2. AE-P0021
2
decisões do negócio. No Santander, por outro lado, apesar de haver projetos sociais,
principalmente focados em educação, a estratégia econômica era separada da estratégia de
responsabilidade social. A principal tarefa da área que executava projetos de
responsabilidade social no Santander era gerir os recursos destinados a investimento social
privado – por exemplo, o Programa Universidades, criado para apoiar projetos acadêmicos e
culturais em âmbito local e internacional. Mas essa área era tratada à parte do banco, sem
muita integração com a tomada de decisão estratégica do grupo como um todo no que tange
a desenvolvimento de produtos e mercados.
O Real ocupava a primeira posição no ranking de satisfação dos clientes3 enquanto o
Santander ocupava o sétimo, principalmente pela avaliação inferior da imagem da marca e
do atendimento ao cliente. A satisfação do cliente era central no modelo de negócios
sustentáveis do Real, uma vez que o desafio era construir com ele uma relação de confiança,
para que fosse possível alcançar lucro no curto prazo e, ao mesmo tempo, a partir da
reputação positiva, perpetuar o negócio.
Depois da aquisição do Real, uma das decisões do Comitê Executivo do Santander na
Espanha foi nomear o ex-presidente do ABN Amro Real, Fábio Barbosa, o novo presidente
do grupo no Brasil. A partir daí, Fábio e os demais executivos responsáveis pela integração
no Brasil tinham pela frente uma árdua tarefa: definir como lidar com as diferenças entre a
cultura do Real e a do Santander, o plano estratégico do novo banco e como incorporar
algumas áreas tradicionais do Real, como a de sustentabilidade, à estrutura do Santander no
Brasil.
O banco Real no Brasil
História
O início da história do banco Real no Brasil data de 1925. O banco surgiu a partir de uma
cooperativa bancária chamada Banco de Minas. Após adquirir oito instituições financeiras no
país entre 1934 e 1971, a então Cooperativa transferiu sua sede para São Paulo em 1973 e a
organização passou a adotar o nome banco Real S.A. Em 1998, o ABN Amro Bank
(instituição holandesa) adquiriu as operações do banco Real S.A, além de adquirir os bancos
Bandepe (1998), Paraiban (2001) e Sudameris (2003). Em 2006, tornou-se o terceiro maior
banco privado brasileiro em ativos totais (R$ 120 bilhões) e em empréstimos e depósitos,
atingindo, no ano seguinte, R$ 159,5 bilhões em ativos.4
3 Pesquisa feita em 2008 pela consultoria estadunidense CVA Solutions com 4.200 correntistas das dez maiores
instituições brasileiras de varejo, públicas e privadas. O estudo mediu a opinião dos entrevistados em relação aos
produtos oferecidos pelos bancos, os serviços prestados e os preços cobrados.
4 Fonte: http://www.bancoreal.com.br/.
3. AE-P0021
3
Em 2007, o consórcio formado pelos bancos Santander, RBS e Fortis adquiriu o ABN
Amro, controlador do banco Real. Um ano depois, o Grupo Santander passou a exercer
efetivamente o controle societário indireto das empresas do conglomerado ABN Amro Real
no Brasil, após o cumprimento de todas as condições para a transferência do controle,
especialmente a obtenção da aprovação do Banco Central da Holanda (De Nederlandsche) e
do Banco Central do Brasil.
Modelo de negócios Banco Real
O aspecto central do modelo de negócios do banco ABN Amro Real (Anexo 1) era o
indivíduo, fosse cliente, fornecedor, funcionário, sociedade ou acionista. Nesse sentido, a
ideia de sustentabilidade surgia como a maneira de ser e agir perante todos os públicos de
relacionamento. O modelo se apoiava “manter o foco no foco do cliente, com pessoal
capacitado e engajado, instrumental competitivo e valores corporativos, para satisfazer
totalmente o cliente e alcançar resultados satisfatórios para acionistas, funcionários e
comunidade”.
Esse modelo representava a estratégia do banco, que era identificada também na sua
missão: “ser uma organização reconhecida por prestar serviços financeiros de qualidade
exemplar aos nossos clientes, gerando resultados sustentáveis e buscando a satisfação das
pessoas e organizações que, junto conosco, contribuem para a evolução da sociedade”. A
visão do banco também estava relacionada à importância de “pensar na sociedade em
evolução, cada vez mais bem informada e consciente”. Assim, o banco deveria integrar o
humano e o ambiental com o econômico, em todas as decisões. Eles reconheciam que, “como
organização e como indivíduos, somos todos agentes dessa evolução”.5
O compromisso como organização com os diversos públicos (stakeholders) se pautava na
vivência e na aplicação dos valores difundidos pelo banco:
integridade: compromisso de ser ético, coerente e transparente em tudo que se fazia e
em todo tipo de relacionamento, dentro e fora do banco;
respeito: respeitar todas as pessoas, independentemente de origem, sexo ou idade;
trabalho em equipe: o trabalho em equipe era a essência do sucesso como rede
bancária internacional;
profissionalismo: o compromisso com um alto padrão de qualidade era prioridade no
serviço aos clientes, em contínua busca por inovação, atuando de maneira decisiva e
harmoniosa. O profissionalismo também deveria orientar as relações inter e intra-áreas da
organização.
Para operacionalizar essa estratégia de diferenciação com foco em relacionamento e
sustentabilidade, bem como nos valores da organização, o banco se posicionava como banco
5 Fonte: http://www.bancoreal.com.br/.
4. AE-P0021
4
de atuação universal, que oferecia produtos e serviços que possibilitam a diversificação de
riscos e a maximização de ganhos de acordo com o momento do mercado. Os produtos e
serviços financeiros do Real eram abrangentes e alcançavam uma ampla gama de segmentos
(públicos). O segmento Varejo oferecia, a pessoas físicas e empresas, diversos produtos e
serviços alinhados aos princípios de sustentabilidade em seus pontos de venda, tais como
CDB Sustentável, Fundo Ethical e Microcrédito (ver lista completa no Anexo 2).
Numa empresa em que um dos pilares de resultados sustentáveis era o relacionamento, a
gestão de pessoas também era primordial. Atrair, satisfazer e manter os clientes eram
desafios permanentes e responsabilidade de todos os funcionários do banco, que se
relacionavam com o cliente direta ou indiretamente, já que, na ponta, a estratégia do banco se
concretizava no relacionamento de seus funcionários com os clientes e os demais stakeholders.
Assim, o ABN Amro Real reproduzia na gestão de pessoas todos os princípios e valores que
o norteavam. Programas para criar/alavancar oportunidades de desenvolvimento
profissional e pessoal faziam parte da política de pessoal do banco, que investia em
treinamentos presenciais e online, tendo como foco temas como, por exemplo, gestão e
mercado financeiro (sempre customizados paras as diversas áreas), além de oficinas de
sustentabilidade abertas a todos os colaboradores.
Desempenho do banco ABN Amro Real
Em 2007, o lucro líquido acumulado do banco foi de R$ 2.975 milhões, 45% maior do que
o alcançado no ano anterior (gráficos no Anexo 3). Esses resultados foram consequência de
um forte crescimento dos negócios, de investimento em infraestrutura e de expansão da rede
de relacionamento, atrelados ao aumento das operações de crédito. Nesse ano, o banco abriu
60 novas agências e postos de atendimento e intensificou o relacionamento com os clientes.
Ainda em 2007, no mercado de crédito, atingiu participação de 7,1% do total, 10,1% de
crédito para pessoas físicas e 10,1% do segmento de empréstimos para pessoas jurídicas,
largamente destinados ao financiamento de pequenas e médias empresas. No que tange ao
financiamento imobiliário, o banco encerrou 2007 com participação de mercado de 6,3%.
Finalmente, em 2007 e em 2008, participou de transações estratégicas de mercado de capitais
e processos de internacionalização de grandes empresas. Aliado a investimentos em
infraestrutura, melhoria de processos e capacitação de funcionários, tudo isso deu ao banco
ganhos de escala advindos da expansão da base de clientes e um crescimento em termos de
negócios realizados. Apesar do mercado cada vez mais competitivo, os indicadores de
desempenho (Anexo 3) mostravam que o Banco ABN Amro Real vinha crescendo
consistentemente nos últimos anos. Em 2006, o banco alcançou a marca de 13,1 milhões de
clientes, dos quais 3,9 milhões eram correntistas, tendo conquistou 1 milhão de novos
clientes em apenas um ano, 2005-2006.6
6 Fonte: http://www.abnamro.com/en/home.cfm.
5. AE-P0021
5
No ranking de Instituições Financeiras publicado pela Revista Exame7 em 2008, ano base
2007, o banco Real ocupou a 5ª posição em termos de patrimônio líquido e lucro (Anexo 3).
Além disso, nos últimos anos, o banco ABN Amro Real apresentou, segundo pesquisa de
satisfação, altos níveis de engajamento e lealdade dos funcionários. Em 2007, pelo segundo
ano consecutivo, ficou entre “As 100 melhores empresas para se trabalhar no Brasil”,
organizado pela revista Época, e foi o vencedor do prêmio “Desafio RH do Ano” de 2007.
Em 2008, como reconhecimento de suas práticas, o banco foi premiado pelo jornal
Financial Times no FT Sustainable Banking Awards 2008, como o Banco Sustentável do ano, nas
categorias global; mercados emergentes; e mercados emergentes da América Latina. A
evolução do número de funcionários também reflete essas práticas e esse reconhecimento. De
31.203 ao final de junho de 2007, o número de funcionários foi para 32.715 no fim do
primeiro semestre de 2008, pois o banco era considerado, no mercado financeiro, uma boa
empresa para se trabalhar, em função da cultura (ambiente de trabalho) e dos benefícios que
oferecia: previdência, seguro de vida, vale-refeição, remuneração variável e prêmios relativos
a campanhas (principalmente no Varejo).8
Sustentabilidade na estrutura organizacional do banco ABN Amro Real:
governança da sustentabilidade
A inserção da sustentabilidade na estratégia do ABN Amro Real tinha começado em
2000.9 A “inspiração” para a iniciativa surgiu com o presidente do banco Real, Fábio Barbosa.
A partir daí e como parte do processo de construção do Banco de Valor, foi criada, em
2001, a Diretoria de Desenvolvimento Sustentável, assumida na época por Maria Luiza Pinto,
que era responsável pela área de Recursos Humanos para a Unidade de Varejo Mundial. O
papel dessa Diretoria era facilitar e sincronizar as ações internas e externas, dando suporte
aos grupos de trabalho e voluntários e coordenando a comunicação das ações. Apesar de sua
reconhecida importância, a Diretoria foi criada para ter caráter provisório, pois o objetivo era
disseminar posturas e práticas de gestão alinhadas à noção de sustentabilidade e
responsabilidade social no banco.
O primeiro trabalho da Diretoria foi desenvolver uma autoavaliação dos processos e
gestão do banco, tendo como base os indicadores do Instituto Ethos (uma organização
brasileira sem fins lucrativos cuja missão é mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a
gerirem seus negócios de forma socialmente responsável, tornando-as parceiras na
7 Revista Exame. Melhores e maiores, jul. 2008. Fonte: http://portalexame.abril.com.br/. Acesso: 3 jan. 2009.
8 Fonte: http://www.bancoreal.com.br/
9 Baseado em videochat com Maria Luiza Pinto, no TV do Práticas, disponível em
http://sustentabilidade.bancoreal.com.br/tvpraticas/Default.aspx?ID=63.
6. AE-P0021
6
construção de uma sociedade justa e sustentável). Essa autoavaliação revelou alguns pontos
fracos; dentre os mais salientes, a relação do banco com fornecedores e com o meio ambiente.
A partir disso, cada diretor do banco se responsabilizou por uma questão crítica, e assim
foram criados grupos multidisciplinares para analisar os processos e propor melhorias. Esses
grupos foram instituídos em nível de Diretoria, pois Fábio acreditava que os incentivos, bem
como o exemplo de engajamento, deveriam vir de cima. Os grupos foram formados
respeitando alguns critérios: os integrantes deveriam ser de diferentes áreas, podiam se
oferecer voluntariamente ou ser indicados e, em ambos os casos, precisavam da autorização
dos gestores; cada grupo teria um padrinho; os grupos responderiam a um comitê
responsável e podiam contar com o apoio de consultores especializados.
Segundo Maria Luiza,10 para cumprir o desafio, era preciso rever algumas questões
básicas como a razão de ser dos bancos e entender qual deveria ser a causa do Real como
banco. Segundo ela, a liderança do banco fizera a pergunta, e a área não tinha a resposta
porque ainda não existiam modelos e referências de mercado para seguir.
Depois dessas mudanças iniciais, chegou-se à conclusão de que, para ter uma atuação
sustentável e cumprir seu papel de instituição financeira na sociedade, o banco deveria atuar
com os stakeholders em quatro diretrizes: negócios, processos, pessoas e relacionamentos, e
não só investir em projetos sociais mais amplos (Anexo 5), como já fazia.
Para executar essa nova orientação, seria necessário engajar os colabores e fazê-los
entender que a sustentabilidade deveria ser inerente ao indivíduo, e não se restringir às suas
atividades profissionais. E isso, segundo Fábio, deveria ser feito de dentro para fora. Para
mudar a percepção, a área de Treinamento e Desenvolvimento, sob responsabilidade do RH,
passou para a Diretoria de Desenvolvimento Sustentável e lá permaneceu por três anos.
Segundo Maria Luiza, “educar é fundamental para disseminar a sustentabilidade e ampliar a
consciência para a formação do pensamento sistêmico”.
Em linhas gerais, o banco Real considerava a sustentabilidade uma oportunidade de
negócios, que possibilitava lucros pela redução de custos e por inovações em produtos com
apelo “sustentável” – tais como o fundo de renda fixa CDB Sustentável, o Fundo Ethical e o
Microcrédito (linha de empréstimo destinado a pequenos empreendedores em regiões de
baixa renda) –, bem como na transparência do processo e do atendimento aos clientes no que
tange à divulgação de tarifas e produtos em todos os canais e materiais de comunicação.
Além disso, a orientação financeira que os funcionários davam aos clientes sobre o produto
financeiro mais adequado em cada situação e momento de vida estabelecia ligação direta
entre a sustentabilidade e a criação de valor para o banco.
10 Palestra cedida por Maria Luiza Pinto, na Clínica de Gestão, do 17º Seminário Internacional em Busca da
Excelência, promovido pela FNQ, no dia 20 de maio de 2009.
7. AE-P0021
7
O banco Santander
História
O banco Santander atuava no Brasil, no varejo, desde os anos 1980. Com sede na Espanha
(banco Santander Espanha), além de atuar na Europa e no Reino Unido, mantinha também
um firme compromisso de mais de 60 anos na América Latina, em nove países, ocupando
posições de liderança nas três principais economias locais: Brasil, México e Chile.11
Modelo de negócios no Brasil
O objetivo do Santander era prestar um serviço excelente para aumentar o nível de
satisfação e o vínculo com os clientes, o que lhe permitiria estabelecer com eles um
relacionamento duradouro.
Em sua visão, o banco procurava consolidar-se como um grande grupo financeiro
internacional, capaz de oferecer rentabilidade crescente a seus acionistas e de satisfazer todas
as necessidades financeiras de seus clientes. Sua missão no Brasil era desenvolver e
consolidar uma franquia financeira líder no país, com a criação de valor para acionistas,
clientes, funcionários e comunidades onde opera.12
A estratégia geral era operar como banco múltiplo e desenvolver operações por meio das
carteiras comercial, de câmbio, de investimento, de crédito e financiamento, de crédito
imobiliário, de arrendamento mercantil e também por empresas ligadas. O banco atuava
também nos mercados de seguros, previdência privada, capitalização, arrendamento
mercantil, administração de fundos de terceiros e corretagem de valores mobiliários e de
seguros. As operações eram conduzidas no contexto de um conjunto de instituições que
atuavam integradamente no mercado financeiro. Para tanto, combinava sua liderança em
mercados locais com políticas corporativas e capacidades globais.
Os produtos do Santander eram desenvolvidos sob o conceito de bom atendimento,
respeitando a cultura e os valores internos (Anexo 6).
Desempenho do Santander
O Santander tinha a maior rede comercial entre os bancos internacionais. Em suas 11.178
agências, o banco atendeu, em 2007, 65 milhões de clientes, oferecendo produtos e serviços
inovadores adaptados às necessidades dos diferentes mercados. No Brasil, alcançou, em
2007, 8 milhões de clientes, para os quais disponibiliza um rede de 2.104 agências e postos de
atendimento, além de 7.639 caixas eletrônicos, ocupando o 7º lugar no ranking de Instituições
11 Fonte: http://www.santander.com.
12 Fonte: http://www.santander.com.br.
8. AE-P0021
8
Financeiras publicado pela revista Exame (Anexo 4). Quanto ao número de colaboradores, no
ano de 2007, o banco admitiu 3.074 profissionais e encerrou o período com 22.965
funcionários diretos. O turnover ficou em torno de 15%, incluindo-se os que pediram
aposentadoria. Ainda em 2007, os investimentos em treinamento somaram R$ 22 milhões. Os
treinamentos presenciais totalizaram 42.792 participações e 659.236 horas, enquanto os
treinamentos a distância tiveram 115.359 participações e 743.732 horas. Já os cursos
específicos de Gestão e Liderança, dirigidos aos gestores do banco, atenderam 33% deles,
com 25.096 horas de formação.13
Sustentabilidade na estrutura organizacional do Santander
A Superintendência de Responsabilidade Social do Santander foi criada em 2002, com a
missão de desenvolver instrumentos, projetos e programas com os quais o banco pudesse
contribuir para o desenvolvimento socioeconômico e ambiental do país, criando condições
para colaborar na melhoria da qualidade de vida das comunidades com as quais se relaciona.
Como parte do objetivo da área de responsabilidade social, o banco ofereceu em 2007 mais
de 1,4 milhão de horas de treinamento, além de ter reestruturado o sistema de metas e
méritos e realizado pesquisa de clima organizacional a fim de aperfeiçoar o relacionamento
público interno.
Também ampliou a participação de mulheres nos quadros, representando 52,9% do total
de funcionários e 47% dos cargos executivos. Também em 2007, o banco iniciou o Programa
aGente, que valoriza o trabalho dos deficientes, a diversidade étnica e cultural, a orientação
sexual, a idade e a religião no ambiente corporativo. Além disso, tomou iniciativas para
ampliar o acesso de clientes portadores de deficiência à rede de atendimento e aos serviços.
O Santander Universidades, principal foco de investimento social do grupo, visava
consolidar a parceria com gestores, professores, estudantes e centros de pesquisa no Brasil.
Para isso, investiu R$ 65 milhões em ações de apoio à educação superior e concedeu 5 mil
bolsas de mobilidade a acadêmicos e universitários. No fim de 2007, firmou 22 novos
convênios, num total de 260 instituições de ensino parceiras, o que beneficiou mais de 1
milhão de estudantes e 200 mil professores.
O banco também promovia os Prêmios Santander de Empreendedorismo e de Ciência e
Inovação e apoiava/patrocinava filmes, peças teatrais e exposições, bem como atletas.
Programas sociais e de voluntariado com foco em ações de inclusão social e promoção da
qualidade de vida também eram frequentemente apoiados pela instituição.
Resumidamente, pode-se afirmar que os investimentos em responsabilidade social
corporativa do banco se focavam em três linhas de atuação:
13 Fonte: http://www.santander.com.br.
9. AE-P0021
9
a) Santander Universidades e Universia: programa global de colaboração com as
universidades que apoiava o ensino superior como motor do desenvolvimento sustentável,
em uma aliança única no mundo entre universidade e empresa;
b) Ação social: adaptada às necessidades de cada comunidade em que o banco estava
presente. Por exemplo, o Santander Cultural, espaço localizado na capital gaúcha, visava a
integração e a difusão de diversas linguagens e conteúdos artístico-culturais e era
comprometido com a cultura contemporânea, o conhecimento e o desenvolvimento
socioeconômico (ver outros projetos de ação social no Anexo 7);
c) Meio ambiente: o banco adotava uma política ativa de proteção ao meio ambiente,
promovendo o controle e a redução de seus próprios consumos. Por exemplo, fazia coleta
seletiva e conscientizava os colaboradores sobre uso e conservação de recursos naturais.
Diferentemente do Real, o Santander não focava sua estratégia de negócios na
sustentabilidade, com vistas a criar novos produtos e processos e atendimento diferenciado.
Sua área de sustentabilidade era organizada à parte, na Superintendência de
Responsabilidade Social, com reporte direto à diretoria executiva e sem ligação direta com a
diretoria de varejo nas áreas de produtos, serviços e segmentos do banco. Tinha certa
autonomia em setores primordiais, com projetos sociais (Anexo 7) com foco em educação,
saúde, trabalho, cultura e esporte, que eram formas efetivas de valorizar os cidadãos e
fortalecer as bases do progresso social.
A compra do Real pelo Santander: nasce o Grupo Santander Brasil
Para continuar a trajetória de crescimento no Brasil, em 2007, o consórcio formado pelos
bancos Santander, RBS e Fortis adquiriu o ABN Amro, controlador do banco Real, e passou a
ser o responsável pela estratégia do banco no Brasil.
A operação de compra foi concluída e oficializada em outubro de 2007. Em 24 de julho de
2008, o banco Santander Espanha passou a exercer efetivamente o controle societário indireto
das empresas do conglomerado ABN Amro Real no Brasil, após o cumprimento de todas as
condições para a transferência do controle, especialmente a obtenção da aprovação do De
Nederlandsche Bank (banco central da Holanda) e do Banco Central do Brasil. A operação de
compra cumpriu os critérios financeiros e estratégicos do banco Santander: atuar em um
mercado que conhece bem – o Brasil – e produzir um impacto positivo imediato sobre o
lucro por ação. Segundo alguns executivos do banco, o retorno do investimento superaria o
custo de capital do banco no terceiro ano após a compra. Com a aquisição, o Santander
reforçou sua presença no Brasil, tornando-se o terceiro banco em créditos, atrás do líder, o
Bradesco, e colado no segundo colocado, o Itaú, e o segundo em depósitos.
10. AE-P0021
10
Como parte dos desafios do novo banco, havia uma pressão para uma expansão ainda
maior, que ficou clara no pronunciamento do CEO do Santander, Emilio Botín,14 logo após a
compra. Segundo Botín, o objetivo do grupo era “ser o melhor e maior banco no Brasil”.
Desafio da sustentabilidade
Nesse cenário, os executivos do novo banco se viam em 2008, num momento decisivo: de
consolidação da estratégia e de governança da sustentabilidade no mercado brasileiro. A
definição da estratégia e da estrutura organizacional do novo banco poderia ou não ser
compatível com a estratégia de sustentabilidade escolhida pelo Real nos últimos anos,
enquanto controlado pelo ABN Amro.
Fábio Barbosa, escolhido novo presidente do Santander pós-aquisição, tinha como
premissa pessoal a busca por uma sociedade melhor e acreditava que uma organização
poderia ter lucro ao mesmo tempo em que cuidava do meio ambiente e das pessoas. Esses
valores individuais perpassaram a organização ABN Amro Real. A percepção que se tinha
era de que parceiros, comunidades, clientes e colaboradores do ABN Amro Real
identificavam-se com sua estratégia de sustentabilidade integrada à estratégia de negócios
com vistas à criação de valor para o banco.
Fábio acreditava que esse modelo deveria continuar no novo banco. Mas os resultados
positivos do Santander antes da integração (Anexo 3), apesar de a estrutura de governança
de sustentabilidade ser diferente da do Real, evidenciavam que ter uma estratégia de negócio
e outra social, não necessariamente ligada ao negócio central do banco, era uma escolha a
considerar. Fábio sabia que podia encontrar alguma resistência do Comitê Executivo, na
Espanha, a qualquer mudança de enfoque em termos de sustentabilidade.
Nesse contexto, Fábio precisava tomar diversas decisões cruciais. Devia insistir na
integração entre sustentabilidade e estratégia, seguindo um modelo similar ao do Real? Se
ele conseguisse convencer a cúpula do Santander de que era possível “ser o maior e melhor
banco no Brasil” com uma estratégia focada em sustentabilidade, como seria essa integração?
Como alavancar o movimento de sustentabilidade usando o potencial e as qualidades que o
Santander trouxe para compor o novo banco? Qual deveria ser a estrutura de governança do
novo banco na área de sustentabilidade?
14 Revista Razão Contábil. Santander quer ser o melhor banco privado no Brasil, 3 nov. 2008. Fonte:
http://www.revistarazaocontabil.com.br/. Acesso: 4 nov. 2008.
11. AE-P0021
11
Anexos
Anexo 1 – Modelo de negócios banco ABN Amro Real
Anexo 2 – Produtos e serviços sustentáveis banco ABN Amro Real
Fundo Ethical: pioneiro na América Latina, esse fundo ofereceu a opção de investir no
sucesso de empresas com boa performance financeira e boa conduta em questões sociais e
ambientais.
Fundo Floresta Real: fundo de renda fixa lançado em março de 2008, proporcionava os
ganhos da aplicação de um fundo de renda fixa e ainda dava ao investidor o direito de
receber um valor financeiro referente aos créditos de carbono originados pelo Programa
Floresta Real.
Créditos de Carbono: ainda nesse sentido, o Real foi a primeira instituição financeira a fazer
operações de crédito de carbono no Brasil, garantindo o projeto de captação e queima do
biogás gerado no aterro sanitário da Battre, em Salvador, Bahia, em 2005.
Real CDB Sustentável: opção oferecida a pessoas e empresas que queriam aplicar seu
dinheiro em produtos que, além de rentabilidade, trouxessem benefícios socioambientais.
Programa de Crédito e Financiamento para projetos de sustentabilidade: para empresas e
pessoas com condições diferenciadas, em prazos e taxas. O foco dos programas eram
melhorias ou investimentos socioambientais dos clientes.
12. AE-P0021
12
Real Obra Sustentável: financiamento para a construção civil, o programa incentivava a
adoção de práticas que aumentassem a eficiência econômica reduzindo o impacto ambiental
e favorecendo a qualidade de vida nas fases de projeto, construção e uso das edificações.
Nesse sentido, o banco inaugurou em Cotia, São Paulo, a primeira agência do país baseada
nos princípios de construção sustentável.
Crédito Certo: as equipes das agências eram treinadas para essa concessão orientando os
clientes quanto ao uso adequado das diversas linhas de empréstimos disponíveis.
Microcrédito Produtivo Orientado: destinado a empreendedores sem acesso ao mercado
financeiro tradicional, tinha enfoque no crédito produtivo orientado, ou seja, em
empréstimos que auxiliam famílias de baixa renda a exercer atividades econômicas
rentáveis, capazes de gerar benefícios para a comunidade. Em 2006, o banco tinha 11.501
clientes e chegou a 53.421 no ano seguinte. Em termos de volume de carteira, em 2007, o
valor foi de cerca de 57 milhões de reais, concentrando-se a maior parte desses recursos no
setor têxtil (18.834 mil reais).
Relacionamentos com fornecedores: em 2001, o banco conversou sobre valores, ética e o
papel das empresas com todos os seus parceiros de negócio, para aprimorar práticas de
gestão que estavam ao alcance de todos, grandes ou pequenos. Além disso, começou a
trabalhar o conceito de sustentabilidade em cadeia e o famoso “ganha-ganha-ganha”.
Meio ambiente: em 2005, o ABN Amro Real passou a imprimir talões de cheque, extratos,
boletos, faturas de cartão de crédito e relatórios de clientes empresariais em papel reciclado.
Também implantou um programa de ecoeficiência baseado nos 3 R: reduzir, reutilizar e
reciclar. Para operacionalizar a concessão de créditos e financiamentos sustentáveis, o banco
criou no Brasil uma área de risco socioambiental.
13. AE-P0021
13
Anexo 3 – Indicadores de performance do ABN Amro Real e do Santander 2006 e 2007
Indicadores 2006
Fontes: Nossa Visão Estratégica e Resultados Financeiros 2006; Banco ABN Amro Real, 2007; Relatório Anual
Santander, 2007.
Indicadores 2007
Fonte: Nossa Visão Estratégica e Resultados Financeiros 2006; Banco ABN Amro Real, 2007; Relatório Anual
Santander, 2007.
14. AE-P0021
14
Anexo 4 – Ranking dos 15 maiores bancos no Brasil
Posição Instituição Financeira
Patrimônio
Líquido
Lucro
1 Bradesco 16.846 4.522
2 Banco do Brasil 13.439 2.856
3 Itaú 6.899 1.551
4 Unibanco 6.392 1.947
5 Banco ABN Amro Real 6.328 1.434
6 Caixa Federal 5.796 1.417
7 Santander 4.832 1.038
8 Votorantim 3.393 657
9 Itaú BBA 3.004 519
10 HSBC 2.578 697
11 Safra 2.216 469
12 UBS Pactual 2.154 1.496
13 Citibank 1.807 920
14 Banrisul 1.566 517
15 Nossa Caixa 1.471 171
Fonte: Melhores e maiores. Exame, jul. 2008.
Anexo 5 – Investimento social banco ABN Amro Real – projetos
Além dos produtos e serviços oferecidos, o ABN Amro Real também investia em projetos
sociais. O banco atuava com base na premissa de que “não é suficiente apenas doar
recursos”. Para ser sustentável e gerar transformação social, o banco mobilizava seus
funcionários, clientes e fornecedores em torno de projetos sociais. Era o caso do Projeto
Escola Brasil, que nasceu por iniciativa de um grupo de funcionários e se fortaleceu como
programa de voluntariado. Também foi assim no Amigo Real, conduzido com o
envolvimento dos funcionários e que contou com a participação de clientes e fornecedores. A
exemplo desses dois projetos, o investimento social era centrado na educação, especialmente
na escola pública. Outros projetos beneficiavam a preservação do patrimônio histórico, as
artes visuais, a diversidade, a geração de renda e o meio ambiente. O valor total investido em
projetos sociais em 2007 foi de cerca de 43 milhões de reais, representando 0,3% da receita
líquida da intermediação financeira.
15. AE-P0021
15
Projetos
Educação Diversidade
Geração de Renda e
Meio Ambiente
Cultura
Projeto Escola Brasil:
voluntariado para contribuir
com a melhoria da educação
na escola pública.
Amigo Real: destinação de
parte do IR (Imposto de
Renda) devido para mudar a
realidade de crianças e
adolescentes em municípios
com baixos índices de
desenvolvimento.
Brincando na Rede: espaço
lúdico na internet para
estimular, em crianças de 5 a
12 anos, o desenvolvimento e
o interesse pela leitura.
Prêmio Educar para a
Igualdade Racial:
sensibilização e estímulo à
inclusão do tema étnico-
racial na escola.
Banco na Escola: bancários
usam seu conhecimento para
aprimorar a gestão na escola
pública.
Programa Compartilhar:
alfabetização e ensino
fundamental para
funcionários de empresas
terceirizadas.
Escola Rodrigues Alves:
projeto de revitalização que
também educa a comunidade
escolar.
Talentos da
Maturidade: concurso
nacional que incentiva e
reconhece a produção
artística na maturidade.
Virtual Vision: software
que permite o acesso de
deficientes visuais a
computadores.
Prêmio Educar para a
Igualdade Racial:
sensibilização e estímulo
à inclusão do tema
étnico-racial na escola.
Concurso Banco Real
Universidade
Solidária: apoio a
projetos de
desenvolvimento
sustentável
implementados por
universidades.
Investimento
Reciclável: apoio ao
aprimoramento da
gestão em
cooperativas de
catadores.
Alameda das Flores:
espaço revitalizado
oferece oportunidade
de 1º emprego a jovens
de baixa renda e
programação cultural
aos domingos.
Cisternas: apoio ao
projeto de construção
de um milhão de
cisternas no semiárido.
New Ventures:
incentivo ao
empreendedorismo
sustentável.
AfroReggae: parceria
com o AfroReggae na
transformação social
em comunidades
pobres do Rio de
Janeiro.
Artes Visuais: coleção
Banco Real, espaços e
exposições mantidos e
patrocinados pelo Banco
Real.
Restauro e preservação
do Patrimônio:
principais projetos de
restauro e preservação
realizados nos últimos
anos.
Talentos da
Maturidade: concurso
nacional que incentiva a
produção artística na
maturidade e o debate
sobre o envelhecimento.
Futebol – Identidade
Nacional: apoio a
iniciativas que
estimulam a reflexão
sobre o papel do futebol
em nossa sociedade.
Cursos e Espetáculos:
instituições educativas e
espetáculos artísticos
patrocinados.
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Anexo 6 – Produtos e serviços sustentáveis no Santander
Os produtos do Santander eram desenvolvidos sob o conceito de bom atendimento,
respeitando a cultura e os valores internos. Entre os destaques do ano de 2007, estavam o
Cartão Santander Free, o primeiro livre de anuidades; o Cheque Essencial, que permitia o
parcelamento do saldo devedor pela metade dos juros; e o SuperCasa, financiamento
imobiliário em 30 anos, o prazo mais longo oferecido por um banco privado no País, na
época.
Os clientes Pessoa Jurídica com faturamento anual acima de R$ 20 milhões integravam o
segmento Empresas e contavam com todos os produtos oferecidos pela estrutura do Grupo
Santander, tanto do Varejo como no Santander Global Banking & Markets (SGB&M) e Asset
Management (fundos de investimento).
Já as micro e pequenas empresas dispunham de linhas de crédito diferenciadas e produtos
como o Conta Corrente Garantida e o Cheque Empresa, que garantiam maior liquidez a esse
público, que, de acordo com o Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), tem
acesso a apenas 10% do total de crédito concedido por bancos oficiais e privados, apesar de
responder por 20% do PIB e por 60% dos postos de trabalho no País.
Outro grupo que tinha suas demandas específicas atendidas pelos produtos Santander era
o produtor rural. Por ser cíclica, a agricultura demandava rapidez na aprovação de crédito ao
produtor, fator que influi diretamente na retomada dos negócios. O banco estava atento a
essa realidade e oferecia quatro famílias de produtos: CPR (antecipação da venda da safra),
repasses do BNDES, crédito com recursos próprios ou obrigatórios e SuperAgro.
Apoiar e financiar as universidades era outro foco de atuação do Santander, que, por meio
da área Santander Universidades, atendia instituições de ensino em suas demandas de
crédito, gestão de folha de pagamento e recebimentos, além de oferecer produtos e serviços a
docentes e estudantes, impulsionando a formação superior no País e assegurando meios para
o início da vida financeira desses futuros profissionais. Exemplo era o Cartão Fit para
estudantes universitários, clientes ou não do banco. O produto era fácil de usar e permitia
que os estudantes controlassem suas compras e assumissem responsabilidade e
independência em sua vida financeira a partir do consumo consciente. No Brasil, o
Santander Universidades mantinha 260 parcerias, que abrangiam um universo de mais de 1
milhão e 550 mil alunos e professores. Outros produtos que também cumpriam a função de
apoiar o desenvolvimento social do País eram o Big Din Din da Amizade, um título de
capitalização comercializado de janeiro a março de 2007 que resultou na doação de 5.496
cobertores para instituições sociais; e o Din Din dos Sonhos da Alegria, que somou
aproximadamente R$ 120 mil em doações para a ONG Doutores da Alegria.
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Outro destaque do ano de 2007 foi o lançamento da cartilha sobre uso consciente do
crédito, que orientava o cliente oriundo de Folhas de Pagamento sobre como organizar suas
contas pessoais e familiares.
Anexo 7 – Investimento social no Santander – projetos e ações internas
Projetos
Santander Universidades e
Universia
Meio Ambiente Ação Social
Bolsas de estudo de pré-
iniciação e iniciação científica
e bolsas de graduação;
Bolsas de estudo de língua
espanhola;
Projetos para
desenvolvimento das
universidades parceiras;
Sala Santander Digital nas
universidades parceiras;
Parceria com o Senac;
Eventos, encontros e prêmios:
apoio às universidades
parceiras;
Universia: projetos focados
em quatro pilares:
∏formação – informação para
a aprendizagem e apoio à
formação contínua;
∏emprego – práticas,
emprego e desenvolvimento
profissional;
∏observatório para o futuro
da ciência e da educação
superior; e
∏redes sociais – comunidades
para o ócio e o tempo livre
universitário.
Mantém o compromisso
com a redução do
impacto ambiental de
suas operações e promove
a conscientização dos
colaboradores.
Os projetos sociais desenvolvidos ou apoiados
pelo Santander são divididos em cinco grandes
temas:
Governo e sociedade: participa e apoia
programas desenvolvidos por governos
(municipais, estaduais ou federais) e
organizações da sociedade civil;
Voluntariado: incentiva a atividade voluntária
entre os colaboradores, desenvolve programas
próprios e apoia outros institutos ligados ao
tema como o Banco na Escola, que visa a
concorrer para a qualificação da educação
pública na rede municipal de São Paulo.
Também participa de campanhas como a
Corrida e Caminhada Graacc, a Caminhada
Tertio Milennio e o Mc Dia Feliz e realiza ações
próprias como a Campanha Natal Santander
Solidário;
Comunidades: programas Redescobrindo o
Centro de São Paulo e Redescobrindo a Avenida
Paulista levam crianças e adolescentes carentes,
de 7 a 14 anos, de instituições sociais e escolas
municipais, a conhecer e aprender um pouco
mais sobre esses dois marcos da cidade.
Cultura: fomenta a cultura em diversas frentes,
destacando-se as artes visuais, a música, o
cinema, o teatro e a literatura.
Esporte: patrocina atletas e dissemina a cultura e
os valores do esporte. Desde 1984, o banco é
patrocinador oficial do time masculino de vôlei
Santander São Bernardo.
