oa

1. 5. Tema

2. Introduktion til Mintzberg

3. Rundt om Mintzberg
• Maskiningenør fra Montreal.
• Født 1939.
• Hjemmeside: henrymintzberg.com.
• 1975: Begyndte litteraturstudier om struktur.
• 1979: Samlede studiet i akademisk udgivelse.
• 1980: Skrev artiklen til Management Science.
• 1983: Udgav bogen ”Structure in Fives”.

4. Organisationer som…
Lukkede systemer:
• Organisationens dele søges
optimeret ifht. hinanden,
uafhængigt af omverden
• Interne kriterier
Åbne systemer:
• Organisering afhænger af
omverden
• Contingency-/situations-
bestemte faktorer
• Eksterne forhold
F.eks. Taylor (1916);
Weber (2003);
Roethlisberger & Dickson (1939).
Sensemaking-teori
Nogle af kulturperspektiverne
Aktørnetværks-teori

5. Mintzbergs syntese
Lukkede systemer:
• Organisationens dele søges
optimeret ifht. hinanden,
uafhængigt af omverden
• Interne kriterier
Åbne systemer:
• Organisering afhænger af
omverden
• Contingency-/situations-
bestemte faktorer
• Eksterne forhold
Konfigurationer:
• 5 typer af interne
konfigurationer er stabile.
• Passer til særlige typer
eksterne forhold.

6. Definition af organisationsstruktur
“Organizational structuring, of course, focusses on the division of labour of an
organizational mission into a number of distinct tasks, and then the coordination
of all these tasks to accomplish that mission in a unified way” (Mintzberg 1980, s.
324).

7. Grundlæggende spænding i strukturen
ifølge Mintzberg
Gevinsterne ved
specialisering
Omkostningerne ved
koordination

8. Mintzbergs analytiske grundsten
• 5 dele af organisationen
• 5 koordineringsmekanismer
• Situationsfaktorer
• 5 typer organisationsstruktur
• Designparametre (strukturelementer)

9. 5 dele af organisationen

10. 5 dele af organisationen
Blå: stab
Grøn: linje

11. Teknostruktur:
Tilrettelægger/ analyserer
arbejdsprocesserne i den operative
kerne:
• Formulerer bl.a. retningslinjer for
arbejdsprocesserne i den operative
kerne.
• Laver bl.a. analyser som basis for
formuleringen af retningslinjer.
Støttestruktur:
Støtter:
• Udfører opgaver som støtter
produktionen i operativ kerne,
uden at være en del af den.
Teknostruktur >< Støttestruktur

12. Koordineringsmekanismer

13. 5 koordineringsmekanismer
Direkte tilsyn: Chefen fortæller løbende medarbejderne, hvad de skal gøre.
Gensidig tilpasning: Medarbejderne afpasser løbende deres adfærd efter
hinanden.
Standardisering:
• af arbejdsopgaver: regler, skriftlige rutiner og procedurer.
• af resultater: mål, evalueringskriterier etc.
• af færdigheder: træning, ofte forud for ansættelsen

14. 5 koordineringsmekanismer
5 koordineringsmekanismer
Direkte overvågning Gensidig tilpasning3 typer standardisering
Standardisering af
færdigheder
Standardisering af
arbejdsprocesser
Standardisering af
resultat
Mintzberg 1980

15. Situationsfaktorer

16. Situationsfaktorer
• Alder
• Størrelse
• Teknisk system
• Omgivelser
– Stabile/dynamiske?
– Simple/komplekse?
• Magt; ekstern kontrol.

17. 5 typer organisationsstrukturer

18. 5 koordineringsmekanismer, 5 strukturer
og 5 eksempler
5 koordineringsmekanismer
Direkte overvågning
Simpel struktur
Lille nystartet
virksomhed
Gensidig tilpasning
Adhocrati
Projektgrupper
3 typer standardisering
Standardisering af
færdigheder
Professionelt bureaukrati
Hospital/uddannelses-
institution
Standardisering af
arbejdsprocesser
Maskinbureaukrati
Masseproduktion
Standardisering af
resultat
Divisionaliseret
Konglomerat (forskellige
markeder)
(Mintzberg 1980)

19. Idealtyper
• Strukturerne genfindes ikke i ren form i virkeligheden.
• Typerne af strukturer er sproglige redskaber til at lave analyser med.
• Mintzberg siger altså ikke, at det er et ideal, at organisationens struktur er
identisk med en af modellerne.

20. Den simple struktur
Magtfuld del af organisationen:
• Strategisk apeks
Koordinerings mekanisme:
• Direkte overvågning
Centraliseret
Situationsfaktorer:
• Lille, ung
• Entrepreneurvirksomhed/ start-up
• Dynamisk omverden eller krise

21. Simpel struktur:
Lille nyt designfirma
• Direkte overvågning
• Strategisk apeks
• Centraliseret
Chef/ejer/designer
Syerske Syerske Marketing
/ økonomi
Passer til: Lille, ny. Kan håndtere omskiftelige omgivelser og kriser.

22. Maskinbureaukratiet
Magtfuld del af organisationen:
• Teknostruktur (og strategisk apeks)
Koordinerings mekanisme:
• Standardiserede arbejdsgange
Begrænset horisontal decentralisering
Situationsfaktorer:
• Stor, gammel
• Masseproduktion
• Stabil omverden

23. Maskinbureaukrati:
McDonalds
• Standardiserede
arbejdsprocesser
• Teknostruktur
• Begrænset horisontal
decentralisering
Passer til: Stor, gammel organisation. Masseproduktion. Stabil omverden.

24. Det professionelle bureaukrati
Magtfuld del af organisationen:
• Professionelle operators
Koordinerings mekanisme:
• Standardisering af færdigheder
Decentraliseret
Specialiseret, men ikke formaliseret
Situationsfaktorer:
• Alder og str. varierer
• Kompleks, men stabil omverden

25. Det professionelle bureaukrati:
Et hospital
• Standardiserede færdigheder
• Operativkernen
• Vertikal og horisontal
decentralisering
Passer til: Alder og størrelse kan variere, kompleks men stabil omverden.

26. Den divisionaliserede form
Magtfuld del af organisationen:
• Mellemlederne
Koordinerings mekanisme:
• Standardisering af resultat
Begrænset vertikal decentralisering
Formaliseret inden for divisionerne
Situationsfaktorer:
• Meget stor, gammel
• Simpel og stabil omverden
• Diversificerede markeder

27. Den divisionaliserede form
Thomson Reuters
• Standardiseret resultat
• Mellemlederne
• Begrænset vertikal decentralisering
Thomson Reuters
Financial
& Risk
Legal Thomson
Scientific
Tax &
Accounting
Passer til: Meget stor og gammel. Diversificerede markeder.

28. Adhocrati
Magtfuld del af organisationen:
• Operativt adhocrati: Eksperterne i operativ kerne
• Administrativt adhocrati: Støttefunktionen
Koordinerings mekanisme:
• Gensidig tilpasning
Selektiv decentralisering:
• Små fleksible projektenheder
Organisk, ikke formaliseret
Situationsfaktorer:
• Ung, variende størrelse
• Kompleks dynamisk omverden
• Teknisk kompliceret produktion

29. Adhocrati
Attractor
• Gensidig tilpasning
• Selektiv decentralisering
Passer til: kompleks og dynamisk omverden. Teknisk kompliceret produktion.
2 mellemledere
Ca. 50 konsulenter

30. Overblik over de 5 typer organisationsstruktur
Struktur Primær
koordinerings-
mekanisme
Dominerende del
af organisationen
Type
decentralisering
Simpel struktur Direkte
overvågning
Strategisk apeks Vertikal og
horisontal
centralisering
Maskinbureaukrati Standardisering af
arbejdsprocesser
Teknostruktur Begrænset
horisontal
decentralisering
Professionelt
bureaukrati
Standardisering af
færdigheder
Operative kerne Vertikal og
horisontal
decentralisering
Divisionaliseret
form
Standardisering af
resultat
Mellemledere Begrænset vertikal
decentralisering
Adocrati Gensidig tilpasning -* Selektiv
decentralisering
*) I administrative adhocratier er støttefunktionen central, i operative adhocratier er
den operative kerne central.

31. Mintzberg om konfigurationerne af
struktur
”It is clear that each configuration is a simplification, understating the true
complexity of all but the simplest organizational structures. In that sense, every
sentence in our description of the configurations has been an overstatement
(including this one!)” (Mintzberg 1980, s. 338).

32. En 6. organisationsdel?
• Produktionskernen
• Strategisk apeks
• Mellemlederstruktur
• Teknostruktur
• Støttefunktion
• Ideologi?

33. The missionary configuration
• Dominerende del af
organisationen: ideologi
• Koordinering af aktiviteter
igennem standardisering af
normer
• F.eks. en religiøs bevægelse

34. En 6. koordineringsmekanisme? En 7.?
• Gensidig tilpasning
• Direkte supervision
• Standardisering
– af arbejdet
– af output
– af færdigheder
– af normer?
• Koordinerende artefakter (Schmidt & Wagner 2003)

35. Koordinerende artefakter
En genstand (et artefakt)
bidrager til at koordinere
medlemmernes aktiviteter.
Schmidt & Wagner (2003)

36. Designparametre

37. • Job specialization (antal opgaver og kontrol over opgaverne)
• Behaviour formalization (bureaukratisk >< organisk)
• Training & indoctrination
• Unit Grouping (Hvad er org. opdelt efter, f.eks. market / function)
• Unit Size (span of control)
• Planning and Control Systems (production >< performance control)
• Liaison Devises (hvor formaliseret er kontakten mellem enheder)
• Decentralization:
– Vertical (fra topledelsen ned til mellemledere).
– Horisontal (fra ledelse og ud til andre medarbejdere).
– Selective (forskellige beslutninger delegeret til forskellige steder).
– Parallel (flere beslutninger delegeret til ét sted).
Designparametre

38. Mintzbergs pointer
• Forbedre organisationsdesignet via strategiske ledelsestiltag.
• Strukturen løser nogle problemer og skaber samtidigt andre, som ledelsen
løbende må håndtere.
• Kig efter dårlige fit indbyrdes mellem organisation og situationsfaktorer og
designparametre.
• Følg ikke nødvendigvis haute structure.

39. Refleksioner over 2 hypoteser:
Mintzberg (1980) og Knudsen & Vikkelsø (2014)

40. Hypotese 1:
Situationsbestemt teori (contingency)
• Ikke ét organisationsdesign som er optimalt for alle organisationer. Det
optimale afhænger af situationen, dvs. organisationens omgivelser og
teknologi.
• Visse organisationsstrukturer er mere levedygtige i bestemte situationer.
• Situation => organisationsdesign.

41. Hypotese 2:
Konfigurationsteori
• Særlige kombinationer af organisationens interne dele (konfiguration) passer
sammen.
• Visse konfigurationer er mere stabile end andre.
• Konfiguration => organisationsdesign.

42. Organisationsstruktur bør være formet
af både situation og konfiguration
Situation:
• Visse organisationsstrukturer er mere
levedygtige i bestemte situationer.
Konfiguration:
• Visse konfigurationer er mere stabile end
andre.
• Udvikler organisationsstrukturen sig
evolutionært eller i kvantespring?
Knudsen & Vikkelsø (2014); Mintzberg (1980)

43. Både situation og konfiguration
Situation:
• Visse organisationsstrukturer er mere levedygtige i bestemte situationer.
Konfiguration:
• Visse konfigurationer af designparametre er mere stabile end andre.
Designparametre Situationsfaktorer