Jak rozwijać zespoły czyli szukaj talentów i je rozwijaj.

1. Czy naprawdę warto rozwijać zespoły?
A jeśli TAK, to JAK?

2. Definicja przepływu
„Koncentracja, która staje się tak intensywna, że prowadzi do uczucia
ekstazy, daje pełne zrozumienie, wiesz dokładnie co chcesz robić
między jedną chwilą, a drugą, natychmiast otrzymujesz informacje
zwrotne. Wiesz, że to co masz zrobić jest możliwe, nawet jeśli jest
trudne. Znika poczucie czasu, zapominasz o sobie, czujesz się częścią
czegoś większego, kiedy powyższe warunki zaistnieją na raz, to co
robisz staje się celem samym w sobie”
Za: Mihaly Csikszentmihalyi, Przepływ ( Flow)

3. Składniki mojej indywidualnej
satysfakcji
1.
2.
Robię zadanie, które mam szanse ukończyć.
Moje kompetencje nie są ani za niskie (więc nie stresuję się)
3.
4.
5.
6.
Moje kompetencje nie są za wysokie (więc się nie nudzę)
Mam jasny cel i zadania do wykonania
Otrzymuję informację zwrotna
Jestem bardzo zaangażowana w to co robię (więc na ten czas mogę
wyeliminować problemy życia codziennego)
Mam poczucie kontrolowania własnych działań
7.
Za: Mihaly Csikszentmihalyi, Przepływ ( Flow)

4. Praca w zespole w kontekście
indywidualnej satysfakcji
Moje „flow” zależy od innych, bo pracuję w zespole:
• Moje kompetencje nie zawsze są wystarczające żeby zrealizować
samemu zadania od początku do końca
• Nie zawsze otrzymuję informacje zwrotną odnośnie wykonania
przeze mnie zadania
• Brakuje mi skupienia świadomości
• Brakuje mi zaangażowania

5. Dlaczego potencjalnie dobry zespół
„źle” pracuje
•
•
•
•
•
Brak zaufania
Obawianie się konfliktu
Nieangażowanie się
Unikanie odpowiedzialności
Brak nastawienia na rezultaty
Za: Patrick Lencioni, Five Disfunctions of a Team

6. Moja efektywność w zespole
Co na nią wpływa m.in.:
1. Sposób zarządzania zespołem
2. Kompetencje
3. Zaangażowanie
4. Komunikacja wewnątrz zespołu
5. Relacja z przełożonymi
6. Relacje ze współpracownikami

7. Moje zadowolenie z pracy i
moja efektywność kształtuje
pracę mojego zespołu.
Mój zespół kształtuje moją
efektywność i moje
zadowolenie z pracy.

8. Każdy zespół ma szefa
Realizacja
celów i zadań
Potrzeby
jednostki
Potrzeby
zespołu

9. Nowe wyzwania dla menedżera
zespołu
• Mieć elastyczny i innowacyjny zespół
• Zarządzać zespołami wirtualnymi

10. Jak rozwijać zespoły?
Menedżer
Członek
zespołu
Zespół

11. CASE STUDY
PRO-teamwork™

12. Organizacja
•
•
•
•
•
Firma z branży produkcyjnohandlowej, B2B
Jednostka międzynarodowa,
część dużego koncernu
Dział sprzedaży czyli dział
strategiczny- 8 pracowników
Staż pracy od 5 do 10 lat.
Pracownicy doświadczeni,
eksperci w branży

13. Powody podjęcia działań z zespołem
Przyczyny na poziomie szefa:
Nowe wyzwania biznesowe, które wiążą się
z potrzebą:
• Zbudowania postawy handlowców
•
skoncentrowanej zarówno na potrzeby
Klientów jak i uwzględniającą bieżące
potrzeby biznesowe przedsiębiorstwa
zwiększenia aktywności pracowników i
skuteczności na rynku, poszukiwanie
nowych rynków zbytów
Dodatkowo: zatrudnienia nowego
pracownika do zespołu

14. Przyczyny:
powody podjęcia działań z zespołem
Przyczyny na poziomie
zespołu:
• Zmiana szefa zespołu:
▫ Poprzedni szef to mężczyzna
▫ Nowy szef: kobieta, z
wewnątrz Firmy, z innego
działu
▫ Zespól składający się w
przeważającej liczbie z
mężczyzn
• Potrzeba wzajemnego poznania
się i uformowanie zespołu

15. Audyt
▪ Rozmowy indywidualne z
pracownikami
▪ Raport podsumowujący:
▫ Oczekiwania członków zespołu
wobec zespołu i przełożonego
▫ Oczekiwania przełożonego
wobec zespołu
▪ Udostępnienie raportu
wszystkim członkom
zespołu

16. Wnioski i rekomendacje
Wnioski:
▪
Istnieje trudność określenia wspólnego kierunku działań, zrozumiałego
▪
dla całego zespołu
Przyzwyczajenie i utarte schematy postępowania utrudniały pracę z
nowymi, niestandardowymi zadaniami
Rekomendacje:
2.
3.
Potrzeba poprawienie efektywności komunikacji w zespole ( np. jasne
kryteria przydzielania klientów)
Potrzeba poprawienia współpraca z innymi działami
Cele zespołowe czy cele indywidualne?
4.
Określenie jakimi zasadami zespół chce się kierować
1.

17. Etapy projektu
1. Audyt
2. PRO-teamwork™
▪ Badanie 360 TDA (Team
Development Analysis™)
▪ Warsztaty TDA
▪ Spotkania Indywidualne z
Menedżerem zespołu

18. PRO-teamwork™ oparty jest
o narzędzie diagnostyczne TDA™
Narzędzie Team Development Analysis™ opracowane przez Tornak
Groep® służy do zdiagnozowania obecnej sytuacji zespołu oraz
zaplanowania i realizacji działań prowadzących do zwiększenia
efektywności zarówno zespołu jak i jego poszczególnych członków.

19. Korzyści z PRO-teamwork™
•
•
•
Dzięki PRO-teamwork™ każdy członek zespołu dowiaduje się jak jest oceniany przez
pozostałych członków zespołu w obrębie kluczowych dla zespołu kompetencji
Obraz ten może porównać ze swoją samooceną
Jest to punkt odniesienia do zaplanowania Indywidualnego Planu rozwoju
Ocena
współpracowników
Indywidualny Plan
Rozwoju
Samoocena
•
•
•
Dzięki PRO-teamwork™ zespół otrzymuje zespołową samoocenę kluczowych kompetencji
Obraz ten jest porównywany ze stanem oczekiwanym w przyszłości
Jest to punkt odniesienia do zaplanowanie Planu Rozwoju Zespołu
Plan Rozwoju
Zespołu
Ocena zespołu
Oczekiwanie w
stosunku do
przyszłości

20. Kwestionariusz samooceny
(44 pytania)
3. Jestem kimś, kto
Pierwszy wybór
Drugi wybór
a. potrafi dostosować się do swoich współpracowników
5
4
3
2
b. wykazuje empatię
5
4
3
2
c. jest lojalny wobec współpracowników
5
4
3
2
5. Jedną z moich zalet jest to, że
a. potrafię skierować innych w pożądanym kierunku
b. jestem otwarty na sugestie innych
c. poszukuję możliwości współpracy z moimi kolegami
8. Moja siła tkwi w
Pierwszy wybór
Drugi wybór
5
4
3
2
5
4
3
2
5
4
3
2
Pierwszy wybór
Drugi wybór
a. łatwości znajdowania alternatywnych sposobów realizacji zadań
5
4
3
2
b. pełnej świadomości konsekwencji moich czynów
5
4
3
2
c. likwidowaniu źródeł problemów
5
4
3
2

21. Kwestionariusz obserwatora
(22 pytania)
3. Silną stroną mojego kolegi jest fakt, że on/ona
Pierwszy wybór
Drugi wybór
5
4
3
2
b. jest świadomy/a jakie są standardy jakości
5
4
3
2
c. sprawdza czy praca jest wykonana we właściwy sposób
5
4
3
2
a. jest zorientowany/a na wyniki
8. Postrzegam mojego kolegę jako kogoś, kto
Pierwszy wybór
Drugi wybór
a. pokazuje solidarność z członkami zespołu
5
4
3
2
b. od początku wie co zamierza zrobić
5
4
3
2
5
4
3
2
c. pracuje systematycznie zgodnie z zasadami
13. Charakterystyczne dla mojego kolegi jest to, że
a. pracuje samodzielnie nad swoimi zadaniami
b. jest empatyczny w stosunku do innych
c. konsultuje z kolegami jakie obowiązki powinny być wykonane
Pierwszy wybór
Drugi wybór
5
4
3
2
5
4
3
2
5
4
3
2

22. Kwestionariusz oceny zespołu
teraz i w przyszłości (37 pytań)
Jako zespół przywiązujemy dużą wagę
do …
Pierwszy
wybór
5
4
Drugi
wybór
3
2
5
4
3
2
5
4
3
2
a. koncentrowania się na osiąganiu rezultatów
b. szybkiego reagowania na niespodziewane sytuacje
c. popierania argumentami naszych wyborów
Odnosimy sukcesy, ponieważ
potrafimy…
Pierwszy
wybór
5
4
Drugi
wybór
3
2
Moglibyśmy być bardziej efektywni
gdybyśmy przywiązywali większa wagę
do …
Pierwszy
wybór
5
4
Drugi
wybór
3
2
5
4
3
2
5
4
3
2
Moglibyśmy odnosić większe sukcesy,
gdybyśmy potrafili lepiej…
a. ustalać źródło problemów
Pierwszy
wybór
5
4
Drugi
wybór
3
2
5
4
3
2
b. wybierać jakość a nie ilość
5
4
3
2
5
4
3
2
c. cechować się kreatywnością
5
4
3
2

23. Obszary analizy w TDA
Planowanie
Ustalanie celów
Realizacja
Postęp
Chęć działania
Kontrolowanie
Orientacja na jakość
Ocena
Orientacja na rezultaty
Wdrażanie
Wymiar
interpersonalny
Synergia
Innowacyjność
Wyciąganie wniosków z przeszłości
Strukturyzacja pracy
Przewidywanie
Wymiar osobisty
Podejmowanie inicjatywy
Informowanie
Współdziałanie
Udzielanie informacji zwrotnej
Elastyczność
Przyjmowanie informacji
Pobudzanie do działania
Wrażliwość na sygnały
Samodzielność
Zdolność przekonywania
Zaangażowanie

24. Dlaczego warsztaty?
•
Wspólna analiza wyników badań,
wyjaśnienie wątpliwości,
zrozumienie
•
Przeprowadzenie, przez trudne
•
dla zespołu, momenty związane z
wynikami badania
Przekierowanie zespołu z analizy
wyników na konstruktywne
działanie

25. Przebieg warsztatów TDA
Część 1: zespół
• Dlaczego zaczynamy od zespołu? Budujemy świadomość, że ważny jest
zespół
• Koncentrujemy się na określeniu kierunku
rozwoju całego zespołu – wybór 5
kluczowych kompetencji
• Przygotowanie do realizacji Planu
Rozwoju Zespołu (poprzez jakie działania
rozwiniemy daną kompetencję)
• Przygotowanie do przyjęcia
indywidualnych wyników badań

26. Raport dla zespołu
• SLAJD

27. Przebieg warsztatów TDA
Część 2: wyniki indywidualne
• Wsparcie w przyjmowaniu oceny
• Pomoc we właściwym zinterpretowaniu wyników
badania
• Emocje
• Wsparcie przy wyznaczaniu Indywidualnych
Planów Rozwoju w odniesieniu do Planu Rozwoju
Zespołu – wyznaczenie 3 kompetencji do rozwoju
• Przygotowanie do realizacji Indywidualnego Planu
Rozwoju przy wsparciu pozostałych członków
zespołów (poprzez jakie działania rozwinę daną
kompetencję)

28. TDA runda opinii
1. Pierwsza otwarta dyskusja / wymowa myśli na temat działania
zespołu
2. Dobrze, że o tym mówimy. Chciałabym, aby ten warsztat pozwolił
nam lepiej pracować / funkcjonować w zespole
3. Początek procesu „wentylowania” frustracji i uświadomienia ducha
zespołu i indywidualnej roli / przyczynku
4. Uporządkowanie pracy ZESPOŁU
5. Poczułem ulgę, że jest szansa żeby coś zmienić!
6. Jesteśmy zgranym zespołem, ale trzeba popracować nad
przystosowaniem się do zmieniającego się otoczenia, motywować
się do działania, wspierać i szanować pracę i czas innych.
7. Muszę częściej stawiać siebie w pozycji innych członków zespołu
(szanować uczucia innych)
8. Wykonany dobry krok; obawa / nadzieja o kontynuację

29. Warsztat Follow-up
• Wspólne podsumowanie z zespołem dotychczasowych dokonań:
▪ Jakie zrobiliśmy postępy?
▪ Co się zmieniło?
• Wypracowanie zasad funkcjonowania zespołu

30. Nasze zasady:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Jesteśmy odpowiedzialni za nasze zobowiązania i działania poprzez
ustalanie celów indywidualnych i kontrolowanie ich wykonania
Planujemy działania dla realizacji celów kierując się efektywnością m.in.
wszystkie spotkania mają cel i dają efekt
Zmiany traktujemy jako szansę rozwoju
Udzielamy konstruktywnego feedbacku – nie oceniamy ludzi, analizujemy
sytuacje, wyciągamy wnioski, podejmujemy działania
Szanujemy pomysły i opinie innych
Jesteśmy lojalni w zespole
Wspieramy się, jesteśmy wrażliwi na potrzeby innych

31. Wsparcie dla menedżera zespołu
Równolegle podczas trwania projektu
odbywały się spotkania indywidualne z
menedżerem zespołu w celu:
•
Wspierania jego działań
konsekwentnego wdrażania
wypracowanych przez zespól
rozwiązań
•
Ukierunkowania działań menedżera
przy pracy z indywidualnymi
członkami zespołu

32. Zespół dziś
•
Uformowany, współpracujący, przestrzegający wspólnie
wypracowanych zasad
•
•
•
Członkowie zespołu maja bardzo wysoki poziom samoświadomości
Gotowość na dawanie i umiejętność przyjmowania feedbacku
Członkowie zespołu stał się ambasadorami Klienta wewnętrznego i
zewnętrznego
Zespół ma bardzo dobrą opinie wewnątrz organizacji - wysoka kultura
zespołu, zgrany, przestrzegający standardów i zasad, umiejący
pracować w sytuacji konfliktowej
•

33. Zmiany…
Zmiana struktury organizacyjnej zespołu:
• 2 członków zespołu ma zostać przełożonymi pozostałych

34. Co udało się zrealizować?
•
Oczekiwania zostały wyraźnie i konkretnie komunikowane
•
Kompetencje uczestników programu zostały zmierzone
•
Odpowiedzialność za efektywność pracy zespołu została przeniesiona na
każdego uczestnika z osobna
•
Informacja zwrotna była kompletna, wiarygodna i czytelna
•
Indywidualne Plany Rozwoju zostały samodzielnie zdefiniowane przez
uczestników programu w oparciu o oczekiwania innych członków zespołu,
•
Plan Rozwoju Zespołu to mapa drogowa pozwalająca przejść całemu
zespołowi z obecnego zdiagnozowanego poziomu na poziom efektywności
przez nich oczekiwany

35. Co udało się zrealizować?
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Sposób zarządzania zespołem
Kompetencje
Zaangażowanie
Komunikacja wewnątrz zespołu
Relacja z przełożonymi
Relacje ze współpracownikami

36. Dziękuję za uwagę