Ogni decisione assunta in azienda viene presa all'interno di un contesto organizzativo, perciò bisogna innanzitutto tener presente che l'impresa è un sistema complesso: cioé un insieme di insiemi organizzati (gerarchicamente, funzionalmente o per processi) che quindi porta con sé anche una gerarchia di obiettivi. Una decisione non é quindi solo una scelta puntuale tra le alternative, ma é un processo con cui un soggetto (persona/gruppo) attiva e seleziona un comportamento organizzativo tra diverse alternative. In un contesto così caratterizzato diventano necessari strumenti di analisi e supporto alle decisioni condivisi che non siano solo performanti nello sviluppo della reportistica ma che creino una vera e propria "empatia aziendale" cioé una condivisione di cultura, visione, linguaggio numeri. Come implementare sistemi di analisi direzionale é uno spunto di riflessione su come il decision making debba diventare un vero e proprio processo se applicato in un contesto organizzativo complesso come le aziende modernamente strutturate.

1. Corso di formazione SIMCO
I CRUSCOTTI AZIENDALI:
STRUMENTI PER PRENDERE
DECISIONI
SIMCO Srl
Relatori: Marco Cernuschi
Marco Cernuschi
C.so Sempione 6 Milano Alessandro Bariani
Tel. 0233107676 - Fax 0233601195
email m.cernuschi@simcoconsulting.it
I cruscotti aziendali: strumenti per prendere decisioni 1

2. Riepilogo
L’ATTUALE
L’ATTUALE L’ANALISI L’IMPORTANZA
SCENARIO L’ANALISI L’IMPORTANZA
SCENARIO STRATEGICA DELL’INDIVIDUAZI
COMPETITIVO STRATEGICA DELL’INDIVIDUAZI
COMPETITIVO ONE DEI KPI
ONE DEI KPI
IL DATA
IL DATA
WAREHOUSE: CASI GLI INDICATORI DI
WAREHOUSE: CASI GLI INDICATORI DI
CONCETTI AZIENDALI PRESTAZIONE
CONCETTI AZIENDALI PRESTAZIONE
PRINCIPALI
PRINCIPALI
L’ATTUAZIONE DI
L’ATTUAZIONE DI LA VALUTAZIONE
UN SISTEMA DI LA VALUTAZIONE
UN SISTEMA DI DEGLI
BUSINESS DEGLI
BUSINESS SCOSTAMENTI
INTELLIGENCE SCOSTAMENTI
INTELLIGENCE
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3. Il “dilemma” strategico decisionale
“...Il vero problema in questo nostro mondo non sta nel fatto che esso sia
irragionevole né che esso sia, al contrario, ragionevole. Il più comune tipo di
problema nasce per il fatto che il mondo è quasi ragionevole, ma non
abbastanza. La vita non è illogica; eppure è una trappola per i logici. Essa appare
più matematica e regolare di quanto non sia in realtà; la sua esattezza è ovvia,
ma la sua inesattezza è nascosta...” (Chesterton)
Agire o non agire? E quando agire?
•I problemi manageriali non hanno solo una natura deterministica
•I problemi manageriali non hanno solo una natura interpretativa
•Spesso si deve prendere una decisione su dati incompleti
•Spesso troppi dati impediscono il decision making
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4. Come si prendono le decisioni in azienda?
“75% dei manager prendono decisioni basandosi su
informazioni incomplete e non aggiornate” (CFO Magazine)
“Mediamente un’azienda spende 120 gg/uomo all’anno in
pianificazione e budgetting per ogni 50 milioni di euro di
fatturato” (Hackett Group)
“Le aziende utilizzano mediamente il 7% delle
informazioni che possiedono al fine di informare solo il
5% del personale.” (Gartner Group )
LE CONSEGUENZE ...
INEFFICIENZE
AUMENTO DEI COSTI
MANAGEMENT NON ABBASTANZA INFORMATO
OPPORTUNITÀ PERSE
… PERDITA DI COMPETITIVITÀ!!
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5. L’evoluzione del contesto competitivo
Dimensioni del Prevalenza sul Concorrenza Fattore
Fattore scarso Risorse Umane
mercato mercato della basata su abbondante
Prima Rivoluzione Scarsa Know-How
Locale Nazionale Offerta Tecnologia Manodopera
industriale concorrenza artigianale
Seconda Rivoluzione Nazionale Energia Materie Elevata
Offerta Costi Capitali
industriale Multinazionale prime specializzazione
Risorse Umane
Competizione globale Mondiale Domanda Qualità Tecnologia Empowerment
qualificate
Ruolo della
Stile
manodopera non Pianificazione Controllo Flessibilità Innovazione
manageriale
qualificata
Diretto ed
Notevole (prodotti Modesta
Prima Rivoluzione Semplice efficace
Importante Autoritario semi-artigianali piccoli garantita dalla
industriale (ambiente statico) (poche
lotti creatività
variabili)
Modesta
Organizzazio
Seconda Rivoluzione Scarsa (prodotti di guidata dalla
Importante ne gerarchica Finanziaria Costi e ricavi
industriale serie, grossi lotti) riduzione dei
per funzioni
costi
Processi e
Complessa Costi, tempo, Elevata
relazioni Elevata (prodotti con
Competizione globale Quasi inesistente (ambiente qualità, guidata dal
cliente/fornito rapido ciclo di vita)
dinamico) innovazione… mercato
re
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6. Il processo decisionale
COS’E’ IL PROCESSO DECISIONALE?
E’ un elemento, un processo, teorico (ma che ha ripercussioni pratiche) che riguarda e
abbraccia:
•Tutte le funzioni manageriali (organizzare, pianificare, guidare, controllare, innovare)
•Tutti gli ambiti applicativi e le aree funzionali dell’impresa (marketing, produzione,
acquisti, finanza, logistica….)
QUANDO SI ATTIVA IL PROCESSO DECISIONALE?
I processi decisionali strategici nascono da:
•Percezione di minacce per lo sviluppo, la redditività e il valore dell’impresa
•Percezione di opportunità di business da cogliere
•Evidenziazione di un problema da risolvere
•Scelte di routine
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7. La decisione come risposta ad un problema
L’attenzione all’operatività domina il tempo del manager: La maggior parte del tempo
trascorso dal management in riunioni è dedicato alla discussione di problemi operativi e non
strategici. Si preoccupano sempre del come e non del cosa
Decisione reattiva e non proattiva: Proprio per questa attenzione all’operatività si crea la
tendenza a scivolare in un tipo di management reattivo anziché proattivo. Il profilo dell’azienda
comincia ad essere disegnato da forze esterne, anziché dal proprio management
Niente crisi… niente decisioni: Un andamento positivo è un altro ostacolo che impedisce la
proattività. L’esigenza di riflettere sulla propria direzione si pone di solito dopo una crisi
Strategia quantitativa e non qualitativa: La base di quasi tutti i sistemi di pianificazione
aziendale oggi esistenti è costituita da dati generati all’interno, di natura fortemente
quantitativa e prettamente storica. Questo tipo di pianificazione non fa nulla per cambiare il
“look” o la composizione dell’azienda in termini di prodotti, di mercati e di clienti.
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8. Le decisioni nei contesti organizzativi
ATTENZIONE PERO’!!!
Ogni decisione assunta in azienda viene presa all’interno di un contesto organizzativo,
perciò bisogna innanzitutto tener presente che l’impresa è un sistema complesso: cioè
un insieme di insiemi organizzati (gerarchicamente, funzionalmente o per processi) che
quindi porta con sè anche una gerarchia di obiettivi.
DECISIONI ORGANIZZAZIONE
Le capacità manageriali essenziali per prendere decisioni in contesti organizzativi sono:
•Capacità di modellizzazione (Problem setting)
•Capacità di generazione delle alternative (Problem solving)
•Capacità di comprendere come la decisione presa si inserisce nella pluralità di
decisioni ai vari livelli
•Capacità di realizzazione della soluzione (lavoro per obiettivi)
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9. Le decisioni nei contesti organizzativi - Esempio
Aumento quota
di mercato
Produrre di
più
Direttore Generale Migliorare
l’immagine
Vendere di
più
Dir Produzione Dir Marketing Dir Vendite
Modifiche al
prodotto
Investimenti Riduzione
in capacità Aumento Forza dei prezzi
produttiva Più pubblicità per
affermare la qualità di vendita
Ricorso alla del prodotto
sub fornitura
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10. Il processo decisionale - schema
Una decisione non è quindi solo una scelta puntuale tra le alternative, ma è un processo
con cui un soggetto (persona/gruppo) attiva e seleziona un comportamento organizzativo
tra diverse alternative.
Generazione delle alternative e
valutazione degli effetti
Innesco, percezione del
problema/opportunità Design
(Studio di fattibilità)
Intelligence Choice
(Indagine sulla realtà) (Presa di decisione)
Review Implementation
(Controllo dei risultati) (Attuazione della decisione)
Programmazione e
Misura del risultato e realizzazione
Confronto con gli obiettivi
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11. Aspetti e problemi legati al processo decisionale
PRESENZA DI MOLTI ATTORI
ORIZZONTE TEMPORALE DI RIFERIMENTO
INDICATORI PER IL CONTROLLO DEI RISUTATI
TRADE-OFF TRA GLI OBIETTIVI
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12. Presenza di molti attori
Come abbiamo già visto, quando si prende una decisione in azienda la si prende in un
contesto organizzativo quindi attenzione spesso esisterà una distinzione tra:
•Chi stabilisce gli obiettivi (colui che stimola la presa di decisione)
•Chi opera per il raggiungimento degli obiettivi avendo a disposizione determinate
risorse (decisore)
•Qualunque altra persona che opera nello stesso contesto organizzativo
Quindi per queste distinzioni possono nascere conflitti tra:
•Obiettivi aziendali e obiettivi dell’individuo (remunerazione, carriera, prestigio)
•Le diverse unità organizzative (metafore “L’azienda come palo” e “L’azienda come
squadra”)
•I diversi individui (armonizzazione dell’organizzazione ed eventualmente dell’MBO)
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13. Orizzonte temporale di riferimento
Per ben impostare il Sistema decisionale aziendale bisogna fare attenzione a:
•Tener presente sempre che la prima finalità di un’impresa è la sopravvivenza
nel tempo più lungo possibile (teoricamente infinito) successivamente (e di
conseguenza) vengono tutti gli altri obiettivi
•Non far più affidamento sulle certezze (la teoria della “Razionalità completa”
dell’economia classica ) ma rendersi conto che ci muoviamo in un sistema
turbolento (H.H. Simon teoria della “Razionalità limitata”) e con risorse scarse
(sempre più scarse)
•Esiste un rischio di conflitti tra obiettivi di breve e quelli di medio/lungo termine
in situazioni di turbolenza e scarsità di risorse
•Una pianificazione troppo incentrata sui numeri scoraggia l’assunzione di
rischi. Alcuni importanti studiosi attribuiscono la perdita di competitività americana al
sistema di management quantitativo (come ad esempio i controlli di redditività
finanziaria basati sul ROI). <<Questo sistema - a loro giudizio - determina un
orientamento di breve termine e la tendenza a rifuggire dai rischi>>
•L’utilizzo di strumenti di supporto alle decisioni troppo orientati al breve
periodo
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14. Indicatori per il controllo dei risultati
Gli indicatori consentono il collegamento tra gli obiettivi e l’azione ma questo provoca un
problema di percezione dell’indicatore stesso.
Esempio – Indicatore del livello di servizio
Due indicatori diversi hanno effetti diversi sul comportamento delle persone che
devono raggiungere l’obiettivo “Livello di servizio”:
•N° ordini evasi/N° ordini totali = viene data la precedenza agli ordini più piccoli
•N°Q.tà evasa/Q.tà ordinata = viene data la precedenza agli ordini grandi
•N° righe evase in tempo/N° righe ordinate = focus sulla puntualità
In generale un obiettivo (ne daremo più di una definizione e classificazione) è definito da
4 elementi:
•Fine o scopo perseguito
•Metrica utilizzata
•Traguardo da raggiungere
•Tempo di realizzazione
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15. Trade-off tra gli obiettivi
Posso stare sopra il livello di
trade-off solo innovando la mia
Livello Obiettivo 2
Azienda (in realtà non supero il trade-off
ma lo sposto più in alto
Sono sul livello di trade-off tra i due
obiettivi; migliorarne uno significa
comunque peggiorare l’altro
Livello del trade-off
Livello Obiettivo 1
Se sono sotto il livello di trade-off non Esempi di trade-off:
vi è una relazione stretta tra i due
•Breve termine Vs Lungo termine
obiettivi e quindi posso migliorarli
entrambi •Rendimento Vs Rischio
•Livello delle scorte Vs Livello di servizio
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16. Confini alle possibilità d’azione – i vincoli
I vincoli alle decisioni possono derivare da:
•Ambiente esterno all’azienda (domanda, concorrenza, legislazione, etc.)
•Decisioni di livello superiore (ricordiamoci che ci muoviamo in un contesto
organizzativo)
•Ruoli/competenze attribuite al decisore (ancora organizzazione, ma anche
disponibilità di risorse umane, economiche e tecnologiche)
•Decisioni pregresse (il mio processo decisionale ha sempre funzionato)
Attenzione però:
•Non sempre i vincoli sono “negativi” (a volte facilitano semplificando il processo
decisionale eliminando automaticamente delle alternative)
•Verificare se sono veri o presunti (problema di percezione – gioco dei 9 punti)
•Verificare se sono rigidi (es: il marketing è nato per influenzare la domanda
trasformandola da vincolo a fattore parzialmente endogeno)
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17. La metafora del buon marinaio
Un buon marinaio ha in se tutte le doti per esser
un buon manager:
•sa dove andare e quando deve arrivare
•sa prevedere le situazioni del vento e del mare
•conosce il comportamento della sua barca e del suo
equipaggio
•sa calcolare opportunamente la rotta, i tempi e le modalità di percorrenza
•sa come e dove informarsi su quanto troverà lungo il tragitto (correnti, secche, rocce
affioranti, caratteristiche e distanze dei porti)
•la sua barca possiede molti strumenti che lo aiutano nella navigazione (strumenti per la
posizione, la direzione, la velocità), sa predisporli e utilizzarli correttamente
I cruscotti aziendali: strumenti per prendere decisioni 17

18. E… se fossimo in regata?
Il governo dell’imbarcazione diventa poi ancora
più complesso se si tratta di una regata.
IN QUESTO CASO UNA NAVIGAZIONE
PERFETTA FINO AL TRAGUARDO NON SARÀ
COMUNQUE UN SUCCESSO SE QUALCUNO
SARÀ ARRIVATO PRIMA.
Il buon marinaio come si comporterà?
•Dovrà migliorare continuamente le caratteristiche dell’equipaggio e dell’imbarcazione
in modo che le loro prestazioni siano tra le migliori in assoluto
•Dovrà conoscere i punti di forza e di debolezza della sua barca e degli avversari
•Dovrà stabilire una condotta di regata flessibile e vincente
QUINDI DOVRA’ UTILIZZARE AL MEGLIO TUTTI GLI STRUMENTI CHE
HA A DISPOSIZIONE PER IL GOVERNO DELL’IMBARCAZIONE
I cruscotti aziendali: strumenti per prendere decisioni 18