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Führung im Neuen Normal: "Sie werden nicht zurück kommen"
- 1. Transformation.Gemeinsam.Gestalten. “Sie werden nicht zurückkommen”: FührungundZusammenarbeitnachderPandemie Sabine Kluge, Kluge+Konsorten GmbH 4.November2021
- 2. Lernen und Verlernen als notwendiges Kontinuum guter Führung in einer komplexen Arbeitswelt: Was glauben Sie…
- 3. …heute in fünf Jahren…
- 4. …werden Sie noch die gleichen Aufgabe haben wie heute?
- 6. Wann haben Sie Zeit, die Dinge zu lernen, die Sie dann brauchen (oder: Wann ist der richtige Zeitpunkt, um damit zu beginnen?)
- 7. Willkommen in der Arbeitswelt von morgen…
- 8. …die spätestens mit der Pandemie begonnen hat…
- 9. 9
- 10. 10 Quellen: Zukunftsinstitut Megatrends verändernunsereHerausforderungenangutesOrganisieren
- 12. 12
- 14. 14 WarumerfordertesdiePostCovid Zeit § anderszuführen § anderszuentscheiden § anderszusammenzuarbeiten ?
- 15. 15 Digitalisierung sorgt für eine Zunahme an Geschwindigkeit und Informationsvolumen Digitalisierung Quellen: DaveSnowden:HBR2007
- 16. 16 Digitalisierung und Technologie als Chance - die Pandemie zwingt zum Umdenken Digitalisierung Quellen: DaveSnowden:HBR2007 +
- 17. 17 EineinfachesUmfeldlässtsichmitRegelnundPositionenTopDownsteuern EINFACH Der Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung ist bekannt, vorhersagbar und wiederholbar Øerkennen – beurteilen – reagieren
- 18. 18 EinkompliziertesUmfeldzwingtunszurvernetztenEntscheidungsfindung KOMPLIZIERT Es gibt eine Vielzahl von Handlungsoptionen – wir können nur entscheiden, wenn wir die maximale Anzahl der Implikationen kennen Øerkennen – analysieren – reagieren Digitalisierung
- 19. 19 FührenineinemkompliziertenUmfeldheißt… KOMPLIZIERT Es gibt eine Vielzahl von Vernetzung
- 23. 23 KOMPLEX Im Nachhinein ist ein Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung erkennbar. Es ist nicht vorhersagbar. Øprobieren – erkennen - reagieren EinkomplexesUmfeldzwingtzuinnovativen Freiräumen Digitalisierun g +
- 24. 24 KOMPLEX Im Nachhinein ist ein Zusammenhang zwischen Experimentieren FührenineinemkomplexenUmfeldheißt… Digitalisierun g +
- 25. 25 KOMPLEX Im Nachhinein ist ein Zusammenhang zwischen FührenineinemkomplexenUmfeldheißt… Digitalisierun g + Experimentieren Fehler = Lernkultur
- 27. 27 CHAOTISCH Der Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung ist nicht erkennbar. Øhandeln – erkennen - reagieren EinchaotischesUmfelderfordertstabilisierendes Handeln undTransparenz Digitalisierun g +
- 29. 29 WieKomplexitätaufFührung und Entscheidung wirkt DynamikderEntscheidungssituation Benötigte Zeit Zeit für Entscheidung Verfügbare Zeit Schließen der Zeitschere durch Ø Zeitverzug Ø MangelhafteZielbestimmung Ø BeschränkungaufdieverfügbareInformation undeinseitigeSchwerpunktbildung Ø BeschränkungaufAusschnitteder Entscheidungssituation führtzu § Vernachlässigungvon Nebenwirkungen § Übersteuerung § AutoritäresVerhalten § Schwerpunktauf persönlicheAbsicherung § Überforderung
- 32. 32 Frontstage: Unser „Geschäftsmodell“: Stakeholder Gestaltung der Beziehungen zu unseren Stakeholdern Gestaltung der Kommunikationskanäle zu unseren Stakeholdern EinkomplexesUmfeldverändertdieWelt unserer Kunden/Stakeholder (Frontstage) Digitalisierung +
- 33. 33 (Wie)ändertsichdadurchunserWertangebot-oderwelchePotentialeschaffenwir unserenStakeholdern/Kundenunter dem Einfluss einer komplexen Umwelt? Frontstage: Unser „Geschäftsmodell“: Stakeholder Gestaltung der Beziehungen zu unseren Stakeholdern Gestaltung der Kommunikationskanäle zu unseren Stakeholdern Digitalisierung + Unser Wertangebot „Wir sind, wir liefern, wir ermöglichen, wir lösen ...“ Umsatz
- 34. 34 …undwelchen notwendigen Anpassungen inunsererOrganisationmachenuns erfolgreich? Frontstage: Unser „Geschäftsmodell“: Stakeholder Gestaltung der Beziehungen zu unseren Stakeholdern Gestaltung der Kommunikationskanäle zu unseren Stakeholdern Unser Wertangebot „Wir sind, wir liefern, wir ermöglichen, wir lösen ...“ Umsatz Digitalisierung + Unsere Organisation Gestaltung des internen Kommunikationsstruktur (Führung, Entscheidung, Zusammenarbeit) Gestaltung unserer Prozesse (Toolset, Skillset, Mindset) Kostenstruktur
- 37. 37 DieBedeutung personaler Führung und hierarchischer Macht nehmenab. InNetzwerkengeht esinersterLinieum InformationundTeilen/Kombinieren von Wissen. DieBedeutung Kommunikation nimmt(weiter)zu. Person Information
- 38. 38 Planung Iteration DieAufgabeprofessionellerFührungverlagertsich vonplanvollerZielerreichung zur Gestaltung ergebnisoffener Prozesse. VorausdenkenundPlanungwirdersetztdurch maximaleAgilitätundLernbereitschaft.
- 40. 40 Konfrontativ füreinklaresBildder Realitätunddergemeinsamen Herausforderung sorgend: „HierherrschtTransparenzauchbei kritischenThemen.“ FürRahmenbedingungenund psychologische Sicherheit sorgend „HierherrschtOrientierungüber Richtung,RegelnundZiele.“ BegeisternderÜberzeuger, gewinnenderVisionär: „IndiesemTeammöchtenMenschen arbeiten.“ SituativesErfassenvon Transformationsbedarfund konkludentesHandeln „VeränderungkommtvomTun.“ Stabilisierend I r r i t i e r e n d B e w e g u n g s b e r e i t M o t i v i e r e n d Führungsidentitätheutebedeutetstabilisierenundirritieren Quelle:NachDeborahRowland Managing Leading Coaching Transforming
- 42. 42 Das Führungshandwerk kennt fünf Aufgabenbereiche : Ø Ziele und Strategien definieren Ø Den Rahmen im Sinne des Unternehmens setzen (Prozesse, Vorgaben, Leitplanken) und sicherstellen Ø Zusammenarbeit organisieren Ø Kommunikation sicherstellen Ø Die Innovationsfähigkeit sicherstellen
- 44. 44 Physische Distanz Soziale Distanz Kulturelle Distanz Technologische Distanz Herausforderungen wie: § Arbeitszeit (ggf. Zeitzonen) § Forderung nach zeitlicher Flexibilität § Versteckte Konflikte § Gemeinsame Kreativprozesse Herausforderungen wie: § Fehlen nonverbaler Kommunikation § Fehlen des informalen Austausches § Isolationsgefühle § Beziehungen Herausforderungen wie: § Unterschiedliche Wahrnehmung aufgrund des individuellen Kontext § Verständnis für (un)-geschriebene Regeln und Prozesse Herausforderungen wie: § Unterschiedliche Reifegrade § Unausgesprochene „Gültigkeit“ von genutzten Tools
- 45. 45 Ø Ziele und Strategien definieren Ø Den Rahmen im Sinne des Unternehmens setzen (Prozesse, Vorgaben, Leitplanken) und sicherstellen Ø Zusammenarbeit organisieren Ø Kommunikation sicherstellen Ø Die Innovationsfähigkeit sicherstellen In diesen Aufgabenbereiche müssen wir im Neuen Normal verlernen und neu lernen :
- 46. 46 ZielbilderfüllenderArbeit–vorderPandemieerhoben Selbstbestimmte Arbeitsinhalte Flexible Arbeitszeit Flexible Arbeitsort 53% 48% 30% Quellen: Statista,Fraunhofer IAO,Xing,DIEZEIT,Bitcom,IDG ResearchService,Gründerszene;byMariusWestphal@adoptr.ai 2019
- 47. 47 Die lernende Organisation als Grundlage für die Beweglichkeit/Anpassungsfähigkeit der Organisation Fokus auf persönliche Weiter- entwicklung Gemeinsames Lernen von/ mit anderen Denken in Systemen Fähigkeit zur Selbstreflexion Gemeinsam getragene Vision PeterM.Senge:FünfElementederLernendenOrganisation
- 48. Führen im Neuen Normal: Prozesse kontrollieren, nicht Mitarbeiter:innen!
- 49. § Kontrollieren bedeutet im Rahmen der virtuellen Führung in erster Linie Synchronisation. § Das bedeutet, die Ergebnisse der einzelnen Beteiligten zusammenzubringen, damit das gesamte Team handlungsfähig ist und bleibt. § Zudem ist es klug, regelmäßig zu prüfen, ob die internen Prozesse/Rituale der Zusammenarbeit noch passen: Dabei steht partizipativ die Frage „WIE arbeiten wir zusammen?“ kontinuierlich auf dem Prüfstand. (Werkzeuge, Rituale) § Zwischenzeitliche Feedbacks, Retros oder auch das konsequente Arbeiten mit (virtuellen) Feedbackbögen erleichtern allen die Arbeit, wobei der Fokus auf der Prozesskontrolle – nicht auf der Mitarbeiterkontrolle liegt! Prozesskontrolle schlägt Mitarbeiterkontrolle
- 50. § Anlassbezogene Abstimmungsrituale im Team besprechen und einrichten. § BESSERE PLANUNG UND DOKUMENTATION § KLARE ZIELSETZUNG UND AGENDA FÜR INFOMEETINGS § IDEAL: INFORMATION SO VIEL WIE MÖGLICH ASYNCHRON (HOLSCHULD DER MITARBEITER = SELBSTSTEUERUNG TRAINIEREN) § KEINE VERMISCHUNG VERSCHIEDENER ANLÄSSE (INFO IST INFO) § KONTINUIERLICHES DOKUMENTIEREN UND VISUALISIEREN (BSPW. IN VIRTUELLEN KANBANBOARDS). Wirksam Informieren durch Institutionalisieren
- 51. § Durch die räumliche Entfernung ist das Koordinieren deutlich komplexer und muss besser geplant und antizipiert werden. § Aufgrund der zeitliche Unabhängigkeit der Einzelnen müssen Abstimmung im Konsens koordiniert werden. § Der Prozess der Teamentwicklung ist auch virtuell notwendig und läuft nicht „nebenbei“. Vielmehr muss er von der Führungskraft aktiv initiiert und begleitet werden. Dafür bedarf es einer Zeitplanung – und dabei geht es dann nur darum. § Mit Übersichten (z.B. Kanban-Boards, Projektübersichten), Projektlisten und Roadmaps arbeiten, um alle Beteiligten miteinander zu synchronisieren. Wirksam Koordinieren durch Dokumentieren
- 52. § Soziale Nähe durch bewusste Slots einplanen, in denen Privates platziert werden darf und soll: Ein Stand-Up oder auch ein virtuelles Kaffeetrinken, wo sich die Teammitglieder virtuell austauschen, sind gute Lösung dafür. § Auch einfach mal das Telefon in die Hand nehmen, um einzelne Teammitglieder anzurufen: Damit Verfügbarkeit und „offene Tür“ signalisieren § Auch wenn ein virtuelles Team effizient und erfolgreich zusammenarbeitet, persönliche Treffen mit ganz bewusst definiertem Inhalt einplanen. § Gemeinsam abgestimmte Kommunikationsregeln helfen, Missverständnisse und Konflikte zu vermeiden Wirksam Motivieren durch Kommunizieren
- 53. § Beim arbeiten auf Entfernung bestehen nicht mehr so viele Möglichkeiten, delegierte Aufgaben im Nachhinein noch einmal nachzuschärfen und ad hoc zu reagieren. § Daher ist es bei der virtuellen Delegation von Aufgaben umso wichtiger, von vornherein schon klar das Zielbild und das gewünschte Ergebnis im Auge zu haben und dieses präzise zu kommunizieren. Dafür ist eine To-Do-Übersicht unabdingbar. § Außerdem ist es im virtuellen Modus aus Führungssicht auch bedeutender, zu antizipieren, welche Kompetenzen und Erfahrungen der jeweilige Mitarbeiter mitbringt und wo auf dem Weg gegebenenfalls noch Unterstützungsbedarf ist oder wo Engpässen entstehen könnten. § Ein KANBAN Board (Teamboard) hilft, Aufgaben und Pakete zu strukturieren, Verantwortlichkeiten und Fristen zu definieren und dies transparent zu machen. Es ermöglicht auch den unmittelbaren Dialog zu konkreten Fragen rund um die definierten Arbeitspakete. Wirksam Delegieren durch ein klares Zielbild
- 54. 54
- 55. Danke! Fragen, Anregungen, Kommentare? Her damit! Transformation.Gemeinsam.Gestalten.