1. № 1
СПЕЦВЫПУСК
ИЮНЬ 2014
Экспертное мнение
К инновациям через управление
знаниями и co-creation
«Co-creation — это способ создать
конкурентоспособный продукт
в условиях непрерывных изменений»
Рон Янг, Knowledge
Associates Cambridge
Вадим Ширяев, СОМАР
«ОТЛИЧАТЬСЯ ОТ ДРУГИХ
ХОТЯ БЫ В УМАХ ВАШИХ
КЛИЕНТОВ» ДЖЕК ТРАУТ
основоположник
позиционирования
Ресурсы, на которых можно построить
успешный конкурентоспособный бизнес
Александр Удовиченко
Интервью
УТП: что ваша компания может
предложить рынку?
Вадим Ширяев
Позиционирование
на пальцах
Евгений Кадушин
Практикум от эксперта
Master of marketing
Harat's Pub – продажа
гостеприимства «под ключ»
Кейсы
«Для инноваций нужен серьезный
багаж знаний, сработанная команда,
внутренняя процедура создания продукта»
Илья Плюснин, «Хот Лава»
История успеха
Практикум от эксперта

2. № 1 • июнь 2014
Спецвыпуск
Как сказал Джек Траут, конкуренция давно уже не похожа на чаепитие. Она
убийственна! Понятно одно: в битве за место под солнцем выиграет тот, кто создает
прогрессивные инновационные продукты, выгодно себя позиционирует и доносит
потребителю свои отличия и выгоды через коммуникации. Но, вместо того, чтобы
искать инновационные решения для продуктов, пути дифференциации, большин-
ство бизнесов оперируют скидками! Сегодня такая игра без сокращения издержек
на низкомаржинальных товарах равна смерти! В скидочной гонке можно растратить
свой потенциал и остаться в глазах потребителя никем.
Насущные вопросы для каждой современной компании – как научиться мыслить
нестандартно и создавать такие продукты, которые будут взрывать рынок, как дифференцироваться от конку-
рентов в сознании потребителя. В спецвыпуске дайджеста – подборка лучших материалов по этим темам.
С уважением, Алена Могилевец, главный редактор
Мировые инноваторы гоняются за
искусственным интеллектом, телефоны
будут прозрачными, а поезда — летать
Новостной тиккер
прогнозируют
Юань станет мировой резервной валютой
В обзоре крупнейшего финансового конгломерата в мире,
банка HSBC, говорится, что уже в следующем году юань войдет в
тройку самых активных торговых валют мира. А в течение двух-
трех лет он станет полностью конвертируемой валютой. При этом
в 2015 году более половины внешнеторгового оборота Китая с
развивающимися странами будет обслуживаться в юанях, а через
пять лет в китайской валюте будет производиться более 30% рас-
четов общего внешнеторгового оборота Поднебесной.
Юань уже практически стал мировой торговой валютой. По
данным финансовой группы SWIFT, юань вошел в десятку самых
торгуемых валют, причем в этом рейтинге он обогнал евро и стал второй после доллара наиболее используе-
мой валютой. Также, по итогам февраля 2014 года, юань занимает 7-е место в рейтинге валют, наиболее часто
используемых для расчетов. Причем по этому параметру ему удалось обогнать швейцарский франк.
интеллектуализируются
К 2020 году к интернету будут подключаться около 50 миллиардов всевозможных устройств
Среди них будут и нательные сенсоры, и бытовая техника, и автомобили, и городская инфраструктура,
– прогнозирует Cisco. Интернет сделает все окружающие нас предметы интеллектуальными. По мнению фу-
турологов, это позволит улучшить жизнь каждого жителя планеты, излечить болезни, улучшит климат и даст
нам больше времени для себя самих. В реальности же мы будем наблюдать ожесточенную конкуренцию за
доминирование на новых платформах между Apple и Google, Microsoft и Samsung. А может быть, появятся и
новые гиганты.

3. № 1 • июнь 2014
Спецвыпуск
инвестируют
Цукерберг, Маск и Кутчер вкладываются в искусственный интеллект
Три известных инноватора, ос-
нователь Facebook Марк Цукерберг,
совладелец Tesla Motors и SpaceX
Элон Маск, а также популярный
актер и венчурный инвестор
Эштон Кутчер, вложили $40 млн в
компанию Vicarious. Этот стартап
изучает структуру коры головного
мозга и пытается воссоздать ее в
компьютерном коде.
Результатом работы, говорит
один из основателей и директор Vicarious Скотт Феникс, станет компьютер, который
будет воспринимать мир и «мыслить как человек, только ему не надо будет спать
и есть». На сегодняшний день компания уже разработала систему интеллектуаль-
ного распознавания изображений, основанную именно на физических принципах
работы мозга. Эта программа, например, легко взламывает «капчу».
патентуют
Apple запатентовала приложение, делающее смартфон прозрачным
Новое приложение
поможет владельцам
смартфона замечать
препятствия по время
ходьбы, если они на-
бирают смс. Саму тех-
нологию разработчики
называют Transparent
Texting.
Идея Apple заклю-
чается в том, что при
запуске приложения
для набора SMS или
мессенджера, активируется задняя камера мобильного устройства. Проецируемое
с нее изображение появляется на дисплее и в реальном времени используется
в качестве фона программы, за счет чего достигается своего рода эффект про-
зрачности. В результате пользователь, ведя переписку во время ходьбы, сможет
видеть препятствия под ногами и ориентироваться в пространстве. Это повышает
безопасность работы с гаджетами и ускоряет скорость набора текста. Предполага-
ется, что эту функцию можно будет включать и выключать при помощи отдельной
кнопки в меню приложения.
на 80%
ожидают повышения
зарплаты молодые специ-
алисты уже через год
работы в компании, и это
должно сопровождаться
соответствующим
карьерным ростом.
$400 млн
стоила Google покупка
компании Deep Mind, раз-
рабатывающей искус-
ственный интеллект.
37%
россиян никогда не поль-
зовались интернетом.
В опросе участвовали
полторы тысячи жителей
100 городских и сельских
населенных пунктов Рос-
сии старше 18 лет (опрос
Фонда общественного
мнения).
40 млн
пользователей собрал за
восемь месяцев работы
мессенджер Telegram,
разработанный командой
Павла Дурова.
цифры

4. № 1 • июнь 2014
Спецвыпуск
Рон Янг
(Ron Young)
мировой эксперт в
сфере сотрудниче-
ства и инноваций,
«первопроходец» в
области Knowledge
Management, осно-
ватель Knowledge
Associates Cambridge
Ltd. (Великобритания,
Кембридж)
К инновациям через управление
знаниями и co-creation
Экспертное мнение
Многие путают иннова-
ции и улучшения. Инновация
отличается от улучшения
тем, что инновация
относится к понятию делать
что-то по-другому (от лат.
innovare – «изменить»), а не
делать то же самое лучше.
Сегодня очень сложно
выжить на рынке без
инноваций. Но не все
инновации приводят бизнес
к выдающимся результатам.
Тем не менее, именно от
инноваций зависит конку-
рентоспособность компании.
Какую роль в этом играет
управление знаниями и
co-creation?
Эффективное управление знаниями и
co-creation приводят к РЕЗУЛЬТАТИВНЫМ
инновациям.
Такие современные лидеры рынка, как Apple,
Google, Microsoft, McKinsey стали управлять
потоками знаний больше 20 лет назад! О
результате вы знаете сами. Не все они имели
высокий старт. Управлять знаниями – это
значит накапливать их и превращать в
интеллектуальный капитал. Это основа для
инновационной деятельности.
Знания — везде. Это могут быть знания
других организаций, смежных отраслей, скрытые
знания ваших сотрудников и др. Важно научиться
управлять ими и эффективно использовать для
достижения целей компании. Нет никакого смысла
управлять знаниями ради управления знаниями!
Задумывались ли вы когда-либо над
созданием продукта или услуги совместно со
своим партнером, клиентом, поставщиком?
Этот подход к созданию продукта называют
co-creation. Это наивысший уровень использо-
вания Knowledge Management в компании, когда
новые инновационные решения создаются на
межорганизационном уровне — в сотрудничестве
с партнерами, поставщиками, клиентами — а не
внутри команды или организации. Таким образом,
в процессе создания инноваций задействованы
разные знания заинтересованных в продукте
людей из внешней среды компании. Работая над
продуктом,
вы с
разными
участни-
ками рынка
создаете
его цен-
ность. И это
позволяет
создавать
действи-
тельно
нужные
рынку
конкурентоспособные товары и услуги.
Co-creation на этом уровне — как сейсмический
сдвиг — глобально влияет на «образ мышления»
компании. Это мощная стратегия ближайшего
десятилетия, которая изменит правила игры на
рынке.
Как к этому прийти, спросите вы? Управ-
ление знаниями нужно внедрять поэтапно, на
разных уровнях: индивидуальном, командном,
организационном и межорганизационном.
Достичь поставленных целей и эффективности
нужно на каждом из уровней. Миновав один из
них, можно потерять в результатах на следу-
ющем. Распространенная ошибка – компании
игнорируют внедрение Knowledge Management на
индивидуальном уровне.
Управлять знаниями – это значит накапливать их и превращать в
интеллектуальный капитал. Это основа для co-creation — инновационной
деятельности наивысшего уровня.

5. № 1 • июнь 2014
Спецвыпуск
Вадим, как вы
оцениваете сегод-
няшнюю ситуацию
в бизнесе?
В о - п е р в ы х ,
изменила форму
конкуренция. На
российском рынке она стала намного жестче. Се-
годня это удар в нос! Многие только сейчас стали
понимать значение слова «конкуренция» — осоз-
навать, что ты можешь потерять свой бизнес за
один день. Не успел ты придумать новый товар, а
конкурент уже выставляет его на полку! Знакомо?
И все это происходит молниеносно!
Так вот, конкуренция — это когда ты осоз-
наешь, что для того, чтобы выжить, твой бизнес
должен быть постоянно в тонусе. Сегодня бой идет
по всем фронтам, а линии фронта нет! Границы
между рынками смываются — конкуренция
везде! Либо ты должен сметать всё на своем пути
за счет ресурсов, либо должен атаковать точечно.
Сегодня нужно уметь работать на всех рын-
ках, а также отражать внезапные атаки. Ваши
конкуренты — это не только конкуренты из вашей
отрасли, опасность может прийти откуда угодно.
Ну, предположим, вы создаете ресторанную сеть в
Томске, а завтра ребята, которые владеют нефте-
вышкой, тоже могут открыть ресторанную сеть! А
ты их и не ждал! Нужно быть готовым к этому.
Силы Портера «перемешались». Сегод-
няшний день ставит нам вопросы, за кого надо
сильнее бороться: за покупателя или поставщика,
за сотрудника или подрядчика, за внимание адми-
нистрации или блогера с непонятным ником?
Перемены везде и во всем, и постоянно.
Как же выжить бизнесу в эпоху перемен?
Можно ли к ним подготовиться?
Чем больше перемен, тем больше возможно-
стей для тех, кто думает быстрее и умеет смотреть
в будущее. Чем ситуация стабильнее, тем больше
возможности для тех, у кого много ресурсов. В
связи с этим у меня есть несколько советов. Во-
первых, нужно постоянно искать новые ресурсы
и возможности. Сегодня рынком управляют
те игроки, которые объединились для общей
цели. Это может быть сотрудничество компании,
которая умеет создавать инновации и управлять
бизнес-ценностями, с ресурсной инфраструктур-
ной компанией и др. Если ты не умеешь создавать
очевидно взаимовыгодное партнерство, — до
свидания: ты на рынке не существуешь! У тебя
меньше ресурсов, меньше возможностей и сил для
конкурентной борьбы. Этот тренд — collaboration
— определяет сейчас будущее каждого игрока. Ты
или в связке с кем-то или за бортом. В одиночку
справиться среднему и малому бизнесу очень
сложно.
Вадим Ширяев, бизнес-эксперт по стратегиям развития:
«Co-creation — это способ создать конкурентоспособный
продукт в условиях непрерывных изменений»
Интервью с экспертом
Вадим Ширяев
международный бизнес-
эксперт по стратегиям
развития, управлению
знаниями и инновациям
(Россия)

6. № 1 • июнь 2014
Спецвыпуск
Во-вторых, делать бизнес нужно только на
растущих рынках. Для того, чтобы такие найти,
нужно чувствовать тренды, постоянно быть в по-
иске идей уникальных продуктов и услуг, которые
решат проблему потребителя.
В-третьих, нужно регулярно создавать
конкурентоспособные продукты. Посмотрите
на лидеров — производителей смартфонов: они
выпускают новые модели чуть ли не каждую не-
делю. Возможны ли такие темпы и высокий уро-
вень инновационности продуктов в любом другом
бизнесе? Отвечу — да, вполне. Регулярность и
конкурентоспособность обеспечиваются, если
продукты будут создаваться в рамках collaboration.
Такой подход называется co-creation, его уже
давно используют такие передовые компании, как
Coca-Cola, Nike, BMW и др.
То есть co-creation — это как раз то, чем
необходимо заниматься в рамках collaboration?
Именно! Лучший рецепт создания ценного,
действительно нужного рынку товара, — собрать
ключевых клиентов, поставщиков, партнеров, дру-
зей и совместно разработать продукт. Co-creation
(созидание, сотворчество) — эффективное
взаимодействие в рамках collaboration. Работая
над продуктом, вы вместе с разными участниками
рынка создаете его ценность, формируете в их
сознании его простое, однозначное, выгодное
отличие от конкурентов. Продукт может созда-
ваться в междисциплинарном, межотраслевом,
межрыночном сотрудничестве — в его создании
должны принимать участие все заинтересованные
стороны, в особенности клиент! Так возникают
высококонкурентные инновационные продукты,
которые побеждают в условиях рынков с размы-
тыми границами.
Что мешает российским компаниям приме-
нять этот подход?
Пять лет назад меня спросили о том, что де-
лать во время кризиса. Я назвал пять рецептов.
Один из них — собрать поставщиков, ключевых
клиентов, друзей и совместно разрабатывать
стратегию преодоления кризиса! Так вот, прошло
пять лет, а этот простейший рецепт большинство
компаний не использует! Почему? Наши компании
по-прежнему находятся в бизнесе по проектиро-
ванию и разработке продуктов и услуг. Раньше как
было: что-то произвел — с помощью СМИ попал в
голову клиенту. Сегодня же клиент сам выбирает,
откуда черпать информацию. Потому формула
«активные продавцы — пассивные потребители»
уже не работает — это вчерашний день! Если кли-
ент не включен в создание продукта, он быстро
теряет лояльность. Для того, чтобы перейти в
бизнес по совместному созданию товаров и услуг
с потребителем, российским компаниям нужны
кардинальные изменения: нужно перейти от
индустриального к знаниевому мышлению.
В чем суть co-creation?
Есть множество определений co-creation. Это
и бизнес-стратегия, и создание совместных цен-
ностей. Я бы сказал, что это совместная иници-
ативная деятельность группы заинтересованных
людей, направленная на то, чтобы сделать то, чего
не делал никто другой. Поставщики, клиенты со-
бираются и создают ценность продукта, который
всех устраивает! Это и есть предназначение co-
creation, его миссия. Таким образом, co-creation
— это один из способов сформировать в глазах у
клиентов простое, однозначное, выгодное отли-
чие перед конкурентами и реализовать стратегию
позиционирования. Этот подход ведет к долго-
срочному позиционированию на рынке, потому
что ценность создается каждым из участников!
Такой подход к созданию продукта экономит в
дальнейшем бюджет на маркетинг. Ведь тот, кто
создавал продукт, привносил в него понятную для
себя ценность — это может стать мотивом для
распространения информации о продукте.
Беседовал Роман Дусенко,
проект «Бизнес-завтрак»
http://busbreak.ru/

7. № 1 • июнь 2014
Спецвыпуск
Гл о б а л ь н а я
экономика – дви-
жущая сила этого
мира. Успех или
провал компаний
и стран зависит
от того, насколько
успешно они продают то, что должны продать.
Бренды развивающихся стран начинают
осаждать бренды развитых стран. Они возникают
в разных частях мира. И они борются за свое место
под солнцем.
Со временем каждая товарная категория
начнет делиться. Категории делятся постоянно.
Таким образом, покупатель получает все больше
и больше возможностей для выбора. С каждым
днем будут появляться новые конкуренты. И это
не прекратится никогда.
Раньше конкуренцию можно было сравнить
с чаепитием. Сегодня она убийственна. Вы либо
преуспеете, либо вас раздавят. Именно в такой
обстановке компании разрабатывают стратегию.
Россия должна перейти от экономики,
основанной на ресурсах (нефть и газ), к рыноч-
ной экономике, которая начинается с создания
сильных брендов как для внутреннего, так и для
внешнего использования.
Китай и Россия – два крупных игрока. Россия
– всё еще Дикий Запад.
Позиционная миопия (близорукость) — бо-
лезнь многих компаний. Они думают, что позицио-
нируются, но это далеко не так.
В Америке мы проанализировали 75 товар-
ных категорий. И только 21% брендов имеет хоть
какие-то точки значимой дифференциации.
Ошибки в дифференциации равны смерти.
Утратив долю рынка, компании будет сложно (а
то и невозможно) ее вернуть. Рынок ошибок не
прощает.
Отличаться от других хотя бы в умах ваших
клиентов.
Стратегия делает компании уникальными.Это
самыйэффективныйинструментдифференциации.
Позиционирование – это суть стратегии,
которую можно использовать для выигрыша в
глобальной конкуренции.
Если вы хотите преуспеть, ваша стратегия и
маркетинг должны идти рука об руку.
Позиционирование — это не генерация сло-
ганов. В бизнесе их очень любят – и это серьезная
проблема. Результат – очень много ничего не
значащих слоганов: «Начни что-нибудь», «Добро
пожаловать на борт», «Люди ведут нас за со-
бой», «Расширяющиеся возможности».
McDonald’s — самое лучшее место в мире, где
можно поесть. Nike – то, что носят лучшие атлеты
мира. Hyundai — больше за те же деньги. Вместо
этого что видим? «I’m lovin it», «Just do it», «Новое
мышление, новые возможности». Это просто
красивые слоганы: они интересны, но не отличают
эти бренды от других.
Два успешных корейских бренда – KIA и
Hyundai. Меня впечатляет, что эти ребята делают.
Быть первым в умах клиентов. Starbucks —
первый дом кофе. Google — первый поисковик.
Facebook – первая социальная сеть. Первое
Джек Траут, основоположник позиционирования: «Отличаться
от других хотя бы в умах ваших клиентов»
Эксклюзив
Джек Траут
ведущий в мире бизнес-
консультант по вопросам
конкурентных стратегий,
основоположник теории
позиционирования (США)

8. № 1 • июнь 2014
Спецвыпуск
шампанское Dom Perignon. Быть первым и ЖЕЛА-
ЕМЫМ. Прозрачная Pepsi Cola оказалась никому не
нужна.
Достучаться до ума потребителя и откоррек-
тировать его восприятие.
Наше сознание ограничено. Никто не может
запомнить больше, чем 7 брендовых названий в
каждой категории. Эти 7 брендов и составляют
90% всего бизнеса. У лидера находится 40%
рынка, у бренда №2 — половина от доли первого
(20%), у бренда №3 — половина от доли второго
(10%), у бренда №4 — 5 % и т.д.
Идея бренда должна быть простой. Сознание
потребителя быстро метит большой комплекс идей
как конфуз, путаницу. Ни у кого нет ни времени,
ни желания разбираться в сути ваших сообщений.
Всё должно быть на поверхности.
Упростить сообщения бренда — лучший спо-
соб войти в умы потребителей, которые ненавидят
сложности и запутанности. Самая мощная концеп-
ция — собственное слово в сознании человека.
Говорить в позиционировании о том, что
очевидно. Люди будут верить.
Лучший маркетинговый прием – BMW vs
Mercedes. Переработав идею Mercedes, которая
заявляла о комфортабельности своих машин,
BMW сообщила, что ее авто больше подходят
для езды, чем для сидения. Этим действием она
дискредитировала идею лидера и отвоевала свое
слово в сознании потребителя – driving.
Люди покупают то, что покупают другие. А не
то, что хотят. Потому что так легче принять реше-
ние о покупке. Это стадный инстинкт: мы копируем
тех, кого считаем умнее, лучше.
Компании пытаются изменить мышление че-
ловека. Для этого нужно изменить то, во что люди
верят. А люди не хотят менять свои убеждения.
Xerox потерял $275 млн, убеждая потребителя,
что Xerox - это не только копир, но и компьютер.
Начиная с 1925 года мышление относительно
брендов особо не изменились. Gillette, Lipton,
Colgate как были в своих товарных категориях
лидерами, так и остались. За почти столетие
всего 5 игроков из 25 самых распространенных
товарных категорий потеряли лидерство. Если
категории уже сформировались, очень сложно
что-то изменить.
Не нужно сбивать людей с толку, расширяя
продуктовую линейку. Не нужно под брендом
Heinz выпускать горчицу и ожидать, что «желтый
кетчуп» приведет потребителя в восторг. Всякий
раз, когда компании отвлекаются от основного
курса, они теряют клиентов и долю рынка.
Позиция №1 — самая желаемая. Это такие
бренды, как Google, Colgate. Вторая позиция —
вызов первой позиции. Очень тяжело быть №3!
Такая позиция — угроза бизнесу. Позиция №4
— фатальная. Вы должны быть №1 в умах ваших
клиентов. Или хотя бы №2.
Лидеры зачастую не говорят, что они лиде-
ры, – и теряют шанс на долю рынка.
«Аэрофлот» — крупнейшая российская
авиакомпания, лидер рынка. Кто №2? У кого есть
багаж доверия? Кто №2 по количеству перевоз-
имых пассажиров? Дифференциирующая идея
для позиции №2 — новые авиалинии для новой
России. Лучшим кандидатом в конце 2003 г были
«Сибирские авиалинии». Они лидировали по вну-
тренним перевозкам в России и занимали второе
место по количеству перевезенных пассажиров.
Но они решили стать «S7» — «компанией зеленых
самолетов». «S7» — звучит как маленькая компа-
ния. Это утерянная возможность.
Если вы атакуете с фланга, обеспечьте
эффект неожиданности, чтобы конкуренты не
скопировали ваши действия очень быстро.
В партизанской войне нужно найти небольшой
сегмент, который можете защитить. Будьте гибки-
ми, чтобы уйти в нужный момент. Когда приходит
крупная компания, нужно выйти из подобного
бизнеса.
Стратегия специализации открывает большие
возможности. Генералисты, которые делают всё
для всех, часто имеют слабые продукты. Напри-
мер, KRAFT foods. Лучше быть исключительными
в одном, чем продавать всё и всем. Сфокусируйте
внимание на одном продукте, одном достижении,
одном месседже. Стать экспертом или лучшим в
данной категории – вот ваша цель.
За последние десятилетия многие известные
компании потерпели поражение только по той
причине, что оторвались от реальностей рынка.
AT&T, Enron, Levi Strauss и другие… Не упускайте
из виду реалии сегодняшнего дня, не теряйте
чувства конкуренции!

9. № 1 • июнь 2014
Спецвыпуск
Илья, в ва-
шей сту-
дии создаются
компьютерные
игры, в которые
играет весь мир.
Расскажите о
студии «Хот
Лава» и как все
начиналось.
Всё началось с того, что ребята из Elemental
Games (Владивосток) разработали лучшую рос-
сийскую игру 2002 — «Космические рейнджеры».
Я решил присоединиться к ним – и мы создали
продолжение этой игры – и она стала лучшей рос-
сийской игрой 2004 года. После этого я задумался
об открытии собственной студии. Так, в 2005 году
была создана компания «Хот Лава».
Основной вид нашей деятельности — разра-
ботка казуальных компьютерных игр. Это простые
игры, которые еще можно назвать «убивающими
время» — в них играют от случая к случаю, между
делом. Это игры для широкой аудитории – без
сцен насилия, крови и прочих «хитростей».
Правда ли, что ваша компания начинала в
«спартанских» условиях?
Изначально у нас не было ни офиса, ни
нормального оборудования. По вечерам мы со-
бирались в кафе и за одним ноутбуком творили
будущие проекты. Приходилось постоянно зака-
зывать чай, ведь в то время охранники выгоняли
засидевшихся клиентов.
Самым сложным оказалось собрать команду
профессионалов. Компания только начинала
свое развитие, и энтузиастов, готовых работать
бесплатно ради любимого дела, было немного. И
все же со временем у нас сложилась прекрасная
команда из творческих людей, которые к каждому
проекту подходят с огромной ответственностью и
невероятной самоотдачей.
Как вы вышли на зарубежные рынки?
Во Владивостоке нам удалось достичь значи-
тельных высот и продолжать успешно развиваться.
Но, откровенно говоря, если хочешь выжить на
поприще компьютерных игр и выйти на мировой
уровень, все равно не обойтись без поддержки
крупных издателей. Открывая студию, мы изна-
чально ориентировались на США. Ведь сейчас
люди скачивают целое море казуальных игр. И
для того, чтобы заметили именно твой продукт,
понадобится огромное количество рекламы в СМИ
и возможность представить его на международ-
ных площадках. Именно поэтому мы вскоре стали
сотрудничать с американской компанией Mumbo
Илья Плюснин: «Для инноваций нужен серьезный багаж
знаний, сработанная команда, внутренняя процедура
создания продукта»
История успеха
Кто: Илья Плюснин, директор
студии «Хот Лава» (Россия,
Владивосток)
Сфера: создание компьютерных
игр
Где: Бизнес-клуб «Business Case
Study», г. Владивосток
Когда: 1 апреля 2014 года

10. № 1 • июнь 2014
Спецвыпуск
Jumbo, которая сейчас является основным из-
дателем наших игр. К слову, каждый разработчик
может обратиться к издателю, всё зависит от того,
какой он продукт ему покажет.
Американский рынок приложений более раз-
вит, чем в России. На него мы запускаем продукт,
если полностью в нем уверены. В России игра
зарабатывает, в лучшем случае, десятую часть
от продаж в Америке. В нашей стране до сих пор
развито пиратство, а в Штатах его намного мень-
ше — продукты защищены законами, и сознание
людей устроено иначе.
Какие ваши продукты самые успешные?
Первая игра, которую создала наша студия, —
7 Wonders. Это был очень успешный и прибыльный
проект, выпущенный для огромного количества
платформ, даже для стареньких телефонов на ба-
зе Symbian с маленькими экранами. «7 Wonders»
потом «кормил» 7 последующих проектов.
Второй по популярности проект — Samantha
Swift. Большое количество поклонников у серии
Midnight Mysteries о различных известных лич-
ностях прошлого. К примеру, одна из частей серии
была посвящена Эдгару По. Есть и салемские
ведьмы и другие всемирно известные персонажи.
Из ярких проектов, которые отметил популярный
российский портал Appradar.ru, — игра Glow Fish.
Как вы подходите к созданию продукта?
Как долго идет его разработка?
Сейчас на волне — adventures — жанр, кото-
рый в России принято называть квестами. Именно
в нем мы работаем. Мы никогда не делаем одну
игру. Каждая новая игра – это начало серии игр.
Разработка одной игры длится от четырех до
шести месяцев, иногда — больше.
Создавать игру, какую захотелось, – мы это
уже прошли – и набили «шишки». Нужен анализ
аудитории, обратная связь, понимание, что делают
конкуренты. Еженедельно мы анализируем конку-
рентов — рассматриваем каждую их игру. Иногда
становятся популярными совершенно, казалось
бы, некачественные игры с убогой визуализацией.
А если копнуть глубже – их успех заключается в
попадании в целевую аудиторию. Например, такая
игра очень нравится женщинам от 35 лет и выше,
без высшего образования. Кто бы мог подумать,
что именно они сделают ее популярной?
Если появляется идея новой «игрушки» – мы
ее обсуждаем, штурмим другие идеи, из них вы-
бирается три самых интересных. Затем каждую из
них описываем и тестируем на таргетированной
аудитории, которая ранее уже делала подобные
покупки (это важно учитывать). Таким образом
выявляется бесспорный лидер среди идей.
Иногда заказчик просит сделать клона-убийцу
популярной игры. Чтобы «увести» долю рынка у
такого лидера, нужны существенные изменения в
продукте – новая механика, улучшенная графика,
доработка недостатков оригинала. Взять ориги-
нальную идею – и сделать из нее новую – не у всех
есть знания, как это сделать. А у нас есть.
Что лучше не делать на вашем рынке?
Целевая аудитория на рынке казуальных игр –
люди, которые любят легко и быстро играть и не
напрягаться. На этом рынке полный провал – игра
со сложной механикой – это «не в кассу». И ника-
кой маркетинг не поможет! Такие решения сильно
бьют по карману.

11. № 1 • июнь 2014
Спецвыпуск
Как вы относитесь к инновациям?
Мы всегда горим желанием создать что-то
свое, совершенно новое и интересное – потому и
стали сильной компанией, а не «присоединились»
к чужим заслугам. Хотя интересная вещь: в не-
которых книжках говорится, что не нужно делать
уникальное и «выбрасывать» на рынок, потому что
есть проверенные вещи, которые приносят прибыль.
А выводить уникальное на рынок – это риск, делать
клон – это меньший риск, так как это уже сработало.
Для инноваций нужен серьезный багаж знаний,
сработанная команда, внутренняя процедура соз-
дания продукта. У нас есть ноу-хау — собственная
система взаимодействия человекоресурсов – ме-
неджерское ноу-хау, сделанное по наитию, благо-
даря которому мы можем создавать инновационные
программные продукты в кратчайшие сроки.
Сейчас мы разрабатываем не только компьютер-
ные игры, но и специализированное ПО – делаем
разработки программ под конкретного заказчика.
Это эксклюзив – то, что еще никто не создавал. И
это очень востребовано. Также мы работаем над
рекламными играми.
В чем ваш секрет успеха?
Мы не стоим на месте – мы постоянно изменяем-
ся, развиваемся. Мы предлагаем продукты, востре-
бованные рынком. В партнерских отношениях мы ни
разу не задержали сроки, делали всё, что обещали,
и даже больше.
В нашем бизнесе самое главное – это команда.
Сложно найти людей в команду, которая занимается
столь специализированными продуктами. Важен
костяк команды. Другие приходят и уходят. Люди
должны быть изначально увлеченными идеей соз-
давать компьютерные игры – именно это желание
стало основой «Хот Лавы». Таких сотрудников не
нужно держать в «жесткой узде».
У нас очень дружественная атмосфера в ком-
пании: мы легко делимся идеями, общаемся без
барьеров. Это один из критериев, по которому нашу
компанию выбирают сотрудники!
Важным ключевым стержнем является про-
думанная система мотивации, у нас много чего
зависит от договоренностей: кто-то работает в
выходные, кто-то – во второй половине дня и т.д.
Такие взаимные уступки важны для сотрудников и
стимулируют творчество.

12. № 1 • июнь 2014
Спецвыпуск
Закономерности успеха и правила
• Собрать команду профессионалов, которые
любят свое дело.
• Создать костяк команды – это основа бизнеса.
Это должны быть люди, увлеченные идеей
бизнеса, ответственные и
готовые к самоотдаче.
• Дружественная атмосфера
в коллективе, легкий обмен
знаниями, идеями. Стимулиро-
вать творчество у персонала.
• Давать возможность сотрудни-
кам выбирать удобное время
для работы – это дает им
ощущение свободы, мотивирует,
стимулирует творчество и
увлеченность.
• Искать недостающие ресурсы
у партнеров. Например, если
ты разработчик игр и у тебя
не всегда есть деньги для
раскрутки или выхода на
международный рынок, тебе
нужен сильный издатель.
• Быть надежным партнером: не задерживать
сроки, выполнять обещанное, делать больше,
чем обещали.
• Не делать продукт, который захотелось сделать:
продукт должен быть востребован рынком и быть
в тренде!
• Знать рынок и потребности ЦА на нем.
• На каждом рынке свои правила: норковые шубы
не нужны людям, играющим в волейбол на
знойном пляже. Не предлагать продукт, который
успешен на другом рынке, на рынке, где он не
нужен.
• Искать секреты успеха конкурентов и их
продуктов.
• Анализировать ЦА успешных продуктов: кто
сделал их популярными?
• Планировать к созданию не один продукт, а его
серию – и постоянно его улучшать.
• Создавать продукты для разных рынков.
• Делать крайне сложные вещи быстро и
качественно.
• Для инноваций нужно иметь серьезный багаж
знаний, сработанную команду, отработанную
внутреннюю процедуру создания продукта.
• Иметь систему взаимодействия человекоресурсов
– это помогает создавать продукты в кратчайшие
сроки.
• Не делать копию, а делать улучшенный продукт.
Если ты делаешь клон продукта – не копируй
его, а возьми его идею и в стократ улучши ее
до неузнаваемости – только в этом случае ты
можешь получить долю рынка (подход Apple).
• Делать уникальные продукты под заказ –
конкретные требования клиента.
• Выбирать для тестирования своего продукта
ЦА, которая 100% ранее покупала продукты на
вашем рынке.
В качестве дополнительных источников
при подготовке материала использовалась
информация с изданий «Владивосток 3000» и
Конкурент.Ru.

13. № 1 • июнь 2014
Спецвыпуск
5 лет назад в идею ирландско-сибирского паба
никто не верил. А зря. Уже в 2012 сеть Harat’s Pub
получила звание
самой быстрораз-
вивающейся сети
пабов в России.
Текущая ситу-
ация и маркетин-
говые цели
Иркутск, 2006
год. Harat’s, будучи региональным лидером в пре-
миум-сегменте, увидел на рынке еще незанятую
в регионах нишу - плотно набитые людьми пабы,
куда приходят выпить и пообщаться с друзьями.
Перед руководством стоял вопрос: нужно ли из
премиум-сегмента идти в демократичный? Уходить
от сервисных стандартов, к которым за много лет
сами приучили иркутскую публику? К 2008-му году
решили: да, нужно.
Решение
В 2009 году был создан продукт более низкого
сегмента. В нем объединилась традиционная
ирландская культура и российский стиль жизни.
Это был один из первых пабов такого формата в
Иркутске.
Компания: Harat’s Pub Russia
Страна: Россия
Товарная категория: HORECA
Продукт: Harat’s Pub
Сроки внедрения: 2009 год –
по наст. вр.
Целевая аудитория была определена, как
«разношерстная»: прозападная молодежь, кос-
мополиты, а также люди среднего возраста, еще
помнящие The Beatles.
Было принято решение сконцентрироваться
на концепции минимального сервиса (отсутствие
официантов, только бармены) с простым меню,
но обширным ассортиментом напитков.
Простота и доступность – главные принципы
паба. Акцент ставился на душевной дружной
атмосфере. Слоган - «По дороге домой»: когда
ты идешь в паб Harat’s, не нужно думать, во что
ты одет, как на тебя посмотрят и хватит ли у тебя
денег - сюда просто приходят. Приходят за ду-
шевной атмосферой.
В связи с концепцией, в интерьере был сделан
акцент на барной стойке, широкие подоконники
можно использовать как полноценные сидячие
места. Стиль — уютный хаос. Общительные бар-
мены, живая поп/рок музыка.
Путь к франшизному бизнесу
В 2010 году открылся и стал успешно работать
первый партнерский Harat’s Pub в Красноярске.
Это навело на мысль о франчайзинговой сети.
Была подготовлена и детально прописана биз-
нес-модель и формат паба.
Франшиза Harat’s Pub - это гостеприимство
«под ключ». Продукт предлагает следующие
выгоды:
• Окупаемость через 1,5-2,5 года.
• Концепция минимального сервиса позволяет
обойтись в 3 раза меньшим количеством персо-
нала, чем требуют рестораны той же площади;
• 70% дохода - от продажи алкоголя и пива,
затраты на кухню минимизированы.
Harat’s Pub – продажа гостеприимства
«под ключ»
Master of marketing
Выход на рынок и развитие франчайзинговой
сети

14. № 1 • июнь 2014
Спецвыпуск
Для запуска направления
франчайзинга было принято
решение открыть точку – флаг-
ман бренда в Москве, а также
обеспечить быстрый прирост
собственных точек.
В 2011 году Harat’s уже уча-
ствует в выставке BuyBrand, где
активно продвигает франшизу.
Результат
• Концепция особой атмосферы
непринужденного отдыха попала
в инсайт и полюбилась завсегда-
таям первого Harat’s в Иркутске.
Общительные бармены, непри-
нужденная особенная атмосфера,
мини-концерты поп-рок-исполнителей – все это
сформировало определенную культуру. Со време-
нем паб стал культовым местом в Иркутске.
• В связи с успешной работой пабов в Иркутске и
Красноярске, а также возможности легко и срав-
нительно недорого скопировать формат, проект
Harat’s Pub стал интересен франчайзи. К концу
лета 2011 года в России было открыто 13 пабов.
• После презентации проекта осенью 2011 на вы-
ставке BuyBrand-2011, за год сеть выросла до
30 пабов в 13 городах России!
• Постоянно растет число заключенных контрактов
на франшизу с партнерами-поставщиками.
• По состоянию на 2013 год, сеть насчитывает 40
точек. В планах - 60 точек к концу 2013 года.
Сегодня пабы Harat’s открыты в Иркутске, Крас-
нодаре, Москве, Санкт-Петербурге, Красноярске,
Ангарске, Шелехово, Кемерово, Томске, Новоси-
бирске, Улан-Удэ, Омске и Хабаровске и др.
• По версии журнала FoodService за 2012 год, сеть
Harat’s pub названа самой быстроразвивающейся
сетью пабов в России.
Причины успеха
• Верный инсайт. Доступность и понятность форма-
та разным целевым аудиториям.
• Свободная ниша
• Прозрачное позиционирование.
• Особенная атмосфера, располагающая к обще-
нию и доверию, привела к тому, что место стало
культовым.
• Удачная концепция – минимум блюд – соответ-
ствует правилу «чем меньше выбор, тем больше
покупают».
• Основная ЦА – молодежь, которая быстро стано-
вится лояльной
• Экономия за счет небольшого коли-
чества персонала, минимальных затрат на
кухню и непривередливого дизайна.
• Легко копируемый и сравнительно не-
дорогой формат для франчайзинга.
Выводы
• Кто первый встал – того и тапки.
• Ясное, простое, однозначное, выгод-
ное отличие от конкурентов.
• Влюблять, создавать культуру.

15. № 1 • июнь 2014
Спецвыпуск
Как определить стратегические ресурсы, на которых можно строить
долгосрочную конкурентную стратегию, создавать продукт/предложение
с устойчивым конкурентным преимуществом? Как создать предложение
для рынка, которое бы совместило возможности компании и желания
клиентов?
1Конкурентное пре-
имущество строится
только на СТРАТЕГИЧЕ-
СКИХ ресурсах
Выделяют разные
типы ресурсов компании
– человеческие, инфра-
структурные, материальные,
знаниевые, связи, время. Их
перечень может быть бесконечен. Но устойчивое
конкурентное преимущество можно сформи-
ровать на основании ресурса или комбинации
ресурсов, которые отвечают таким критериям:
1. Коммерциализация – ресурс должен иметь
ценность, которая конвертируется в деньги.
2. Редкость – ресурс дефицитный или ограничен-
ный для других, его нет у конкурентов.
3. Сложноимитируемость – ресурс не подлежит
легкой замене, его копирование стоит больше,
чем прибыль от него.
4. Ресурс должен принадлежать бизнесу, а не
человеку в этом бизнесе.
Ресурсы анализируются по этим критериям
на фоне конкурентного окружения. Важно также
учитывать долгосрочность ресурса в стратеги-
ческой перспективе. Все четыре условия должны
быть выполнены. Если не выполняется одно из
них – ресурс не может быть таким, на котором
строится стратегия.
Примеры стратегических ресурсов: лицензия
на разработку газового шельфа; поставка
редкого товара по эксклюзивной цене; база
лояльных клиентов.
Пример ресурса, который не принадлежит
бизнесу: персонал; публичная персона.
В современном бизнесе больше всего
ценятся нематериальные ресурсы – знаниевые.
На основании их систематической проработки
можно регулярно создавать новые уникальные
знаниевые ресурсы. Материальные же ресурсы не
отличаются долгосрочностью – это их основной
минус.
2Что нужно клиенту и что вы можете ему
предложить?
По каким параметрам качества выбирают
клиенты продукт или услугу на вашем рынке?
Какое значение для них имеет тот или иной
параметр качества?
Проведите глубинное интервью, определите,
что важно для покупателей при покупке товара
или услуги: например, что важно при выборе
ресторана, при посещении торгово-развлека-
тельного центра и т.д. В результате вы получите
перечень важных для клиента параметров
качества, по которым он выбирает товар. Их
нужно сократить до 20-ти – они должны быть
взаимоисключающими и непересекающимися.
Интервьюеры рассматривают эти параметры,
ранжируют их. В результате получаем ТОП-лист
параметров качества с воспринимаемой ЦА
ценностью. Из них выбираем 5 параметров,
которые изучаем с помощью Conjoint-анализа.
Что такое Conjoint-анализ и почему именно
он? Conjoint-анализ искусственно создает для
респондента реальные условия потребительского
выбора. Например, работая над картой ценности
ресторана, в анкете мы даем возможность
Александр
Удовиченко
управляющий
партнер агентства
по маркетинговому
проектированию
Can!BTL (Россия – Япо-
ния), преподаватель
бизнес-школы HULT
International Business
School (Boston, USA)
Ресурсы, на которых
можно построить успешный
конкурентоспособный бизнес
Практикум от эксперта

16. № 1 • июнь 2014
Спецвыпуск
респонденту выбрать между двумя предложен-
ными ситуациями. Первый вариант — уютный
ресторан в 18 минутах доступности, с недешевой
мебелью и посудой, милыми и обходительными
официантами. Второй вариант — ресторан с
30-минутной доступностью, стильное место с
недешевой мебелью и вежливыми официантами.
Если потребитель выбирает ресторан №2, ему
задается следующий вопрос: какая скидка вам
нужна, чтобы вы выбрали первый ресторан?
И т.д. Conjoint-анализ заставляет потребителя
думать не о том, что важно, а только о
собственном предпочтении, и таким образом
помогает более точно оценить факторы, которые
действительно влияют на поведение потребите-
лей в момент покупки. Если бы мы спрашивали у
респондентов классическим способом, насколько
им важна обстановка или расположение
ресторана, в лучшем случае мы бы на основании
полученных ответов выстроили шкалу, что для
потребителя важнее, а что – нет.
На основании же проведенного conjoint-
анализа можно составить карту параметров
качества вашего бизнеса, по которой видно, ка-
кую имеет ценность для потребителя увеличение
каждого из этих параметров, какие необходимо
«подтянуть», чтобы не терять клиентов и др.
Для каждого бизнеса будет свой параметр
качества, по которому выгоднее всего отстраи-
ваться. Это зависит от возможностей бизнеса –
его стратегических ресурсов и ресурсов, которые
планируются к развитию. Выгодно отстраиваться
по одному параметру качества – во всем не пре-
успеешь. Нужно выбрать параметр, по которому
есть шанс войти в тройку лидеров, потом стать
первым — именно в него инвестировать. Важно,
чтобы базовые параметры качества не были ниже
допустимого «гигиенического» уровня. Если мы
подходим к гигиеническому порогу, то ценность
в глазах клиента резко убывает. Например, в
ресторане хорошие показатели по параметрам
качества «персонал», «территориальная доступ-
ность», «обстановка», но посуда – пластиковая. И
клиенты туда не идут.
Кейс «Сеть такси»
У новоиспеченного бизнеса — сети такси –
была возможность брать в аренду (и покупать
в лизинг) автомобили высокого класса. Также в
связи с предыдущим родом деятельности соб-
ственника, у компании была возможность мыть
и чистить машины с низкими затратами. Вместе с
тем, у сети такси не было хорошей диспетчерской
службы, такси можно было заказать только за
один-два часа до поездки.
Возможность иметь в парке автомобили высо-
кого класса и содержать их в чистоте с низкими
затратами — это по своей сути ресурсы, которые
отвечают критериям «коммерциализация», «ред-
кость» на рынке такси, «сложноимитируемость»,
«принадлежность бизнесу», «долгосрочность».
Т.е. они могут лечь в основу конкурентного
преимущества. Но насколько услуга сети такси,
основанная на этих ресурсах, будет отвечать
критериям качества, ценным для клиентов?
Исследование показало, что важным пара-
метром качества для большинства потребителей
услуг такси есть скорость подачи машины. Такие
параметры качества как класс автомобиля и его
чистота не вошли даже в ТОП-3 по рынку. Но была
найдена целевая аудитория, исследование кото-
рой показало, что эти непопулярные параметры
качества для нее — одни из самых приоритетных
при выборе услуг такси. Это госслужащие. И для
них ценен класс автомобиля и его чистота. Именно
эту целевую аудиторию было выбрано как основ-
ную. Стиль жизни этой целевой аудитории делал
менее значимыми такие параметры качества услуг
такси, так скорость подачи и уровень работы дис-
петчерской службы. Во-первых, распорядок дня и
перемещения госслужащего по городу планируют-
ся заранее. Во-вторых, у каждого госслужащего
есть секретарь, который может делать предзаказ
услуги. В результате, в основу бизнеса были поло-
жены стратегические ресурсы. Позиционирование
— Такси для важных встреч и важных людей.

17. № 1 • июнь 2014
Спецвыпуск
Как составить уникальное торговое предложение?
Большинство бизнесов
не имеют УТП, они просто
предлагают то же самое,
что и другие игроки.
Невзрачный бизнес, который
их кормит лишь потому,
что рынку пока что это
нужно. Наличие УТП делает
предложение клиенту
высококонкурентным и
высокомаржинальным.
Высококонкурентным
- потому что позволяет
выделиться на фоне других. Высокомаржиналь-
ным – потому что вы можете назначить цену за
ваш товар или услугу, релевантную ценности. УТП
дает возможность привлекать большее количе-
ство клиентов и получать большую прибыль.
Возможности для создания УТП не ограни-
чены. Лучше всего сформировать УТП, которое
направлено на незанятую нишу или же не имеет
достойных аналогов. И важно: запускайте на
рынок УТП, которое вы можете предложить на
самом деле. Никаких ложных обещаний!
Каким должно быть УТП?
• УТП должно иметь ценность для клиента,
приносить ему пользу.
• УТП должно быть ясным, простым, однознач-
ным, выгодным для клиента и обоснованным
(основываться на ресурсах компании)
• УТП должно доносить ваше отличие от
конкурентов, формировать у клиента четкое
отношение к вашему бренду.
• УТП должно быть неповторимым и единствен-
ным в своем роде, либо сложнодостижимым
конкурентами при копировании, либо само
копирование должно занимать значимое
количество времени.
• УТП должно быть релевантным позиционирова-
нию. Если мы делаем несколько УТП в рамках
компании, бренда, стратегической бизнес-еди-
ницы, донося эти предложения, мы день за днем
формируем позиционирование.
Как только вы найдете действительно
настоящее УТП, сразу смело можете повышать
стоимость в 3 раза, и более того, начинать
«диктовать условия на рынке».
И помните, что думает потребитель: «Скажите
мне, чем вы выгодно для меня отличаетесь от
других, или снижайте цену!» (Джек Траут).
Инструмент «Кодовый замок»
Для того чтобы правильно составить УТП, есть
специальный инструмент - «Кодовый замок». Он
состоит из обязательных 6 компонентов:
1. Типаж целевой аудитории, наиболее выгодный
для вашей компании.
2. Наиболее сильный мотив этого типажа.
3. Критерий выбора типажа, сформированный на
основании мотива.
4. Качественная характеристика продукта/услуги.
5. Уникальное торговое предложение.
6. Ресурс, на котором все это строится.
Вадим Ширяев
международный биз-
нес-эксперт по стра-
тегиям развития,
управлению знаниями
и инновациям, пре-
зидент Содружества
организаций по раз-
витию бизнеса СОМАР
(Россия)
УТП: что ваша компания
может предложить рынку?
Практикум от эксперта

18. № 1 • июнь 2014
Спецвыпуск
Чтобы замкнуть «кодовый замок», следуйте
такой инструкции:
1. Составьте список требований к целевой
аудитории: какими характеристиками она должна
обладать, чтобы быть вашей ЦА. Пример: в
браке от 5 лет, имеет одного и более ребенка,
доход выше среднего. Требования не должны
противоречить друг другу.
2. Составьте список потенциально интересных
для вашего бизнеса целевых аудиторий – как
текущих, так и возможных. При выборе ЦА
обратите внимание на ваших партнеров, постав-
щиков, акционеров, общественные организации.
Целевой аудиторией может быть ваш персонал,
окружение ваших клиентов – их друзья, жена.
3. Выберете собирательные образы целевых
аудиторий - типажи. Каждому типажу дайте
название в единственном числе. Примеры:
творческая личность, приверженец здорового
образа жизни, молодая офисная служащая и др.
Обычно получается около 7 типажей.
4. Проверьте типажи ЦА на соответствие каждому
требованию. Чем больше соответствий – тем
выгоднее ЦА.
5. Составьте список наиболее выгодных вашему
бизнесу типажей ЦА и дайте им краткое описание.
Для каждого на основании описания определите
3 основных мотива, которые могут привести к
покупке вашего продукта.
6. Выберите типаж для кодового замка и его наи-
более сильный мотив, который может привести к
покупке вашего продукта.
7. Определите критерии выбора, которые
существуют на рынке вашего товара или услуги.
Например, при выборе смартфона потребитель
обращает внимание на емкость батареи, коли-
чество функций, разрешение и размер экрана,
цену, вес, удобно ли телефон лежит в руке и
т.д. Примеры правильно сформулированных
критериев выбора: самое высокое разрешение
дисплея, самая высокая цена/самая низкая цена,
обширные функциональные возможности, емкий
аккумулятор.
• Критерий выбора должен быть важен для
клиента. Например, критерий выбора для мобиль-
ного телефона «ловит связь/не ловит» - уже не
является критерием выбора на этом рынке.
• Критерий выбора должен быть измерим: в
градусах, метрах, гигабайтах, кб и т.д. Например,

19. № 1 • июнь 2014
Спецвыпуск
• не является критерием выбора качество – не
понятно, как его измерять.
1. Выберите из всех возможных важных критериев
выбора наиболее выгодные для себя и важные
для клиента – всего около 6 критериев. Критерии
должны быть недостижимыми конкурентами или
сложнокопируемыми.
2. Определите критерий выбора, которым на
основании ключевого мотива руководствуется
типаж при покупке вашего продукта/услуги.
3. Составьте список ресурсов, которыми
обладает ваша компания (детально по этой
теме см. предыдущий выпуск Дайджеста Business
Case Study, №8). Выберите среди них уникальные
стратегические ресурсы, на основе которых можно
построить устойчивое конкурентное преимущество.
4. Выберите ресурс, который позволяет
максимально реализовать потребность выбранного
типажа ЦА.
5. Определите качественную характеристику
вашего продукта, созданную на основании выбран-
ного ресурса, соответствующую критерию выбора
потребителя.
6. Создайте УТП, основанное на ресурсе и
качественной характеристике. УТП должно быть
релевантным МОТИВУ.
«Замкнуть замок» - значит идеально подобрать
все части «замка» друг к другу.
Примеры удачных УТП: M&M’s - тает во рту, а
не в руках. Целевая аудитория M&M’s – родители,
основной мотив которых – не заморачиваться
со стиркой детских вещей, критерий выбора –
лакомства для детей, не пачкающие одежду.
Качественная характеристика, предложенная
рынку – шоколад покрыт сахарной глазурью,
которая не тает в руках.
Кейс IKEA
«Кодовый замок» для торговой сети по продаже
мебели и товаров для дома IKEA:
Ресурс: Ассортиментная матрица + комплекс
логистики
УТП: Обставим дом быстро
Качественная характеристика: Есть всё
необходимое для устройства дома
Критерий выбора: Все для дома в одном месте
Мотив: не «париться»
ЦА: Молодые домохозяйства

20. № 1 • июнь 2014
Спецвыпуск
Евгений Кадушин
ведущий российский
эксперт в области
позиционирования,
брендинга и марке-
тинговых коммуника-
ций, представитель
Trout & Partners в
России
Позиционирование на пальцах
Практикум от эксперта
Позиционирование – это
когда потребитель убежден,
что ваш продукт чем-то
выгодно отличается от
конкурирующих. Отличие
может быть рациональным
или эмоциональным, но
всегда четким, ощутимым,
уникальным и описываемым
парой-тройкой простых
слов, а то и одним. Иными
словами, позиционирова-
ние — это безраздельное владение каким-либо
словом в голове потребителя (Volvo – безопас-
ность, Blend-a-med — кариес – примеч. BCS).
1.Позиционирование — это ДОКАЗАННОЕ
отличие продукта или компании от
конкурентов, связанное в сознании потреби-
теля с конкретными выгодами. Если нет отличия
(все банки пишут «у нас самые низкие ставки по
кредитам, и самые высокие – по депозитам!»)
– это не позиционирование. Если есть отличие,
но нет выгоды – это не позиционирование. «У
нас синий логотип» — это не позиционирова-
ние! «Эмоционально яркий бизнес» — если
эмоциональность не критерий выбора в этой
категории – это не позиционирование.
Если есть отличие, есть выгода, но нет
доказательств – никто не поверит в ваше
позиционирование! Если вы не можете доказать
то, что вы говорите, вы заплатите долей рынка.
У вас должна быть доказательная база под
позиционирование!
2.Позиционирование у каждой компании,
продукта есть в любом случае – хотите
вы этого или нет. Вопрос в том, управляете
вы этим или не управляете. В школе многим из
нас давали прозвища — это тоже своего рода
позиционирование, наше отличие от остальных.
Кому-то повезло, и его называли Терминатором
или Эйнштейном, но большинство носили
«кликухи» вроде «Здохля» или «Очкарик». Когда
коллектив не мог сойтись на едином отличии, у
человека совсем не было прозвища (называли,
к примеру, просто «Серый») или разные ребята
называли по-разному. Также и компании в народе
получают какие-то штампы – слова, определения,
которые ассоциируются с ними. Вопрос в том,
собираетесь вы на это влиять или нет.
3.Позиционирование – это не то, кем
мы себя видим, или кем бы мы хотели
стать, это то, кем нас видит потребитель. Самая
распространенная ошибка — это думать, что
люди будут думать о тебе то, что ты им сказал о
себе думать. Никто не будет называть очкарика
Ваську «Сталлоне», даже если он напишет у
себя на лбу это прозвище большими буквами
и красным фломастером. Мост к выгодному
отличию нужно строить, исходя из текущего
восприятия вашего продукта аудиторией.
Отталкивайтесь от того, что у вас есть (как вас
воспринимает аудитория, уникальные ресурсы,
которые могут лечь в основу позиционирования,
то, что можно приобрести и т.д.), а не то, что вы
себе придумали.
4.Позиционирование должно воспри-
ниматься всеми однозначно – его все
должны понимать ОДИНАКОВО. В классе клички
получают наиболее яркие типажи. Почему? У каж-
дого ведь есть отличия, но не все их получают!
Клички получают те, кто ОДНОЗНАЧНО и всем
транслирует одну и ту же идею – и все согласны с
ней (например, все согласны, что это – «ботан»)
– и не нужно ни в чем разбираться — это мнение
едино. Позиционирование появляется только
тогда, когда большинство людей воспринимает
вас одинаково. Это происходит тогда, когда
Позиционирование — это единственный верный маркетинговый способ
расти быстрее рынка. Многим бизнесменам везет – и их продукты
становятся успешными без специально созданного позиционирования. Но у
большинства так не получается. Их задача — пройти этим путем успеха
осознанно.

21. № 1 • июнь 2014
Спецвыпуск
у вас есть ярко выраженные отличительные и
ясные для всех атрибуты.
5.У каждого есть масса возможностей, но
они ограничены тем, что есть у других
– у конкурентов. Уделяйте внимание тому, какие
«карты» имеете на руках! Если вы, имея уже кличку
«Лохматый», хотите стать для всех «Силачом» при
условии, что Силач уже в школе есть, — нужно
репозиционироваться. Но в редких случаях в таких
условиях получается стать «Силачом» — нужно
думать, как правильно преподнести лохматые
волосы. Например, стать «Рокером».
6.Прежде чем позиционироваться,
определите, кто вы на рынке – лидер,
игрок №2, фланговый игрок или специалист –
выберите конкурентную стратегию.
Стратегия лидера — оборонительная: она
заключается в том, чтобы не давать возможности
атакующим вас атаковать. Атакующие всегда ищут
слабые места – как только они будут их находить,
лидер должен закрывать эти слабые места. И это
стратегия покупки и копирования чужих идей – как
не странно.
В чем проблема Nokia. Connecting people?
Они были лидерами. К ним пришли разработчики с
идеей новой операционной системы для телефо-
нов, которая способна превзойти разработки Apple
(на то время доля рынка Apple составляла около
5%). Nokia не приняла предложение. Разработчики
ушли. Их разработка называлась Android. Они
пошли с этим же предложением в Google. Теперь
Nokia – не лидер.
Атакующая стратегия – основная задача
состоит в том, чтобы найти очень важный атрибут у
лидера, с которым у него проблемы и атаковать по
нему, если у вас с этим проблем нет. Этот атрибут
должен быть важным параметром выбора для
потребителя. Одним из таких слабых атрибутов
может стать атрибут-паразит, который развивается
у бренда со сменой поколений: надежный ->
старомодный; молодежный -> не лучшего качества;
доступный -> дешевка. Классический пример —
Pepsi. Колу семь поколений пили, а Pepsi сделала
напиток, как минимум, не хуже – и его стратегия
– атака: «Новое поколение выбирает Pepsi».
Фланговая стратегия заключается в том,
чтобы раскрыть новое качество привычных
вещей. Атрибут, который вы выбираете в этой
стратегии, не должен быть мейнстримным, но и не
быть побочным. Классический пример — Bang &
Olufsen, который первым сказал, что телевизоры,
CD-проигрыватели и другая электроника могут
быть дизайнерскими – раньше это никто не ставил
это во главу угла. Фланговик должен предложить
альтернативу всему, что есть в выбранном
сегменте. Например, телевизор Bang & Olufsen

22. № 1 • июнь 2014
Спецвыпуск
можно использовать вместо любого телевизора –
он не уступает по качеству или функционалу.
Стратегия специалиста — когда вы выбираете
один подсегмент в категории и специализируетесь
на нем – становитесь лучшим в подсегменте.
Например, магазин для беременных – это специ-
ализация по принципу аудиторной сегментации.
Кейс Baisad vs Makfa
Новый игрок на рынке макаронных изделий
Baisad смог репозиционировать лидера рынка
Makfa, найдя его уязвимость: макароны Makfa
производятся в Челябинске – городе, который
ассоциируется у потребителя с загрязнением
внешней среды. Baisad же, имея качество товара
ничем не хуже, производится в городе Кисловодск
– экологически чистом районе.
Главная задача Baisad состояла в деликатном
донесении этого отличия потребителю. Макароны
– типичный пример покупки со слабой вовлечен-
ностью. Каждый раз никто не изучает состав,
мотива разбираться в продукте каждый раз нет,
потому покупают у лидера рынка — Makfa. Почти
никто из потребителей не знал на самом деле, где
Makfa производится: при опросе они высказывали
разные мнения. Но, узнав, что эти макароны из
Челябинска, все останавливались в нерешитель-
ности – и получали альтернативное предложение
от промоутера в магазине – макароны Baisad,
сделанные в Кисловодске из экологически чистого
сырья.
Ближайшее выступление Евгения Кадушина —
«Как правильно позиционировать себя на рынке и
занять наиболее выгодную нишу?» — состоится
27 мая в Москве в рамках Бизнес-конгресса TOP-
CLASS INTERNATIONAL.
Кейс «Baisad vs Makfa» предоставлен проектом
Business Case Study.