Что дает на практике применение методики управления изменениями ADKAR

1. Управление
изменениями.
Результаты
применения методики
ADKAR.
Консультант по управлению изменениями
Сергей Пеньков
PROSCI Certified
1

2. 1. ADKAR – модель управления изменениями
2. Результаты управления изменениями

3. Эволюция организации причины появления изменений
ИЗМЕНЕНИЯ НА
ВСЕХ УРОВНЯХ
ОРГАНИЗАЦИИ
Изменение внешней среды
Изменение стратегии
Изменение структуры организации
Совершенствование процессов
Стратегия
Изменение технологической схемы
Внедрение информационных систем
Значительные проблемы, с
которыми мы
сталкиваемся, не могут
быть решены на том же
уровне мышления, на
котором мы были при их
появлении
А. Эйнштейн
Процессное управление
Операционное управление
Технологические решения

4. Логика модели ADKAR
Структура процесса изменений
 Awareness (Осведомленность)
Осведомленность об изменениях и последствиях сохранения
существующего статуса создает...
 Desire (Желание)
желание участвовать в изменениях и активно поддерживать их..
 Knowledge (Знания)
возникает интерес к знаниям о том, что и как меняется, как
действовать в измененных условиях.
 Ability (Способность)
появляются требование навыков и способностей работать в
новых условиях..
 Reinforcement (Закрепление)
происходит закрепление результатов изменений после
завершения преобразований.
Prosci Copyright 2009.

5. Психология изменений:
Эмоциональное состояние людей
Озлобление
Эмоциональное состояние
Активное
Принятие
Стабильность
Поиск компромисса
Время
Отказ
Пассивное
Тестирование
Депрессия
Шок
Текущее
Промежуточное
БЕЗ
Управления
изменениями
Время
Будущее
5
A
D
K
A
R

6. Психология изменений:
Эмоциональное состояние людей
Озлобление
Эмоциональное состояние
Активное
Принятие
Стабильность
Поиск компромисса
Время
Отказ
Пассивное
Тестирование
Управление
изменениями
Депрессия
Шок
Текущее
Промежуточное
Время
Будущее
6
A
D
K
A
R

7. Эмоциональное состояние и
производительность
Производительность
Уверенность и безопасность
Управление
изменениями
Озабоченность и неуверенность
Страх и отторжение
Текущее
A
D
Промежуточное
K
A
НЕТ
Управления
изменениями
Будущее
R
Время
Prosci Copyright 2009

8. Почему не все «шагают в ногу»?
Кто-то слышит бой другого «барабана»
Не все одинаково
успевают за
изменениями
Люди по-разному
реагируют на
изменения:
Кто-то изменяется,
видя «свет», кто-то ощущая «жар»
(припекло)
Сопротивление –
естественная
реакция на
изменения
Prosci Copyright 2009.
A
D
K
A
A
A
D
K
D
D
A D
K
K
A
D
K
R
A
D
A
A
A
K
A
A
R
A
A
R
R
D
K
R
K
A
A
R
R
R
A
D
K
A
R
Время

9. Цель управления изменениями
Определить
барьеры
сопротивления
Совместить
управление
проектом и
управление
изменениями
A
K
D
A
K
D
A
A
A
K
A
R
D
K
A D
K
R
A
K
R
A
A
D
A
D
A
D
A
D
A
K
R
R
A
K
K
R
A
A
R
Все одновременно
Составить план
преодоления
барьеров
A D
R
R
Prosci Copyright 2009.
Время

10. Управление проектом и
изменениями
Процессы:
• Инициализация
• Планирование
• Исполнение
• Мониторинг
• Закрытие
Фокус:
Технический аспект
перехода от текущего
состояния в будущее
Управление
проектами
Текущее
Current
Промежуточное
Transition
Средства:
•Отчеты о выполнении
•Статус проекта
•Деловая игра
•План выполнения работ
•Бюджетная оценка
•Распределение ресурсов
•Расписание
•Отслеживание
Будущее
Future
Средства:
Процессы:
Управление изменениями
Фокус:
Человеческий фактор
перехода из текущего
состояния в будущее
Prosci Copyright 2009.
•Персональная Модель
Организационные:
изменений
•Оценка готовности
• Подготовка к
•Планы коммуникаций
изменениям
•Диаграмма спонсоров
• Управление
•План коучинга
изменениями
•План обучения и
• Закрепление изменений тренировок
Индивидуальные:
•Управление
• ADKAR
сопротивлением
•Закрепление

11. 1. ADKAR – модель управления изменениями
2. Результаты управления изменениями

12. Модель уровней зрелости
Компетенция в управлении
изменением на всех уровнях
организации
очевидна и является частью
интеллектуальной
собственности
и конкурентоспособности
Непрерывное
улучшение
процессов
Организационны
е
стандарты
Использование норм и
стандартов
на уровне всей организации в
управлении
и проведении изменения
Выбор общего
подхода
Многочисленны
е проекты
Комплексный подход к
управлению
изменением применяется в
многочисленных проектах
Использование
передовых
технологий и опыта
Единичные
проекты
Некоторые элементы
управления изменением
применяются в единичных
проектах
Непоследовательное
применение
различных тактик
Управление изменением
отсутствует или минимально
Персональнозависимая,
отсутствуют
формальные
нормы и планы
Компетенция
организации
Хаотичные или
отсутствуют
Prosci Copyright 2009.
Высокий уровень
рентабельности и
ответной
реакции
на изменение
Высокий процент
невыполненных
проектов,,
снижение
12
производительности

13. Связь между эффективностью
управления изменениями и
достижением целей
Процент отметивших, что достигли или
превзошли намеченные цели
100%
95%
90%
80%
80%
70%
Управление
изменениями
60%
50%
51%
40%
30%
20%
10%
16%
0%
БЕЗ
Управления
изменениями
Плохо
(n=111)
Средне
(n=259)
Хорошо
(n=313)
Оценка общей эффективности
программ управления изменениями
© Prosci. From Prosci’s 2009 Best Practices in Change
Management benchmarking report
Отлично
(n=65)

14. Связь между эффективностью
управления изменениями и
cсоблюдением сроков
Процент отметивших, что
выполнили проект в срок или досрочно
100%
90%
Управление
изменениями
80%
70%
71%
60%
60%
50%
40%
30%
32%
20%
10%
16%
0%
БЕЗ
Управления
изменениями
Плохо
(n=134)
Средне
(n=318)
Хорошо
(n=394)
Оценка общей эффективности
программ управления изменениями
© Prosci. From Prosci’s 2009 Best Practices in Change
Management benchmarking report
Отлично
(n=72)

15. Процент отметивших, что
выполнили проект с соблюдением бюджета
Связь между эффективностью
управления изменениями и
соблюдением бюджета проекта
100%
90%
Управление
изменениями
80%
82%
70%
74%
60%
61%
50%
40%
51%
30%
20%
10%
БЕЗ
Управления
изменениями
0%
Плохо
(n=116)
Средне
(n=299)
Хорошо
(n=386)
Оценка общей эффективности
программ управления изменениями
© Prosci. From Prosci’s 2009 Best Practices in Change
Management benchmarking report
Отлично
(n=71)

16. Результаты для бизнеса – «4 П»
Проект
Перспектива
Параметры
Персонал
Если люди не изменят порядок того, как они выполняют
работу, то не важно, какие изменения внедрены
Если люди не изменят порядок того, как они выполняют
работу, то мы не достигнем поставленных целей
Copyright Prosci 2009.
16

17. Благодарю за внимание
Сергей Пеньков
Использование материалов презентации
Использование данной презентации, может осуществляться только при условии соблюдения требований
законов РФ об авторском праве и интеллектуальной собственности, а также с уѐетом требований настоящего
Заявления.
Презентация является собственностью авторов. Разрешается распечатывать копию любой части презентации
для личного некоммерческого использования, однако не допускается распечатывать какую-либо часть
презентации с любой иной целью или по каким-либо причинам вносить изменения в любую часть презентации.
Использование любой части презентации в другом произведении, как в печатной, электронной, так и иной
форме, а также использование любой части презентации в другой презентации посредством ссылки или иным
образом допускается только после получения письменного согласия авторов.
17