Profili Aziendali Una semplice mossa per convertire i visitatori in ospiti pa...
Piermario rigoni controllo di gestione - rosso sicaniasc - bologna 10.07.2014
1. 1
Piermario Rigoni
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Bologna, 10 Luglio 2014
Controllo di gestione e
analisi degli investimenti
Piermario Rigoni – consulente
2. 2
Piermario Rigoni
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Fondo Xenia – Collaborazione apporto
Ratio Consulting - Senior Advisor
Luiss Business School – Executive MBA
Chia Laguna Resort S.p.A. – Financial Controller
Università degli studi di Padova – Ingegneria
Gestionale
Presentazione
REGOLAM ENTO DI GESTIONE DEL
FONDO COM UNE DI INVESTIM ENTO IM M OBILIARE
DI TIPO CHIUSO
XENIA
istituito e gestito da
SERENISSIM A S.G.R. S.P.A.
3. 3
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Agenda
Contabilità analitica
Reporting ed analisi scostamenti
Budget
Cenni di controllo di gestione
Breakeven Analysis
Analisi degli investimenti
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Controllo di gestione
Il Controllo di gestione
E’ il processo attraverso il quale il management / imprenditore si accerta
che la gestione si svolga in condizioni di efficienza e di efficacia per
consentire il raggiungimento degli obiettivi prestabiliti
Guida per il management e l’organizzazione e non come verifica
ispettiva
8. 8
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Agenda
Contabilità analitica
Reporting ed analisi scostamenti
Budget
Cenni di controllo di gestione
Breakeven Analysis
Analisi degli investimenti
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Scopi fondamentali della contabilità analitica:
Corretta osservazione economica: consentire il
monitoraggio dell’efficienza aziendale
Programmazione: fornire informazioni necessarie alle
decisioni ed all’elaborazione dei programmi
Controllo: fornire informazioni necessarie alla
valutazione dei risultati ottenuti in relazione ai risultati
obbiettivo
Controllo di gestione
Strumenti – Contabilità analitica
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Perché la contabilità analitica si occupa di costi?
Strategia di prezzo: poiché il prezzo è determinato dal mercato,
chi ha costi inferiori ha profitti maggiori, ovvero posso vendere ad
una tariffa più bassa
Strategia di differenziazione: la differenziazione sarà una
strategia efficace solo se il differenziale di prezzo riconosciuto è
superiore al costo sostenuto per la differenziazione – ovvero se se
erogo un servizio migliore l’extra ricavo deve essere maggiore del
costo sostenuto
Controllo di gestione
Strumenti – Contabilità analitica
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Caratteristiche:
Non riguarda solo i costi ma anche i
ricavi, e mette in relazione gli uni con
gli altri (es: ricavi ristorazione / costo
food)
I costi oggetto di analisi non sono solo
quelli produttivi ma i costi totali
(manutenzioni, commerciali ecc.)
Non si limita ai valori effettivi, ma si
estenda anche alla stima di costi e ricavi
È in stretta relazione con tutti i sistemi
contabili e informativi aziendali
La digitalizzazione delle informazioni
velocizza e migliora il processo
Controllo di gestione
Strumenti – Contabilità analitica
Contabilità Analitica
Informazioni
quantitative
Informazioni
qualitativa
Contabilità
generale
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La tipica distinzione dei costi per natura, propria della contabilità
generale, deve essere integrata da altre distinzioni:
Costi FISSI e VARIABILI
Costi DIRETTI e INDIRETTI
Costi INDUSTRIALI, COMMECIALI, AMMINISTRATIVI, GENERALI
Costi CONTRAOLLABILI e NON CONTROLLABILI
Costi CONSUNTIVI e PREVENTIVI
Classificazioni di costo
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La distinzione tra
COSTI FISSI E COSTI VARIABILI
Si basa sul comportamento dei costi al variare dei volumi di attività
dell’Albergo: più precisamente, sul loro grado di variabilità al variare
delle camere vendute / pasti serviti
COSTI FISSI COSTI VARIABILI
Tali costi NON VARIANO
al variare dell’occupazione /
livello di attività
Tali costi VARIANO
al variare dell’occupazione /
livello di attività
Costi
fissi
totali
Camere occupate /
livello di attività
Costi
Fissi
Y = K
Costi
variabili
totali
Camere occupate /
livello di attività
Costi
Variabil
i
Y = vx
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COSTI TOTALI: l’aspetto grafico
e l’aspetto matematico
Costi totali
Camere occupate /
livello di attività
Costi
Fissi
Costi
Variabili
Costi totali
Y = K + vx
ove:
K rappresenta i costi fissi
v rappresenta il costo variabile unitario
x rappresenta le camere occupate
• I costi fissi restano invariati solo nell’ambito del periodo di riferimento e relativamente ai
volumi di attività considerati (nel lungo andare tutti i costi d’impresa variano)
• I costi fissi possono essere distinti in costi di struttura (tecnica, produttiva, commerciale, ecc.)
e costi programmati (derivanti dalle decisioni annuali della direzione); i primi variano in
funzione del volume, i secondi no.
• La variabilità dei costi fissi, nel senso sopra chiarito, si presenta “a scatti”.
• La variabilità dei costi variabili può seguire diversi andamenti (proporzionale, progressivo,
degressivo, regressivo).
• Alcuni costi possono assumere un andamento “semivariabile”.
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COSTI DIRETTI COSTI INDIRETTI
COSTI DIRETTI E COSTI INDIRETTI
Si basa sulla possibilità (e convenienza) di misurare oggettivamente il
consumo di un certo fattore produttivo per il servizio di riferimento
• E’ possibile (o conveniente) misurare in modo
oggettivo la quantità di fattore produttivo impiegata
• Esiste una relazione diretta tra quantità impiegata di
fattore ed il servizio: un costo diretto è dunque
sostenuto esclusivamente per uno specifico oggetto di
riferimento
•Si attribuiscono ai servizi (o ai centri,…) attraverso la
misurazione oggettiva del volume di fattore
impiegato, moltiplicando poi tale quantità per il
prezzo unitario del fattore
Formula: q * p
ove:
q= quantità di fattore impiegato
p= prezzo unitario del fattore
• Non è possibile (o non conveniente) misurare in
modo oggettivo la quantità di fattore produttivo
• Non esiste una relazione diretta tra quantità
impiegata di fattore e il servizio: un costo indiretto
è quindi relativo ad una pluralità di oggetti di
riferimento
•Dato che per essi non è possibile la misurazione
oggettiva, si attribuiscono ai prodotti (o ai centri,…)
mediante una ripartizione soggettiva, che è tale in
quanto richiede la scelta di uno, o più, criteri di
ripartizione
Formula:
Costo da ripartire/Base ripartizione * parte della
base riferita all’oggetto
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LA RIPARTIZIONE DEI
COSTI INDIRETTI
Quando si deve ripartire una pluralità di costi indiretti, si può
procedere secondo due distinte modalità, in funzione del numero di
criteri alla base del calcolo:
Se si utilizza un unico criterio di ripartizione per tutti i costi indiretti da
ripartire, si opera la cosiddetta ripartizione dei costi SU BASE UNICA.
Quando, invece, allo scopo di affinare il calcolo e rendere quindi più
attendibile il risultato, si utilizzano diversi criteri di ripartizione,
ciascuno per un determinato gruppo omogeneo di costi da ripartire, si
opera la cosiddetta ripartizione dei costi SU BASE MULTIPLA.
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COSTI INDIRETTI:
brevi considerazioni finali
I driver prescelti nella ripartizione su base multipla, per le diverse categorie
di costi comuni, riescono ad esprimere il contributo dato dai diversi fattori
produttivi alla realizzazione del prodotto, il risultato ottenuto con la seconda
metodologia è più attendibile del primo.
Nella ripartizione su base multipla gli elementi fondamentali, su cui incide la
discrezionalità (e la capacità) dell’operatore, sono essenzialmente due:
La suddivisione dell’insieme dei costi comuni in categorie omogenee;
La scelta di un idoneo driver per ciascuna di queste categorie.
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TIPOLOGIE DI
CONTABILITA’ ANALITICA
In funzione delle configurazioni di costo utilizzate, si distingue fra due
grandi tipologie di contabilità analitica:
DIRECT COSTING FULL COSTING
Con tale espressione si indicano le
determinazioni quantitative basate sulle
prime due configurazioni di costo;
più in particolare:
Costo variabile
Direct Costing
Semplice
Costo primo
Direct Costing
Integrato
Con questa espressione, invece, si
indicano le determinazioni quantitative
basate sulla terza e sulla quarta
configurazione;
più in particolare:
Costo industriale
Full Costing
industriale
Costo complessivo
Full Costing
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L’utilizzo di tale configurazione di costo ha l’obiettivo di evidenziare il
costo unitario del prodotto/servizio e quindi non si traduce,
generalmente, nella esplicitazione di un Conto Economico di contabilità
analitica.
La determinazione del costo pieno di prodotto può avvenire attraverso
tre distinte metodologie contabili:
IL FULL COSTING
Contabilità elementare (Contabilità senza centri
di costo)
Contabilità per centri di costo
Contabilità per attività (Activity Based Costing)
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Nelle decisioni aziendali sono rilevanti fattori di carattere
strategico, motivazionale, competitivo ma non si può prescindere
da motivazioni di carattere economico
Costi per le decisioni
Definizione
del problema
Generazione
alternative
Misurazione
effetti
monetari
Identificazione
effetti non
quantitativi
Selezione
alternative
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Possiamo distinguere tra:
Costi rilevanti o eliminabili: che variano da una soluzione all’altra
Costi irrilevanti o ineliminabili: ovvero che non variano tra una situazione e
l’altra. Qualora siano già stati sostenuti si parla di costi sommersi
I costi fissi possono essere di entrambi i tipi ma generalmente sono irrilevanti
Nell’analisi differenziale siamo interessati ai soli costi rilevanti ovvero:
Costi variabili
Costi fissi speciali perche possono essere eliminati o riallocati
I costi fissi comuni di solito non si modificano siamo interessati quindi al solo margine
di contribuzione di primo o secondo livello. Esamineremo tre casi:
① Scelte all’interno di un mix di prodotti
② Eliminazione di un servizio
③ Decisione di make o buy
Analisi differenziale
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Ipotesi:
1) Aumento produzione di 1.000 coperti:
Scelgo MDC maggiore
2) Fatturato costante (fatturato totale 70.000):
Scelgo MDC % fatturato maggiore
3) Fattore limitante (m2 sala 5.000):
Scelgo MCD maggiore per fattore lim
Scelte di mix servizio
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Ipotesi:
Costi fissi comuni rimangono spalmati su meno ricavi
I ricavi vengono eliminati: -70.000
I costi variabili vengono eliminati: +30.000
I costi fissi specifici saranno in parte eliminati ed in parte rimarranno, sarà
conveniente chiudere solo se i costi eliminabili saranno maggiori del margine di
contribuzione, ovvero 40.000
Chiusura Reparto
Benefici > costi
CV + CFS
eliminabili >
Ricavi
CFS
eliminabili >
Riacvi – CV
CFS
eliminabili >
mdc
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Ipotesi esternalizzazione pulizia camere, volume 1000 rn:
Benefici: costi variabili (30*1000) e costi fissi (22.000) = 52.000
Costi: costi variabili (45*1000) e costi fissi incrementali (10.000) = 55.000
Non conviene
In formule Cve*rn + CFinc < Cvi*rn + CFel
Posso anche trovare le rn di pareggio delle alternative:
rn = (CFel – CFinc)/(Cve- Cvi)
Make or Buy
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Agenda
Contabilità analitica
Reporting ed analisi scostamenti
Budget
Cenni di controllo di gestione
Breakeven Analysis
Analisi degli investimenti
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Definizione:
Il budget è un programma di gestione tradotto in termini
economico-finanziari, che guida e responsabilizza i manager.
Quindi Serve a:
Come guida verso il raggiungimento degli obbiettivi
Fatturato / occupazione / GOP
Simulare gli effetti economici e finanziari delle scelte di gestione
Quando apro o chiudo la stagione
Che standard adottare in relazione alle tariffe
Coordinare i responsabili dei reparti ed ad allineare gli obbiettivi
Evitare i conflitti tra i responsabili di reparto
Valutare, responsabilizzare e motivare il management sui risultati
Controllo di gestione
Strumenti – Budget
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Controllo di gestione
Strumenti – Budget
Piano Pluriennale
Programma delle
vendite
Programma dei
Servizi
Programma
funzioni generali
BUDGET
Economico
Finanziario
Patrimoniale
Ricavi di vendita
Costi commerciali
Costi dei servizi
Costi amministrativi,
generali, di
manutenzione
Fabbisogni di capitale
fisso e circolante
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I punti critici nel processo di definizione del budget sono:
La fissazione degli obbiettivi ( camere occupate, tariffa
media, Departimental profit, mol)
Scelta delle azioni più idonee al loro raggiungimento
Il momento della verifica, ovvero della stesura dei numeri
è un fatto puramente tecnico
Controllo di gestione
Strumenti – Budget
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Controllo di gestione
Strumenti – Budget Commerciale
Budget Commerciale
Budget dei costiBudget Delle vendite
Volumi di
vendita (camere
occupate,
coperti, accessi
alla spa)
Ricavi ( Tariffa
media, Coperto
medio, )
Deve riflettere un preciso piano di
marketing, con indicazione della
strategia di comunicazione, della
strategia distributiva,
dell’allocazione delle risorse ad ogni
attività.
Deve prevedere anche le tempistiche
di dilazione concesse ai clienti, in
quanto questo influenza le necessità
di capitale circolante
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E’ il punto di partenza in quanto tutti i ricavi ed i costi variabili
dipendono in ultima analisi dall’occupazione delle camere.
Per definire il budget delle camere sono auspicabili / necessarie
le seguenti analisi:
Analisi critica sull’andamento Storico:
Benchmark prodotto
Benchmark percezione clienti (tripadvisor..)
Benchmark Prezzo
Come è stata la politica di vendita
Come posso migliorare
Come è andata la destinazione nel suo complesso
Come sono andati i miei concorrenti
Possibili scenari futuri
Cosa mi chiedono i clienti
Quali saranno le condizioni di mercato macro e micro
economiche
Quali cambiamenti avrò sul prodotto
Quali presumibili mosse faranno i miei concorrenti
Quale strategia intendo utilizzare
Controllo di gestione
Strumenti – Budget Commerciale
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Definizione del pricing per:
Tipologia di camera
Periodo
canale distributivo
Definizione della politica degli sconti
Definizione dell’occupazione della struttura
Definizione del mix di clientela
Obbiettivo di tariffa media
Calcolo dei ricavi camere
Definizione degli obbiettivi spesa media in
extra
Calcolo dei ricavi extra
Calcolo dei ricavi totali
Controllo di gestione
Strumenti – Budget Commerciale
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Controllo di gestione
Strumenti – Budget Servizi
Budget Dei servizi o di
produzione
Budget Organico
operativo
Budget Costi variabili
Necessità di disporre dei costi
stand unitari (coto per camera
occupata) Es: lavanderia, linea
di cortesia, cibo bevande,
consumi variabili di utenze
Moltiplicando il costo Standard
per il numero di camere
occupate si ottiene il costo
totale
Necessità di definire la politica
delle scorte
Necessità di definire gli
standard di servizio
Impegno dei responsabili di
reparto sui livelli di prestazione
erogati
Definizione delle retribuzioni
lorde perle figure richieste
Definizione numerica degli
organici ( date di ingresso e
uscita)
Calcolo del costo azienda
previsto
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Controllo di gestione
Strumenti – Budget costi generali
Budget dei costi
generali
Budget Direzione generale
Budget amministrazione
finanza e controllo
Budget risorse umane
Budget manutenzioni
Budget Sistemi informativi
Questa tipologia di Budget hanno
un comune denominatore per la
presenza di:
Costi discrezionali, che sono
oggetto di negoziazione (
consulenze, formazione,
manutenzioni)
Costi vincolati, per i quali la
capacità di controllo della
direzione è minima: tassa sui
rifiuti, tasse locali, parte fissa
delle utenze ecc..
34. 34
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Controllo di gestione
Strumenti – Budget Investimenti
Budget degli
investimenti
Investimenti in
capitale circolante
Investimenti in
Capitale Fisso
Determinano costi di natura
pluriennale (Ammortamenti)
devono per ciò far parte di un
piano strategico.
Riguardano tutte le aree
aziendali e devono essere
oggetto di analisi di natura
tecnica e finanziaria
Possono essere investimenti di:
Sostituzione
Razionalizzazione
Espansione
Ricerca e sviluppo
Si tratta essenzialmente di
utilizzi di capitale per:
Aumento delle scorte
Crediti commerciali ( al
netto dei debiti
commerciali
35. 35
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Controllo di gestione
Strumenti – Budget Economico
Il budget economico deriva dal consolidamento dei budget settoriali, per
l’inserimento degli oneri finanziari devo attendere la stesura del budget
finanziario
Budget Commerciale
Budget Dei servizi o di
produzione
Budget dei costi
generali
36. 36
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Il budget finanziario permette di verificare come l’azienda finanzia le proprie necessità
operative e di investimento con mezzi propri e di conseguenza in quale misura sarà necessario
ricercare fonti esterne di capitale ( Capitale di rischio o di credito)
Controllo di gestione
Strumenti – Budget Finanziario
Budget Finaziario
Budget di tesoreria
Prospetto Fonti
impieghi
Considera le uscite del periodo:
Investimenti in capitale fisso
Investimenti in capitale
circolante
Pagamento dei debiti
Rimborso capitale di rischio
Considera le entrate del periodo:
Autofinanziamento
Capitale di rischio
Capitale di debito
Disinvestimenti in capitale
fisso o circolante
Mentre il prospetto delle fonti e
degli impieghi permette di valutare
la fattibilità del piano considerato
Il budget di tesoreria consente di
conoscere il susseguirsi delle
entrate e delle uscite nel periodo
considerato
37. 37
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Controllo di gestione
Strumenti – Budget Patrimoniale
Rappresenta la situazione patrimoniale dell’azienda alla fine del periodo
considerato
38. 38
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Agenda
Contabilità analitica
Reporting ed analisi scostamenti
Budget
Cenni di controllo di gestione
Breakeven Analysis
Analisi degli investimenti
39. 39
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Verifica, durante il periodo di budget, il grado di raggiungimento degli obiettivi
fissati
Si realizza mediante il confronto tra i dati a consuntivo e i dati a budget
Modalità con cui si attua il meccanismo di feed-back del processo di controllo
Parte più significativa del reporting aziendale e richiede, al fine di intervenire
tempestivamente per correggere anomalie, un’articolazione temporale “breve”
(es.: report mensili) e per centri di responsabilità
L’analisi può evidenziare, in itinere, fatti nuovi che possono comportare
aggiornamenti alla previsione a finire
L’analisi deve riferirsi sia alla dimensione economica (costi-ricavi) sia a quella
finanziaria (entrate-uscite di moneta) e patrimoniale (fabbisogno di capitale-fonti
di copertura)
Si attua in 4 fasi:
I. Confronto tra budget e consuntivo e determinazione degli scostamenti globali
II. Scomposizione degli scostamenti globali in scostamenti elementari
III. Individuazione delle cause degli scostamenti elementari e delle relative responsabilità
IV. Definizione dei provvedimenti correttivi da prendere in caso di disfunzioni gestionali
Controllo di gestione
Strumenti – Analisi scostamenti
40. 40
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Controllo di gestione
Strumenti – Analisi scostamenti
Budget
Consuntivo
Rb = camere occupate budget x tariffa media budget
Rc = camere occupate x tariffa media
Lo scostamento dei ricavi (Rb – Rc) dipende da:
Scostamento nelle camere occupate
Scostamento nella tariffa di vendita
Definisco quindi un delta volume camere come:
Rb - (camere occupate consuntivo x Tariffa media budget)
Definisco quindi un delta tariffa come:
(camere occupate consuntivo x Tariffa media budget) - Rc
41. 41
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Controllo di gestione
Strumenti – Analisi scostamenti
42. 42
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Budget
Consuntivo
Cb = camere occupate budget x Consumo materia budget x Prezzo Budget
Cc = camere occupate Consuntivo x Consumo materia consuntivo x Prezzo Consuntivo
Lo scostamento dei ricavi (Cb – Cc) dipende da:
Scostamento nelle camere occupate (Volume)
Scostamento del consumo (Efficienza)
Scostamento nella tariffa di vendita (Prezzo)
Definisco quindi un delta volume camere come:
Cb - (camere occupate consuntivo x Consumo materia budget x Prezzo
Budget )
Definisco quindi un delta efficienza camere come:
(camere occupate consuntivo x Consumo materia budget x Prezzo Budget )
- (camere occupate consuntivo x Consumo materia Consuntivo x Prezzo
Budget )
Definisco quindi un delta tariffa come:
(camere occupate consuntivo x Consumo materia Consuntivo x Prezzo
Budget ) - Cc
Controllo di gestione
Strumenti – Analisi scostamenti
43. 43
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Controllo di gestione
Strumenti – Analisi scostamenti
44. 44
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ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI
Mix di ricavi
L’analisi riguarda i centri di ricavo:
2 situazioni:
Vendita di un solo
prodotto
Vendita di una pluralità
di servizi
Lo scostamento globale dei ricavi dipende da:
• Scostamento nei VOLUMI di vendita (+/-)
• Scostamento di PREZZO di vendita (+/-)
• Scostamento di MIX (in quanto questo costituisce un preciso obiettivo da
conseguire)
45. 45
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ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI
Mix di ricavi
Un esempio numerico
Si suppongano i seguenti dati relativi a camere e F&B
46. 46
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Se ci limitassimo a calcolare lo scostamento di volume (lordo), senza determinare il
diverso mix, avremmo:
1) Lo scostamento di volume (lordo)
ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI
Mix di ricavi
47. 47
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Il precedente scostamento di volume (lordo) in realtà è ulteriormente scomponibile
per tenere conto del mutato mix di vendita.
Infatti, dal confronto:
Emerge una modificazione del mix di vendita che può avere per l’azienda effetti
positivi o negativi a seconda della diversa redditività dei due modelli
È pertanto necessario scomporre lo scostamento di volume lordo nei due scostamenti
seguenti: scostamento di volume netto e scostamento di mix
In particolare:
ΔVOL. LORDO = ΔVOL. NETTO ΔMIX+
ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI
Mix di ricavi
48. 48
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1a) Lo scostamento di volume netto
ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI
Mix di ricavi
1b) Lo scostamento di mix
49. 49
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2) Lo scostamento di prezzo
ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI
Mix di ricavi
Scostamento Totale
50. 50
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Agenda
Contabilità analitica
Reporting ed analisi scostamenti
Budget
Cenni di controllo di gestione
Breakeven Analysis
Analisi degli investimenti
51. 51
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• Il breackeven point di una
struttura alberghiera è il
livello di ricavi al quale i
ricavi generati dalla proprietà
eguagliano i relativi costi
totali.
• Però la maggior parte delle
strutture desiderano fare
molto meglio che eguagliare i
costi
• L’analisi di breakeven serve
quale punto di riferimento per
i manager per guidare le
attività quotidiane.
Breakeven Analysis
Analisi CVR: la logica di
fondo
52. 52
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Breakeven Analysis
Euro
Attività
Profitto
Perdita
Costi
Fissi
Costi
Variabili
Costi
Totali
Ricavi Totali
Breakeven Point
La formula per determinare il BEP (in termini di fatturato):
Costi fissi
Margine di contribuzione percentuale
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• Per determinare il BEP è necessario determinare i costi fissi e il margine
di contribuzione
• Le operations alberghiere hanno 3 tipi di costi:
Fissi: rimangono costanti, nel breve periodo, al variare dell’attività :
Affitti / Leasing
IMU
Ammortamenti
Assicurazioni
Variabili: variano in maniera proporzionale al volume dell’attività:
Food / Beverage
Linea di cortesia
Materiali di pulizia
Misti: rappresentano una parte fissa e una variabile:
Utenze
Breakeven Analysis
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Il margine di contribuzione percentuale è la percentuale di qualsiasi euro di
ricavo che è disponibile per coprire i costi fissi.
Viene calcolato come:
Ricavi totali – costi variabili
Ricavi totali
Breakeven Analysis
Esempio:
Margine di contribuzione % = 67.000/170.000 = 39,41%
BEP = (47.000+2.000+3.000+5.000)/39,41% = 144.626
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• La relazione può fornire anche il livello di fatturato richiesto per il
raggiungimento di un utile obbiettivo:
Costi fissi + utile obbiettivo
Margine di contribuzione %
I ricavi possono essere scomporti in due componenti fondamentali:
Camere occupate ( RS)
Tariffa media (ARR)
RS x ARR = (Costi fissi + Utile)
Margine di contribuzione %
Breakeven Analysis
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I limiti superiori sono:
Per le camere occupate: la disponibilità
Per la tariffa: la massima tariffa che può assorbire il mercato
Posso in questo modo determinare la tariffa minima che mi permette di
raggiungere il punto di pareggio (o l’utile obbiettivo):
Costo variabile unitario = Costi variabili / camere occupate = (20.000+45.000+38.000)/5.000 = 20,6
Costo fisso unitario su disponibilità totale = Costi fissi / disponibilità =
(47.000+2.000+5000+3.000)/7.2000 = 7,9
Tariffa minima di vendita = 28,5
Breakeven Analysis
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Dalla formula precedente posso quindi determinare
La tariffa minima data una certa occupazione:
ARR BEP = (Costi fissi/ MdC %) / Camere occupate
Il livello di occupazione da raggiungere data una determinata
tariffa
Camere occupate BEP = (Costi fissi/ MdC %) / ARR
Breakeven Analysis
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Gli studi economici ci dicono che in concorrenza
perfetta il prezzo di equilibrio è rappresentato dal
livello dei costi variabili unitari
Per un albergo non è possibile in quanto la capacità
ricettiva della struttura è limitata
Però una volta raggiunta la copertura dei costi fissi
posso utilizzare come prezzo limite sotto il quale non
andare il costo variabile unitario (nell’esempio
precedente il 20,6 euro)
Breakeven Analysis
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La distinzione dei costi tra fissi e variabili permette lo studio della LEVA
OPERATIVA, cioè della sensibilità del reddito operativo al variare dei
Ricavi
Grado di leva operativa = Departimental profit / Reddito Operativo
Indica quante volte la variazione percentuale
prevista del fatturato si trasmetterà sulla
variazione percentuale del reddito operativo
Breakeven Analysis
Leva operativa
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Sia dato il seguente Conto Economico di un’impresa:
Vendite 1.000
Costi variabili 600
M. C. 400
Costi fissi 300
R. O. 100
Se ipotizziamo un incremento dei volumi delle vendite del 20%, abbiamo:
Vendite 1.200 +20%
Costi variabili 720 +20%
M. C. 480 +20%
Costi fissi 300 -
R. O. 180 +80%
Osserviamo che il reddito operativo aumenta dell’80%, cioè 4 volte di più
rispetto all’incremento del fatturato. Infatti si ha che:
GLO = MC / RO = 400 / 100 = 4
Breakeven Analysis
Leva operativa
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Si osservi, nella situazione di partenza, il R.O.S.:
Vendite 1.000
Costi variabili 600
M. C. 400
Costi fissi 300
R. O. 100
Mentre, nel periodo successivo, sfruttando la leva operativa abbiamo che:
Vendite 1.200
Costi variabili 720
M. C. 480
Costi fissi 300
R. O. 180
Il R.O.S. aumenta perché si riduce l’incidenza dei costi fissi (infatti il tasso di
contribuzione rimane inalterato al 40 %)
R.O.S. = 10%
R.O.S. = 15%
Breakeven Analysis
Leva operativa
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Immaginiamo ora il Conto Economico di un’impresa concorrente che abbia lo stesso
livello di vendite e lo stesso reddito operativo di partenza, ma con una diversa
struttura di costi:
Vendite 1.000
Costi variabili 300
M. C. 700
Costi fissi 600
R. O. 100
Se ipotizziamo il medesimo incremento del volume delle vendite del 20%, abbiamo:
Vendite 1.200 +20%
Costi variabili 360 +20%
M. C. 840 +20%
Costi fissi 600 -
R. O. 240 +140%
Osserviamo che il reddito operativo aumenta del 140%, cioè 7 volte di più
rispetto all’incremento del fatturato. Infatti si ha che:
GLO = MC / RO = 700 / 100 = 7
Breakeven Analysis
Leva operativa
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Si osservi, nella situazione di partenza, il R.O.S.:
Vendite 1.000
Costi variabili 300
M. C. 700
Costi fissi 600
R. O. 100
Mentre, nel periodo successivo, sfruttando la leva operativa abbiamo
che :
Vendite 1.200
Costi variabili 360
M. C. 840
Costi fissi 600
R. O. 240
In questo secondo caso il R.O.S. aumenta di più rispetto al caso precedente
per la maggiore presenza dei costi fissi, a parità di altre condizioni
R.O.S. = 10%
R.O.S. = 20%
Breakeven Analysis
Leva operativa
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La seconda impresa ha un maggior grado di leva operativa e quindi è più
sensibile, in termini di reddito operativo, alle variazione del volume di vendita.
Ciò è dovuto ad una maggiore incidenza dei costi fissi rispetto ai costi
variabili, cioè ad una maggiore rigidità della struttura economica.
La leva operativa misura dunque il RISCHIO OPERATIVO,che si traduce in una
maggiore capacità di sfruttare l’espansione delle vendite, ma anche in una più
elevata vulnerabilità nel caso di contrazione delle stesse.
Si noti però che meccanismo della leva operativa, per agire nelle modalità sopra
indicate, richiede che siano soddisfatte due condizioni:
che resti immutato il grado di efficienza dell’impresa (cioè l’incidenza dei
costi variabili);
che non vi siano variazioni di capacità produttiva (in modo che non ci siano
“scatti” dei costi fissi).
Breakeven Analysis
Leva operativa
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Agenda
Contabilità analitica
Reporting ed analisi scostamenti
Budget
Cenni di controllo di gestione
Breakeven Analysis
Analisi degli investimenti
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Obbiettivo delle decisioni di investimento è trovare attività reali il cui
valore sia maggiore del loro costo
Analisi degli Investimenti
Come misuriamo il valore?
Casch Flow Tasso di sconto Valore Attuale netto
Il valore di una attività è il valore attuale (di
oggi) dei flussi di cassa che tale attività genererà
nel futuro
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Lo scopo dell’analisi è quello di evidenziare e selezionare gli
investimenti che generano valore
La tecnica più utilizzata è nota come Valore Attuale Netto (Van o
NPV) dei flissi di cassa. I principi fondamentali sono:
Un euro oggi è preferibile (vale di più) di un euro domani
Un euro sicuro è preferibile (vale di più) di un euro rischioso
Ovvero
VA0 = Ft / (1+i)t
Dove:
Ft = flusso di cassa al tempo
i = tasso di sconto
Analisi degli Investimenti
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Il valore attuale (cioè di oggi) di 121 euro percepiti tra due anni, al
10% è:
VA0 = 121 / (1+10%)2 = 100
Ovvero 121 euro percepiti tra due anno equivalgono a 100 adesso.
In generale avendo più flussi di cassa tutti possono essere riportati
tramite la formula precedente al tempo 0 ed essere sommati:
VA0 = F1/(1+i)1 + F2/(1+i)2+ F3/(1+i)3+ ….. + Fn/(1+i)n
Analisi degli Investimenti
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Una rendita perpetua (perpetuity) è un flusso di cassa che viene
percepito per sempre ( ad esempio una volta l’anno)
Anche qui esiste una formula per attualizzare tali flussi di cassa:
VA0 = Fc/i
Dove:
Ft = flusso di cassa costante
i = tasso di sconto
Il Valore attuale netto di in progetto si ottiene sottraendo dai flussi
di cassa generati il valore dell’investimento iniziale
VAN = -I0+ F1/(1+i)1 + F2/(1+i)2+ F3/(1+i)3+ ….. + Fn/(1+i)n
Analisi degli Investimenti
La regola empirica molto semplice è che si selezionano solo
progetti che hanno VAN positivo
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Il van deve essere espresso in termini di flussi di cassa e non di utile,
ovvero la semplice differenza tra quanto incassato e quanto pagato
Non vanno considerati i costi sommersi, ovvero quelli già sostenuti per
esempio per la valutazione, la progettazione (ho già speso tanti soldi vado
avanti altrimenti li butto)
Al nuovo progetto non vanno imputati parti di costi comuni che comunque
sarebbero sostenuti, almeno che non li generi in via incrementale
Vanno considerati i costi opportunità, sono mancati ricavi derivanti
dall’uso di risorse che sono state allocate al nuovo progetto
Nella determinazione dei flussi di cassa attenzione alle variazioni di
capitale circolante netto
Nei flussi di cassa non vanno considerati gli interessi in quanto sono una
una voce che compone il tasso di sconto
Analisi degli Investimenti
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Il tasso di sconto è determinato in base al metodo del WACC (
costo medio ponderato del capitale) per riflettere:
Il modo in cui il progetto è finanziato
Il beneficio fiscale derivante dal debito
Il WACC ( costo medio ponderato del capitale) è la media
ponderata dei rendimenti delle due principali fonti di
finanziamento il capitale ( equity) ed il debito, quest’ultimo
depurato dal beneficio fiscale (Tc) che comporta, con pesi
rispettivamente uguali al rapporto di capitalizzazione ed al
rapporto di indebitamento:
WACC = re x (E/(E+D)) +rdx(i-Td)x(D/(E+D))
Analisi degli Investimenti