Er gebeurt in deze fase iets bijzonders in de organisatie. De organisatie staat continu in contact met haar omgeving om haar diensten te verbeteren. Klanten en influencers worden uitgenodigd om hun mening te geven en mee te doen. Men verdiept zich in ‘collaboration’ en ‘social technology’ om samen met klanten nieuwe en bestaande producten en diensten te verbeteren. Onder andere marcom, service, sales en HR maken structureel gebruik van interne en externe social platformen. Hierbij gaan zij verder dan start/stop campagnes. De social media manager zit bij iedereen aan tafel. De interesse van senior management is gewekt; social krijgt een strategische rol in de business plannen. Er wordt een multidisciplinair team gevormd om social activiteiten af te stemmen en samen nieuwe initiatieven op te zetten. De resultaten van social zijn in deze fase niet meer uit te drukken in Facebook of Twitter statistieken, maar in klanttevredenheid cijfers, omzet, efficiency en Net Promoter Score.

1. Social
Business
Roadmap:
Fase
3.
Engagement
Kenmerken:
Typische
valkuilen:
Next
steps:
Betrekken
en
organiseren:
• Mogelijkheden
van
social
worden
niet
allen
benut
voor
communica;e,
maar
ook
om
bedrijfsprocessen
zoals
service,
sales
en
innova;e
te
op;maliseren.
• Structureel
betrekken
van
klanten,
partners
en
influencers.
• Spanningsveld:
social
wordt
deels
gezien
als
leuke
tooltjes
maar
bereikt
nu
ook
de
senior
beslissers
en
het
jaarverslag.
• Open
en
klantgerichte
cultuur
• Mandaat
geven
aan
de
social
media
manager
of
een
mul;disciplinair
social
team
• Een
co-­‐crea;e
pilot
starten
en
denken
dat
het
vanzelf
gaat.
Vaak
moet
je
investeren
in
(nieuwe)
technologie.
KPI’s
en
processen
moeten
worden
vastgelegd
om
de
waarde
van
co-­‐crea;e
aan
te
tonen.
• Moeite
hebben
om
collega’s
enthousiast
te
krijgen
om
gezamenlijk
te
investeren
in
technologie
en
data
management.
Een
organisa;e
zit
nooit
helemaal
in
de
engagement
fase.
Sommige
onderdelen
zijn
verder,
anderen
minder
ver.
Toch
is
het
nodig
om
een
gezamenlijke
visie
en
strategie
te
hebben.
Hier
is
vertrouwen,
kennis
en
support
voor
nodig.
• Gebrek
aan
centrale
regie
van
data.
Stuurinforma;e
uit
social
media
bereikt
nog
niet
alle
afdelingen
die
hier
profijt
van
kunnen
hebben.
• OnderschaPen
hoeveel
;jd
nodig
is
om
effecten
aan
te
tonen.
Er
wordt
niet
meer
alleen
naar
korte
termijn
campagnes
en
sales
doelen
gekeken.
• OverschaPen
van
social.
Het
blijR
een
middel
naar
meer
tevreden
klanten
en
medewerkers,
betere
bedrijfsresultaten
en
een
sterker
merk.
Er
zijn
meer
middelen.
• Investeer
in
data.
Real-­‐;me
inzichten
zijn
waardevol
om
in
te
kunnen
spelen
op
veranderingen.
Investeer
daarom
in
goede
techniek,
mensen
en
processen.
Stel
een
data
manager
aan
om
de
centrale
regie
te
voeren
en
te
zorgen
dat
stuurinforma;e
uit
social
overal
in
de
organisa;e
benut
wordt.
• Betrek
je
klanten;
wat
zijn
hun
voorwaarden
voor
engagement
en
welke
informa;e
willen
zij
delen?
Stel
een
privacy
contract
met
hen
op.
• De
inten;e
is
dat
de
organisa;e
con;nu
verbetert.
Vertel
dit
aan
de
buitenwereld.
Faciliteer
dat
de
verhalen
van
medewerkers,
bedrijf
en
klanten
worden
gedeeld.
Social
is
persoonlijk;
laat
medewerkers
namens
je
organisa;e
spreken.
Laat
direc;eleden
het
goede
voorbeeld
geven.
• Overweeg
of
engagement
het
voorlopige
eindsta;on
is
voor
de
organisa;e
of
dat
verdere
ontwikkeling
naar
een
social
business
aan
de
orde
is.
Return
on
rela;onship:
beter
an;ciperen
op
veranderingen
door
con;nu
in
contact
te
staan
met
de
omgeving.
Klant:
“‘Ik
merk
dat
de
organisa2e
mij
echt
begrijpt
en
de
producten
en
diensten
levert
die
voor
mij
relevant
zijn.”