IDENTIFICATION DES BESOINS DE RENFORCEMENT INSTITUTIONNEL A L'UNIVERSITE D'ETAT D'HAITI OU RAPPORT JEAN GOSSELIN

Étude préliminaire
Identification des besoins de
renforcement institutionnel
à l'Université d'État d'Haïti
et en particulier à la Faculté de
Médecine et de Pharmacie
Rapport de mission
réalisée du 22 mai au 4 juin 2005
Roger Gosselin, Ph.D.
Pierre Jean, Md, Ph.D.
juillet 2005

Présenté par

L’Unité de santé internationale

Rapport H005-01

TABLE DES MATIÈRES
LISTE DES ACCRONYMES……………………………………………………………… 1
REMERCIEMENTS……………………………………………………………………… 2
SOMMAIRE EXÉCUTIF………………………………………………………………….. 3
INTRODUCTION………………………………………………………………………… 5
1ÈRE PARTIE : L’UEH DANS SON CONTEXTE……………………………………………. 7
E

2

PARTIE : ÉTUDE PRÉLIMINAIRE : MÉTHODOLOGIE, CONSTATS ET COMMENTAIRES,
PROPOSITIONS……………………………………………………………………..11

- Volet A : Étude préliminaire de la faculté de médecine et de
pharmacie de l’UEH………………………………………………………….. 11
- Méthodologie……………………………………………………………… 11
- Constats faits à la FMP……………………………………………………. 12
- Commentaires………………………………………………………………15
- Synthèse et conclusions…………………………………………………… 16
- Proposition d’un plan d’action préliminaire………………………………. 17
- Volet B : Étude préliminaire au niveau de la Haute Direction de l’UEH……. 21
- Méthodologie……………………………………………………………….. 21
- Constats et commentaires…………………………………………………… 22
- Synthèse et conclusions………………………………………………………26
- Pistes d’intervention………………………………………………………… 28
UN CAS PARTICULIER : LE DESS EN MANAGEMENT ET GESTION DES SERVICES DE
SANTÉ............................................................................................................................

34

ANNEXE I- TERMES DE RÉFÉRENCE…………………………………………………… 38
ANNEXE II – PERSONNES RENCONTRÉES……………………………………………… 40
ANNEXE III – DOCUMENTS CONSULTÉS……………………………………………......42

Rapport H005-01

LISTE DES ACRONYMES
ACDI :

Agence canadienne de développement international

CIFAS :

Centre d’information et de formation en administration de la santé

DASUM :

Département d’administration de la santé de l’Université de Montréal

DESS :

Diplôme d’études supérieures spécialisées

DSCPS :

Département de santé communautaire, préventive et sociale

FMP :

Faculté de médecine et de pharmacie

INAGHEI : Institut national d’administration, de gestion et des hautes études
internationales
INHSAC :

Institut national haïtien de santé communautaire

MENJS :

Ministère de l’éducation nationale, de la jeunesse, et des sports

MSPP :

Ministère de la santé publique et de la population

UE :

Unité d’enseignement

UEH :

Université d’État d’Haïti

USI :

Unité de santé internationale

-1-

REMERCIEMENTS

Nous avons effectué notre mission à l'Université d'État d'Haïti à un moment difficile pour
cette institution et pour la société haïtienne. C'est donc avec beaucoup de gratitude que
nous remercions en particulier monsieur Pierre Paquiot, recteur, monsieur Wilson Laleau,
vice-recteur aux affaires académiques et monsieur Fritz Deshommes, vice-recteur à la
recherche.
À la faculté de médecine et de pharmacie, nous exprimons nos remerciements au docteur
Mario Alvarez, doyen, à docteure Gladys Prosper, vice-doyenne à la section médecine, et
à monsieur Fritz de la Fuente, vice-doyen à la section pharmacie. Des remerciements
personnels à docteure Marise Saget, chef du département de physiologie et à monsieur
Jean Saint-Vil, consultant; ces deux personnes agissaient à titre de consultants haïtiens
tout au long de notre mission.
Enfin, et sans les nommer tellement elles sont nombreuses, nous sommes très
reconnaissants à toutes les autres personnes rencontrées - et citées en annexe II - tout
autant au niveau des ministères et autres organismes extérieurs qu'au niveau de la
Direction des facultés et instituts. Sans leurs idées, critiques et suggestions nous n'aurions
pu réaliser le mandat qui nous a été confié.
Il nous semble que nous avons pu réaliser beaucoup de travail dans peu de temps grâce
notamment aux initiatives et à l'assistance quotidiennes de madame Karina DuboisNguyen, coordonnatrice de projets à l'U.S.I. de l'Université de Montréal et responsable du
projet DESS à l'UEH, et de madame Arnelle Thélusma, directrice du Projet DESS à
l’UEH. Mercis sincères et personnels.
Longue vie à l'Université d'État d'Haïti et à la société haïtienne.
Roger Gosselin
Pierre Jean

-2-

SOMMAIRE EXÉCUTIF
Au début de l'an 2001, et grâce à l'appui de l'ACDI, débutait à l'UEH, à Port-au-Prince,
un programme de formation en management et gestion des services de santé. À l'automne
2004 l'ACDI autorisait une année de prolongation pendant laquelle elle souhaitait que
l'USI élabore avec l'UEH un projet à long terme de renforcement institutionnel. À cette
fin l'USI nous a donc assigné un mandat de travail en deux volets :
A- conduire une étude préliminaire de la FMP, notamment son programme d'études
médicales, et proposer un plan d'action préliminaire.
B- examiner l'organisation et le fonctionnement de la Haute Direction de l'UEH et
proposer des pistes d'intervention qui pourraient faire l'objet de projets de collaboration à
long terme.
Le consultant Pierre Jean, responsable du volet A, a d'abord examiné le programme
d'études médicales, puis l'organisation de la FMP proprement dite, la gestion du corps
professoral et de la clientèle étudiante, et enfin les lieux physiques, en particulier l'hôpital
universitaire de l'UEH. De là il a proposé un plan d'action préliminaire. Quant au volet B,
le consultant Roger Gosselin a surtout examiné la contribution de la Haute Direction dans
la gestion des facultés, instituts et écoles durant les récentes années, et portant sur les
mêmes composantes que celles étudiées à la FMP. Les deux consultants ont ensuite
proposé des pistes d'intervention pour l'ensemble de l'UEH.
Il convient de rappeler que depuis sa fondation en 1960, l'UEH a " survécu " à des
périodes perturbées, en particulier depuis la nouvelle Constitution de 1987. Ce n'est qu'en
1997 que l'UEH a pu bénéficier de " Dispositions transitoires "- sans cadre juridique
cependant - qui en faisaient une institution autonome et indépendante. Depuis des
tentatives de réforme ont été amorcées, puis remises à plus tard, puis redéfinies et ainsi de
suite, le tout dans un climat social incertain et peu sécuritaire.
Rien d'étonnant que les constats qui découlent de l'étude des deux volets identifient de
graves lacunes au niveau de la gestion de la clientèle étudiante, de l'évaluation des
enseignants (la plupart à temps partiel), et en particulier de la pertinence et de l'évaluation
des programmes d'études, surtout en médecine. Dans le cas de la FMP et de presque tous
les établissements (facultés, instituts et écoles) les lieux physiques ont besoin
d'importantes rénovations. Partout les ressources financières sont nettement déficientes.
Ces lacunes résultent à notre avis d'un vide normatif au sein de chaque établissement,
entre ceux-ci, et entre ceux-ci et la Haute Direction de l'UEH. Elles reflètent aussi
l'absence d'un leadership inspirant et unificateur de la part de la Haute Direction. Nous
croyons aussi que le recours au processus électoral pour désigner les gestionnaires à tous
les niveaux de la hiérarchie n'assure pas l'efficacité de gestion dans ce type
d'organisation.
Quoi faire alors ? Comment intervenir ?
-3-

La FMP a besoin d'une aide immédiate pour effectuer une réforme majeure des études
médicales. Elle doit y affecter massivement des ressources humaines, matérielles et
financières. Et elle doit pouvoir compter sur un appui technique de tous les instants et sur
une longue période pour assurer une certaine pérennité dans la formation de médecins
compétents pour Haïti.
Quant à l'ensemble de l'UEH, i.e. la Haute Direction, ses onze établissements et son
réseau d'institutions affiliées, il faut intervenir à la fois :
- sur un plan institutionnel, législatif et inter-organisationnel
- sur le plan des principales composantes (cf. programmes, enseignants, étudiants) de
chaque établissement
- sur le plan des structures d'organisation et des personnels de gestion.
Les pistes d'intervention proposées en deçà de chaque plan doivent suivre un ordre de
priorités suggéré à la fin du présent rapport.
L'UEH est la seule université publique d'Haïti. Elle est de loin la plus importante
institution d’enseignement supérieur avec ses 15000 étudiants et ses 800 enseignants. Elle
remplit un rôle de premier plan dans la régulation de l'enseignement supérieur en Haïti.
Elle forme des professionnels dans presque tous les services de base à la population
haïtienne. L'UEH a besoin d'une assistance à la fois massive et urgente.

-4-

INTRODUCTION
Bref rappel de notre mandat
Au début de l'an 2001, débutait à Port-au-Prince, Haïti, un programme de
formation en "management et gestion des services de santé" (MGSS). Ce projet élaboré
et coordonné par l'Unité de santé internationale (USI) et supporté par l'ACDI, était offert
en partenariat avec le Ministère de la Santé Publique et de la Population (MSSP) et
l'Université d'État d'Haïti (UEH).
Ce programme de formation, couronné par un diplôme d'Études Supérieures
Spécialisées (DESS), était offert dans les locaux et avec la collaboration de la Faculté de
Médecine et de Pharmacie (FMP) de l'UEH. Au total, près de 100 étudiants auront
obtenu ce diplôme à la fin de la présente année. L'année 2005-2006 constitue en fait une
année de prolongation pendant laquelle l'ACDI, l'USI et l'UEH souhaitent élaborer un
projet à plus long terme - un horizon de 8 à 10 ans - de renforcement institutionnel de
l'UEH tout en mettant l'accent à court terme sur sa faculté de médecine. Cette demande
de l'UEH devient encore plus pressante puisqu'elle s'insère dans un important processus
de réforme à l'UEH même, mais aussi au niveau de l'enseignement supérieur en Haïti.
C'est dans ce cadre que le mandat de travail suivant* nous a été assigné:
1.- Faculté de médecine
Réaliser une étude sur le fonctionnement et l'organisation internes et externes
de la FMP.
Poser un regard critique sur les programmes offerts en général.
Identifier les opportunités/forces et les limites à la mise en œuvre d'une
réforme éventuelle.
Proposer un plan d'action préliminaire.
2 – Rectorat
Faire le portrait de l'organisation, le fonctionnement et la réforme de l'UEH.
Identifier les opportunités, les forces et les faiblesses de la mise en œuvre de la
réforme.
Identifier les pistes d'intervention qui pourraient faire l'objet d'une demande
d'appui à l'ACDI ou à un autre bailleur de fonds.
Compte tenu de nos expertises et de nos expériences, le consultant Pierre Jean a
concentré ses travaux sur la FMP. Il était assisté du Docteur Marise Saget en tant que
consultante haïtienne. Le consultant Roger Gosselin, assisté du consultant haïtien Jean
*

Voir l’annexe I pour le texte complet sur les Termes de Références.
-5-

Saint-Vil a procédé à une étude préliminaire de la Haute Direction de l'UEH en relation
avec l'Équipe de Direction des facultés, instituts et écoles. Suite à leurs échanges sur les
constats et commentaires, les deux consultants ont élaboré conjointement les "pistes
d'intervention" qui pourraient faire l'objet de projets de collaboration à long terme.
Plan de ce rapport
Pour bien saisir le sens réel de ce rapport de mission, il nous semble primordial, dans une
première partie, de situer le lecteur dans le contexte particulier de l'UEH, à la fois d'un
point de vue historique et de son insertion dans la société civile haïtienne. Nous abordons
ensuite (deuxième partie), l’étude plus détaillée de la Faculté de Médecine et de
Pharmacie (FMP), puis celle de la Haute Directrion de l’UEH en relation avec ses
facultés instituts et écoles.
Dans les deux cas nous présentons les aspects
méthodologiques de notre travail, suivis d’un énoncé de nos principaux constats et
commentaires, le tout se terminant sur un ensemble de propositions et de « pistes
d’intervention ».
Enfin dans une dernière section nous traitons comme un cas particulier, le projet de
Diplôme d’Études Supérieures Spécialisées (DESS) en Management et Gestion des
Services de Santé (MGSS).

-6-

Première partie

L'UEH dans son contexte
L'UEH: une institution à la fois jeune et ancienne
L'UEH est une institution relativement récente (1944 et 1960) mais certaines de
ses facultés "constituantes" remontent au 19e siècle. * Bien sûr elles ont porté différents
noms à travers l'histoire. La "doyenne" est la Faculté de Droit et des Sciences
Économiques, fondée en 1860. La Faculté des Sciences a vu le jour en 1902 comme école
privée sous le nom de: École des Sciences Appliquées. La Faculté de Médecine (dont
l'origine remonte à 1861) a vraiment existé à partir de 1949-50. La Faculté d'Agronomie
et de Médecine Vétérinaire, fondée en 1924, a été rattachée à l'UEH en 1968. †
Puis naissent successivement:
1947 - L'École Normale Supérieure
1961 - La Faculté d'Ethnologie
1973- L' Institut National d'Administration, de Gestion, et des Hautes Études Internationales (INAGHEI)
1978 - La Faculté de Linguistique Appliquée (fondée avec le concours de l'AUPELF,
devenue l'AUF).
1980 - L'Institut d'Études et de Recherches Africaines d'Haïti
L'UEH: une naissance et un développement perturbés
Les années 1944-47 marquent le début du « concept de l’université comme entité
gérant l’enseignement supérieur. » (Saint-Vil, op. cit.) Sous le règne de François
Duvalier, un décret de décembre 1960 crée l’Université d’État d’Haïti. Selon plusieurs,
ce décret a pour but d’exercer un contrôle politique sur cette institution qui « sortait »
d’une grève des étudiants. En 1983 L’UEH est alors proclamée institution
indépendante… sans préciser la nature de cette indépendance par rapport aux autres
institutions de l’État haïtien. Puis à la suite du renversement de la dictature des Duvalier
fut promulguée la Constitution de 1987. Une date importante pour bien comprendre la
situation de l’UEH en 2005.
Cette Constitution reconnaissait l’UEH comme institution autonome et
indépendante. Cela se traduisait alors par un mode de gestion centré sur une plus large
*

Informations surtout tirées de : Saint-Vil, Jean: Historique de l'Université d'État d'Haïti, 2005, 6 pages

†

En 1977, grâce à la Coopération Canadienne et à l'Université Laval, cette Faculté connut un important
développement: constitution d'un véritable corps professoral, mise sur pied de laboratoires, etc.

-7-

participation de tous les acteurs – professeurs, étudiants et personnel administratif –
représentés sur des Conseils de direction, de coordination, et ainsi de suite, jusqu’au
niveau hiérarchique le plus élevé, le tout suivant un processus électoral bien réglementé.
Dorénavant les membres du Conseil exécutif (Recteur et vice-recteurs) ne sont plus
nommés par le Gouvernement mais élus par le Conseil de l’Université dont les membres
(33 personnes) sont eux-mêmes élus par et parmi les acteurs « à la base. »
L'UEH encadré par des « Dispositions transitoires » (1997)
Comme aucune loi-cadre n’avait été sanctionnée depuis la Constitution de 1987,
le Conseil de l’UEH a finalement obtenu en février 1997 un énoncé de Dispositions
Transitoires qui devait prévaloir jusqu’à l’avènement d’un cadre juridique plus définitif.
Ces dispositions sont toujours en vigueur. Citons quelques passages :
Article 1.- L’Université d’État d’Haïti (UEH) est une institution indépendante et
autonome comme le proclame la Constitution de 1987 (Titre VI et Article
208).
Article 2.- L’indépendance et l’autonomie impliquent :
a) la liberté d’expression ou le droit pour l’UEH en tant qu’institution
d’organiser et d’assurer la diffusion de ses recherches, propositions sur
tout sujet, selon les dispositions légales et constitutionnelles;
b) la liberté académique ou le droit pour l’UEH de définir elle-même le
contenu et l’orientation de l’enseignement et de la recherche
universitaire;
c) la liberté de gestion ou le droit pour l’UEH de s’autogérer tant sur les
plans académique et administratif que sur les plans économique et
financier, en particulier en ce qui concerne la gestion de ses ressources
humaines et matérielles, le recrutement, l’admission et le renvoi des
étudiants, la planification de ses programmes d’études et l’organisation
de son budget;
d) la liberté financière ou le droit pour l’UEH d’organiser elle-même son
budget et de planifier financièrement ses programmes d’études, réserve
faite des règlements régissant la comptabilité publique nationale et
l’utilisation des fonds publics;
e) l’inviolabilité de l’espace universitaire ou le droit pour l’UEH de
s’occuper elle-même de tous les problèmes d’ordre et de discipline à
l’intérieur de son espace, réserve faite des dispositions des articles 34
et 34-1 de la Constitution.
Article 4.-

*

L’UEH fondera son indépendance et son autonomie sur le principe de la
participation et de la représentation. Au nom de ce principe les

*

N.D.L.R. Le mot « établissement » réfère ici à l’ensemble des facultés, instituts et écoles qui constituent
l’UEH.

-8-

responsables d’Établissements et de l’Administration Centrale sont
désignés par élection.*
Article 6.- Les organes centraux de l’UEH sont : le Conseil de l’Université et le Conseil
Exécutif.
Article 7.-

L’UEH a pour mission :
( …… )
4) de fournir les compétences nécessaires au développement culturel,
économique et social d’une société haïtienne socialement juste,
politiquement, économiquement et culturellement indépendante;
( …… )
10) de participer à la consolidation et à l’avancement de l’état de droit :
a) en créant des remparts contre les autoritarismes quels qu’ils soient
b) en substituant dans son fonctionnement la concertation à l’autoritarisme
c) en fonctionnant sur la base de la participation.†

Article 27.- Le Conseil de l’Université formera dans un délai ne dépassant pas trente (30)
jours après son entrée en fonction une Commission chargée de préparer le
Projet de réforme de l’UEH dans tous ses aspects. Cette Commission
élaborera, en particulier, un projet de loi organique de l’UEH. Cette
Commission sera composée de représentants du Rectorat, des Directions,
d’Enseignants, d’Étudiants, de Personnels administratifs, de Représentants
du Gouvernement et de la Société Civile.
Article30.- La Commission de Réforme informera régulièrement le Conseil de
l’Université de l’avancement des travaux qui devront prendre fin et être
transmis au Conseil de l’Université dans un délai maximum de six (6) mois à
compter de la date de la première réunion de la Commission.
Cet historique, trop bref, passe sous silence le rôle central qu’a joué l’UEH « pour
la défense des droits humains contre les dictatures notamment en 1986, 1991 à 1994
(période du coup d’État) 2002 (lutte pour la défense de l’autonomie et de l’indépendance
de l’Université) et 2003-2004 (lutte pour le départ de Jean-Bertrand Aristide » (SaintVil, op.cit.)
L'UEH à la recherche de son « devenir. »
Dans un texte de réflexion (2003), « Réforme de l’Université – Cadre conceptuel », Jean
Reynold Elie** résume ainsi les problèmes de fonds qui subsistent et qui rendent difficile
la mise en œuvre de la Réforme.
*

Ces énoncés ont été soulignés par les auteurs de ce rapport.
Idem
**
L’auteur occupait le poste de vice-recteur aux affaires académiques, à l'UEH, au moment de rédiger ce
texte.
†

-9-

Le contexte socio-politique a joué pendant longtemps contre la mise en place
des conditions institutionnelles indispensables, par les interventions
intempestives et violentes quelquefois des gouvernements qui se sont succédés
jusqu’en 1991 et durant le coup d’état, afin d’empêcher l’application des
nouvelles dispositions d’après 1986 ou de casser les changements entrepris.
a)

On peut dire que l’attitude de l’État haïtien par rapport à l’UEH se caractérise
par un manque de volonté politique à aider l’institution dans la démarche vers
le changement et l’absence d’un support matériel et financier conséquent et
spécifique. Ce qui constitue un handicap majeur à la mise en perspective de la
Réforme.

b)

Malgré l’affirmation de l’Autonomie de l’UEH dans la Constitution de 1987,
une étape essentielle vers la Réforme, il demeure que le cadre juridique normal
par rapport à cette avancée, fait encore défaut. Les diverses tentatives du
Ministère de l’Éducation Nationale d’élaborer, de faire adopter, voire de
présenter devant le Parlement une loi cadre, en dehors même de l’Université
d’État ont toutes échoué grâce notamment à la vigilance et aux luttes de la
Communauté universitaire pour défendre cette autonomie.

c)

Cependant il est clair que devant les obstacles à franchir, les difficultés à
surmonter et les dangers qu’encourt cette institution publique essentielle pour le
pays, la stratégie passe par une ’remobilisation’ de toutes les instances
dirigeantes, des professeurs, des dirigeants, du personnel administratif * pour
un effort interne accru, en vue de soutenir le processus de réforme et d’atteindre
les objectifs.

En bref, nous croyons que le mandat qui nous a été assigné vise essentiellement à mieux
orienter cette « remobilisation », à lui suggérer des pistes d’intervention prometteuses et à
l’accompagner éventuellement dans sa recherche d’un devenir inspirant et unificateur.
Pour l’avenir même de la société haïtienne, l’UEH se doit de lui fournir, comme par le
passé, ses meilleurs gradués : médecins, dentistes, pharmaciens, ingénieurs, juristes,
diplomates et consulaires, agronomes, médecins vétérinaires, économistes, politologues,
gestionnaires d’entreprises publiques et privées, comptables, enseignants, sociologues,
travailleurs sociaux, linguistes, psychologues, historiens, et ainsi de suite. L’espoir est là.
Comment l’UEH pourrait-elle y arriver?

*

Cet énoncé a été souligné par les auteurs de ce rapport

- 10 -

Deuxième partie

Étude préliminaire :
méthodologie, constats et commentaires, propositions

Tel que mentionné dans notre mandat, notre travail devait se concentrer
A- d’une part au niveau de la faculté de médecine et de pharmacie (FMP).
B- d’autre part au niveau de la Haute Direction de l’UEH, ce qui selon nous
englobait en priorité l’exercice de ses responsabilités vis-à-vis la gestion
et le développement de ses établissements, i.e. ses facultés, instituts et
écoles.
__________________________________________
Volet « A » - Étude préliminaire de la faculté de médecine et de pharmacie de
l’UEH
(par Pierre Jean)
Méthodologie utilisée à la FMP
La démarche suivie pour apprécier la qualité d'une faculté de médecine et de
ses programmes vise à répondre aux quatre questions suivantes: 1- Les programmes
offerts par la faculté ont-ils des objectifs connus par les étudiants et les enseignants ?
2- La faculté a-t-elle les moyens requis pour atteindre ces objectifs ? 3- Les objectifs
sont-ils atteints ? 4- Quelle évidence la faculté a-t-elle pour dire que ces objectifs
sont atteints ? Pour répondre à ces questions, on dispose habituellement de trois
sources d'information: une base de données établie par la faculté, une autoévaluation faite par la faculté et une visite de la faculté par des experts en éducation
médicale.
Une base de données a pu être constituée durant notre visite à la FMP grâce à la
diligence de la vice - doyenne, le docteur Prosper. Nous avons pu analyser le
contenu de nombreux documents: procès-verbaux des réunions du Conseil des chefs
de département, renseignements généraux, plans de cours des enseignants, carnets de
stage, polycopiés remis aux étudiants, questionnaires et résultats d'examen, dossiers
médicaux complétés par les étudiants, etc.
Pour connaître l'opinion que la faculté a d'elle-même (auto-évaluation), nous avons
procédé à une série d'entretiens individuels avec les vice - doyens Prosper
(Médecine) et De La Fuente (Pharmacie), de même qu'avec le docteur Saget,
consultante haïtienne et madame Arnelle Thélusma, directrice du programme du
11

DESS. En plus de ces rencontres individuelles, nous avons tenu onze (11) réunions
d'environ une heure avec des groupes d'enseignants, d'étudiants et de personnels
administratifs. Ces groupes pouvaient varier de six (6) à dix-huit (18) personnes. Les
participants étudiants et enseignants étaient invités à répondre individuellement,
d'abord par écrit et ensuite verbalement, aux trois questions suivantes: 1- Quelle est
la force principale de votre faculté ? 2- Quelle est sa faiblesse la plus évidente ? 3Quelle serait la première action que vous conduiriez pour amener un changement ?
Après avoir fait la visite des lieux où se déroulent les formations (salles de cours,
laboratoires, bibliothèques, services hospitaliers), nous avons assisté à des séances
d'enseignement théorique, pratique et clinique. À chaque endroit, il nous a été
possible de nous entretenir de façon impromptue avec des enseignants, des étudiants,
des internes, des résidents et des personnels administratifs et hospitaliers.
Les constats ci-dessous sont groupés sous les trois principales composantes d'une
faculté, à savoir les programmes, les étudiants et les enseignants. En effet, la raison
d'être d'une faculté est de permettre à des étudiants d'entrer en interaction avec des
enseignants grâce à ses programmes d'étude. Ces constats nous amèneront par la
suite à faire des commentaires quant aux opportunités et aux limites à la mise en
œuvre d'une réforme éventuelle. Enfin, nous proposerons un plan d'action
préliminaire.
Constats faits à la FMP
La composante PROGRAMMES
La FMP offre un programme d'études médicales d'une durée de six (6) ans dont un
premier cycle de deux (2) ans et un deuxième cycle de quatre (4) ans, la dernière
année étant réservée à un stage interné. Elle dispense également un programme de
quatre ans conduisant au diplôme de pharmacien et un programme d'une année de
technologie médicale. Les divers programmes de troisième cycle professionnel dans
la plupart des spécialités médicales sont théoriquement sous la responsabilité de la
Faculté bien que celle-ci ait peu de mots à dire à ce niveau, tout en relevant
strictement de l'Hôpital universitaire, lui-même sous l'autorité directe du Ministère
de la Santé Publique et de la Population.
La Faculté abrite dans ses locaux depuis quatre ans un programme conduisant à un
diplôme d'études supérieures spécialisées (DESS) en management et gestion des
services de santé. Des enseignants du Département d'administration de la santé de
l'Université de Montréal collaborent à ce programme qui, à l'heure actuelle, n'est
rattaché à aucune structure académique. À vrai dire ce programme constitue un cas
particulier. Nous en traitons à la toute fin du présent rapport, page 31 à 33.
Pour "poser un regard critique sur les programmes offerts en général" par la FMP,
comme nous le demandait notre mandat, nous avons concentré nos efforts sur le
principal programme, à savoir le programme d'études médicales de premier et
deuxième cycles.

12

1. Le programme n'a pas d'objectifs. Tout ce que l'on peut lire à ce sujet se trouve
dans les Règlements généraux de la Faculté de médecine et de pharmacie, un
document datant de 1982: "L'Enseignement dispensé par la Faculté de Médecine
et de Pharmacie est théorique, pratique et clinique, avec pour objectif de former
des Médecins et des Pharmaciens qualifiés, en fournissant aux étudiants une
éducation et des connaissances de base, en développant leur caractère et leur
jugement afin qu'ils s'intéressent aux problèmes de la Communauté et qu'ils
soient parfaitement intégrés dans leur milieu."
2. Le contenu du programme est pléthorique, hautement théorique, dépassant de
loin les besoins de formation d'un médecin généraliste. La direction de la Faculté
n'a aucun contrôle sur les contenus des enseignements. Chaque enseignant
décide ce qu'il veut enseigner, sans se soucier de ce que les collègues de la même
discipline ou de disciplines voisines enseignent.
3. Les méthodes d'enseignement/apprentissage vont à l'encontre des principes de
l'éducation des adultes. La leçon magistrale est pratiquement la seule technique
d'enseignement utilisée. Les séances de laboratoire ont disparu, sauf en
anatomie, en parasitologie et en anatomie pathologique où le hasard a fait qu'une
bienfaitrice étrangère a donné des collections de lames. Pour les autres
disciplines, les laboratoires sont fermés faute d'équipements et de produits. Les
polycopiés distribués aux étudiants encouragent ceux-ci à la passivité. Ils
mémorisent des milliers de pages pour réussir aux examens.
4. Les méthodes d'évaluation de l'apprentissage des étudiants font appel à la
capacité des étudiants à accumuler les connaissances plutôt qu'à les utiliser pour
résoudre des problèmes. L'analyse des questionnaires d'examen révèle que, de
manière générale, on mesure la mémoire à l'aide de questions à choix de
réponses, de questions à réponses ouvertes et courtes (dont la validité est
incertaine) et de questions de type rédactionnel (dont la fiabilité laisse à désirer).
Par contre, quelques enseignants ont recours à de courts problèmes à résoudre. Il
n'y pas d'évaluation formative. On n'affiche pas les corrigés d'examen. Certains
enseignants répètent, année après année, les mêmes questions. Enfin, il n'y a pas
de note éliminatoire pour un cours donné, de telle sorte qu'un étudiant peut
réussir une année à condition d'avoir une moyenne générale de 65%, et ceci
même s'il a échoué à un examen.
5. Il n'existe aucun dispositif d'évaluation de programme. Les enseignants et les
enseignements ne font l'objet d'aucune évaluation.
La composante ÉTUDIANTS
1.

La sélection des étudiants se fait grâce à un examen national portant sur
quatre (4) matières: physique, chimie, anatomie et physiologie. On admet
cent (100) étudiants par année sur un total de plus de deux mille (2000)
postulants. Pas étonnant que les étudiants avec lesquels nous avons pu

13

discuter nous ont semblé particulièrement brillants et hautement motivés. Pas
étonnant non plus que plusieurs parmi eux soulignent que le point fort de la
Faculté réside dans le mode de sélection de ses étudiants.
2-

La vie étudiante est particulièrement animée. Les activités parascolaires sont
nombreuses tant au point de vue culturel que sportif. Les étudiants organisent
eux-mêmes des visites dans les centres de santé à l'extérieur de Port-auPrince. Lorsqu'on leur demande quelle est la force de la Faculté, la majorité
des étudiants répondent que c'est la vie qu'ils mènent avec leurs camarades
venus d'horizons différents.

3-

Les étudiants déplorent le peu de contact avec les enseignants qui viennent
donner leur cours et s'en vont immédiatement après. Ils se plaignent de
l'antagonisme dont certains d'entre eux font preuve à leur endroit.

4-

Les étudiants ne participent pratiquement pas à la vie de la Faculté. La
direction ne semble pas demander l'avis des étudiants. Il est révélateur que la
direction et les étudiants occupent deux immeubles séparés.

5-

Les internes et les résidents se plaignent que la politique pollue l'atmosphère
de l'hôpital universitaire. L'an dernier, l'hôpital qui était le siège de conflits
politiques, a dû fermer ses portes durant plusieurs semaines.

La composante ENSEIGNANTS
1-

Les enseignants sont tous vacataires. Mal rémunérés, ils enseignent
également dans les trois autres facultés de médecine relevant d'universités
privées de Port-au-Prince. Ces facultés ont été créées par des enseignants qui,
pour des raisons politiques, avaient été révoqués de la FMP. Les enseignants
viennent à la Faculté uniquement pour dispenser leur enseignement. Les
hospitalo-universitaires passent très peu de temps à l'HUEH. Lors de nos
visites impromptues des services hospitaliers, nous n'avons rencontré qu'un
seul chef de service et aucun médecin. Ce sont les résidents qui forment les
internes et se forment entre eux. Les internes, résidents et médecins cliniciens
étant rémunérés par le Ministère de la Santé publique et de la population, la
FMP n'a aucun pouvoir sur eux.

2-

Le degré de démobilisation de la majorité des enseignants est très élevé. Sur
les quelques cent onze (111) enseignants invités à venir nous rencontrer lors
de cinq (5) réunions différentes, seulement trente-sept (37) ont répondu à
l'invitation. Le climat politique rend l'atmosphère pénible. Plusieurs
enseignants sont très actifs sur ce plan et ne sont universitaires que de nom.
En Haïti, le simple titre de docteur est particulièrement rentable dans ce
domaine. Il semble qu'environ 15% des étudiants pensent se lancer en
politique sans avoir à exercer la médecine.

14

3-

Il n'existe pas de vie académique à la Faculté. Certes, le doyen convoque une
ou deux fois par année le Conseil des chefs de département pour valider les
résultats des examens ou pour les informer du budget reçu de l'Université.
Six (6) des quinze (15) chefs ne s'occupent pas du tout des affaires de leur
département. C'est la vice - doyenne qui doit suppléer à leur défaillance.

4-

Il n'y a aucune concertation entre les enseignants d'une même discipline et
encore moins entre ceux de disciplines différentes.

5-

L'absentéisme des enseignants, tant en salle de cours qu'à l'hôpital est
considéré par la majorité des étudiants sondés comme le point faible de la
Faculté. Par ailleurs, certains enseignants se contentent de distribuer leurs
polycopiés avant de quitter la salle sans se donner la peine d'enseigner.

Commentaires en rapport avec la FMP
OPPORTUNITÉS pour la mise en œuvre d'une réforme éventuelle
1-

Il semble que le pays veuille accorder la priorité à la santé et à l'éducation.
L'aide internationale que reçoit Haïti pourrait servir à réformer tant l'Hôpital
que la Faculté.

2-

L'Université qui représente à toutes fins pratiques la seule structure stable du
pays, a entrepris une réforme qui pourrait éventuellement amener un
changement important dans la Faculté de médecine et dans ses programmes.

3-

La Faculté de médecine connaît maintenant de la compétition. En effet trois
universités privées de Port-au-Prince offrent des programmes de médecine.
Une telle compétition pourrait forcer la FMP à améliorer ses programmes.

4-

L'Hôpital universitaire, par le nombre, la diversité et la disponibilité de ses
malades, offre un milieu plus que favorable pour la formation des étudiants, à
condition toutefois que ces étudiants soient mieux encadrés qu'actuellement.

5-

Malgré un contexte pratiquement intenable, certains enseignants n'ont pas
perdu espoir et sont conscients de la nécessité et de l'urgence d'une réforme
en profondeur. Leur dévouement et leur engagement pourraient contribuer
efficacement à une réforme de la Faculté. Par amour du pays, plusieurs sont
revenus à Port-au-Prince. D'autres, tentés de quitter le pays, y restent malgré
tout.

6-

La motivation et la débrouillardise des étudiants constituent la force
principale pouvant permettre une réforme. On a l'impression qu'ils
apprennent par eux-mêmes à devenir médecins. Advienne une réforme, il ne
fait aucun doute qu'ils seront partants.

15

LIMITES à la mise en œuvre d'une réforme éventuelle
1-

Le pays vit actuellement dans un climat politique peu favorable au
développement de l'éducation et de la santé. À titre d'exemple, l'an dernier
l'Hôpital universitaire a fermé ses portes durant plusieurs semaines suite à
des contestations et des querelles politiques. Il n'existe pas de cadre
réglementaire, ni de convention entre les ministères de tutelle de la Faculté et
de l'Hôpital universitaire.

2-

L'Université entretient des relations plutôt faibles avec la FMP. Ses rapports
avec le Ministère de la santé publique et de la population ne sont pas des
meilleurs. L'Université n'a aucune autorité sur l'Hôpital universitaire.

3-

La Faculté de médecine est sous-financée. Sa structure organisationnelle est
faible. La bibliothèque et les laboratoires sont pratiquement inexistants.
Aucun appui pédagogique n'est disponible. Ses liens avec l'Hôpital
universitaire sont ténus.

4-

L'Hôpital universitaire est dans un état lamentable. Tout comme à la Faculté,
les ruptures de courant électrique sont fréquentes et l'informatique est peu
utilisée. Il n'est pas facile de former des médecins quand les laboratoires
cliniques n'ont pas d'eau courante et manquent des produits nécessaires aux
analyses les plus élémentaires. En contrepartie, les étudiants ne pouvant pas
compter sur les examens complémentaires, sont obligés de développer leur
sens clinique. Une réforme ne pourra pas se faire sans une remise à niveau de
l'Hôpital.

5-

Les enseignants ne sont pas habitués à travailler ensemble. Or une réforme
exige un effort collectif intense. La planification et la mise en œuvre d'une
réforme exigent beaucoup de disponibilité de la part des enseignants,
disponibilité qui n'existe pas actuellement à la FMP. Les enseignants ne sont
pas formés aux méthodes pédagogiques innovatrices et sont peu sensibles
aux principes de l'éducation des adultes.

6-

Les étudiants ont tendance à faire la grève, ce qui rendrait difficile
l'implantation d'un nouveau programme. L'asservissement des étudiants aux
polycopiés et aux examens des années antérieures ne sera pas facilement
corrigé par un programme qui les obligerait à plus d'autonomie dans leur
apprentissage. Avec l'essor du créole, la langue française pose maintenant des
problèmes à certains étudiants.
SYNTHÈSE ET CONCLUSIONS DE L'ÉTUDE AU NIVEAU DE LA FMP

Tel que demandé, nous avons posé un regard critique sur le programme des études
médicales de la FMP. Nous avons pu constater que ce programme n'a pas d'objectifs,
qu'il est pléthorique et hautement spécialisé, et qu'il échappe au contrôle de la

16

direction de la Faculté. Les méthodes d'enseignement et d'évaluation des
apprentissages encouragent la passivité des étudiants qui apprennent par cœur des
notions théoriques au lieu d'apprendre à raisonner et à utiliser ces notions pour
résoudre des problèmes.
Par ailleurs, nous avons constaté que les étudiants ont la passion d'apprendre.
Brillants et fortement motivés, ils se débrouillent avec très peu d'aide de la part des
enseignants. Ils ont l'impression de commencer à apprendre la médecine à leur
arrivée à l'internat au contact des résidents.
Nous avons remarqué que les enseignants, tous vacataires et mal rémunérés, sont
pour la plupart démobilisés et souvent absents.
Malgré ces sombres constats, il existe à la FMP certaines opportunités pour la mise
en œuvre d'une réforme. L'éducation et la santé semblent être une priorité pour la
reconstruction de ce pays en crise. L'Université s'est engagée dans une réforme en
profondeur et pourra supporter les changements à apporter dans ses diverses
facultés. La FMP qui doit maintenant faire face à la concurrence de trois autres
facultés de médecine, sent déjà le besoin de réviser ses programmes.
Toutefois, il existe de sérieuses limites à la mise en œuvre de cette réforme. Parmi
celles-ci, citons : un climat politique étouffant, des relations inter-organisationnelles
tendues entre les ministères de tutelles, l'Université, l'Hôpital universitaire, la
Faculté, l'état de délabrement avancé de l'Hôpital universitaire, l'absence d'un corps
professoral digne de ce nom, l'asservissement des étudiants aux polycopiés et aux
examens des années antérieures.
Nous avons décrit plus haut la démarche suivie pour apprécier la qualité d'une
faculté de médecine et de ses programmes. En conclusion, il est relativement facile
de répondre aux questions d'évaluation de la façon suivante: la FMP n'a pas
d'objectifs précis de formation. Même si elle en avait, elle n'aurait pas les moyens de
les atteindre. Si le but premier du programme des études médicales est d'abord de
former des médecins généralistes, ce but aux dires des internes, résidents et
cliniciens enseignants rencontrés, n'est pas atteint. Pour répondre aux besoins de
santé de la population, le gouvernement a dû importer des médecins cubains et
envoyer de jeunes Haïtiens se former dans des facultés de médecine cubaines.
Actuellement, le programme des études médicales de la FMP prépare surtout ses
futurs diplômés à entrer dans les programmes de spécialités.
Proposition d'un plan d'action préliminaire visant à renforcer la Faculté de
médecine et à mettre en œuvre une réforme de son programme
A- Une réforme majeure des études médicales
1-

Procéder dans les plus brefs délais à une réforme majeure des études médicales.
Cette réforme présentera deux composantes, à savoir une même formation

17

générale pour tous les futurs médecins (tronc commun) suivie d'une formation
particulière à l'exercice de la médecine générale ou à l'exercice de l'une ou l'autre
des spécialités.
2-

Établir une Commission des études des premier et deuxième cycles responsable
devant le Conseil des Chefs de département de l'élaboration du programme
intégré du tronc commun, de ses objectifs généraux, de son organisation, de son
contenu, des méthodes d'apprentissages, de l'évaluation des étudiants, de
l'évaluation des enseignements et des enseignants, et du règlement pédagogique.

3-

Confier l'élaboration des contenus des cours à des comités formés d'enseignants
venus de plusieurs disciplines et chargés d'émonder et de coordonner ces
contenus à la lumière de critères définis par la Commission des études, tout en
procédant à l'intégration du normal et du pathologique à l'intérieur d'unités
correspondant aux systèmes et appareils de l'organisme. Ce nouveau programme
devra accorder plus d'importance aux sciences humaines.

4-

Créer un Département de médecine familiale qui aura un rôle prépondérant dans
l'élaboration du tronc commun du programme réformé, dans l'identification des
milieux de formation à l'extérieur des services spécialisés de l'Hôpital
universitaire et dans l'encadrement des résidents en médecine générale.

B- Les ressources nécessaires pour la mise en œuvre d'une réforme
Dans son état actuel la FMP n’a pas les moyens qui lui permettraient de former des
médecins capables de répondre de façon adéquate aux besoins de santé de la population
haïtienne. Elle n’a pas non plus la capacité d’entreprendre une réforme majeure. Pour
ce faire il lui faudra investir massivement dans les ressources humaines, matérielles et
financières de la façon suivante.
5-

Investir dans les ressources humaines. Recruter un corps professoral qui
consacre au moins la moitié de ses activités professionnelles à la formation des
étudiants et les rémunérer en conséquence. Prévoir un dispositif pour évaluer la
performance de ces enseignants et leur présence auprès des étudiants. Renforcer
le Bureau du doyen afin qu'il puisse assurer efficacement la direction des études.
Formaliser l'autorité du doyen sur la formation clinique dispensée à l'Hôpital.
Recruter les personnels administratifs requis pour réaliser la réforme.

6-

Remettre à niveau les installations matérielles servant à l'enseignement.
L'Hôpital universitaire a un besoin urgent de restauration afin de mieux remplir
non seulement sa fonction d'enseignement, mais aussi celle de service aux
malades. Les laboratoires de la Faculté doivent être équipés à neuf. Il faut
remettre sur pieds la bibliothèque et établir une médiathèque.

7-

Assurer à la Faculté les ressources financières nécessaires à la mise en œuvre de
la réforme. Mettre en place un système de planification et de contrôle budgétaire
à partir des besoins des départements.

18

C- Un appui technique à la réforme
S'il est relativement facile de poser un diagnostic sur l'état de santé d'une faculté
de médecine, il n'en va pas de même lorsqu'il s'agit d'appliquer le traitement
recommandé. De façon générale, les facultés de médecine des pays en développement
n'ont pas les ressources pour appliquer le traitement. Elles ont besoin entre autres, d'un
appui de longue durée et d'un accompagnement par un assistant technique qui peut les
aider à planifier, à mettre en œuvre, à suivre et à évaluer un programme d'études
innovateur. Un tel programme doit être fondé sur l'acquisition des compétences requises
des futurs médecins afin qu'ils puissent mieux répondre aux besoins de santé de la
population. Voici les différentes étapes d'un plan d'action qui pourrait appuyer une
réforme à la FMP.
8- Identification d'un noyau de cinq (5) enseignants de la FMP, qui répondent aux
critères suivants: ces enseignants devront être très motivés, prêts à "se sacrifier" pour
sauver leur Faculté en détresse. Ils seront disponibles à temps plein, ne gardant
qu'une journée par semaine pour leurs autres activités professionnelles. Leur salaire
pourrait provenir de chaires spéciales financées par l'aide extérieure. Ils seront
capables de travailler en équipe, apportant au groupe des compétences
complémentaires. Crédibles et respectés par leurs pairs, ils éviteront tout engagement
politique. Agents de changement, ils seront les leaders de la Réforme.
9- Formation à la planification et à la mise en œuvre de la Réforme du programme.
L'assistant technique long terme forme les cinq (5) membres de l'équipe de la
Réforme à la planification, à la réalisation et à l'évaluation d'un programme d'études
médicales, fondé sur l'acquisition des compétences requises pour remplir les tâches
professionnelles d'un médecin haïtien. Il s'agit d'une formation/action dans laquelle
les membres apprennent "en cours d'emploi".
10- Formation à la pédagogie. Les membres de l'équipe de la Réforme sont formés par
l'assistant technique aux principes de l'éducation des adultes et aux diverses méthodes
et techniques d'enseignement, de même qu'aux différents modes d'évaluation des
apprentissages.
11- Formation à la formation pédagogique des enseignants. Les membres de l'équipe de
la Réforme auront à former à leur tour les enseignants de la Faculté. Cet
apprentissage pourra se faire sous la supervision de l'assistant technique.
12- Mise en œuvre du nouveau programme. Le nouveau programme sera mis en œuvre
de façon progressive à l'occasion d'un projet pilote touchant une partie seulement du
programme.
13- Monitoring et évaluation du nouveau programme. L'assistant technique long terme
assurera le suivi de la mise en œuvre. Cinq (5) ans après sa mise en place, le nouveau
programme sera évalué par trois experts en éducation médicale. Auparavant, la
Faculté aura construit à l'intention des visiteurs une base de données et aura rédigé un
rapport d'auto-évaluation.

19

Cette proposition d’un plan d’action préliminaire ne présente que les grands jalons de la
réforme à implanter. Elle fait surtout ressortir la nécessité (1) d’investir massivement
dans le cadre d’un plan d’ensemble de la réforme de la FMP, et (2) d’inclure dans ce
plan, du début à la fin, un appui technique de tous les instants.

20

Volet « B » - Étude préliminaire au niveau de la Haute Direction de l’UEH
(par Roger Gosselin)
Méthodologie
La littérature propose quelques modèles ou approches pour étudier, même de
façon préliminaire, une organisation ou partie d’une organisation. Une approche
particulièrement prometteuse consiste à examiner les principales responsabilités qui
incombent aux postes à l’étude et comment s’en acquittent les personnes qui
assument ces postes. Dans une organisation professionnelle, i.e. une organisation
dont l’acteur à la base est reconnu comme un professionnel (e.g. un médecin, un
juriste, un professeur), cette approche apparaissait comme la plus appropriée. Dans
ce type d’organisation la raison d’être première de la haute direction est de guider,
d’assister, d’orienter, de canaliser, voire de stimuler les multiples activités des
« connaissants » à la base, en conformité avec les exigences de l’environnement
externe.
La haute direction d’une institution d’enseignement supérieur structurée sur
la base d’établissements différenciés (facultés, etc.) devrait donc fournir à ces
établissements toute assistance requise pour la gestion efficace de :
-

la composante CLIENTÈLE ÉTUDIANTE

-

la composante CORPS PROFESSORAL

-

la composante PROGRAMMES D’ÉTUDES

-

la composante UNITÉ D’ENSEIGNEMENT

-

la composante GESTION

Cette approche nous obligeait à nous rendre dans les établissements pour obtenir une
réponse aux deux questions suivantes :
1- depuis les trois (3) ou cinq (5) dernières années, quel a été l’apport de la
haute direction de votre université pour la bonne gestion de chacune des
composantes énoncées ci-haut ?
2- pour les trois (3) ou cinq (5) prochaines années quelles sont vos attentes
quant à l’apport que devrait vous fournir la haute direction de votre
université?
Le temps limité de notre mission nous a obligés à choisir six (6) établissements sur
onze (11), soit :
-

*

la faculté de médecine et de pharmacie*

Travail effectué avec Pierre Jean pour cette partie de l’étude
21

-

la faculté de droit et des sciences économiques

-

la faculté des sciences

-

la faculté d’ethnologie

-

la faculté des sciences humaines

-

l’Institut National d’Administration, de Gestion et des Hautes Études
Internationales (INAGHEI)

En termes d'effectifs étudiants et de budget de fonctionnement, ces
établissements sont les plus importants de l'UEH, à l'exception de la faculté
d'agronomie et de médecine vétérinaire située à l'extérieur de Port-au-Prince.
L'étude s'est effectuée d'abord par la lecture des Règlements Généraux de
chaque établissement, par une rencontre d'environ une heure et demie à deux heures
avec l'équipe de direction de chaque établissement et par l'observation directe mais
sommaire des lieux physiques. Les constats et commentaires ci-dessous ont été
transmis et discutés lors de rencontres avec les membres du Conseil Exécutif d'une
part et ceux du Conseil de l'Université d'autre part. Ce dernier regroupe, en plus des
trois membres du Conseil Exécutif tous les doyens ou directeur ou coordonnateur de
chaque établissement, de même qu'un représentant des professeurs et des étudiants
de chaque établissement. Au total 36 personnes.
Constats et commentaires
La composante CLIENTÈLE ÉTUDIANTE
1.

2.
3.
4.

5.

Cinq (5) établissements sur six (6) ne disposent pas de données
statistiques un peu détaillées sur les demandes d'admission, les
admissions réelles, le taux de déperdition surtout durant la première
année et le nombre de gradués.*
On connaît peu les tendances si ce n'est que le nombre de demandes
augmente sans cesse.
La capacité d'accueil est très limitée; le ratio des demandes sur les
admissions varie de 3 pour 1 à 30 pour 1 selon les établissements.
Le taux estimé de déperdition en première année varie beaucoup selon
les établissements, allant jusqu'à 60% dans un cas. La politique de
"portes ouvertes" aux demandes d'admission et la nature des concours
d'admission soulèvent beaucoup de questions... tout en occasionnant un
travail considérable à tous les acteurs impliqués.
Il n'existe pas de données statistiques sur la durée de parcours des
étudiants dans l'un ou l'autre des programmes d'études. Cette situation est

*

Le vice-rectorat aux affaires académiques est à élaborer un programme de regroupement de ces
données.

22

6.

7.

particulièrement sérieuse dans les trois (3) établissements dont les
programmes d'études sont basés sur le système de crédits plutôt que sur
l'évaluation et la promotion par année.
Le mémoire est généralisé, sauf à la faculté de médecine et de
pharmacie, comme dernière exigence de fin d'études. L'encadrement
semble poser un problème sérieux à cause de l'absence de professeurs à
temps plein (sauf à la faculté des sciences humaines).
Tous les établissements souhaitent un certain regroupement, une forme
de centralisation de ces données, voire une première analyse comparative
effectuée par la haute direction de l'UEH

La composante CORPS PROFESSORAL
1. Dans cinq (5) établissements sur six (6), on ne compte aucun professeur à
temps plein, sauf dans le cas où un enseignant occupe un poste de
gestion: doyen, vice-doyen, coordonnateur, chef de département (pas
toujours cependant).
2. On ne trouve pas de données regroupées sur le niveau de diplômes des
enseignants.
3. Il n'existe pas de procédure ou de système d'évaluation des enseignants,
si ce n'est une évaluation ponctuelle suscitée par un problème
quelconque.
4. On ne connaît pas le taux de roulement des enseignants… la situation
paraît très stable. Un signe positif?
5. Il n'existe que peu d'occasions de perfectionnement.
6. Il est difficile de réunir les enseignants de matières connexes pour mieux
articuler les enseignements et les travaux assignés.
La composante PROGRAMMES D’ÉTUDES
1. L'UEH n'a pas de données regroupées sur la diversité des programmes
d'études. Telle que présentée dans le catalogue,* cette diversité est
considérable. Certains programmes sont offerts en cycles longs et en
cycles courts.
2. Il n'existe pas de procédure ou de système d'évaluation périodique ou
ponctuelle. Un département (dont le chef est vacataire) dit procéder à
une révision à chaque deux ans.
3. L'existence même des programmes d'études n'est pas remise en cause.
Par exemple, certains programmes existent depuis 20 ans, d'autres
depuis quelques années. Il y a peu d'innovations et peu de nouveaux
programmes (une faculté vient de lancer un nouveau mastère sans être
obligée d'obtenir l'autorisation à un niveau plus élevé).
*

Un catalogue (ou annuaire) vient d’être complété par Jean Saint-Vil sur les onze (11) établissements
de l’UEH. Une dernière vérification des données est en cours.

23

4. Nous n’avons pu obtenir de documents de référence ou d'études sur
les besoins du marché du travail, encore moins sur les objectifs
d'apprentissage pour l'un ou l'autre des programmes de formation.
5. Dans trois (3) établissements sur les onze (11) existants, les
programmes d'études sont basés sur le système de crédits. Ainsi en
2003-2004 (selon les données du catalogue) près de 5,000 étudiants
étaient répartis dans ces programmes (12 cycles longs et 4 cycles courts)
qui comptaient près de 300 enseignants, en majorité des vacataires.
Certains estiment que des étudiants peuvent demeurer jusqu'à dix ans
dans ces programmes tellement les frais de scolarité sont négligeables…
et les contrôles peu contraignants.
6. Le mémoire est généralisé comme exigence de fin d'études, sauf à la
FMP et à la Faculté des sciences.* Il n'existe pas de document facultaire
ou universitaire sur les normes académiques à satisfaire. Le vicerectorat aux affaires académiques vient de publier un premier document
de travail sur le sujet. L'encadrement des étudiants semble poser un
problème partout. Dans un établissement, l'étudiant doit payer
l'encadreur.
La composante UNITÉ D’ENSEIGNEMENT
Le terme « unité d’enseignement » (UE) réfère à toute unité organisationnelle
immédiatement responsable d’un ou de plusieurs programmes d’études et de
recherche, et parfois de d’autres types d’activités académiques, telles : des
séminaires, des conférences publiques, des activités de formation continue, des
projets de coopération internationale, et ainsi de suite. L’UE regroupe aussi les
membres du corps professoral – enseignants et chercheurs – impliqués dans ces
programmes et activités. En général, l’UE réfère à un département ou, en l’absence
de département, à une faculté.
Les UE constituent la base même du processus de planification et de contrôle
budgétaire. Et c’est à travers ce processus que les responsables aux niveaux
hiérarchiques plus élevés évaluent dans quelle mesure les plans d’action « dévoilés »
dans les estimés budgétaires sont conformes aux orientations et objectifs prioritaires
de l’Institution. Environ une fois par cinq ans, l’Institution s’engage dans une
démarche formelle d’évaluation systématique de ses UE en les assistant dès le point
de départ dans leur auto-évaluation. En bref, l’évaluation a pour buts :
1. de s’assurer du positionnement stratégique des UE par rapport à celui de
l’institution;
2. de contribuer à l’amélioration continue de la qualité et de la pertinence
des activités et des programmes d’enseignement, de recherche et autres;
3. de rendre les UE sans cesse plus conscientes de leurs responsabilités visà-vis la communauté universitaire et la société (imputabilité).
*

La Faculté des sciences propose un mémoire ou deux travaux dirigés.

24

À l’UEH la notion même de l’unité d’enseignement est tout à fait inconnue.
Certaines personnes ont cependant manifesté un grand intérêt pour une telle
démarche mais se disent nettement incapables de l’appliquer.
Aucun établissement n’a de plan de développement à plus ou moins long
terme. Et aucun département ne participe au processus de planification et de
contrôle budgétaire.
La composante GESTION
Les structures d’organisation
Trois facultés sont structurées de façon relativement semblable. À la FMP le
doyen est assisté d’une vice-doyenne-section médecine* et d’un vice-doyen-section
pharmacie. La faculté de droit et des sciences économiques est aussi dirigée par un
doyen… en sursis †…et deux vice-doyens : l’un à la section juridique, l’autre à la
section économique. À la faculté d’ethnologie, le doyen est assisté d’un vice-doyen
aux affaires académiques et à la recherche, d’un vice-doyen aux affaires internes et
externes et d’un directeur des études. Dans ces trois facultés les vice-doyens sont
assistés par des chefs de département
La faculté des sciences (formation d’ingénieurs) est dirigée par un triumvirat
de trois professeurs élus par l’ensemble des professeurs et des étudiants. Ces
professeurs constituent le Conseil de Direction. Ils sont responsables conjointement
des décisions à prendre. Ce Conseil est assisté de trois coordonnateurs d’études.
De façon un peu semblable, à la faculté des sciences humaines, l’ensemble
des professeurs, des étudiants et du personnel administratif élit trois membres qui
constituent le « Conseil de Coordination. » C’est par consensus que ces personnes,
élues pour trois ans, se partagent les tâches de gestion académique, de gestion
administrative et de coordination de l’ensemble, incluant les liens avec l’extérieur.
Enfin, à l’INAGHEI la direction est assumée par un directeur général ‡ et par
trois coordonnateurs des sections : diplomates et consulaires, entreprises publiques
/mixtes / privées, et « année préparatoire ». Le directeur général est aussi assisté de
quatre coordonnateurs départementaux.

*

Cette vice-doyenne est en même temps secrétaire exécutive et responsable de six départements dont
les chefs « élus » n’assument pas leurs responsabilités.

†

Le premier mandat de ce doyen se terminait en 2003. Les difficultés en cours dans le pays ont
empêché la tenue d’élections. Ce doyen demeure en poste « par conscience professionnelle et pour
l’amour de son pays. » À qui est-il imputable?
‡

Lors de notre rencontre le secrétaire général de l’Institut agissait à titre de directeur général
intérimaire « jusqu’à nouvel ordre ».

25

Note : Dans un but de simplification, nous n’avons pas mentionné les nombreux
conseils consultatifs de même que les postes confiés à du personnel administratif,
comptable et logistique.
Le personnel de gestion
Malgré les conditions de travail difficiles (chaleur, bruit, locaux exigus,
interruptions de courant électrique, fréquents dérangements) ce personnel paraît
motivé et attaché à son établissement.
Chacun(e) semble bien connaître le travail confié. Plusieurs souhaitent
vivement avoir des occasions de développement personnel, notamment de
formation en gestion. Sans exception, toutes les personnes rencontrées requièrent
des ressources plus considérables en personnel et espaces de travail. Sans exception
aussi, elles réclament l’aide de la haute direction de l’UEH… tout en notant que des
tentatives s’amorcent avec le vice-rectorat aux affaires académiques concernant les
concours d’admission et les données statistiques sur les étudiants.

SYNTHÈSE ET CONCLUSIONS DE L’ÉTUDE PRÉLIMINAIRE DE LA
HAUTE DIRECTION DE L’UEH
Nous avons rapporté ci-haut les principaux constats et commentaires
concernant les cinq composantes majeures de la gestion de chaque établissement
tout en faisant ressortir l’absence de liens d’aide, voire d’interventions de la haute
direction de l’UEH. À travers tous ces énoncés, y a-t-il un ou des traits communs?
Un ou des fils conducteurs qui expliqueraient les faiblesses ou problèmes rapportés?
1. Un vide normatif
Quelle que soit la composante étudiée, il n’existe pas de
normes génériques puis détaillées pour guider de façon cohérente et
harmonieuse la prise de décision concernant par exemple la gestion de
la clientèle étudiante, le recrutement et l’évaluation des enseignants,
la qualité et la pertinence des programmes d’étude, l’évaluation des
unités d’enseignement et les structures d’organisation des
établissements. Cette absence est notoire au sein de chaque
établissement, entre ceux-ci, * puis entre ceux-ci et la haute direction
de l’UEH.
En bref nous pouvons raisonnablement assumer qu’il existe des
disparités importantes d’un établissement à l’autre dans la
gestion de chaque composante, notamment quant à la qualité et la
pertinence des programmes de formation.

*

Par exemple, il existe deux importants départements de psychologie : l’un à la faculté des sciences
humaines, l’autre à la faculté d’ethnologie.

26

2. Absence de leadership
À travers toutes nos rencontres, nous avons noté l’absence
regrettée d’un leadership inspirant et unificateur de la part de la
haute direction de l’UEH. Cela implique tout autant le Conseil de
l’Université que le Conseil exécutif. Les doyens et directeurs des
établissements – pourtant tous membres du Conseil de l’Université –
se posent des questions de fond comme :
• Où s’en va notre institution?
• Comment entend-elle se positionner par rapport à la concurrence
des institutions privées? « ...nous sommes en train de nous faire
éclipser. »
• Quelles devraient être nos caractéristiques distinctives?
• Quelles sont les priorités de développement à l’UEH?
• Qu’est-ce qui devrait nous unir? « …nous sommes des facultés
éclatées »
3. Une certaine fierté
Compte tenu des conditions difficiles qui prévalent à l’UEH,
les dirigeants des établissements démontrent quand même un sens
remarquable d’appartenance à l’institution. Mais quand nous leur
demandons : « que retirez-vous de votre appartenance à l’UEH? » ou
encore : « qu’est-ce que vous perdriez si vous en étiez séparé? » , il
en résulte un long silence, des hésitations, puis quelques généralités.
4. Le processus électoral
Suite aux « Dispositions Transitoires » (1997), un processus
électoral a été implanté à l’UEH pour la nomination de tous les
dirigeants, à compter des membres du Conseil de l’Université
jusqu’aux coordonnateurs et chefs de département. Un document de
travail non encore validé (juillet 2003) intitulé : « Règlements
Généraux de l’Université d’État d’Haïti » précise les modalités à
venir.
« Il est institué au sein de l’UEH un comité central permanent
de sept (7) membres chargé de l’organisation et de la
réalisation des élections du Conseil Exécutif et des Conseils
de Direction des entités de l’UEH. »
Du point de vue de la gestion d’une organisation, la nomination des
dirigeants suivant un processus électoral présente des risques et
inconvénients sérieux dont les suivants :
1. Il n’est pas assuré que les critères de choix des électeurs (quelques
centaines dans certains cas) pour désigner une personne à un poste de
gestion correspondent vraiment aux exigences et compétences requises
pour remplir ce poste.

27

2. Il n’est pas assuré que les personnes élues possèdent réellement ces
compétences et en particulier les attributs personnels pour travailler
efficacement et en complémentarité au sein des équipes de direction.
3. L’importante question de l’imputabilité des personnes élues à des postes
de gestion risque d’être complètement négligée et ainsi d’engendrer de
graves lacunes. À qui ces personnes seront-elles imputables? À leur
corps électoral? Si oui, comment celui-ci pourrait-il évaluer leur
compétence et efficacité comme gestionnaire ? À leur supérieur
hiérarchique… qui n’a pas participé dans le choix de ces personnes?
*********************
De nombreux facteurs historiques et contextuels tels que présentés en
première partie pourraient expliquer les problèmes et les lacunes notés au niveau de
la haute direction dans la gestion de ses établissements. À la réflexion, ces
problèmes sont reliés entre eux. D’où la question : par où faudrait-il commencer
dans la recherche de solutions? Quelles pourraient être les pistes d’intervention
prometteuses et durables ?

PISTES D’INTERVENTION ET PROJETS DE COLLABORATION AU
NIVEAU DE LA HAUTE DIRECTION DE L’UEH ET DE SES
ÉTABLISSEMENTS*
Les objectifs visés
De toute évidence les pistes d’intervention proposées ci-après doivent
converger vers des résultats souhaités, bien compris et acceptés. Quels devraient être
ces « end-results »? Nous en avons identifié trois principaux.
1.

2.

S’être assuré que les dirigeants de chaque établissement et de la haute
direction soient les personnes les plus compétentes individuellement et
comme membres d’équipes de direction.

3.

*

Avoir amélioré le plus possible la gestion de chaque établissement
(faculté, institut, école) en tant qu’unité immédiatement responsable de
programmes de formation.

Avoir établi une certaine cohérence dans le développement de chaque
établissement, dans leur réponse aux exigences et opportunités de
l’environnement externe.

Ces pistes ont été élaborées conjointement par les deux consultants.
28

On l’aura noté, ces trois objectifs sont interdépendants : l’un ne peut être
atteint sans que l’autre ne le soit. Cela indique qu’il faut agir sur plusieurs plans,
dans un ordre de priorité que nous proposons par la suite, lequel pourrait être revu
lors de l’élaboration des projets de collaboration.
Les pistes d’intervention
Note importante : Les propositions qui suivent s’ajoutent à celles déjà formulées
spécifiquement pour la FMP aux pages 17 à 20. Il appartiendra à l’USI et à ses partenaires
de les ajouter à la liste suivante et de les intégrer dans l’ordre de priorités proposé aux pages
29 à 31.
A – Sur le plan institutionnel, législatif et inter-organisationnel

1.
2.
3.

Modifier radicalement le Conseil de l’Université en termes de
composition et de nomination des membres.
Accélérer le développement du cadre législatif et réglementaire : lois,
règlements, conventions, etc., incluant la révision du processus de
désignation des gestionnaires.
Conduire une étude approfondie des relations entre l’UEH et :
- les organismes gouvernementaux (ministères, directions, etc.)
- les autres institutions académiques concurrentielles et
complémentaires, incluant le niveau d’enseignement secondaire.
- le réseau actuel des institutions qui ont des liens formels avec l’UEH.

B – Sur le plan des principales composantes relevant de chaque établissement
4.

Procéder à l’évaluation systématique:
- des programmes d’études offerts par chaque établissement
- de leurs enseignants à temps plein et vacataires
- des procédures d’admission, de suivi, d’évaluation et de certification
des étudiants
- de chaque unité d’enseignement
- des ressources financières et matérielles incluant les immeubles,
équipements et ameublements

5.

Concevoir et mettre en œuvre des programmes de 2e et 3e cycles dans
des domaines jugés prioritaires et soutenus par des projets de recherche.

C – Sur le plan des structures d’organisation et des personnels de gestion
6.

À la suite de l’évaluation systématique proposée à l’item 4 ci-haut,
revoir les structures d’organisation au niveau de la haute direction et de
chaque établissement, ainsi que les modes de fonctionnement incluant
notamment :
a) la formulation et la mise en œuvre des politiques générales de
gestion
29

b) la constitution et le mandat des organismes de participation et de
représentation.
7.

Évaluer la performance des gestionnaires à tous les niveaux de la
structure actuelle et établir le profil exigé de tous ces gestionnaires de
même que des nouveaux postes à combler, s’il y a lieu.

8.

Concevoir et mettre en œuvre dans les meilleurs délais un système de
planification et de contrôle budgétaire, à partir de la base et selon les
directives formulées par la haute direction en relation avec le Ministère
de l’Économie et des Finances.

9.
Lors de la mise en place de tout ce qui précède, expliciter
graduellement et s’entendre sur la mission de l’UEH dans la société
haïtienne.
En bref, souscrire à une vision stimulante et unificatrice de
l’avenir de cette grande Université d’État.

Les pistes d'intervention selon un ORDRE DE PRIORITÉS
L'importance et l'urgence d'agir
Il est à la fois important et urgent de répondre aux besoins de renforcement
institutionnel de l'U.E.H.:
-

l'UEH regroupe les plus anciennes Facultés et Écoles d'Haïti, constituant
ainsi l’une des bases les plus précieuses et enviables du patrimoine
culturel et scientifique de ce pays

-

l'UEH est la seule université publique d'Haïti presque entièrement
financée par l'État. Un budget de fonctionnement de 277,345,000 G ( soit
8 667 000 $Can. ) et un budget d'investissement de 100,000 G ( 3,125
$Can.) lui ont été alloués pour l'exercice 2005-2006

-

l'UEH est la seule université autorisée à donner un "avis technique" pour
la régulation de l'enseignement supérieur en Haïti

-

l'UEH dessert dans ses onze (11) établissements environ 15,000
étudiants, soit près de la moitié de tous les étudiants haïtiens inscrits dans
des programmes d'études supérieures. L'UEH emploie aussi le plus grand
nombre d'enseignants - environ 800 - dont à peine 10% sont à temps plein

30

-

en incluant les programmes de formation offerts dans ses institutions
affiliées (Facultés de droit, Écoles des sciences infirmières, etc.) l'UEH
forme des professionnels dans la plupart des domaines de services de
base à la population haïtienne et dans de nombreux domaines du savoir.
C'était sa mission historique, qu'elle a perpétuée jusqu'à nos jours

-

pour des raisons propres à l'évolution de ce pays, l'UEH a dû adopter des
structures d'organisation et des modes de fonctionnement qui, à
l'expérience, ne répondent plus -pouvons-nous raisonnablement assumerni aux besoins actuels et futurs de la population haïtienne, ni aux critères
d'efficacité et d'excellence d'universités de taille comparable.

Un ordre de priorités - ÉTAPES SUGGÉRÉES
Pour arriver à l'ordre de priorités proposé ci-dessous, nous avons repris
chaque piste d'intervention et avons identifié les grandes lignes de chaque projet de
collaboration à soumettre éventuellement aux bailleurs de fonds.
À notre avis certains projets (par ex. la piste no. 4) seront réalisés sur une période de
quatre à cinq ans. D'autres (par ex. la piste no. 7) sur une année, deux tout au plus.
Mais dans tous les cas les projets de collaboration devront prévoir de former des
gens sur place pour assurer la pérennité de ce vaste projet de réforme. Nous
recommandons donc les étapes suivantes (voir diagramme page 30).
1 ère étape: A) Élaborer et mettre en œuvre un projet de collaboration qui vise à
fournir toute l'assistance requise pour procéder à une évaluation
systématique des divers éléments mentionnés à la piste d'intervention
no. 4.
Dans le cadre de ce vaste projet, les personnes concernées devraient
d’abord établir un certain nombre de critères qui permettraient de
désigner la ou les facultés/institut/école immédiatement
bénéficiaire(s) de cette réforme.
B) Simultanément concevoir un projet de collaboration qui
permettrait d'accélérer le développement d'un cadre législatif et
réglementaire (piste no. 2) Nous nous permettons de recommander de
faire appel aux personnes spécialisées dans ces domaines à la Faculté
de droit et des sciences économiques.
2e étape:

Les travaux effectués à l'étape précédente (pistes nos. 4 et 2) seront
fort utiles pour réaliser le projet de révision des structures
d'organisation et des modes de fonctionnement (piste no. 6)

3e étape:

Celle-ci (piste no. 7 – évaluation des gestionnaires) découle
logiquement du projet qui sera réalisé à l'étape précédente.

31

4e étape:

Des décisions importantes devront être prises à cette étape des
réformes en cours. D'où la nécessité d'élaborer et mettre en œuvre un
projet qui vise à « ré-former » le Conseil de l'Université (piste no. 1)
quant à sa composition et à la nomination de ses membres.

5e étape:

L'UEH peut maintenant procéder à la conception et à la mise en place
d'un système de planification et de contrôle budgétaire à tous les
niveaux hiérarchiques (piste no. 8) Ce système permettra d'établir les
bases préliminaires d'une gestion stratégique du développement de
l'UEH , de ses établissements et autres composantes.
Simultanément le (nouveau) Conseil de l'Université s'engage dans un
projet de révision de ses liens avec un grand nombre d'organismes
extérieurs mentionnés à la piste no. 3.

6e étape:

Tout est maintenant en place pour un projet de collaboration qui vise
à guider le développement ou l'approbation de programmes de
formation de 2e et 3e cycles et de projets de recherche.

7e étape:

En fait, il ne s'agit pas ici d'une étape séparée. Il s'agit plutôt d'un
projet (piste no. 9) qui vise à forcer et à guider la réflexion des
principaux acteurs impliqués dans les projets précédents vers une
définition concrète et réaliste de la mission de l'UEH et de son
positionnement dans le secteur de l'enseignement supérieur en Haïti.

32

Piste
No. 4

Piste
No. 8

Piste
No. 6

Piste
No. 7

Piste
No. 1

2e étape

1ère
étape

3e étape

4e étape

Piste
No. 2

e

5 étape

6e étape

Piste
No. 3

Piste
No. 9

33

Piste
No. 5

Un cas particulier
LE DESS EN MANAGEMENT ET GESTION DES SERVICES DE SANTÉ
Dans le cadre de notre mission le directeur de l’USI, Monsieur Lucien Albert nous avait
demandé de lui fournir un avis sur :
-

l’avenir du DESS
le point d’ancrage du DESS dans la perspective où ce diplôme serait maintenu
ou transformé

Le travail accompli
À divers moments de notre mission nous avons consulté les documents mentionnés à
l’annexe II (sur le DESS en MGSS) et notamment celui de Luc Gilbert portant sur
l’évaluation de ce projet. De même lors de nos rencontres avec les personnes
mentionnées à l’annexe III*, nous avons discuté des réalisations du DESS et de son
avenir. Enfin nous avons eu de multiples échanges avec mesdames Karina DuboisNguyen, directrice du projet et Arnelle Thalusma, coordonnatrice du projet, de même
qu’avec Monsieur François Champagne, professeur au DASUM (Université de
Montréal), responsable académique à l’USI, et professeur au DESS.

Nos constatations
Il ressort clairement de ces rencontres et des documents parcourus les constatations
suivantes.
1. Le DESS et son personnel ne font partie d’aucune structure académique à l’UEH
et aucun de ses deux partenaires - soit le MSPP et la FMP – ne s’est vraiment
impliqué dans ce projet sur le plan académique.
2. Le DESS s’est acquis une réputation enviable dans l’esprit des gestionnaires du
MSPP et du MENJS.
3. Le DESS pourrait utilement être maintenu dans sa forme actuelle pour continuer à
répondre aux besoins de formation de nombreuses clientèles de gestionnaires
actuelles et potentielles :
a. au MSPP proprement dit, surtout au niveau des directions, coordinations
de programmes et de réseaux.
b. au sein du système de santé haïtien notamment les responsables des Unités
Communales de Santé.
c. au sein des nombreuses institutions privées.
4. Le DESS pourrait être transformé dans deux ou trois ans tout au plus en mastère
ou en maîtrise de gestion des services de santé et devenir une condition d’emploi
aux niveaux hiérarchiques supérieurs du MSPP.
*

Excluant les dirigeants des établissements mais incluant ceux de la FMP.
34

5. Dans le cas où le DESS est maintenu et où remplacé par une maîtrise, des mises à
jour devraient être faites pour mieux établir les besoins quantitatifs et qualitatifs
en gestion des services de santé. La seule étude valable à ce jour remonte à 1997.
Les besoins de formation en gestion sont tout aussi évidents que diversifiés en
termes de niveaux hiérarchiques, de fonctions et de milieux. Cela est aussi le cas
en ce qui a trait à la formation préalable et à la formation continue en santé
publique (voir les importants documents - annexe III – publiés par le MSPP et
l’ACDI).
6. Les dirigeants des organismes impliqués de près ou de loin dans la formation en
gestion des services de santé et en santé publique souhaitent ardemment de
pouvoir collaborer dans la conception et la prestation de tout programme de
formation qui s’inscrit dans leur compétence distinctive. Il nous semble exister à
la fois une grande ouverture d’esprit, des connaissances diversifiées et de riches
expériences sur le terrain.

Nos propositions
Nous assumons que le DESS sera maintenu et qu’un programme de maîtrise pourrait être
développé et offert d’ici deux ou trois ans. Se pose alors la question : où devraient être
rattachés ces programmes et leur personnel enseignant et administratif?
Rattachement à l’actuel Département de Santé Communautaire
Plusieurs des personnes consultées ont proposé un rattachement à l’actuel Département
de Santé Communautaire, Préventive et Sociale (DSCPS). Les personnes concernées au
sein du département, de la FMP et du DESS y sont favorables. Rien ne s’y oppose dans
les structures existantes. Ce rattachement pourrait s’effectuer dès que des décisions
auront été prises concernant le maintien de ce diplôme ou sa transformation en maîtrise
ou peut-être les deux pour une certaine période. Cela permettrait :
-

de construire sur des acquis
des échanges possibles entre enseignants de plusieurs disciplines
de constituer éventuellement une solide équipe de gestion et un personnel de
support logistique

Lors de ce rattachement deux postes d’enseignants à temps plein seraient créés. Le
DSCPS pourrait dorénavant s’appeler : Département de Santé Publique. Et selon son
rythme de développement il deviendrait éventuellement la pierre angulaire d’une
nouvelle École (ou Institut) de santé publique, séparée de la FMP et relevant directement
de l’UEH comme douzième établissement.
À première vue cette proposition paraît fort intéressante et réalisable dans l’immédiat. À
l’analyse cependant elle se révèle nettement insuffisante pour deux raisons.
1. Le directeur actuel du DSCPS est un vacataire sans bureau ni salle de rencontres.
Les six enseignants vacataires sont reconnus d’emblée comme oeuvrant dans un
réseau d’institutions d’enseignement à vocation semblable ou complémentaire.

35

Donc ils « n’appartiennent » à aucune d’entres elles. Enfin ce département
n’offre aucun programme d’études à l’exception d’un cours dispensé à chaque
année dans le programme d’études médicales.
2. Les besoins de formation en gestion, tels qu’analysés et rapportés sous différentes
perspectives dans plusieurs documents consultés* sont considérables d’un point
de vue quantitatif, diversifiés selon les types d’organisation, de niveaux
hiérarchiques et de fonctions, et urgents à combler. De nombreux programmes
de formation préalable et de formation continue devront donc être développés et
offerts avec les partenaires du milieu. Le rattachement du DESS, en tant que
programme, à un département « virtuel » ne procurera ni l’autorité ni les
ressources requises pour effectuer un tel travail.
Nous pourrions appliquer le même raisonnement à la perspective « santé
communautaire, préventive et sociale » de l’actuel DSCPS. Les besoins de
formation continue des nombreux professionnels de la santé sont également
considérables, diversifiés et urgents. Quant aux programmes de formation
préalable, les documents consultés recommandent que ces programmes soient
revisés en profondeur et bien arrimés à ceux de la formation continue. L’actuel
DSCPS n’est impliqué dans aucun de ces programmes. De toute évidence ce
département, même devenu département de santé publique, n’a ni l’autorité ni les
ressources requises pour amorcer un tel travail.
Création de nouvelles entités organisationnelles
Dans la mesure où les ressources humaines et financières seraient disponibles à court
terme nous recommandons fortement une stratégie de renforcement immédiat de ce
secteur, c’est-à-dire :
-

-

le développement du département actuel de santé communautaire en lui
octroyant un noyau d’au moins trois enseignants à temps plein† avec un
personnel administratif et de logistique approprié de même que des espaces
physiques adéquats.
la mise sur pied d’un département de gestion des services de santé dont un
des rôles serait d’agir comme maître d’œuvre avec des partenaires extérieurs –
tel le MSPP – dans la conception et la prestation d’activités académiques
variées.

Durant leur phase de développement immédiat ces deux départements seraient rattachés
directement au vice-recteur aux affaires académiques. Ces deux départements, dirigés

*

Voir en annexe III les documents mentionnés sous les rubriques : « sur le Ministère de la Santé Publique
et de la Population », puis : « sur le DESS en MGSS » et enfin : « sur le système de santé haïtien ».
†
Un enseignant à temps plein signifie une présence réelle au département d’au moins trois jours par
semaine
36

chacun par un enseignant à temps plein devraient aussitôt assumer les trois grandes tâches
suivantes* :
1) conduire ou collaborer à des études bien circonscrites, de besoins quantitatifs et
qualitatifs de formation (préalable et continue) dans leur secteur respectif.
2) établir un inventaire des ressources humaines immédiatement disponibles et déjà
impliquées dans des programmes de formation pertinents :
a. à l’intérieur même de l’UEH par exemple à la FMP, à l’INAGHEI, à la
Faculté d’Ethnologie, etc.
b. dans les centres de formation tels : le CIFAS, l’INHSAC.
c. dans le réseau de la santé en Haïti
d. dans les autres institutions académiques en Haïti et à l’étranger.
3) élaborer un plan de développement, au moins sur cinq ans, indiquant les
principaux axes de développement, les objectifs (prioritaires) de résultats et les
stratégies de réalisation.
Ce plan fera probablement ressortir la nécessité d’ajouter progressivement des spécialités
encore inexistantes à l’UEH. Selon les ressources humaines et financières disponibles les
deux départements poursuivront leur croissance de plus en plus différenciée pour
culminer vers la création de d’autres départements connexes et l’apparition d’un véritable
Institut de Santé Publique, soumis aux exigences et aux normes universitaires.

*

Tout en poursuivant les activités et programmes d’études déjà convenus.
37

ANNEXE I
Termes de référence pour mission de consultation
Étude préliminaire de besoins à la Faculté de médecine et l’Université d’État d’Haïti
Avril 2005
Contexte :
Afin d’assurer la disponibilité rapide de ressources humaines possédant les capacités
managériales nécessaires à l'amélioration de la qualité et de la viabilité du système de
santé décentralisé en Haiti, un projet de formation de gestionnaires a été réalisé avec le
support de l’ACDI. Le projet est coordonné par l’Unité de santé internationale de
l’Université de Montréal. Les partenaires haïtiens sont le Ministère de la santé et de la
population d’Haïti (MSPP) et l’Université d’État d’Haïti (la Faculté de Médecine et de
Pharmacie (FMP) de l’Université d’État d’Haïti (UEH) et le rectorat). Le projet s’est
concentré au niveau 1) du développement d’un curriculum de formation équivalent à un
DESS et adapté aux besoins des gestionnaires haïtiens 2), du renforcement des
compétences des formateurs haïtiens qui dispensent les 10 modules du programme en
homologation avec des professeurs du Département d’administration de la santé
(DASUM) et 3), de la formation de gestionnaires. Jusqu’à présent, le projet a pu former
71 gestionnaires de la santé. Une quatrième cohorte est actuellement en formation et
terminera son programme en été 2005.
Le projet a débuté en 2001 et devait former 3 cohortes de 25 étudiants dont 15 boursiers
du MSPP et 10 indépendants qui défraient des frais de scolarité. Une prolongation a été
autorisée par l’ACDI qui permettra non seulement de former une 4e cohorte mais aussi de
préparer un projet à plus long terme dont les axes stratégiques visent la formation, l’appui
à une région sanitaire et, éventuellement, le renforcement institutionnel universitaire et du
MSPP. La phase de prolongation du projet se termine en juin 2006.
Le démarrage du second projet pourra chevaucher la phase de prolongation et débuter en
janvier 2006. La proposition de projet doit être déposée à l’ACDI à la mi-juillet 2005.
Objectifs :
C’est dans ce cadre qu’une étude préliminaire de besoins de la FMP et de l’UEH en
général est demandée. Cette étude permettra, dans un premier temps, de mieux connaître
cette institution pour ensuite identifier des besoins auxquels le prochain projet pourra
répondre ou qui pourront faire l’objet d’élaboration de demandes d’appui à l’ACDI ou
d’autres bailleurs de fonds.
Cette consultation permettra spécifiquement à la FMP, de réfléchir sur les stratégies qui
pourraient faire l’objet d’une réforme et l’aider à mieux jouer son rôle et à l’UEH,
d’identifier les besoins en vue d’encadrer la réforme universitaire qu’elle souhaite
entreprendre.

38

Mandats spécifiques :
2 volets :
1- Faculté de médecine
Réaliser une étude sur le fonctionnement et l’organisation internes et externes de
la FMP;
Poser un regard critique sur les programmes offerts en général;
Identifier les opportunités/forces et limites à la mise en œuvre d’une réforme
éventuelle;
Proposition d’un plan d’action préliminaire.
2- Rectorat
Faire le portrait de l’organisation, le fonctionnement et la réforme de l’UEH;
Identifier les opportunités, les forces et les faiblesses de la mise en oeuvre de la
réforme;
Identifier des pistes d’intervention qui pourraient faire l’objet d’une demande
d’appui à l’ACDI ou à un autre bailleur de fonds.
Profils des consultants :
1- canadien
Spécialiste en formation de médecin et en santé publique (15 jours)
Spécialiste en organisation facultaire et universitaire (15 jours)
2- haïtien
Spécialiste en organisation universitaire et/ou formation de médecin (20 jours)
Échéance :
Atelier de restitution, fin juin
Remise du rapport final, fin juillet

39

ANNEXE II
PERSONNES RENCONTRÉES
À l'Université d'État d'Haïti
- Haute Direction
Les membres du Conseil de l'Université, soit les onze (11) doyens, les onze
(11) représentants des professeurs, et les onze (11) représentants des étudiants.
Près des deux tiers étaient présents.
Les membres du Conseil exécutif
-

M. Pierre Paquiot, recteur
M. Wilson Laleau, vice-recteur, affaires académiques
M. Fritz Deshommes, vice-recteur, recherche
Le personnel administratif

-

M. Antoine Lambert, administrateur
Mme Hyacinthe Boursiquot, comptable en chef

Faculté de médecine et de pharmacie

-

Dr Mario Alvarez, doyen
Dre Gladys Prosper, vice-doyenne, section médecine
M. Fritz De la Fuente, vice-doyen, section pharmacie
Dre Marise Saget, chef du Département de physiologie
Dr Volvick Rémy Joseph, chef du Département de médecine communautaire,
préventive et sociale
Les chefs de départements cliniques, les enseignants et les étudiants qui ont
bien voulu participer à nos rencontres (au total environ 170 personnes)
M. Alex Saint-Vil, comptable
Mme Marie-Lourdes Delimon, responsable de la bibliothèque
Mme Le Beauharnais, responsable des archives
Mme Colette Champagne, secrétaire exécutive adjointe

Faculté de droit et des sciences économiques

-

Me Gélin I. Colon, doyen

Faculté des sciences

40

-

M. Dominique Boisson, responsable académique
M. Jacques Gabriel, responsable administratif

Institut National d'Administration, de Gestion, et des Hautes Études Internationales
(INAGHEI)

-

M. Ernst Metellus, secrétaire général, directeur intérimaire de l'INAGHEI
Mme Shella Mallebranche, coordonnatrice, année préparatoire
M. Francel Saint-Julien, coordonnateur, département d'administration
publique
M. Louis René Barlatier, coordonnateur, département des programmes courts
Mme Hélène Desmangles, assitante secrétaire générale

Faculté des sciences humaines

-

M. Guy Dallemand, coordonnateur
M. Hary Regis, responsable des études

Au Ministère de la Santé Publique et de la Population (MSPP)
-

M. Michael Léandre, directeur général
M. Émile Herald Charles,* ex-directeur général (maintenant directeur du
Programme Santé, Programme Fonds Mondial, Sogebank)

Au Ministère de l'Éducation Nationale, de la Jeunesse et des Sports
-

M. Pierre Buteau, ministre
Mme Florence Pierre-Louis, directeur, Direction de l’Enseignement Supérieur
et de la Recherche Scientifique

Au Centre d’Information et de Formation en Administration de la Santé
(CIFAS)
-

Dr Frédéric Barau Déjean, directeur

À l’Institut National Haïtien de Santé Communautaire ( INHSAC)
*

Mme Mona Prismy, directrice technique
Dr Paul Carrénard, directeur exécutif

rencontré à titre d'ex-directeur général du MSPP

41

ANNEXE III
DOCUMENTS CONSULTÉS
Sur l’enseignement supérieur en Haïti
-

Mathurin, Krutzer : L’Enseignement Supérieur en Haïti. Rapport final.
Ministère de l’Éducation Nationale, de la Jeunesse et des Sports. mars 1997,
174 p.
Laleau, Wilson : Canevas et Orientation de la Réforme de l’UEH et de
l’enseignement supérieur en Haïti. Draft pour discussion. novembre 2004, 8 p.

Sur l’Université d’État d’Haïti
-

Colombini, N., et al: Rapport de mission sur la restructuration de l'Hôpital de
l'Université d'État d'Haïti (H.U.E.H.) (fonctionnement administratif et
pharmaceutique). Octobre 2002, 20 p.
Saint-Vil, Jean : Historique de l’Université d’État d’Haïti mai 2005, 6 p.
Saint-Vil, Jean : UEH – Catalogue, mai 2005, 152 p.
Règlements Généraux de l’Université d’État d’Haïti. Document de travail.
juillet 2003, 26 p.
Université d’État d’Haïti. Dispositions transitoires, février 1997, 13 p.
Élie, Jean-R. : Réforme de l’Université – Cadre conceptuel 2003, 28 p.
Paquiot, Pierre : Programmes Stratégiques d’Action (vers la Réforme de
l’UEH) décembre 1999, 62 p.
Paquiot, Pierre : Structure organisationnelle de l’Université d’État d’Haïti,
2002, 34 p.
Laleau, Wilson : Note de Règlement des Mémoires d’étudiants, mars 2005, 8 p.
Note : Tous les Règlements Généraux des huit (8) facultés, des deux (2)
Instituts et de l’École Normale Supérieure parus entre 1970 et l’an 2000.
environ 150 p.

Sur le Ministère de la Santé Publique et de la Population (MSPP)
-

MSSP : Politique Nationale de santé. Version finale, août 1998, 19 p.
MSSP : Plan Stratégique National pour la Réforme du Secteur santé, 2003,
262 p.

42

Sur le DESS en MGSS
-

U.S.I.-UdeM : Identification des besoins et des stratégies de formation
continue des personnels du MSPP de la République d’Haïti. Sous la
surveillance de Gilles Dussault et Lucien Albert, mai 1997.
U.S.I. : Projet d’implantation d’un DESS en management et gestion des
services de santé à l’Université d’État d’Haïti. Plan de mise en œuvre. mai
2001, 32 p.
Gilbert, Luc : Évaluation du projet : Implantation d’un DESS en management
et gestion des services de santé à l’Université d’État d’Haïti. Rapport final
soumis à l’ACDI. novembre 2004, 99 p.
Thélusma, A.J. : Procès-verbal du comité conjoint- réunion du 17 mars 2005.
En collaboration avec l’UEH, l’UdeM et la FMP de l’UEH. mars 2005, 17 p.

Sur le système de santé haïtien
- ACDI : Analyse du Système de Santé Haïtien – Projet d’élaboration d’un
programme canadien en santé en Haïti. Septembre 2004, 77 p.

43

IDENTIFICATION DES BESOINS DE RENFORCEMENT INSTITUTIONNEL A L'UNIVERSITE D'ETAT D'HAITI OU RAPPORT JEAN GOSSELIN

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