Más contenido relacionado La actualidad más candente (10) Similar a Innovaatiojohtamisen pelikirja (20) Más de Sitra / Ekologinen kestävyys (20) Innovaatiojohtamisen pelikirja1. 1 © Sitra ja RAMSE1
Innovaatiojohtamisen ja jatkuvan parantamisen
pelikirja – kohti vähähiilisyyttä
RAMSE
Tommi Lampikoski
Heidi Blanz
Loppuraportti
19.10.2015
2. 2 © Sitra ja RAMSE
Pelikirjan sisällysluettelo
• Manifesto ja pelikirjan tavoitteet
• Termit
• Innovaatiojohtamisen muuttuva
pelikenttä
• 7S-mallilla kohti vähähiilisyyttä
• Yhteenveto ja johtopäätökset
• Liite
• Case Ensto
• Lähteet
3. 3 © Sitra ja RAMSE
Manifesto ja pelikirjan tavoitteet
4. 4 © Sitra ja RAMSE
Pelikirjan manifesto
Tämä pelikirja on omistettu pelinmuovaajille, innovaattoreille, muutosjohtajille ja kehittäjille, jotka ovat takoneet ja taistelleet
uusien merkittävien ideoiden puolesta, ottaneet välillä turpiin ja nousseet jälleen jaloilleen. Pelikirjassa innovaatiojohtamista
tarkastellaan pääosin vähähiilisyyden näkökulmasta. Tässä pelikirjassa 7S-muutosjohtamisen kehikkoa sovelletaan vähähiilisyys-
muutoksen johtamiseen. Vähähiilisyys-innovaattoriyritysten johto korostaa, että hiilineutraaliusmission toteutus vaatii
ennennäkemättömän virran uusia vähähiilisiä innovaatioita ja se vaikuttaa kokonaisvaltaisesti yrityksen strategiaan, arvoihin,
rakenteeseen, taitoihin, johtamistyyliin, asiakkaisiin, henkilöstöön sekä kumppaniverkostoon.
Vähähiilisyys missiona tähtää parhaimmillaan toimialan pelisääntöjen mullistamiseen, erilaistamalla tarjoamaa kilpailijoista,
luomalla uusia asiakastarpeita ja lanseeraamalla vähähiilisiä inkrementaalisia ja radikaaleja innovaatioita, liiketoimintamalleja,
tuotteita, toimintamalleja ja palveluita. Uusien innovaatioiden virtaa ei synnytetä juhlapuheilla, vaan vahvoilla verkosto-
innovaatioilla, jatkuvalla oman toiminnan parantamisella, ennakkoluulottomalla ajattelulla ja avainpelaajia valtaistamalla.
Valtavirrasta poikkeavat innovaatiot luovat jännitteitä ja valtapelejä organisaatioissa, kun uusi innovaatio tietoisesti tai
tiedostamatta pyrkii tuhoamaan olemassa olevaa. Innovaatiojohtajien keskeiseen rooliin kuuluu jatkuva tasapainoilu sekä uuden
tulevaisuuden liiketoiminnan luomisen että vanhan kehittämisen/ylläpidon välillä, läpimurtoideoiden ja nykytuotteiden
parantamisen välillä, ideoihin liittyvien ristiriitojen ja konsensuksen hakemisen välillä sekä ideoiden laadun ja määrän kehittämisen
välillä. Vähähiilisyysinnovaatioilla pelaaminen vaatii myös erityisiä johtamisen rooleja – merkittävimpinä unlocker, transformer ja
connector -roolit, joiden myötä organisaatio varmistaa vähähiilisyysteeman säilyvän johdon agendalla kategoriassa “tärkeät ja
kiireelliset asiat”.
Harva yritys ponnistaa hiilineutraalisuuteen pikatietä, joten kysymys kuuluu: Miten yrityksessä tasapainotetaan liiketoimintaa siten,
että se toimii sekä tuloksellisesti että raivaa tilaa resurssitehokkaalle ja maailman pahimpia ongelmia ratkovalle
liiketoiminnalle? Ideologiat – kuten maailman parantaminen ja ympäristöstä huolehtiminen – ovat tärkeimpiä toimintaa ohjaavia
periaatteita, mutta loppukädessä raha ratkaisee. Periaatteessa kuka vaan voi pelata, mutta vain harva kykenee pelaamaan huipulla.
Eräs keino tunkeutua vähähiilisyysjäävuoren huipulle on noudattaa periaatetta:
“It is not how to get innovative thoughts into your mind, but how to get the old ones out.”
Tämä pelikirja tiivistää yli 20 suomalaisen yritysjohtajan esittämät peliopit innovaatioiden menestyksellisestä johtamisesta.
5. 5 © Sitra ja RAMSE
Pelikirjan tausta ja tavoitteet
• Tämä pelikirja keskittyy vähemmälle huomiolle jääneeseen teemaan:
johtaminen ja innovaatiot.
• Pelikirja rakennetaan soveltamalla 7S-johtamisen mallia, joka tarjoaa
kokonaisvaltaiset linssit merkittävien ns. “step change” -muutosohjelmien
rakentamiseen. Vähähiilisten pelikenttien luomista tarkastellaan 7S-mallia
soveltamalla.*
• Pelikirjan oppeja soveltamalla luodaan edellytykset ja raamit:
• Oman toiminnan jatkuvalle parantamiselle.
• Uusien mahdollisuuksien tunnistamiselle.
• Osallistavalle ja valtaistavalle johtamiselle matkalla kohti uusia vähähiilisiä innovaatioita.
• Pelikirjan käyttö on helppoa: poimi vinkit niistä osioista, jotka ovat yrityksellesi
tarpeen. Muista kuitenkin, että kokonaisuus ratkaisee!
* 7S-mallin on luonut McKinsey 1980-luvulla.
Step change -muutosohjelmalla tarkoitetaan nopeaa,
jopa radikaalia ”askelmuutosta”.
7. 7 © Sitra ja RAMSE
Pelitermit
Muutosjohtaminen
•Muutosjohtamisella
saavutetaan kilpailuetua, kun
pystytään ennakoimaan ja
vastaamaan markkina-
muutoksiin nopeasti ja
tehokkaasti.
•Muutosjohtamisessa
sovelletaan systemaattista
prosessia ja työkaluja, joilla
muutos saavutetaan
sisällöllisesti, aikataulussa ja
budjetissa.
•Ihmiset ovat sitoutuneita
muutosprosessiin ja
työskentelevät kohti yhteistä
tavoitetta.
Innovaatio
•Innovaatio tarkoittaa merkit-
tävää lisäarvoa luovien oival-
lusten soveltamista, käyttöön-
ottoa ja kaupallistamista.
•Innovaatiot luokitellaan tuote-,
palvelu-, prosessi-, teknologia-,
johtamis-, markkinointi- ja
liiketoimintamalli-
innovaatioihin.
•Radikaali innovaatio tähtää
toimialan pelisääntöjen
mullistamiseen. Se vaatii
johdolta rajua riskinottoa ja
epävarmuuden sietokykyä.
•Radikaali innovaatio johtaa
parhaimmillaan merkittävien
voittojen lähteelle (esimerkkinä
Interfacen Entropy matto-
innovaatio, joka tuottaa yli
puolet yhtiön liikevaihdosta).
Innovaatiojohtaminen
•Tähtää uusien liiketoiminta-
mahdollisuuksien ja
innovaatioiden systemaattiseen
kehittämiseen ja käyttöön.
•Käyttöönotettu tai
kaupallistettu innovaatio luo
merkittävää lisäarvoa
organisaatiolle ja sen asiakkaille
sekä toimii erilaistamisen ja
uuden kasvun lähteenä.
•Innovaatiojohtaminen vaatii
ylimmän johdon, avain-
henkilöiden ja henkilöstön
yhteistä sitoutumista, intohimoa
ja käytännön toimia.
Innovatiivisuus
•Innovatiivisuus on
johtamistaitoa, jonka
avainkysymyksiä ovat mm.
uusien mahdollisuuksien
sisäinen ja ulkoinen
kartoittaminen, ideoiden
kehittäminen ja niiden
strateginen valikointi, henkisen
ja aineellisen tuen antaminen
sekä innovaatioiden
lanseerauksen ja kokemus-
oppimisen edistäminen.
•Innovatiivisuus tarkoittaa
yrityksen tai organisaation kykyä
johtaa ja luoda sarja uusia
ideoita, soveltaa ideat toimiviksi
ja käytännöllisiksi tuotoksiksi ja
markkinoilla menestyviksi
innovaatioiksi.
Jatkuva parantaminen
(henkilöstön aivohukka
aktiivikäyttöön)
•Kaizen on japanilainen termi
jatkuvalle parantamiselle.
Työntekijät tietävät parhaiten,
mikä estää työn suorittamista
parhaimmalla tai
tehokkaimmalla tavalla.
•Kaizen johtaa työn tekemisen
paranemiseen, työntekijöiden
luovuuden ja älykkyyden
valjastamiseen yrityksen
kehityskohteiden ja ongelmien
ratkaisuun sekä oman
työympäristön jatkuvaan
parantamiseen.
8. 8 © Sitra ja RAMSE
Innovaatiojohtamisen muuttuva pelikenttä
9. 9 © Sitra ja RAMSE
Innovaatiojohtamisen muuttuva pelikenttä
EILEN HUOMENNA
Kvartaalipainotteiset tulosvaateet. Ympäristö, jossa syntyy oikea tasapaino
improvisoinnin tarpeen ja tulosvaatimusten
noudattamisen välille.
Joko tai -ajattelumalli:
Ongelmien ratkominen joko määräämällä tai
tekemällä kompromisseja ei johda
innovatiivisiin ratkaisuihin.
Sekä että -ajattelumalli:
Innovaatio vaatii sekä toisistaan irrallisten
ideoiden metsästämistä että erilaisten ideoiden
ennakkoluulotonta yhdistelyä uuden paremman
vaihtoehdon synnyttämiseksi.
Johtajan roolina on määrittää
innovaatiotoiminnan tarkat suuntaviivat.
Johtajan roolina on luoda yhteisö, joka haluaa
ja osaa tuottaa ideoista innovaatioita,
jolla on yhteinen käsitys toiminnan
tarkoituksesta sekä yhteiset arvot ja
sitoutumista koskevat pelisäännöt.
10. 10 © Sitra ja RAMSE
Innovaatioiden kehityksessä korostuu
KOPIOI-LIIMAA
• Muilta innovaattoreilta
kopioimista, oppimista
ja oppien luovaa
soveltamista
• Olemassa olevien
ideoiden ennakko-
luulotonta yhdistelyä
uudella tavalla
LEIKKAA-LIIMAA
• Luodaan ”ideasalkku”
• Hylätään ajoissa
huonot vaihtoehdot
• Valitaan oikea
vaihtoehto
11. 11 © Sitra ja RAMSE
7S-mallilla kohti vähähiilisyyttä
12. 12 © Sitra ja RAMSE
7S-johtamisen pelikenttä
Shared
values
Strategy
Structure
Systems
Style
Staff
Skills
STRATEGY vastaa siihen, miten organisaatio
hyödyntää maksimaalisesti mahdollisuudet ja
taklaa uhat vähähiilisyyteen perustuvan
markkinamuutoksen edessä.
SKILLS tarkoittaa
muutoksen toteuttamiseen
olemassa olevia osaamisia
ja tarvittavia uusia taitoja,
tietoja ja oppimista.
STAFF tarkoittaa vähähiilisyysmuutoksen
toteuttamiseen intohimoisesti sitoutuvaa
organisaation henkilöstöä ja laajennettua
verkostoa (asiakkaat, kumppanit), jotka
edesauttavat tavoitteen toteutumista.
STRUCTURE tarkoittaa rakennetta ja
organisointitapoja, jotka luodaan
tukemaan muutoksen toteutusta
kohti vähähiilisyyttä.
SYSTEMS tarkoittaa vähähiilisyys-
muutoksen toteuttamiseen
valjastettuja prosesseja, työkaluja,
menetelmiä sekä tulosten seuranta- ja
mittausmekanismeja.
STYLE tarkoittaa johtamisen
pelityyliä pyrkimyksissä kohti
vähähiilistä tarjoamaa ja
innovaatioita.
SHARED VALUES
tarkoittaa organisaation
jaettuja arvoja.
13. 13 © Sitra ja RAMSE
Mihin 7S-johtamisen mallia sovelletaan?
• 7S-malli tarjoaa kokonaisvaltaiset linssit merkittävien muutosten rakentamiseen ja johtamiseen.
Tässä pelikirjassa 7S-mallia sovelletaan vähähiilisyysteemaan. Koska vähähiilisyys voidaan
saavuttaa vain asiakkaita ja kumppaneita osallistamalla, olemme laajentaneet 7S-mallin
koskemaan myös yrityksen ulkoisia verkostoja.
• Johtajan on kyettävä rakentamaan kokonaisvaltainen 7S-malli ja tunnistamaan osatekijöiden
keskeiset riippuvuussuhteet. Yksittäiseen osatekijään panostaminen ei riitä pitkällä aikavälillä.
• Mallin kehityksessä tunnistetaan yrityksen nykytila kunkin osatekijän suhteen, määritetään
tavoitetila ja havainnoidaan aukot nyky- ja tavoitetilan välillä. Lisäksi määritetään ensimmäiset
toimenpiteet askelista, joilla tavoitetila saavutetaan.
• Lopputulemana tavoitellaan kykyä tuottaa uusia vähähiilisiä innovaatiota kerta toisensa jälkeen.
14. 14 © Sitra ja RAMSE
STRATEGY-pelikentän peliopit
TAVOITE
Luodaan ”veret seisauttava” strategia:
• Kuvataan, miten yritys hyödyntää maksimaalisesti
mahdollisuudet ja taklaa uhat vähähiilisyyteen perustuvan
markkinamuutoksen edessä.
• Panostetaan vanhentuneiden omien tuotteiden,
materiaalien, tuotanto- ja toimintatapojen jatkuvaan ja
tietoiseen kannibalisointiin.
• Investoidaan vaihtoehtoisten vähähiilisten ratkaisujen
synnyttämiseen ja varmistetaan pitkän jänteen
liiketoiminnalliset hyödyt.
• Uskalletaan ottaa riskejä ja olla rohkeita.
HAASTEET JA ESTEET
Strategian jalkautus on aina haaste: Walmart onnistui
periaatteella ”tee vastuullisuudesta ensin henkilökohtainen
asia ja laajenna sitten yritystasolle”.
Tavoitteet määritetään alakanttiin: Vähähiilisyysstrategia ei ole
tarpeeksi kunnianhimoinen.
“Nykybisnes vie ja muut vikisee”: Nykyliiketoiminnan kiireet ja
resurssien priorisointi olemassa olevan liiketoiminnan
pyöritykseen tappavat hiljalleen uuden muutosalueen
läpimenomahdollisuudet.
LINKIT 7S-MALLIIN
Structure: määritetään, mikä rakenne toteuttaa valittua
strategiaa parhaiten sekä huomioidaan tarvittavat rakenne-
eroavuudet muutoksen alkuvaiheen läpiviemisessä ja
vähähiilisyys-liiketoiminnan vakiintuessa. Varmistetaan ylimmän
johdon ja hallituksen tuki strategialle sekä varmistetaan myös
johdolta muutosrakenteen aikajänne. (Pelkästään
toimitusjohtajan tuki ei ole riittävä.)
Shared values: huomioidaan, että organisaation kulttuuri syö
aina strategian aamupalaksi. On kriittistä liimata vähähiilisyys-
arvot liiketoiminnan aitoihin, mitattavissa oleviin tavoitteisiin.
Staff: analysoidaan, onko yrityksessä kyvykäs henkilöstö
muutoksen toteuttamiseksi. Suoritetaan tarpeelliset ulkoiset ja
sisäiset rekrytoinnit ja luodaan muutoksen vetäjille aidot
liiketoimintavastuut.
HAASTEIDEN TAKLAAMISKEINOT
”Johto ymmärtää, että vähähiilisyysstrategian jalkautus on
maratonjuoksu, ei sprinttilaji. Tuoreena esimerkkinä metalli-
teollisuudesta toimii ruotsalainen SKF, jolla on kunnian-
himoinen ja uskottava vähähiilisyysstrategia.
Jalkautetaan strategiaa esimerkkien voimalla, tunnistamalla eri
näkökohdat sekä luomalla sitoutumista tunnesidonnan,
helppouden, mielenkiintoisuuden ja avoimuuden myötä.
Osallistetaan koko henkilöstö luomaan strategiaa, mikä tukee
motivaatiota toteutukseen.
Strategian kehityksessä hyödynnetään esim. Blue Ocean ja
Business Model Canvas -työkaluja.
Strategisen ohjelman kehityksen benchmark-kohteita ovat
mm. Interfacen Mission Zero -ohjelma, Unileverin Sustainable
Living Plan ja IBM:n Big Green -ohjelma.
Strategy
15. 15 © Sitra ja RAMSE
Strategy-peliaskeleet
“Strateginen ajattelu
ei saa olla vanhan
formaatin toistoa
vuodesta toiseen”
(eli kopiointia)
“Monet ovat oman
ajattelunsa vankeja –
siksi disruptiot tulevat
usein toimialan
ulkopuolelta”
“Lähesty ongelmia
aivan uudesta
näkökulmasta, koska
se auttaa muita
oivaltamaan uudella
tavalla”
“Joukkoista strategian
kehitys, se parantaa
sitoutumisen astetta
ja luo yhteisen
mission”
“Aseta
mahdottomiakin
tavoitteita, mutta jätä
lopputulos avoimeksi.
Anna porukan keksiä,
miten tavoitteisiin
päästään”
16. 16 © Sitra ja RAMSE
Pelitilanne – miten ilmastonmuutos vaikuttaa yritysten liiketoimiin
Asiakkaat – B2C B2B
B2C-asiakkaiden käyttäytyminen ja preferenssit
muuttuvat: vuoteen 2030 mennessä sekä
valveutuneet ihmiset kehittyneissä maissa että
kehitysmaiden varakas väestö suosivat
puhtaampia ja vähäpäästöisiä tuotteita.
•Vähähiilisiä tuotteita suosivan segmentin koko:
väh. miljardi kuluttajaa vuoteen 2030 mennessä.
•Lainsäädäntö ohjaa tuotteita ja palveluita vähä-
hiilisemmiksi ja puhtaammiksi – muutos
katalysoituu osin pakon kautta.
•Kun muutokseen tarttuvat muut yritykset, samat
ilmiöt leviävät vähitellen B2B-markkinoille.
•Muutoksen aalto toistuu myös julkisella
sektorilla (esimerkkinä kaupunkien vähähiilisyys-
hankkeet).
•Toisaalta 40 % maailman väestöstä ei ole
tietoinen ilmastonmuutoksesta.
Omistajat ja sijoittajat
•Kun omistajat ja sijoittavat havaitsevat asiakas-
kunnassa tapahtuvat muutokset, painopiste
siirretään pois yrityksistä, jotka ovat naimisissa
hiili-intensiivisten prosessien ja tuotteiden
kanssa ja jotka eivät kykene irtoutumaan
vanhasta liiketoiminnasta.
•Näiden yritysten omistaminen koetaan riskinä
(maine- ja tuottoriski) ja sijoittajat kokevat näi-
den projektien rahoituksen olevan kasvava riski.
•Sijoittajat harjoittavat aktiivisen omistajan
periaatteetta eli yrityksiä kannustetaan
muuttamaan strategiaansa kilpailukykyiseksi
ilmastonmuutokseen sidotun 2 asteen tavoitteen
mukaisesti.
•Sijoittajat luopuvat niistä yrityksistä, jotka ovat
kyvyttömiä reagoimaan muutokseen
(esimerkkinä hiilikaivosyhtiöt).
Yhteiskunta
•Ilmastonmuutoksen edetessä ja seurannais-
vaikutusten käydessä yhä pahemmiksi yhteis-
kunnat pakotetaan jatkuvasti tiukentamaan
vähähiliisyysalueen regulaatiota.
•Esimerkkinä Covenant of Mayors -verkosto, jossa
4.500 eurooppalaista kaupunkia on asettanut
tiukkoja CO2-päästötavoitteita. Hankkeessa
kaupungit sitoutuvat vähentämään CO2-
päästöjä vähintään 20 %. Yli 600 kaupunkia on
asettanut 30 % tai suuremman CO2-vähennys-
tavoitteen vuoteen 2020 mennessä (mukaan
lukien Helsinki).
•Globaalit kaupunkimarkkinat luovat valtavat
liiketoimintamahdollisuudet vähähiilisten
tuotteiden, palveluiden ja konseptien
kehittämiseen.
17. 17 © Sitra ja RAMSE
Pelikartta kohti vähähiilisiä pelikenttiä
Ylin johto tunnistaa
muutosta ajavat osa-
alueet karkealla tasolla
(johto määrittää 2-5
aluetta noin 3v välein) –
ns. 2-5 step change -
aluetta, joiden avulla
luodaan merkittävä
muutos.
Ylimmällä johdolla pitää
olla karkea käsitys, mihin
halutaan mennä.
Ylin johto tunnistaa
avainhenkilöt.
Avainhenkilöt liiketoiminta-
ja konserniyksiköistä
määrittelevät kunkin osa-
alueen tarkemmat tavoitteet,
roadmapit ja seurantatavat
(“konklaavi”-tilaisuus: savun
pitää nousta ennen kuin
maali määritetään).
Konklaavitilaisuudessa
syntyy sitoutuminen,
yhteistyö ja tarkempi
suunnitelma per osa-alue.
Jos ylin johto määrittelee
tavoitealueet liian tarkkaan,
muut eivät motivoidu niistä.
Johto viestii henkilöstölle,
miksi nykyisillä toiminta-
tavoilla ei voida jatkaa ja
mihin nykyinen
toimintamalli ilman
vähähiilisyyttä johtaa.
Kun henkilöstö on
riittävissä määrin
ymmärtänyt edellä
mainitun, syntyy luontainen
tarve ja tilaus muutokselle
sekä aktiivinen keskustelu
liittyen muutokseen ja
tavoitteeseen.
Henkilöstö osallistuu
muutoksen toteutuksen
suunnitteluun.
Ylin johto hyväksyy
lopulliset suunnitelmat.
Henkilöstö toteuttaa
muutoksen.
Ylin johto käsittelee
säännöllisesti
määritettyjä avainalueita
ja tukee niitä
merkittävällä panoksella.
Ylin johto:
Tunnistaa
Avainhenkilöt:
Määrittelee
Ylin johto:
Viestii
Henkilöstö:
Toteuttaa
18. 18 © Sitra ja RAMSE
STRUCTURE-pelikentän peliopit
TAVOITE
Luodaan optimaalisin rakenne, organisointitapa ja johtamis-
järjestelmä, jolla tuetaan parhaiten muutosta kohti
vähähiilisyyttä.
Kriittinen kysymys: Mikä rakenne toteuttaa valittua
muutosstrategiaa parhaiten?
Strateginen vähähiilisyysinnovaatio-ohjelma (kuten IBM Big
Green tai GE Ecomagination) tarjoaa kaikille mahdollisuuden
osallistua: verkostomainen rakenne ja organisointi projektien
mukaan.
HAASTEET JA ESTEET
Itsenäinen organisaatio: Luodaanko uuden tavoitteen
saavuttamiseksi oma itsenäinen liiketoimintayksikkö, joka
kykenee tarvittaessa kannibalisoimaan vanhaa liiketoimintaa?
Muutosvastarinta: Onko tunnistettavissa rakenteellisia yksiköitä,
jotka oletusarvoisesti potkivat tätä muutosta vastaan? Ja mitä
siinä tapauksessa tehdään?
Siilomalli: Vähähiilisyysponnisteluja edistetään pienissä siiloissa
ilman linkkiä liiketoimiin – ei ole sisäänrakennettua liiketoiminta-
vastuuta sekä uuden liiketoiminnan synnyttämistavoitteita ja
roadmapia.
LINKIT 7S-MALLIIN
Shared values: annetaan muutoksen keskeisen toteuttaja-
yhteisön määritellä omat pelisäännöt, oma toimintakulttuuri,
etenkin tyypillisessä tilanteessa, jossa vähähiilisyyden
arvomaailma ja toimintamalli poikkeavat rajusti yrityksen
aiemmista totutuista arvoista ja tavoista toimia.
Style: yritysrakenteiden organisoinnissa johtamistyyli korostaa
avoimuutta, kykyä luoda hämähäkkiverkosto parhaista sisäisistä
ja ulkoisista osaajista, verkostojen orkestrointikyvykkyyttä ja
henkilöiden innostamista sekä avoimuutta yhteistyöhön, jopa
pahimpien kilpailijoiden kanssa.
HAASTEIDEN TAKLAAMISKEINOT
Kaikilta yksiköiltä pyydetään toimenpidesuunnitelma koskien
valittua muutosstrategiaa: miten muutos koskettaa jokaista
yrityksen yksikköä ja miten muutokseen vastataan.
Rakenteissa on huomioitava erityisesti linkit ulkoisiin toimijoihin!
Sisäisille yksiköille luodaan valmius vastaanottaa, käsitellä ja
edistää jatkuvasti yrityksen ulkopuolelta tulevia ideoita ja
innovaattoreita.
Organisoidaan joustavasti, pidetään vähähiilisyys-ydintiimi
pienenä. Panostetaan verkostomaiseen toimintamalliin, ja vastuu
muutoksen läpiviennistä jalkautetaan läpi organisaation.
Esimerkki uudelleenorganisoitumisesta on EON, joka jakoi yhtiön
kahtia: uusiutuva vs. perinteinen energia.
Structure
19. 19 © Sitra ja RAMSE
Structure-peliaskeleet: johda osaajat eri laatikoihin
Corporate labs
Tuotekehitys
Nykytuotteiden
vihertäminen
Venture unit
Intrapreneurship
Spin in, spin out
Strateginen
Big Green -ohjelma
Verkostot
Task force
Jatkuva parantaminen “Loikat” Disruptio
• Ei bisnesvastuuta
• Tutkiminen, haistelu
• Uudet T&K-hankkeet
• Ydinliiketoimintaa
tukeva innovointi
• Vapaaehtoiset ekotiimit
• Oman elämän
vähähiilisyysoivallukset
• Uusien liiketoiminta-alueiden
haistelu
• Uudet businessmallit
• Spin in, spin out -hankkeet
• Investoinnit start up -yrityksiin
• Sisäinen (määräaikainen)
yrittäjyys
• Strategiaa tukevat investoinnit,
mutta myös ydinliiketoiminnan
ulkopuoliset aihiot
• Megahaasteiden kehitys
• Massiivinen verkosto
sisäisesti ja ulkoisesti
• Projektikohtainen
organisointi strategisen
kattoteeman alle
• Task force -organisointi
• Esimerkki: Carbon WarRoom
20. 20 © Sitra ja RAMSE
SYSTEMS-pelikentän peliopit
TAVOITE
SYSTEMS tarkoittaa vähähiilisyysmuutoksen toteuttamiseen
valjastettuja prosesseja, työkaluja, menetelmiä ja tulosten
seuranta- sekä mittausmekanismeja.
Tavoite on luoda jatkuvaa parantamista ja innovointia vaalivat
prosessit, työkalut ja menetelmät.
Johtaja hallitsee kokonaisuuden eikä keskity jokaiseen
yksityiskohtaan, mikä on joukkojen tehtävä.
Prosessit ja työkalut tukevat arvoja, yrityskulttuuria ja
johtamista. Ne varmistavat, että innovaatioita toteutetaan.
HAASTEET JA ESTEET
“Systeemi ratkaisee innovatiivisuuden”: Ideointityökalu tai
yksittäinen ideakilpailu ei ratkaise organisaation
innovatiivisuustarpeita. Järjestelmä ei ole itsetarkoitus, vaan
ainoastaan väline.
Aika ja resurssit: Ei ole aikaa tai resursseja käyttää eri työkaluja,
joita piisaa jo ennestään joka lähtöön.
“Johtaja edellä”: Työkalun hyödyntäminen ei käynnisty, ellei
liiketoiminnoista vastaava johtaja innostu sen hyödyntämisestä
ongelmien ratkaisemiseen ja uusien ideoiden kehittämiseen.
Prosessit: radikaalit innovaatiot eivät mahdu perinteisiin
prosesseihin, joten ne eivät etene organisaatiossa.
LINKIT 7S-MALLIIN
Staff: avataan jatkuvaan parantamiseen ja ideointiin soveltuva
sähköinen työkalu. Työkalua hyödynnetään myös ulkoisten
ideoiden metsästykseen. Vältä “lihava kissa”-syndroomaa eli älä
anna organisaation laiskistua hyvinä, taloudellisesti tuottavina
aikoina, vaan säilytä kiireellisyyden tunne.
Skills: organisoidaan tarvittava koulutus uusien menetelmien ja
järjestelmien käyttöönottamiseksi. Koulutetaan johtoa
omaksumaan parhaat työkalut ja käytännöt. Valmennetaan
ideamanagerit. Viestitään avoimesti onnistumisista ja faktasta,
ettei kaikkia ideoita voida toteuttaa.
Structure: panostetaan virtuaalisiin verkostoihin ja joukkoista-
misen pelisääntöihin ideoiden tuottamisessa, jatkokehityksessä
ja toteutuksessa. Rakennetaan verkosto periaatteella “tiedä,
kuka tietää” organisaation sisällä ja ulkoisesti.
HAASTEIDEN TAKLAAMISKEINOT
Luodaan ja ylläpidetään prosessia, joka paitsi tuottaa ideoita, myös
seuloo ja toteuttaa niistä innovaatioita.
Unohdetaan kotikutoiset excelit ja powerpointit ja siirrytään
systemaattisesti sähköistä, yhteisöllistä ideointia, arviointia ja
jatkokehitystä tukeviin työkaluihin kuten Sharetribe, Orchidea.
Panostetaan ulkoiseen ja avoimeen innovointimalliin, unohtamatta
oman henkilöstön tuottamaa ideavirtaa.
Luodaan johdon asettamia haastekampanjoita ideointivirran
aktivoimiseksi. Luodaan kohtaamistilaisuuksia, joissa osaajat, ideat
ja ajatukset törmäytetään.
Radikaalit innovaatiot vaativat toteutuakseen oman toiminta- ja
päätöksentekomallin, budjetin, mittarit ja seurannan: eivät voi
kilpailla perinteisten investointien kanssa samalla viivalla.
Systems
21. 21 © Sitra ja RAMSE
Systems-peliaskeleet
Kehitä
ideoita
Jalosta
ideoita
Arvioi ja
päätä
Toteuta
projektit
Sisällytä hiili-
neutraalius,
innovatiivisuus
ja jatkuva
parantaminen
johtamis-
järjestelmääsi
Seuraa ja
ennakoi
järjestel-
mällisesti
toiminta-
ympäristössäsi
tapahtuvia
muutoksia
Mittaa ja viesti
innovatii-
visuuden
tuloksista:
uusi tarjooma,
tehostuneet
prosessit
Mittaa ja viesti
toimintasi
vaikutuksista:
tuotteiden,
oman
toiminnan ja
alihankinnan
hiilijalanjälki
Ylläpidä innovaatioprosessia
ja sitä tukevia työkaluja ja menetelmiä
Aloite/idea-
toiminnan
aktivointi
Ideoiden
systemaat-
tinen ja
nopea
käsittely
Toteutus-
projektien
jämäkkä
läpivienti
Asiakkaiden
ja kumppa-
neiden
osallistaminen
Haaste-
kampanjat
ja kilpailut
Pilotit
Varmista
läpimurto-
ideoiden
eteneminen
22. 22 © Sitra ja RAMSE
STYLE-pelikentän peliopit
TAVOITE
Innovatiivisuutta ja jatkuvaa parantamista vaaliva ja toimintaa
kehittävä johtamistyyli.
Vaatii leadershipiä (ihmisten johtamista) enemmän kuin
manageerausta (asioiden johtamista), mutta molempia
tarvitaan (suhteessa 70 % / 30 %).
Johto toimii itse uudistumisen esimerkkinä ja ohjaa
valmentavalla otteella organisaatiota. Samanaikaisesti
huolehditaan raportoinnista omistajien ja henkilöstön
suuntaan.
HAASTEET JA ESTEET
Visionäärisyyden ja valmentavan otteen puute esimiestasoilla
ja jopa johtoryhmässä – samojen henkilöiden voi olla vaikeaa
olla samanaikaisesti visionäärejä ja toimeenpanijoita.
Pitkäjänteisyyden puute, joka näkyy nopeina painopisteen
muutoksina ja kyvyttömyytenä viedä muutosprosessi
loppuun asti.
Johtamistyyli ei motivoi oikealla tavalla.
LINKIT 7S-MALLIIN
Staff: Pääosa innovatiivisuuteen liittyvistä panostuksista
kohdistetaan tunnistettuihin avainhenkilöihin/ muutos-
agentteihin, jotka puolestaan vaikuttavat myönteisesti koko
henkilöstöön. Jatkuvan parantamisen panostukset kohdistetaan
koko henkilöstöön oman toimintaympäristön kehittämiseksi.
Skills: Johto ja esimiehet panostavat innovatiivisuuden ja
jatkuvan parantamisen edellyttämien osaamisten kehittämiseen
toimimalla itse esimerkkinä, tarjoamalla systemaattista
kouluttautumista ja valmentamalla avainhenkilöitä henkilö-
kohtaisesti mm. mentoroinnin avulla.
Tunnistetaan ja vaalitaan kolmea johtamisen roolia, jotka
vaaditaan uusien vähähiilisyysinnovaatioiden luomisessa
(ks. seuraavat kalvot).
HAASTEIDEN TAKLAAMISKEINOT
Johtoryhmäläisten on tunnettava omat vahvuutensa ja
luontaiset toimintamallinsa, jotta he voivat tietoisesti vaikuttaa
omaan käyttäytymiseensä. Vahvistetaan kaikkien johtoryhmän
jäsenten kykyä innovaatiojohtamiseen ja jatkuvaan
parantamiseen koulutuksella ja valmennuksella.
Nimetään innovaatiojohtaja, jolle annetaan päävastuu etenkin
alkuvaiheessa.
Määritellään arvoista ja visiosta johdetut mittarit ja viestintä-
suunnitelma muutoksen etenemisen seurantaan.
Johtaja ymmärtää, että vertaisarvostus motivoi tehokkaammin
osaajia kuin mikään rahallinen palkinto (asiantuntija-
organisaatiossa).
Style
23. 23 © Sitra ja RAMSE
Style-peliaskeleet Tärkeiden asioiden johtaminen
• Normaalirakenteiden lisäksi vähähiilisyysmuutoksiin ja
erityisesti radikaaleihin innovaatioihin liittyy asia-
kokonaisuuksia, joita pitää johtaa eri tavalla.
• Tunnista nämä kokonaisuudet, nimeä vastuu-henkilöt ja
määrittele raportointikäytännöt.
• Johtaminen muutoksen saavuttamisen jälkeen:
vähähiilisyys integroituu osaksi normaalia johtamista.
Esimerkit: GE Ecomagination ja Nike, joissa
vastuullisuusasioille on määritetty määräaikainen
omistajuus.
• Mentaliteetti: ”Johtaja pistää itsensä likoon”
• Varmista hallituksen sitoutuminen vähähiilisyys-
muutokseen, jotta he osaavat vaatia sitä ylimmältä
johdolta.
• Valmentava johtamistyyli:
• Älä komenna vaan pyydä!
• Arvosta alaisten osaamista: Noudata alainen edellä -
mentaliteettia: alainen tekee itse päätökset osaamisensa
kehittämisestä
• Delegoi ja anna valtaa ja vastuutta esimiehille ja alaisille:
Kysy, mitä pitäisi tehdä, jotta muutos saavutetaan ja anna
valtaa toteuttaa, vaikka tulisi epäonnistumisia. Vältä
ongelmien henkilöitymistä – ratkaise asiat asioina. Puutu
vain ääritilanteissa ja lupaa ratkaista pahat haasteet tai
ongelmat henkilökohtaisesti. Yrittäminen kasvattaa
alaisten kompetenssia jatkuvan oppimisen myötä. Näin
kasvatat alaisten luottamusta itseensä ja motivoit heitä.
• Anna jatkuvaa henkilökohtaista palautetta.
• Anna alaisten hakea oma ydinroolinsa
muutoksessa.
1. Omistajat/hallitus
Sidosryhmien paineesta
hallitus/omistajat vaativat
yrityksen johdolta konkreettisia
toimenpiteitä vähähiilisyys-
tavoitteiden saavuttamiseksi.
Esimerkkinä BP:n pyrkimys
CDP A-listalle.
3. Muut johtoryhmät
Ideoiden ja aloitteiden
jämäkkä ja
systemaattinen käsittely
2. Ylin johtoryhmä
Riittävän tiheä
periodinen seuranta ja
tuki (kuukausittainen),
”tärkeä ja kriittinen asia
johdon agendalla”
24. 24 © Sitra ja RAMSE
Kehitä johtamisen rooleja kohti vähähiilisyys-
innovaatiopelejä
Lähde: T. Lampikoski, Green Innovation Games, väitöskirja 2015
Solmujen avaaja eli Unlocker
•Haastaa vallitsevia ajatusmalleja ja poistaa
esteitä.
•Mahdollistaa innovatiiviset kokeilut ja
virheistä oppimisen.
•Järjestää tilaisuuksia, joissa panostetaan
ajatteluun ja ideointiin uusien
“vähähiilisyyslasien” läpi.
•Luo yhteistyömalleja ja uudenlaisia
toimintamalleja.
Verkonkutoja eli Connector
•Kytkee vähähiilisyysvision organisaatio-
kulttuuriin, strategiaan, johtamiseen ja
sidosryhmiin.
•Sisällyttää vähähiilisyyden ylimmän johdon
tavoitteisiin ja palkitsemiseen.
•Laatii haastavan, mutta toteutettavissa
olevan etenemissuunnitelman.
•Hyödyntää vähähiilisyystavoitteiden
saavuttamisessa henkilöstön luovuutta sekä
asiakkaiden ja yhteistyökumppaneiden
osaamista ja resursseja.
•Määrittelee budjetin, mittarit ja palkitsemis-
mallit tukemaan vähähiilisten
innovaatioiden syntyä.
Muovaaja eli Transformer
•Määrittelee uuden liikeidean: hyötyykö
organisaatio enemmän oman edun
tavoittelusta vai yhteisen hyvän
edistämisestä?
•Tasapainottaa lyhyen tähtäimen tuloksen-
tekopaineita ja pitkän tähtäimen
vähähiilisyysvision tavoittelua.
•Mahdollistaa olosuhteet, rahoituksen ja
johdon valtuutuksen läpimurtokokeiluille.
•Muuttaa toimintalogiikkaa materiaalien ja
resurssien hukkakäytöstä kiertotalouteen.
Seuraa tiukalla tavoiteasetannalla ja
raportoinnilla. Kilpailuttaa eri yksiköitä:
kukaan johtaja ei halua olla
suorituslistan loppupäässä.
25. 25 © Sitra ja RAMSE
STAFF-pelikentän peliopit
TAVOITE
Staff tarkoittaa vähähiilisyysmuutoksen toteuttamiseen
intohimoisesti sitoutuvaa organisaation henkilöstöä ja
laajennettua verkostoa (asiakas, kumppanit), jotka
edesauttavat tavoitteen toteutumista.
Tavoitteena on osallistaa mahdollisimman suuri osa
henkilöstöstä ideointiin ja jatkuvaan parantamiseen, jotta
saadaan kaikkien aivokapasiteetti käyttöön.
Aktivoidaan parhaat sisäiset ja ulkoiset aivot radikaalien
läpimurtoinnovaatioiden luomiseen. Tärkeintä on, että
innovaatiotoimintaan osallistuu oikeanlaisia ihmisiä, ei se mitä
he osaavat tai mitä tekevät organisaatioissaan muutoin.
HAASTEET JA ESTEET
Joukkojen aktivointihaaste: Innovointi kilpailee osaajien ajasta
ja aikaa ei riitä uusien ideoiden kehittämiseen. Tunnista, mikä
osa joukoista on mahdollista sitouttaa ja motivoida mukaan
jatkuvaan parantamiseen ja innovointiin.
Alkuinnostuksen laannuttua: Miten pidetään alun innostuksen
jälkeen yllä motivaatiota? Ideoita on suuri määrä eikä niitä
ehditä käsitellä nopeasti.
Ideoiden puutteellinen käsittely: Henkilöt kokevat tekevänsä
paljon ja hyviä ehdotuksia, mutta pettyvät, kun ne eivät
välttämättä etene lainkaan.
Musta aukko -efekti: Henkilöstö ei ole perillä siitä, miten ja
milloin ideat etenevät ”ideaputkessa”.
LINKIT 7S-MALLIIN
Strategy: Strategiassa painotetaan rekrytointien ja osaamisen
kehittämisen kytkentää vastuullisuusarvoihin. Varmistetaan
avainhenkilöiden kehittyminen ja sitoutuminen. Strategiassa
painotetaan myös verkostoitumisen (asiakkaat, yhteistyö-
kumppanit) merkitystä innovatiivisuuden edistämisessä.
Systems: huolehditaan, että innovatiivisuus ja jatkuva paran-
taminen ovat osa suoritusarviointi- ja palkitsemisjärjestelmää.
Skills: luodaan kehityspolut, koulutetaan osaajia ja panostetaan
uusien taitojen hankkimiseen. Miehitetään projektit erilaisia
näkökulmia ja osaamisia omaavilla, kehittämishakuisilla
henkilöillä.
Structure: luodaan uusia kohtaamispaikkoja, törmäyssiltoja,
joissa aiemmin erillään toimineet tahot verkostoituvat ja
innovoivat yhdessä uusia ratkaisuja.
HAASTEIDEN TAKLAAMISKEINOT
Varmistetaan muutoksen tueksi ns. kriittinen massa:
Keskitetään voimavarat 20 % houkutteluun, vaikka
viestitäänkin koko henkilöstön osallistumisen puolesta.
Järjestetään tilaisuuksia, joihin kenellä tahansa on
mahdollisuus osallistua, kommentoida, vaikuttaa ja tuoda
uusia ideoita tapetille.
Kerrotaan osaajille, mikä ideoiden jatkokäsittelyn prosessi ja
aikataulu on ja miten ideointiprosessi jatkuu.
Järjestetään ideakilpailuja sekä henkilöstölle että ulkoiselle
verkostolle.
Varmistetaan muutosagenttien (joilla taidot, tahto ja
intohimo) levittäytyminen eri puolille organisaatiota.
Staff
26. 26 © Sitra ja RAMSE
Staff-peliaskeleet
Tunnista
muutokseen
tarvittavien
resurssien määrä
•Tunnista ja nimeä
täyspäiväiset, mutta
määräaikaiset
muutoksen tekijät
•Tunnista ja verkota:
yksiköissä olevat
sivutoimiset muutos-
agentit
•Tunnista tärkeimmät
muutos-katalysaattorit,
joilla on lonkerot
ylimpään johtoon ja
yrityksen ydintoimiin
•Kutsu mukaan: jatkuvaan
parantamiseen ja
innovointiin liittyvät
roolit (ideanikkarit,
peukuttajat, käsittelijät,
idea championit, idean
jatkokehittäjät, ideoiden
kaupallistajat,
valmentajat)
Sitouta
muutokseen oma
henkilöstö,
toimittajat,
kumppanit
•Mieti, kenen aivoja
tarvitaan missäkin
tilanteessa
•Samalla porukalla ei
ratkaista uusia
ongelmia
•Crowdsourcing eli
organisaation ulkoisten
asiakkaiden ja
kumppanien
valjastaminen
innovaatiotalkoisiin on
aliarvostettu
pelilaji
Hyödynnä
organisaation ja
kumppaniverkoston
luovuus ja
aivokapasiteetti
Luo näkyvyyttä ja
palkintoja jakava
”Sustainability
Champion” -ohjelma
(huippuinnovaattoreille)
Varmista samalla, että
kaikilla on
mahdollisuus
osallistua ideointiin ja
jatkuvaan
parantamiseen
27. 27 © Sitra ja RAMSE
SKILLS-pelikentän peliopit
TAVOITE
SKILLS tarkoittaa muutoksen toteuttamiseen olemassa olevia
osaamisia ja tarvittavia uusia taitoja, tietoja ja oppimista.
Yrityksen yleinen muutosvalmius on hyvällä tasolla – on opittu
rakastamaan muutoksia.
Johdolla, esimiehillä, idea managereilla, muutosagenteilla ja
koko henkilöstöllä on innovatiivisuuteen ja jatkuvaan
parantamiseen tarvittavat tiedot, taidot, kokemus ja verkostot.
Tarvittavia osaamisia ovat mm. maailman muutoksen
ymmärtäminen (megatrendit ja toimialatuntemus), luovuus ja
lateraalinen ajattelu, analysointi ja ongelmanratkaisu.
HAASTEET JA ESTEET
Ideointi on harvojen hullujen hommaa: Ideointi ja T&K
mielletään tai jopa delegoidaan pienen asiantuntijajoukon
tehtäväksi. Heidän osaamistaan kehitetään, mutta näiden
”luovien hullujen” toimintatavat jäävät muille arvoitukseksi.
Kapeat vertikaalit: Kehitetään vaadittuja osaamisia erillään
toisistaan tai eri tavoin eri yksiköissä, kun kehittämisen pitäisi
olla systemaattista ja sisällön (esim. menetelmien) standardoitua.
Sisäinen pelikenttä: Ei uskalleta osallistaa asiakkaita ja yhteistyö-
kumppaneita uuden kehittämiseen, pelätään tietojen valumista
kilpailijoille.
LINKIT 7S-MALLIIN
Systems: Osaamisia kehitetään innovointiin ja jatkuvaan
parantamiseen määriteltyjen prosessien ja roolien mukaisesti.
Pääosa osaamisista on yhteisiä, mutta myös roolikohtaista
osaamista tarvitaan.
Structure: Varmistetaan, että kaikissa yksiköissä on määritellyn
rakenteen mukaiset henkilöt, joilla on tarvittava osaaminen.
Panostetaan verkottumiseen ja avoimeen tiedon- ja osaamisen
vaihtoon.
Staff: Kehitetään ja osallistetaan paitsi omaa henkilöstöä, myös
asiakkaita ja kumppaneita. Aloitetaan niistä asiakkaista ja
kumppaneista, joilla on innostus, osaamista ja omaa kokemusta
hiilineutraalius-teemasta. Näin päästään nopeasti hyviin
tuloksiin, ja voidaan viestiä ja juhlistaa näitä ”kypsiä hedelmiä”.
HAASTEIDEN TAKLAAMISKEINOT
Tehdään nykytilan analyysi organisaation yleisestä muutos-
valmiudesta. Tehdään nykytila-analyysi myös innovaatio- ja
parannustoiminnan vaatimista osaamisista. Tunnistetaan näiden
kautta organisaatiokulttuurin ja osaamisen alueet, joita on
kehitettävä, jotta muutos saadaan vietyä läpi onnistuneesti.
Järjestetään kaikille yhteisiä, johdon avaamia koulutus-
tilaisuuksia. Parhaimmillaan johto, idea managerit ja muutos-
agentit tuottavat suurimman osan koulutusten ja työpajojen
valmennussisällöstä itse.
Järjestetään avainhenkilöille henkilökohtaista valmennusta ja
mentorointia, joka voi tulla myös organisaation ulkopuolelta.
Muistetaan, että myös virheistä voi oppia tehokkaasti.
Analysoidaan ja viestitään epäonnistuneet tuotteistukset ja
kaupallistamiset ja tehdään asiat seuraavalla kerralla paremmin.
Skills
28. 28 © Sitra ja RAMSE
Skills-peliaskeleet
Organisaatio analysoi tarvittavat
uudet taidot, kuten
• Maailman muutoksen ymmärtäminen ja
”palapelin osasten kokoamistaidot”
(megatrendit, ympäristön seuranta)
• Viestinnälliset, markkinoinnilliset,
myynnilliset taidot
• Yhteistyötaidot
• Luovuustaidot (oivalluskyky, taito hylätä
vanhoja totuuksia ja korvata ne uusilla
näkemyksillä)
• Pitkäjänteinen jatkuva parantaminen
• Analysointi ja ongelmanratkaisu
• Innostamistaidot: Miten innostetaan
joukot muutokseen aktiivisesti mukaan?
Miten sidotaan arvostetuimmat johtajat
muutoksen viestinviejiksi?
• Projektien läpivientiosaaminen
• Innovointitaidot kuten liiketoimintaäly,
liiketoimintamahdollisuuksien
löytäminen, liiketoimintamallit
• Tekninen osaaminen muutoksen
toteuttamiseen
Synnyttää
• Uudelleenkoulutustarpeita
• Rekrytointitarpeita
• Innovointitarpeita: Integroi vähähiilisyys
tuotteiden ja palveluiden ytimeen (kouluta
systeemiajattelun perusteet tuote-
suunnittelijoille).
• Henkilöstö- ja johtajakatoa. Luova kato
organisaatiosta – osa henkilöstöstä jatkaa
aktiivisena, osa vaihtaa paikkaa, jos ei usko
muutokseen.
• Uusia työtapoja ja menetelmiä
• Perinteisistä tavoista ja kaavamaisuuksista
pois oppimista
• Tekijöissä jääräpäisyyttä viedä asioita ja ideoita
toteutukseen asti
Organisoi
• Kriittinen kysymys: Miten organisoidaan
taitojen läpivienti organisaatioon?
Entä kumppaniverkoston suuntaan?
Merkittävää vähähiilisyysmuutosta kun ei
luoda ilman alihankkija-, toimittaja- ja
kumppaniverkostoa.
• Henkilökohtainen ja tiimien
innovatiivisuus on riippuvainen niistä
merkittävistä tekijöistä, jotka luovat
edellytykset luovuudelle, jatkuvalle
parantamiselle ja innovatiivisuudelle.
• Näitä tekijöitä ovat esimerkiksi
organisaatiokulttuurin suotuisat piirteet
ja yhteisöllisyys – henkilöstön
kyvykkyyksien monipuolinen ja joustava
käyttö sekä yhteisölliset työtavat.
• Johtajan roolina on hallita jatkuva
tasapainoilu osaamisten kehityksessä
sisäisesti ja ulkoisesti.
1. 2. 3.
29. 29 © Sitra ja RAMSE
Shared values -pelikentän peliopit
TAVOITE
Arvot ohjaavat päätöksentekoa ja ovat valintojen perusta. Vaikka
koko yrityksen ylin johto, mukaan lukien innovaatiojohtaja
vaihtuisi, toiminta säilyy muuttumattomana, itse itseään
ruokkivana voimavarana.
Vähähiilisyys missiona ei ole viherpiperrystä, vaan tarjoaa valtavia
bisnesmahdollisuuksia. Se on vastuullista toimintaa, mutta vaatii
samalla aitoa bisnesnälkää.
Tarvitaan jatkuvaa kannustamista huippusuorituksiin, halua toimia
jatkuvasti alansa huipulla. Nykypäivän nuoret osaajat eivät halua
tulla ns. ”katettuun pöytään”, jossa kaikki annetaan valmiina
(prosessit, toimintatavat, arvot). Halutaan tehdä sitä, mikä on
hauskaa ja mihin suhtaudutaan intohimoisesti.
HAASTEET JA ESTEET
Arvoihin kirjataan asiakaskeskeisyyden ja tuloksellisuuden rinnalle
innovatiivisuus ja vastuullisuus, mutta ne eivät näy käytännössä. Jäävät
etenkin tuloksentekotavoitteen jalkoihin.
Kirjatut arvot muuttuvat (uuden johtajan myötä), mutta organisaatio
jatkaa toimintaansa todellisten, “ei-kirjattujen”, vuosien varrella syvään
juurtuneiden arvojen ohjaamana.
Sosiaaliset ja yhteiskunnalliset arvot ovat ylätason kirjauksia,
“korulauseita”, eikä niitä sidota konkreettisesti organisaation
jokapäiväiseen työhön.
LINKIT 7S-MALLIIN
Strategy: Arvot näkyvät yrityksen visiossa: “rakennamme kirkkoa,
emme siirtele kiviä”.
Structure: Arvot ja päätöksenteko: on kriittistä peilata tärkeät
päätökset aina yrityksen arvoihin (vastuullisuus = olet mitä
saarnaat -mentaliteetti).
Systems: On samanaikaisesti toimintatavat sekä innovointiin
(uudistamiseen) että parantamiseen (nykyisen jatkokehitykseen).
Style: Arvot näkyvät päivittäisessä johtamisessa: kokeiluista ja
oppimiskokemuksista viestitään. Johto toimii itse uudistumisen
esimerkkinä ja ohjaa valmentavalla otteella organisaatiota.
Staff: Arvot tuodaan voimakkaasti esiin jo rekrytointiprosessissa.
Skills: Kehitetään jatkuvasti ihmisten innovointikyvykkyyttä sekä
halukkuutta kyseenalaistaa vallitseva tilanne ja muuttaa sitä.
HAASTEIDEN TAKLAAMISKEINOT
Analysoidaan nykyiset vs. tavoitearvot. Sisältyykö muutos luontevasti
arvoihin vai tarvitaanko uusia? Toteutetaan kunnolliset arvo-
keskustelut, joissa arvojen toteutuminen osoitetaan ja normitetaan
käytännön tekemiseksi. Arvoihin peilataan ja integroidaan yhteis-
kunnallisesti ja ympäristöllisesti merkittävämpiä arvolupauksia.
Määritellään hankkeiden valintakriteerit arvojen pohjalta.
Viestitään arvot asiakkaille, yhteistyökumppaneille ja omistajille.
Luodaan uskaltava ilmapiiri sekä sisäiseen että ulkoiseen kehitykseen.
Tuetaan kokeilukulttuuria, prototyyppejä ja testailua.
Varmistetaan johdon pitkäjänteinen esimerkki arvojen
noudattamisesta päätöksenteossa ja päivittäisessä johtamisessa.
Jaetut arvot heijastavat yrityksen mahtitarkoitusta: ”Minkä perustavan-
laatuisen ympäristöllisen ja yhteiskunnallisesti merkittävän ongelman
yrityksemme pyrkii ratkaisemaan?” ja ”Jäisikö kukaan kaipaamaan
meitä, jos poistuisimme huomenna maailmankartalta?”
Shared
values
30. 30 © Sitra ja RAMSE
Shared values -peliaskeleet
Näkymättömät
arvot
Arvot
Oletukset
Uskomukset
Asenteet
Tunteet
Näkyvät symbolit
Visio, tarinat,
iskulauseet
Prosessit,
toimintatavat,
ohjeet
Fyysinen ympäristö
Tilaisuudet
Johdon ”walk the
talk”
• ”Johto tekee sen mitä lupaa” – walk the talk
• Jos ylin johto lipsuu arvoista, peli ja uskottavuus on menetetty
• Johtajien tehtävänä on asettaa arvot muutoksen
saavuttamiseksi
• Johdon tehtävänä on määrittää yrityksen yhteiskunnallinen,
ympäristöllinen ja sosiaalinen arvo
• Rekrytoidaan arvoja kunnioittavien osaajia (parhaimmillaan
saavutetaan 100 % sitoutuminen muutokseen: esimerkkinä
Toms Shoes ja Patagonia)
• Arvoilla on merkitystä: Patagonia vastaanottaa 700 hakemusta
jokaista uutta työpaikkaa kohden
• Jos vähähiilisyysarvoja ei omaksuta, on parempi hakeutua
muihin hommiin
• Innovatiivisia organisaatioita yhdistävät arvot
• Kova kunnianhimo
• Vastuullisuus yhteisöä kohtaan
• Yhteistyö
• Jatkuva oppiminen (ja pois oppiminen!)
• Vähähiilisiä organisaatioita yhdistävät arvot
• Kunnianhimo mahtitarkoituksen saavuttamiseksi
• Vastuullisuus – ”Innovate like you give a damn”
• Liiketoiminnan harjoittaminen pitkäjänteisesti,
seitsemän sukupolven periaatteella
• Kapinallisuus – toimialan jättien haastaminen
• Heimomaisuus
31. 31 © Sitra ja RAMSE
Yhteenveto ja johtopäätökset
32. 32 © Sitra ja RAMSE
Millä saat pelaajat liekkeihin
To be part of
something
GREAT
To do
something
I’ve never
done before
To do
something I
didn’t think I
could
To do
something for
people, the
community,
the world, the
environment
To learn
something
new and
interesting
To be part of
a great team
and a
community to
make things
happen
To share it
with
someone I
really like!
33. 33 © Sitra ja RAMSE
Innovatiivisen pelijohtajan happotesti –
oletko innovatiivinen johtaja, joka
mahdollistaa merkityksellisen innovoinnin
• Pohdi organisaatiotasolla
• Tuntevatko tiimin jäsenet olevansa osa yhteisöä?
• Onko työntekijöillä käsitys organisaation tarkoituksesta? Sitooko
se meidät yhteen ja velvoittaa tekemään kovaa innovaatiotyötä?
Vai olemmeko pirstaloituneiden tarkoitusten paja?
• Elääkö organisaatio sellaisten sääntöjen mukaan, jotka tukevat
jaettuja arvoja: kovaa kunnianhimoa. vastuuta yhteisölle ja
jatkuvaa oppimista sekä oman työympäristön jatkuvaa
parantamista?
• Pystymmekö luomaan ideoita keskustelemalla ja väittelemällä
avoimesti?
• Pystymmekö testaamaan ideoita nopeasti, arvioimaan
objektiivisesti testien tuloksia ja mukauttamaan toimintaa niiden
mukaan. Kykenemmekö luopumaan ajoissa luuseri-ideoista ?
• Pystymmekö tekemään yhdisteleviä päätöksiä sen sijaan, että
tyytyisimme kompromisseihin ja antaisimme jonkin ryhmän tai
johtajan hallita ja määrätä?’
• Kykenemmekö pitämään asiat asioina ja olemaan henkilöimättä
innovaatioiden kehittäjiä ja projekteja?
• Kysy itseltäsi
• Onko ensisijainen tehtäväni johtajana luoda ympäristö, jossa
tiimini voi innovoida?
• Sopiiko minulle rooli ympäristön luojana sen sijaan, että olisin
joukkoja edestä johtava visionääri?
• Onko minulla rohkeutta ja kärsivällisyyttä kannustaa
erilaisuuteen myös silloin, kun keskustelu kuumenee ja tilanne
on epäselvä ja mutkikas?
34. 34 © Sitra ja RAMSE
Innovaatioiden kehittämisen paradoksi:
Johtajan roolina on tasapainoilla vastakkaisuuksien välillä
Vahvista yksilöä Vahvista ryhmää
Tue Haasta
Vaali Lisää kokeilemista & oppimista & tulosta
Edistä improvisointia Edistä rakennetta
Ole kärsivällinen Luo tunne siitä, että on toimittava nopeasti
Rohkaise ruohonjuuritason ideointia Ylhäältä alaspäin asioihin puuttumista
Jos pysyttelet vain vasemmalla
puolella, syntyy paljon ideoita ja
vaihtoehtoja, mutta alaiset eivät
pysty työstämään niistä uusia
käyttökelpoisia ratkaisuja.
Opi mukauttamaan positiotasi
tilanteen mukaan. Innovaatioprosessi
on aina sotkuinen ja täynnä
paradoksien kuvaamia jännitteitä.
Jos pysyttelet vain oikealla
puolella, et kykene koskaan
vapauttamaan alaisten
lahjakkuutta.
35. 35 © Sitra ja RAMSE
Ylimmän ja keskijohdon tärkein rooli on luoda lupa ja juurruttaa
innovaatiotoiminta jatkuvaksi ja luonnolliseksi toiminnaksi
Lupa kokeilla
•Aika, tila, resurssit
•Johdon roolina luoda
oikeat olosuhteet
nopeille kokeiluille,
varmistaa taloudelliset
edellytykset, varmistaa
muun johdon tuki ja
viestiä tuloksista
•Epäonnistu usein,
epäonnistu nopeasti, ota
opiksesi ja analysoi
virheet.
Lupa avoimeen
innovaatioon
•CO2-päästöjen
eliminoimisessa
tärkeimmät vaikutteet
tulevat usein yrityksen
ulkopuolisiin toimijoihin
panostamalla
•Ulkoiset haastekilpailut
•Toimivat vain, jos niihin
panostetaan kunnolla.
Ideoiden arviointi vie
pirusti aikaa. Älä aliarvioi
ideoiden arviointiin ja
kehittämiseen
vaadittavaa työaikaa.
Lupa kyseenalaistaa
•Lupa haastaa nykyiset
normit
•Lupa muuttaa
kilpailutilannetta
radikaalisti
•Keskittymisrauha ja tila
Lupa jatkuvaan
parantamiseen
•Johdon roolina toimia
fasilitaattorina,
portin avaajana ja
solmujen avaajana
ongelmatilanteissa
•Astu esiin, kun sille on
tarve
•Nosta osaajat tapetille
(jokaiselle henkilö-
kohtainen kiitos)
Lupa uskaliaaseen
päätöksentekoon
•Toiminnot eivät pysähdy
tai lamaannu, jos tj
lähtee
•Sido muutokseen
mukaan arvostetut
johtajat (top 20
vaikuttajaa)
•Radikaaleille aihioille
oma päätöksenteko-
mekanismi
•Innovointi kuuluu
kaikkien toimenkuvaan
•Kevyt byrokratia,
palkitse saman tien,
joukkoista, mittaa
ideoiden laatua äläkä
määrää.
Varmista kehittämisen
selkeys. Muista selkeys
asioiden edistämisessä.
Älä tee tekemisen takia,
vaan tee mentaliteetilla
“vähemmän on
enemmän”.
Tee ideaselvitykset
kunnolla.
Vain aniharva
kykenee.
Panosta tuotteiden,
toiminteiden
tietoiseen
kannibalisointiin ja
korvaa ne vähä-
hiilisillä ratkaisuilla.
Jokaisen tehtävä.
Viesti työn-
tekijöille, mikä
on tärkeää ja
mitkä teemat
ratkaisevat
menestyksen.
Ydintavoite:
Johtoryhmä
käyttää uusien
mahdollisuuksien
analysointiin,
keskusteluun ja
arviointiin puolet
kokousajasta.
Vain harva
hallitsee.
Aliarvostettu
pelilaji
organisaatioissa.
37. 37 © Sitra ja RAMSE
Case Ensto – Cleantech-perheyritys
38. 38 © Sitra ja RAMSE
Ensto faktat: 1 700 työntekijää, liikevaihto 280 milj. €, suomalainen perheyritys,
17 000 tuotetta, operaatioita yli 20 maassa,
3 liiketoimintadivisioonaa
Lähde: Haastattelu Matti Rae, Director New Technologies, Ensto Oy
• Strategy
• Innovaatioiden kehityksessä pohjaudutaan raudanlujaan fokukseen: muutamaan avainalueeseen, joissa Enstolla on
paras osaaminen
• “Less is more” -periaate: keskitytään muutamaan ydinalueeseen, joissa halutaan olla maailman huippu (pienikokoinen
yritys ei voi keskittyä samanaikaisesti moneen asiaan)
• Heikkous-vahvuus -analyysi: Ymmärretään ne alueet, missä ei olla hyviä ja haetaan kumppanit luomaan heikkouksista
vahvuudet
• Strateginen ketteryys: strategisten suunnanmuutosten jalkauttamisessa ja toteutuksessa Enston vahvuutena on
joustavuus, nopeus ja tavoitteellistettu roadmap mittareineen (ketteryys valttina verrattuna esim. toimialan globaaleihin
jättiyrityksiin).
• Skills ja Staff
• Vapaalentoisen ideoinnin sijaan kehitetään osaajien taitoja luoda uusia innovaatioita oikeasta ja aidosta
asiakastarpeesta. Kehitetään ongelman määritys- ja analysointitaitoja aidosta ja todellisesta asiakastarpeesta ja
analysoidaan, miksi ongelmanratkaisu on kiinnostava asiakkaan näkökulmasta. Hiotaan taitoja, joilla asiakasongelmaa
pohditaan ja ratkotaan yhteisöä hyödyntäen. “Kaikki menestyvät tuotteet ovat ratkaisu johonkin ongelmaan.”
• Kehitetään jatkuvasti avainalueiden osaamista ja kasvatetaan osaajien piiriä tietystä uudesta nousevasta aihepiiristä.
Osaajaverkoston laajetessa syntyy herkemmin uusia oivalluksia.
• Asiakaslähtöisyys: Enston henkilökunta on jatkuvassa asiakaskontaktoinnissa ja asiakaspalautteen analysointiin.
• Panostetaan “customer lock in” -malliin eli taitoihin, joilla asiakkaat sitoutetaan eliniäksi (esimerkkinä mestaripelaajista
Apple, Harley Davidson ja Tesla).
39. 39 © Sitra ja RAMSE
Style
• Asiakas edellä: Onnistuneen johtamisen taustalla pitää olla näkemys siitä, mikä asiakkaan tarve oikeasti on.
Ollaan kiinnostuneita asiakkaan todellisista ongelmista.
• Suuntaaminen: tehdään työtä ja innovaatioita niille asiakastavoitteille, joilla on oikeasti merkitystä. Ollaan
samalla herkkinä muuttuville asiakastarpeille.
• Esimiehiä on koulutettu ihmisten johtamiseen.
• Esimiehen tärkein tehtävä on olla auttamassa osaajia onnistumaan omissa tehtävissään. Vaatii johtajalta
tiettyä asennetta ja nöyryyttä, kuten erilaisten osaamisten hyödyntämistä ja muiden asiantuntemuksen
kunnioitusta.
• Valtaistaminen: Johtaja saa alaiset onnistumaan ja loistamaan siinä, mitä alaiset tekevät ja osaavat, ja antaa
jatkuvaa palautetta. Ihmiset kokevat olevansa yrityksessä, jossa voi toteuttaa itseään ja joka uusiutuu
jatkuvasti.
• Deletoimisen taito eli kaikkia asioita ei tarvitse tehdä: vältetään tuuppaamasta alaisille kaikkia mahdollisia
hankkeita (kun monilla on jo aiempien esimiesten jättämiä vanhoja luurankoja kaapeissa). Vähemmän on
hyödyllisempää.
• Vältetään organisaation ”matoutumista”: Enston perustajan mallin mukaan johtaja ei saa koskaan päästää
alaisiaan menemään poteroihin piiloon, koska se lamauttaa organisaation uudistumiskyvykkyyden.
• Oma esimerkki luo positiivista ilmapiiriä.
• Enstossa johtamisen arvoina korostetaan:
• Ihmisten kunnioittamista ihmisinä, suvaitsevaisuus. Hyväksytään eri toimintatapoja ja ominaisuuksia.
Käyttäydytään niin, että herätetään luottamusta, ja kaikki toiminta on avointa.
• Arvojen luomiseen ja juurtumiseen vaikutti vahvasti edesmennyt yrityksen perustaja Ensio Miettinen.
• Kestävän kehityksen arvot ohjaavat jokapäiväistä tekemistä.
40. 40 © Sitra ja RAMSE
Systems
• Ensto Innovation Awards -kilpailu: sisäinen ideakilpailu kerran vuodessa koko henkilöstölle
• Etsitään uusia fyysisiä tuotteita ja palveluita, prosesseja kehittäviä kehitysideoita ja tiimien kehittämiä uusia
oivalluksia.
• Kaksi kilpailukategoriaa: tuote ja prosessi. Lisäksi valitaan paras tiimi.
• Kilpailuun voivat osallistua työntekijät kaikista Enston kotimaisista ja ulkomaisista toimipisteistä
• Ideointikriteerit perustavat pisteytysmalliin: pisteytyksen painoarvoissa korostetaan erityisesti idean
kaupallista arvoa, idean patentointia/suojausta, idean ympäristömyönteisyyttä ja idean energiatehokkuutta.
• Palkinnoista päättävässä tuomaristossa toimii Enston toimitusjohtaja, teknologiajohtaja ja eri liiketoimintojen
edustajia.
• Kategorioiden parhaat innovaatiot palkitaan rahapalkinnoilla
• Viime vuoden voittajatiimi lahjoitti puolet voittosummastaan hyväntekeväisyyskohteeseen
• Ideoista viestintä muulle organisaatiolle: ideakilpailun voittoideat ja ideoiden takana olevat tiimit viestitään
Enston henkilöstölle
• Osallistumisaktiivisuus: Noin 10 % henkilöstöstä on osallistunut aiempiin kilpailuihin
• Demoilukäytäntö
• Enstossa lanseerattiin uusi demoilukäytäntö tuotekehitykseen (avoin kaikille työntekijöille)
• Teknologiademoja, joilla pyritään osoittamaan ideoiden toimivuutta ja käymään keskusteluja idean
hyödyntämisestä ja asiakkaan ongelmien ratkaisusta
• Demoilla haetaan lisätietämystä ja osaamista, jotka voivat olla osa Enston tuotevalikoimaa.
41. 41 © Sitra ja RAMSE
Matti Raen peliopit innovaatiojohtajille
• Innovaatiojohtamiseen liittyy paljon väärinkäsityksiä
• “Ulkopuolisen tarkkailijan silmin innovaatio syntyy vahingossa.”
• ”Innovaatio ei synny vahingossa, koska innovaatioiden taustalla on aina
osaamisverkoston tuottama, pitkäjänteinen kehitystyö, joka johtaa kaupalliseen
menestykseen.”
• Osaamispeliin panostaminen: erinomainen osaaminen leviää ja laajenee
• Pue osaamisesi muotoon, jolla on asiakkaalle merkitystä (malliesimerkki: Kone)
• Keskity siihen mikä on olennaista: laita organisaatio pohtimaan ongelmia ja tarjoamaan
ratkaisuja asiakkaille
• Valtaistamispeli: Johtamisen on perustuttava ihmisten vapaaehtoiseen, omatoimiseen
kehittämiseen, henkilökohtaiseen kukoistamiseen ja omaan tahtoon tehdä asioita
• Johtajan tehtävä on tarjota avoimia kysymyksiä eikä harjoittaa “sotilasjohtamista”
• Miksi ihmisten pitäisi käyttäytyä eri tavalla työpäivän aikana ja harjoittaa aivojumppaa ja
luovaa toimintaa vasta vapaa-ajalla?
43. 43 © Sitra ja RAMSE
Pelikirjaan vaikuttaneet avainpelaajat
• Haastattelut
• Jouni Keronen, toiminnanjohtaja, Climate Leadership Council
• Matti Pärssinen, johtoryhmän jäsen, Cygate
• Matti Rae, Director, New Technologies, Ensto
• Sari Siitonen, strategiajohtaja, Gasum
• Matti Sommarberg, johtoyhmän jäsen, KoneCranes
• Helena Åhman, perustaja, hallituksen puheenjohtaja, Hunting Minds
• Työpajoihin osallistuneet
• Veera Eskelin, UPM
• Teemu Helistekangas, Gasum
• Susanna Horn, Outotec
• Ilkka Kakko, Polarsol
• Petri Karjalainen, Gasum
• Asko Kauppi, BMDesign
• Pauliina Kuusipalo-Määttä, VR
• Esa Laurinsilta, UPM
• Vuokko Löksy, Kone
• Outi Merilä, Finnair
• Emil Nyberg, Ericsson
• Sari Siitonen, Gasum
• Marianne Tikkanen, Fortum
• Teemu Uotila, Vincit
• Sitran Hiilineutraali teollisuus -avainalueen tiimi:
Jaana Pelkonen, Janne Peljo, Tiina Kähö ja Liisa Lahti
44. 44 © Sitra ja RAMSE
Lähteet
• Collective Genius: The Art and Practice of Leading Innovation.
Harvard Business Review Press 2014
• Vihreä aalto. Tommi Lampikoski & Johanna Sippo
Kauppakamari 2014
• Strategy for Sustainability. Adam Werbach 2013
• The Big Pivot, Andrew Winston 2014
45. 45 © Sitra ja RAMSE
Pelikirjan laatijat
Tommi Lampikoski
• Liiketoimintainnovaatiot
• Liiketoiminnan kehitys
• Sustainable Business
• Silicon Valley, UC Berkeley
• Yli 200 innovaatiotyöpajan vetäjä
• PhD: Green Innovation Games,
2015
Heidi Blanz
• Sertifioitu muutosjohtamisen
ammattilainen
• Liiketoimintaprosessien ja
palvelujen kehitys –
Lean Six Sigma
• Jatkuva parantaminen
• Yli 300 innovaatio- ja kehitys-
työpajan vetäjä
tommi.lampikoski@ramse.fi
040 353 8311
heidi.blanz@ramse.fi
050 502 5194
46. 46 © Sitra ja RAMSE46
Management Consulting
Since 1993
Solutions for Renewal
Bertel Jungin aukio 7
02600 Espoo, Finland
www.ramse.fi