SAP Education Forum 2020

1. PUBLIC
Sophie Hartmann, DSAG-Academy I Deutschsprachige SAP® Anwendergruppe e.V. (DSAG)
Donnerstag, 25. Juni 2020
High Performance Teams
Wie Sie Teams zu Höchstleistung befähigen

2. © DSAG e.V. | Seite 2 | April 2020
Personal-Potenzial entdecken und entwickeln
Mit der DSAG-Academy setzt sich die DSAG für die bedarfsorientierte
Qualifizierung Ihrer Fach- und Führungskräfte, mit SAP-Skills UND
Kompetenzen für eine erfolgreiche digitale Transformation, ein. Außerdem
sind wir ihr starker Partner im Kampf um IT-Nachwuchstalente sowie bei
der praxisorientierten (Weiter-)Bildung heranwachsender Generationen.
dsag.de/academy
DSAG-Forum
Das offene Online-Forum für Bildungs- und Talentmanagement informiert über Trends, Themen und Neuigkeiten
aus den Bereichen Aus-und Weiterbildung im DSAG-/SAP-Ökosystem dsag.de/Forum-bildung
ENCOURAGE
Digitale Bildung fördern
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EMPLOY
Talente entdecken & gewinnen
ENABLE
Lernkultur etablieren
EDUCATE
Schlüsselkompetenzen
aufbauen

3. © DSAG e.V. | Seite 3 | April 2020
 Was Teams auszeichnet
 Über High Performance & was sich dahinter verbirgt
 Warum Unternehmen High Performance Teams
brauchen
 Die 5 Dysfunktionen von Teams & wie sie
überwunden werden können
BONUSMATERIAL
 Auf einen Blick: Merkmale von High Performance Teams
 5 Schlüsselkomponenten: Das Geheimnis der
High Performance Teams von Google
Die Agenda des Knowledge Cafés
Die nächsten 30 Minuten

4. © DSAG e.V. | Seite 4 | April 2020
(Inter-)aktives
Miteinander
Geben Sie sich
ein Gesicht
Fragen, kommentieren
und diskutieren Sie
30 Sekunden Redezeit
Auf mute schalten
Teilen Sie Ihre Meinung

5. © DSAG e.V. | Seite 5 | April 2020
Welche Rolle übernehmen
Sie in Ihrem Unternehmen?
Ich bin Teammitglied
Ich leite ein Team
Ich leite mehrere Teams
Ich verantworte die
Weiterentwicklung von Teams

6. © DSAG e.V. | Seite 6 | April 2020
 Mind. zwei Individuen
 Mitglieder interagieren auf geschäftlicher & sozialer
Ebene miteinander  beeinflussen sich gegenseitig
 Teams haben gemeinsame Ziele  für deren Erreichung
alle Teammitglieder gleichermaßen verantwortlich sind
 Teammitglieder haben kompatibles Wissen
& komplementäre Kompetenzen
 Aufgaben der Teammitglieder stehen
in Abhängigkeit zueinander
 Teams sind in einem organisatorischen Kontext eingebettet
 Teams haben eine Entwicklungslebensdauer
Was ein Team auszeichnet
Eine Definition

7. © DSAG e.V. | Seite 7 | April 2020
High Performance
bedeutet …
… über die Standardnorm
hinaus erfolgreich zu sein,
und zwar beständig und
langfristig.
(Brendon Burchard, 2020)

8. © DSAG e.V. | Seite 8 | April 2020
 Märkte & (Kunden-)Bedürfnisse wandeln sich schnell
 Unvorhersehbare, komplexe & dynamische
Rahmenbedingungen  VUCA-Welt
 Neue (intelligente) Technologien entwickeln sich
 Wachsender (internationalerer) Konkurrenzdruck
 Klassische Management Modelle haben ausgedient
 Wettbewerb um die Leistungsträger
 Es reicht nicht aus, nur die beste Technik, die meisten
Finanzmittel & die erfahrensten Manager zu haben. Um
erfolgreich zu sein, muss das Team funktionieren!
für den Unternehmenserfolg
unabdingbar sind
Warum High Performance Teams

9. © DSAG e.V. | Seite 9 | April 2020
Was zeichnet Ihrer
Meinung nach High
Performance
Teams auswww.menti.com
auf dem Smartphone den
Code 40 40 45
eingeben

10. © DSAG e.V. | Seite 10 | April 2020
Antworten
der Teilnehmer

11. © DSAG e.V. | Seite 11 | April 2020
Die 5 Dys-
funktionen
von Teams

12. © DSAG e.V. | Seite 12 | April 2020
„Wenn nur eine Person den anderen Teammitgliedern nicht vertraut
bzw. keine Verletzlichkeit zeigen kann, kann sich ein Team nicht
zum High Performance Team entwickeln.“
-- - 0 + ++

13. © DSAG e.V. | Seite 13 | April 2020
 Fehler & Schwächen werden voreinander verborgen
 Gegenseitige Unterstützung wird nicht erfragt
 Mangel an gemeinsamer Zeit
 Fähigkeiten & Erfahrungen anderer werden nicht erkannt & nicht genutzt
 Eigene Verhaltensweisen werden nach ihrer Wirkung ausgerichtet
High Performance Teams …
1. Fehlendes Vertrauen  fehlende Offenheit
Die 5 Dysfunktionen von Teams
Fehlendes Vertrauen & fehlende Offenheit
Lencioni (2014) S. 151

14. © DSAG e.V. | Seite 14 | April 2020
Vertrauen
aufbauen
Die Rolle der
Führungskraft
Führungskraft muss Vorbild sein
d.h. selbst Verletzlichkeit zeigen
Atmosphäre für Offenheit schaffen
Vertrauensperson sein
Echt & authentisch sein
Persönliche Geschichten teilen
Eigenen Stärken & Schwächen offenlegen,
die zum Erfolg bzw. Misserfolg
des Teams beitragen
360 Feedback – verlangt Teamkollegen klare
Urteile & konstruktive Kritik aneinander ab
Verhaltenstendenzen, Persönlichkeitsstile
und Charaktereigenschaften
der Kollegen kennen

15. © DSAG e.V. | Seite 15 | April 2020
„Die Fähigkeit von Teams, leidenschaftliche & ungefilterte Debatten
darüber zu führen, was zur Zielerreichung nötig ist, ist für den
wirtschaftlichen Unternehmenserfolg mindestens
genau so wichtig, wie ein Verkaufsabschluss.“
-- - 0 + ++

16. © DSAG e.V. | Seite 16 | April 2020
 Leidenschaftliche, ungefilterte & engagierte Debatten fehlen
 Destruktive Streitgespräche
 Langweilige Meetings & Konferenzen
 Konflikten wird aus dem Weg gegangen
 Zwischenmenschliches Risiko-Management wir betrieben
High Performance Teams …
2. Scheu vor Konflikten  künstliche Harmonie
Die 5 Dysfunktionen von Teams
Fehlendes Vertrauen & fehlende Offenheit
Scheu vor Konflikten
Lencioni (2014) S. 151

17. © DSAG e.V. | Seite 17 | April 2020
Konflikte
austragen
Die Rolle der
Führungskraft
Führungskraft muss eine gesunde
Streitkultur fördern und auch selbst
notwendigen Auseinandersetzungen
nicht aus dem Weg gehen
Kein „Babysitting“ bei Konflikten
Mut & Konfliktbereitschaft fördern
Die Rolle des Konflikt-Schürfers vergeben
Im konstruktiven, aber schwierigen
Austausch Spannung ableiten
Analysetools einsetzen, um persönliche
Neigungen im Umgang mit
Konflikten zu verstehen

18. © DSAG e.V. | Seite 18 | April 2020
„Das Bedürfnis nach vollkommener
Einigkeit führt zur Lähmung des Teams.“
-- - 0 + ++

19. © DSAG e.V. | Seite 19 | April 2020
3. Fehlendes Engagement  Zweideutigkeit
Die 5 Dysfunktionen von Teams
Fehlendes Vertrauen & fehlende Offenheit
Scheu vor Konflikten
Fehlendes Engagement
Lencioni (2014) S. 151
 Unklarheiten über die Richtung & die Prioritäten
 Mangelnde Bereitschaft sich für getroffene Entscheidungen zu engagieren
 Konsens lähmt das Team
 Vollständige Absicherung bei jeder Entscheidungen
 Entscheidungen werden immer wieder aufs Neue diskutiert
High Performance Teams …

20. © DSAG e.V. | Seite 20 | April 2020
Engagement
herbeiführen
Die Rolle der
Führungskraft
Führungskraft muss sich mit dem
Gedanken wohl fühlen, dass
getroffene Entscheidungen auch
mal falsch sein können
Fixe Termine für das Fällen von
Entscheidungen definieren und
deren Einhaltung forcieren
Transparente Kommunikation
Am Ende von Meetings explizit die wichtigste
Entscheidung wiederholen
Für schwierige Entscheidungen
Pläne für alle Eventualitäten & das
„Worst-Case-Szenario“ durchspielen
Sich auf die kollektive Intelligenz
der Gruppe verlassen

21. © DSAG e.V. | Seite 21 | April 2020
4. Scheu vor Verantwortung  niedrige Standards
Die 5 Dysfunktionen von Teams
Fehlendes Vertrauen & fehlende Offenheit
Scheu vor Konflikten
Fehlendes Engagement
Scheu vor
Verantwortung
Lencioni (2014) S. 151
 Teammitglieder ziehen sich für schädliches Verhalten nicht zur Rechenschaft
 Negative Gefühle zwischen Kollegen mit unterschiedlichen Leistungsstandards
 Mittelmaß wird gefördert
 Termine & Lieferziele werden nicht eingehalten
 Teamleitung ist die einzige Instanz, die Disziplin sicherstellt
High Performance Teams …

22. © DSAG e.V. | Seite 22 | April 2020
Verantwortung
herstellen
Die Rolle der
Führungskraft
Ziele & Standards bekannt machen
 Der Feind der Verantwortung
ist die Zweideutigkeit
Eine Kultur der Verantwortung
im Team schaffen
Team-Belohnung
statt Lorbeeren für Individuen
Getroffene Übereinkünfte/Entscheidungen
im Team immer wieder sichtbar machen
Regelmäßiger Austausch darüber, wie
sich jedes Teammitglied in Bezug auf die
festgelegten Ziele & Standards schlägt
Die 3 Fragen des
Daily Scrum nutzen

23. © DSAG e.V. | Seite 23 | April 2020
„High Performance Teams brauchen nicht zwingend
„Fachliche Schwergewichte“ im Team, um erfolgreich zu sein.“
-- - 0 + ++

24. © DSAG e.V. | Seite 24 | April 2020
5. Fehlende Ergebnisorientierung  Status & Ego
Die 5 Dysfunktionen von Teams
Fehlendes Vertrauen & fehlende Offenheit
Scheu vor Konflikten
Fehlendes Engagement
Scheu vor
Verantwortung
Fehlende
Ergebnis-
orientierung
Lencioni (2014) S. 151
1
 Individuelle Ziele stehen vor der Erreichung der Gruppenziele
 Das Ego Einzelner steht dem Gruppenziel im Weg
 Stagnation  kein ergebnisorientiertes Arbeiten
 Erreichen keine wichtigen Ziele, sondern „existieren“ nur
 Setzen sich selten gegen die Konkurrenz durch
High Performance Teams …

25. © DSAG e.V. | Seite 25 | April 2020
Aufmerksamkeit auf
Ergebnisse konzentrieren
Die Rolle der
Führungskraft
Wertschätzung der Teamergebnisse
„Servant Leader“ des Teams
sowie selbstlos & objektiv sein
Inspirieren statt dirigieren
Dominanz von Status & Ego abbauen
Boni ergebnisabhängig
auszahlen
Angestrebte Ergebnisse
öffentlich bekannt machen
Gemeinsame Ziele & Maßstäbe
immer wieder ins Gedächtnis rufen &
alle Teammitglieder dahinter vereinen

26. © DSAG e.V. | Seite 26 | April 2020
Worin sehen Sie die größte Heraus-
forderung bei der Entwicklung von
High Performance Teams?
Vertrauen herstellen
Scheu vor Konflikten abbauen
Engagement für die
Zielerreichung herbeiführen
Verantwortungsbewusstsein
schaffen
Ergebnisorientierung
herstellen  Team-Ego-First

27. © DSAG e.V. | Seite 27 | April 2020
Wichtige Merkmale von High Performance Teams
Auf einen Blick

28. © DSAG e.V. | Seite 28 | April 2020
3 Dinge, die Sie heute
über High Performance Teams
gelernt haben, sind …
www.menti.com
auf dem Smartphone
besuchen & den Code
40 40 45 eingeben

29. © DSAG e.V. | Seite 29 | April 2020
5 Schlüssel-
komponenten
erfolgreicher
Teams bei
Google

30. © DSAG e.V. | Seite 30 | April 2020
Psychologische
Sicherheit
Können wir Risiken im
Team eingehen, ohne
dass wir uns unsicher,
verurteilt oder peinlich
berührt fühlen?
Was macht Teams bei Google effektiv?
5 Schlüsselkomponenten der High Performance Teams von Google
Verlässlichkeit
Können wir einander
vertrauen, qualitativ
hochwertige Arbeit
im Rahmen der
Deadlines zu liefern?
Struktur
& Klarheit
Sind die Ziele und
Rollen, sowie die
Wege zur Ziel-
erreichung allen
Teammitgliedern klar?
Bedeutung
der Arbeit
Arbeiten wir an
etwas, dass
uns persönlich
wichtig & für uns
sinnvoll ist?
Auswirkung
der Arbeit
Glauben wir daran,
dass die Arbeit, die wir
tun, bedeutungsvoll
ist & einen realen
Business Impact hat?
Diskussions-Guide für Teameffektivität: https://docs.google.com/document/d/1lgiz6mwZeyWEaJxN_NMI-tI5Qijv2BHh27DPLeSLE40/export?format=pdf

31. © DSAG e.V. | Seite 31 | April 2020
Fazit:
Was es zur Entwicklung
von High Performance
Teams braucht:
Disziplin &
Durchhaltevermögen
Achterbahn
der Gefühle

32. Kontaktinformationen
Sophie Hartmann
Programm Managerin Education
Deutschsprachige SAP ® -Anwendergruppe e.V. (DSAG)
Altrottstraße 34A, 69190 Walldorf
Mobile: 00 49 151 14 28 09 12
E-Mail: sophie.hartmann@dsag.de
LinkedIn: linkedin.com/in/sophie-hartmann-1510/
Vielen Dank.
ONLINE FORUM
Bildungs- und
Talentmanagement
Das offene Online-Forum für
Bildungs- und Talentmanagement
informiert über Trends, Themen und
Neuigkeiten aus den Bereichen
Aus- und Weiterbildung im
DSAG-/SAP-Ökosystem.
www.dsag.de/forum-bildung

33. Burchard, Brendon (2020): High Performance Habits: Die Kunst außergewöhnlich zu werden. München: Finanzbuch Verlag
Burkus, David (2020): What great teams have in common. Link: https://www.youtube.com/watch?v=PljPLTujRb4 (22.06.2020)
Folkman, Joseph (2016): 5 Ways to Build a High Performance Team. Forbes. Link: https://www.forbes.com/sites/joefolkman
/2016/04/13/are-you-on-the-team-from-hell-5-ways-to-create-a-high-performance-team/#7eed55ea7ee2 (22.08.2020)
Google (2016): Guide. Understand team effectiveness. Link: https://rework.withgoogle.com/guides/understanding-team-effectiveness/steps/define-team/ (22.06.2020)
Heidbrink, Marcus & Brenner, Stephanie (2013): Messung von Hochleistungskultur – Konstruktion, Optimierung und Erprobung des HPO-Analyzers. In: Journal of
Business and Media Psychology (2013) 4, Heft 1, 35-45, Link: www.journal-bmp.de (22.06.2020)
Jenewein, Wolfgang & Morhart, Felicitas (2006): Was Manager von Alinghi lernen können. In: Harvard Business Manager 07/2006
Katzenbach, Jon R. & Smith, Douglas K. (2015): The Wisdom of Teams: Creating the High-Performance Organization. Boston: Harvard Business Review Press
Klein, Sebastian & Hughes, Ben (2019): Der Loop-Approach: Wie Du Deine Organisation von innen heraus transformierst. Frankfurt: Campus Verlag
Kozlowski, Steve & Bradford S. Bell (2001): Work Groups and Teams in Organizations. Cornell University ILR School. Teil der Industrial and Organizational Psychology
Commons. Link: https://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cgi/viewcontent.cgi?referer=&httpsredir=1&article=1396&context=articles (22.06.2020)
Lencioni, Patrick (2014): Die 5 Dysfunktionen eines Teams. Weinheim: Wiley-VCH Verlag & Co. KgaA
Schäfer, Fabian & Bogdahn, Nils (o.J.): High Performance Teams: Wie Führungskräfte ihre Teams zu Höchstleistung befähigen. Me&Company.
Link: https://www.me-company.de/magazin/high-performance-teams/ (22.06.2020)
Quellen