Mémoire projet UNA 2016

Stéphane Barrère
RRH – 2015/16
Conseil et
accompagnement en
ressources humaines
Stéphane Barrère
CESI – Titre II RRH 2015/16

Remerciements
Pour commencer, je souhaite adresser des remerciements à ma responsable pédagogique, Claire de
Chantérac, pour sa disponibilité et son accompagnement tout au long de la conception de ce mémoire.
Tous mes remerciements également à Martine Triay, intervenante au Cesi, pour sa réactivité et la
pertinence de ses retours lors de l’étape de rédaction.
Je remercie également UNA Midi-Pyrénées et notamment Christine Cazelles, sa présidente, pour la
confiance à mon égard depuis mon arrivée.
Enfin, j’adresse mes remerciements à ma collègue Mathilde Lacaze pour la qualité de sa réflexion, sa
connaissance du réseau et des arcanes d’UNA, ainsi que pour sa bonne humeur inaltérable.

Glossaire
APA Allocation Personnalisée d’Autonomie, aide financière accordée aux
personnes en perte d’autonomie pour leur permettre de bénéficier d’aides
nécessaires à l’accomplissement de la vie courante. Il est possible de bénéficier
de l’APA à domicile ou en établissement.
Arbre des causes Schéma sous forme d’arborescence utilisé dans le domaine des risques
professionnels pour mieux identifier a posteriori l’ensemble des faits
nécessaires ayant abouti à un AT ou une MP.
ASE Aide Sociale à l’Enfance, dont la mission essentielle est de venir en aide aux
enfants et à leur famille par des actions de prévention individuelle ou
collective, de protection et de lutte contre la maltraitance.
AT / MP Accident du travail / Maladie professionnelle.
AVS Auxiliaire de vie sociale.
C3P Compte personnel de prévention de la pénibilité.
Carsat Caisse d’assurance retraite et de la santé au travail.
Cnamts Caisse nationale d’assurance maladie des travailleurs salariés.
CNSA Caisse Nationale de Solidarité pour l’Autonomie, elle réunit tous les acteurs
concernés : associations, syndicats, services de l’État, conseils
départementaux, parlementaires, professionnels depuis le 1er janvier 2006.
Chargée de financer les aides en faveur des personnes âgées en perte
d’autonomie et des personnes handicapées, garantir l’égalité de traitement
sur tout le territoire et pour l’ensemble des handicaps, assurer une mission
d’information et d’animation de réseau, d’assurer un rôle d’expertise et de
recherche sur les questions liées à l’accès à l’autonomie, quels que soient l’âge
et l’origine du handicap, elle dispose pour cela d’un budget de plus de 22
milliards d’euros.
CPS Certificat Prévention Secours : formation spécifique au secteur, composée
d’éléments de manutentions et de premiers secours.
DUER Document unique d’évaluation des risques professionnels.
IRP Instances représentatives du personnel.
PCH Prestation de Compensation du Handicap, aide personnalisée permettant la
prise en charge de dépenses liées au handicap (aide humaine, matérielle,
animalière...). Il est possible de bénéficier de la PCH à domicile ou en
établissement.
RPS Risques psychosociaux.
RS Responsable de secteur.
TISF Technicien d’intervention sociale et familiale.

Sommaire
INTRODUCTION 1
UNA, POUR ACCOMPAGNER LES CHANGEMENTS SOCIAUX ET AIDER À L’AUTONOMIE 2
LA STRUCTURATION EN BRANCHE 3
UNA, SYNDICAT MAJEUR DE LA BRANCHE 5
UNA MIDI-PYRÉNÉES 8
LA FONCTION RH DANS LE RÉSEAU UNA 10
LES PROCESSUS RH IDENTIFIÉS 12
EN SYNTHÈSE… LE CONTEXTE 14
PROGRAMME DE MODERNISATION D’UNA : LE CHANTIER RESSOURCES HUMAINES 15
UN SECTEUR EN TENSION, UNE STRATÉGIE NÉCESSAIRE 15
UNE GESTION DE PROJET EN PHASE AVEC LES ATTENTES DES ADHÉRENTS 19
UNE MISE EN ŒUVRE ADAPTÉE AUX CONTRAINTES 22
EN SYNTHÈSE… LE PROJET 25
LE CHANTIER RH EN ACTION 26
LE DIAGNOSTIC RH DU RÉSEAU DES ADHÉRENTS 26
1. LE CADRE DU DIAGNOSTIC 26
2. LES CONCLUSIONS 26
3. UNE PREMIÈRE ADAPTATION DU PROJET 33
4. EN SYNTHÈSE : LE DIAGNOSTIC 34
LA CONDUITE DU PROJET SUR LE PREMIER SEMESTRE 35
1. PILOTAGE RH : ANIMATION DES RÉUNIONS ET ÉMERGENCE D’UN NOUVEAU PROJET 35
2. PRÉVENTION DES RISQUES PROFESSIONNELS : ANIMATION DES RÉUNIONS ET CRÉATION DE NOUVEAUX OUTILS 38
3. PARCOURS PROFESSIONNELS : ANIMATION DES RÉUNIONS ET MISE EN EXERGUE DE LA QUESTION DE LA MUTUALISATION 39
4. EN SYNTHÈSE : LA CONDUITE DU PROJET SUR LE PREMIER SEMESTRE 42
UN POINT SEMESTRIEL AVEC LES STRUCTURES 43
RETOUR SUR LE PROJET 45
LA REVUE DES OBJECTIFS 45
LES CONSTATS GÉNÉRAUX 46
1. UNE CARENCE EN STRATÉGIE RH 46
2. UNE DEMANDE DE MUTUALISATION RENFORCÉE 46
CONCLUSION 47
SOURCES 49
CRÉDITS 49

P a g e 1
Introduction
Après plus de dix années d’expérience professionnelle dans le domaine de la communication, j’ai
décidé de changer de voie afin de me recentrer sur un nouveau cœur de métier : les ressources
humaines. Fort de compétences complémentaires en santé au travail, en relations sociales et en
management, j’ai postulé au CESI qui m’a accepté sur le titre 2 ‘Responsable des ressources humaines’.
L’objectif de ma reconversion professionnelle : pouvoir accéder à des postes de chargés de mission
RH, d’encadrants RH ou de dirigeants de PME où je pourrais mettre à profit toute ma palette de
compétences.
L’un des points forts de la formation du CESI était pour moi l’alternance, un ancrage dans la réalité du
terrain qui me paraissait indispensable après toutes ces années passées dans le monde du travail.
C’est ainsi que j’ai rencontré UNA Midi-Pyrénées, une des fédérations majeures dans le secteur de
l’aide à domicile (branche non lucrative).
Je parle de rencontre, car la relation de travail de qualité que nous avons construite s’est nouée dès
les entretiens que j’ai eus d’abord avec Mme Lacaze, coordinatrice, puis Mme Cazelles, présidente.
L’accroche que nous avons eue et l’adéquation de mon profil avec les attendus du poste ont permis
d’aboutir à mon embauche sur le poste de conseiller technique RH.
Ce poste était particulier à deux titres.
Tout d’abord, je suis devenu le tout premier salarié d’UNA Midi-Pyrénées, puisque Mme Lacaze est
prestataire de services pour l’association. Il s’agit donc d’un poste dans lequel la part d’autonomie et
de prise d’initiatives est très forte.
Ensuite, ce poste est financé par un programme stratégique national, qui prend la forme d’un projet
courant de 2015 à 2018. Ma mission a ainsi d’emblée été pensée sous cette forme ; ce projet s’articule
donc autour des caractéristiques de mon poste de conseiller technique RH, et mon mémoire ira dans
ce sens.
Dans une première partie, je vous présenterai d’abord le secteur d’activité, UNA et sa déclinaison en
Midi-Pyrénées, puis l’organisation des ressources humaines dans le réseau et les processus associés.
Je tenterais ensuite de répondre à la question soulevée par mon projet, liée à l’accompagnement des
structures engagées sur le chantier RH. Cela passera par :
 La façon dont le projet a été construit au niveau régional ;
 Son déroulement jusqu’à la fin du premier semestre 2016 ;
 La manière dont je l’ai adapté en fonction des aléas du premier semestre, mais aussi des
attentes exprimées par les adhérents.

P a g e 2
UNA,pouraccompagnerleschangementssociaux
et aider à l’autonomie
Vieillissement de la population (« baby-boomers »), socialisation des personnes handicapées de tous
âges, fractionnement des structures familiales, augmentation du taux d’activité des femmes : depuis
plusieurs années, de nombreux facteurs ont modifié en profondeur la société française et son rapport
à l’autonomie de chacun, et cette tendance se confirme pour les années à venir.
Cette évolution pose la question de l’accompagnement de ces publics -personnes âgées, personnes
handicapées, familles-, afin de les aider dans leur vie quotidienne, voire de garantir leur autonomie le
plus longtemps possible à leur domicile pour certains d’entre eux.
C’est dans ce cadre que s’est développé le secteur de l’aide, de l’accompagnement, des soins et des
services à domicile.

P a g e 3
La structuration en branche
En 1993, la constitution de la branche de l’aide, de l’accompagnement des soins et des services à
domicile a contribué à l’organisation et à la professionnalisation du secteur.
1. Sa composition
La branche regroupe essentiellement des structures prestataires à but non lucratif, qui se sont
structurées progressivement autour de quatre grandes fédérations et unions d’employeurs :
 UNA,
 ADMR,
 Adessadomicile,
 FNAAFP/CSF,
et de cinq organisations syndicales : CFDT, CFE-CGC, CFTC, CGT, FO.
Ces fédérations ont pris part aux accords de branche fondateurs, aboutissant à une seule convention
collective (au lieu de quatre auparavant), entrée en vigueur le 1er
janvier 2012.
2. Son financement
Il existe trois modes de soutien financier de l’aide à domicile : les aides des conseils départementaux
et des caisses d’allocations familiales, les systèmes d’exonérations fiscales et les niches sociales. Les
principaux fonds, contribuant à solvabiliser le système, sont des dispositifs d’aide sociale versés par les
conseils départementaux : l’APA*, la PCH* et l’ASE*.
Pour ce faire, les conseils départementaux et les caisses d’allocations familiales reçoivent des dotations
de la CNSA*. Celle-ci peut également financer directement des actions spécifiques (par exemple les
programmes stratégiques pluriannuels d’UNA dits ‘programmes de modernisation’).
Les conseils départementaux ont un rôle prépondérant vis-à-vis de la branche :
 Ils accordent les autorisations d’exercer,
 Ils fixent le tarif horaire que les établissements facturent,
 Ils déterminent le nombre d’heures attribuées à chaque bénéficiaire d’aides et leur versent les
montants correspondant.
Relevons trois points qui peuvent expliquer l’équilibre financier précaire de la branche, qui a un impact
sur la gestion des ressources humaines.
D’une part, la délégation par l’État de la gestion de la branche aux Conseils départementaux a induit
une forte inégalité territoriale, tant en termes quantitatifs (40 aides à domiciles pour 1000 habitants
de plus de 75 ans en Eure-et-Loir contre 120 en Corse-du-Sud) que qualitatifs (tarif horaire variant de
16 à 24 € selon le département).
D’autre part, la concurrence des structures à but lucratif, pratiquant ainsi des tarifs plus bas et venant
concurrencer directement les établissements de la branche, explique une partie de la perte d’activité
observée depuis de plusieurs années.
Enfin le Conseil départemental, en fixant le tarif horaire et en déterminant le nombre d’heures
attribuées, se retrouve à la fois financeur et évaluateur, ce qui pose un problème déontologique qui
explique en partie les écarts entre les nombres d’heures attribuées selon les territoires.

P a g e 4
3. L’organisation des activités
Trois modes d’intervention
Une majeure partie de l’activité s’effectue en mode prestataire : la structure, prestataire de services,
est l’employeur de l’intervenant à domicile. Elle encadre, évalue et forme les salariés afin de garantir
la qualité de l’intervention.
L’autre modalité possible est le mode mandataire : le particulier reste l’employeur mais donne mandat
à une structure intermédiaire de recruter l’intervenant(e) et d’accomplir toutes les formalités
administratives et fiscales (contrat, paie, etc.).
Un troisième mode, mode concurrent régi par une autre branche d’activité (particulier employeur),
est l’emploi direct (ou « de gré à gré ») : le particulier est l’employeur et exerce sa fonction de A à Z.
Une large palette d’activités
Les activités de la branche (donc d’UNA) s’organisent autour de différents types de services :
 les services d’aide et d’accompagnement à domicile (SAAD) auprès des personnes âgées, des
personnes handicapées et des familles ;
 les services de soins infirmiers à domicile (SSIAD) ;
 les centres de soins infirmiers (CSI).
En complément, les structures développent d’autres types d’activités pour répondre aux besoins des
personnes : garde d’enfants, petits travaux de jardinage, transport de personnes, etc.
Regardons la répartition de l’activité selon les 3 principaux types de bénéficiaires (autres types :
personnes soignées, particuliers employeurs) :
4. Un OPCA unique pour la branche
Depuis fin 2004, la branche de l'aide à domicile, de l'accompagnement, des soins et des services à
domicile a désigné Uniformation comme Organisme Paritaire Collecteur Agréé.
L’organisme met en œuvre les deux axes de la branche :
 Des formations avant tout qualifiantes et professionnalisantes,
 La valorisation de la Validation des Acquis de l’Expérience.
Il collabore également à l’Observatoire de branche des métiers et qualifications.
Personnes âgées
70%
Personnes en situation
de handicap
11%
Familles
8%

P a g e 5
UNA, syndicat majeur de la branche
Fondée en 1970, UNA est l’une des principales fédérations de l’aide, des soins et des services aux
domiciles.
1. Des valeurs fortes
« Le réseau UNA affirme son adhésion aux principes fondamentaux de l'économie
sociale, pour participer à la construction d’une société citoyenne et solidaire, où
l'économie et la mission d'intérêt public sont au service de l'humain, avec une part
irréductible de non-marchand. »
2. Une présence nationale
864 structures adhérentes se répartissent à travers toute la France, y compris en Outre-Mer,
autour de 76 unions territoriales et de 20 unions régionales.
La majeure partie des structures sont des associations loi 1901, mais le réseau comprend aussi des
structures publiques territoriales (Centres Communaux ou Intercommunaux d'Action Sociale, services
municipaux), des organismes mutualistes, des Fondations ou encore des Comités Croix Rouge.
Ces structures sont souvent polyvalentes et gèrent plusieurs types de services auprès des différents
publics de la branche.
716 387 bénéficiaires
Soit 45 % des usagers de la branche

P a g e 6
La fédération est composée à 80% d’établissements de moins de 50 salariés :
Voici la répartition globale de l’activité des structures d’UNA en 2015 par type d’activité :
 86 millions d’heures d’intervention tout public,
 2,2 millions d’heures Petite enfance,
 7,1 millions de journées SSIAD,
 2,2 millions d’heures d’intervention famille.
3. Le positionnement stratégique
Les unions locales ont été créées avant l’Union nationale : le mouvement est donc issu de la base. Cela
explique pourquoi il reste complexe d’imposer des stratégies de groupe aux unions territoriales,
encore moins aux structures adhérentes.
L’organisation d’UNA est donc fonctionnelle et non pyramidale : une structure choisit d’adhérer à ce
syndicat d’employeurs pour les services qui lui sont proposés, sans qu’aucune contrepartie (résultats,
modèle d’organisation, etc.) ne lui soit imposée.
Dans le même ordre d’idée, les fédérations locales dépendent des volontés politiques et bénévoles du
territoire : il n’existe pas de fédération dans toutes les régions, ni dans tous les départements.
Un critère majeur de ce réseau réside donc dans son hétérogénéité, qui se révèle être à la fois un
inconvénient (difficulté d’avoir des données consolidées et exploitables, complexité à proposer des
solutions unifiées au réseau) et un avantage (richesse des pratiques et des profils).
En termes stratégiques pour UNA, l’enjeu est d’arriver à diffuser outils et bonnes pratiques dans son
réseau sans toucher aux prérogatives locales.
46%
34%
16%
3%
Moins de 20 salariés Entre 20 et 49 salariés Entre 50 et 199 salariés 200 salariés et plus

P a g e 7
4. La structure des effectifs
Voici quelques chiffres-clés sur la structure des effectifs :
 97% des salariés sont des femmes ;
 54% des salariés sont âgés de 45 ans et plus (ensemble de la population en emploi : 39 %) ;
 88% des salariés sont en CDI ;
 76% des salariés sont à temps partiel (supérieur à 104h par mois, le minimum légal).
Les métiers exercés par les salariés se répartissent en trois grandes catégories :
 Intervenant : agent à domicile, employé à domicile, auxiliaire de vie sociale (AVS), infirmier,
aide-soignant, aide médico-psychologique (AMP), technicien d’intervention sociale et familiale
(TISF) ;
 Administratif : agent ou employé de bureau, secrétaire, aide-comptable, assistant de
direction, chargé de développement, conseiller technique, etc. ;
 Encadrement : responsable de secteur, cadre de service, infirmier coordinateur de soins,
directeur.
Profil du salarié type
Femme de 45 et +
En CDI, à temps partiel
92,2%
4,1% 3,7%
Intervenant
Administratif
Encadrement
Branche
231 836 salariés
UNA
109 337 salariés

P a g e 8
La grille de rémunération est conventionnelle : chaque salarié de la branche se voit attribuer une
catégorie lors de son embauche (de A à I), à laquelle est associé un coefficient. Ce coefficient est
ensuite multiplié par la valeur du point de coefficient, fixé annuellement par arrêté ministériel, afin
d’obtenir le salaire brut mensuel (proratisé au temps de travail).
Chaque grille de catégorie prévoit l’augmentation automatique du coefficient selon l’ancienneté.
Aucun système de promotion au mérite n’est prévu dans la convention, hormis le changement de
coefficient, essentiellement lié à l’obtention d’un diplôme ou d’une qualification.
5. Des démarches réseau
UNA formation
UNA Formation est un organisme de formation intégré, créé en 2009 à l’attention de l’ensemble des
membres du réseau UNA. Elle propose un catalogue de formations en réponse aux besoins des
structures et des professionnels de la branche de l'aide, de l’accompagnement, des soins et des
services à domicile sur l’ensemble du territoire.
Il est également à la disposition des structures pour co-construire des formations répondant aux
besoins spécifiques de chacun.
Certification NF Service
Gage important de sérieux et de professionnalisme pour les bénéficiaires, UNA s’est engagé depuis
2009 dans une démarche de certification de son réseau.
Cette labellisation est issue d’un processus d’évaluation rigoureux mis en œuvre par AFNOR
Certification : la norme NF X 50-056 ‘Services aux personnes à domicile’. En plus des exigences légales
et règlementaires à respecter, les structures doivent prendre en considération les attentes et besoins
des usagers pour adapter en continu la qualité des services rendus.
Attribuée à fin 2013 à 35% du réseau UNA, l’objectif est d’atteindre les 100% à l’horizon 2020.
UNA Midi-Pyrénées
UNA Midi-Pyrénées, fondée en 1970, est une association à but non lucratif. Elle a pour finalité de
promouvoir au nom d’UNA une politique de maintien, de soutien et d'accompagnement à domicile ou
à partir du domicile dans la région Midi-Pyrénées.
1. Missions
Chargée de déployer au niveau régional les orientations fixées par UNA national, UNA Midi-Pyrénées
a pour mission d’accompagner les structures adhérentes, contre cotisation, dans leur démarche
générale de professionnalisation et d’amélioration de la qualité de service.
Cela passe par :
 La diffusion d’outils et de méthodes adaptés,
 La proposition d’offres de conseils et de services,
 L’animation du réseau, en favorisant les échanges et le partage entre établissements.
Le client d’UNA Midi-Pyrénées est donc la structure d’aide à domicile adhérente, avec un interlocuteur
dédié qui est le directeur de structure. Le « fournisseur » exclusif est UNA national.

P a g e 9
2. Chiffres-clés
En 2015, l'Union régionale fédère 44 structures sur tout le territoire midi pyrénéen, toutes issues
de l'économie sociale, dont 40 proposent aide et accompagnement à domicile : 37 associations, 1 SCIC
et 2 services publics territoriaux. Il existe 5 unions départementales.
Plus de 5 000 salariés
plus de 50 000 bénéficiaires
Les structures du réseau UNA Midi-Pyrénées proposent une gamme unique de prestations et gèrent
ainsi plusieurs types de services :
 34 services d'aide et d'accompagnement à domicile (SAAD),
 10 services d'aide aux familles,
 14 services de soins infirmiers à domicile (SSIAD),
 7 centres de soins infirmiers (CSI),
 1 établissement d’hébergement pour personnes dépendantes (EHPAD),
 5 accueils de jour,
 1 foyer logement,
 4 plateformes d’accompagnement et de répit,
 1 relais d’assistantes maternelles.
3. Organisation
L’association est dirigée par un Bureau bénévole, dont la présidente est Christine Cazelles, également
présidente d’une structure d’aide à domicile (Adar Aussillon-Rabastens). Le siège social est domicilié
104 avenue de Toulouse à Aussillon (Tarn).
Bureau bénévole
Présidente : Christine Cazelles
Conseiller technique RH
Stéphane Barrère
Coordinatrice
Mathilde Lacaze
Lien hiérarchique Lien contractuel
Structures du réseau Midi-Pyrénées
Lien contractuel
(adhésion)
Lien contractuel
(nouveaux statuts
nationaux)

P a g e 10
Jusqu’à mon recrutement en contrat de professionnalisation comme conseiller technique RH en
octobre 2015, cette structure ne possédait aucun salarié. Depuis janvier 2015, une ancienne salariée
d’UNA national a signé un contrat de prestation de services avec UNA Midi-Pyrénées sur une fonction
d’animation de réseau et de coordination de projet dans le cadre du programme de modernisation à
mettre en œuvre sur la période 2015-18.
Nous travaillons en autonomie dans un lieu de coworking : nos bureaux font partie d’un espace partagé
avec des travailleurs indépendants (traducteur, architecte, formateur…), situé 100 avenue Jean Rieux
à Toulouse.
La fonction RH dans le réseau UNA
1. L’organisation de la fonction RH
Comme évoqué précédemment, l’organisation globale est fonctionnelle. Ainsi, chaque adhérent gère
sa structure comme il le souhaite : selon son activité, ses besoins, son territoire… ce qui donne des clés
de compréhension sur la manière dont fonctionne la fonction RH dans le réseau.
2. La fonction RH dans les structures
La fonction RH chez les adhérents UNA varie assez logiquement selon la taille de la structure :
 Inférieure à 50 salariés : la fonction est occupée par le directeur, souvent épaulé par un
responsable de secteur (désigné en charge de problématiques RH) ;
 Entre 50 et 200 : présence d’un salarié dédié (assistant ou conseiller RH) ;
 Au-delà de 200 : il existe un service RH plus ou moins structuré, avec des fonctions définies de
type formation, recrutement, risques professionnels…
Le plus souvent, la gestion administrative du personnel (contrats, paies, absences, etc.) n’est pas
rattachée à la fonction RH mais à la fonction comptable ou administrative de la structure. Une partie
de cette activité est également parfois prise en charge par l’encadrement direct (responsable de
secteur), en particulier les formalités d’embauche.
Pour confirmer cet état de fait, voici un exemple des ressources affectées à la fonction RH dans quatre
structures du réseau UNA Midi-Pyrénées :
ADPAM
(Toulouse)
650 ETP Pilotage RH : Directrice administrative et qualité
Recrutement – formation : 0,5 ETP
Gestion administrative : 3 ETP
Juridique – Relations sociales : 1 ETP (cadre)
Risques professionnels : 0,5 ETP
Solidarité
familiale
(Toulouse)
270 ETP Pilotage RH : Responsable RH
Recrutement – Risques professionnels : 1 ETP
Gestion administrative : 2 ETP
Formation – juridique : 1 ETP
AASSODAL
(Albi)
110 ETP Pilotage RH : Directrice
Recrutement – Juridique – Formation – Risques professionnels : 1 ETP
Gestion administrative : intégrés aux missions des responsables de secteur
Agence de l’aide
(Toulouse)
44 ETP Pilotage RH : Directeur
Formation : Directeur
Risques professionnels : 0,2 ETP (dans les missions d’un responsable de secteur)
Recrutement – Gestion administrative : intégrés aux missions des responsables de secteur

P a g e 11
3. Une fonction support nationale
Au niveau d’UNA nationale, la fonction RH est une fonction support au service des structures
adhérentes. Elle est composée de :
 Une Directrice ‘Ressources humaines & Emploi’, qui pilote les chantiers et répond aux
sollicitations en lien avec le développement des RH pour les structures du réseau ;
 Un service juridique, composé de cinq personnes dont un responsable ;
 Un service formation, composé de trois personnes dont un responsable (UNAFormation,cf.page8).
Voici comment fonctionne la relation client-fournisseur pour la fonction support nationale :
Client:directiond’unestructureadhérente
Modedesollicitation:mail,téléphone

P a g e 12
Avant la mise en œuvre du programme de modernisation 2015-18, cette organisation n’avait pas de
relais en Midi-Pyrénées.
À savoir que la fonction de « Responsable RH d’UNA » est exercée par le responsable du service
juridique. Celui-ci n’a aucun lien hiérarchique avec les salariés occupant une fonction RH dans les
différentes unions territoriales.
L’organisation d’UNA se trouve en annexe (cf.annexe1,«organisationdel’Unionnationale»).
Les processus RH identifiés
Sept processus permettent de décrire le fonctionnement des ressources humaines à l’œuvre au sein
des structures :
 Un processus de management : le pilotage RH ;
 Trois processus support : la gestion administrative du personnel, la prévention des risques
professionnels et les relations sociales ;
 Trois processus métier : le recrutement, l’accueil et l’intégration, l’accompagnement du
salarié en poste.
1. Processus de pilotage RH
Ce processus décrit comment, grâce à l’analyse des indicateurs RH et la mise en œuvre de tableaux de
bord de pilotage, les établissements peuvent anticiper les changements, mettre en place des actions
préventives et/ou correctives sur toute thématique en lien avec les ressources humaines de la
structure et améliorer les autres processus RH existants. Il s’évalue en fonction :
 Du type et de la pertinence des indicateurs RH et des tableaux de bords mis en place ;
 De l’évolution de ces indicateurs dans le temps et de leurs éventuelles modifications ;
 Des plans d’action mis en œuvre au regard de l’analyse de ces indicateurs.
2. Processus Prévention des risques professionnels
Vu les problématiques fortes en termes de sinistralité AT/MP et d’inaptitude pour le secteur (cf.page
16), ce processus support est essentiel à prendre en compte et à mettre en action pour les structures.
Outre l’amélioration de la qualité de vie au travail des salariés, il permet également, par la maîtrise
d’un certain nombre d’indicateurs RH (ex. absentéisme, pénibilité), d’aboutir à une réduction des coûts
de la sinistralité et à une meilleure réponse aux exigences légales (Inspection du travail, Carsat).
Pour observer ce processus, les indicateurs d’absentéisme AT/MP et de licenciements pour inaptitude
seront étudiés, ainsi que les réponses aux exigences émanant des institutionnels.
3. Autres processus support
La gestion administrative du personnel
Gestion des contrats de travail, des absences, des congés, de la modulation du temps de travail… tous
ces éléments composent ce processus, qui peut être évalué par exemple sur les taux d’erreur de ces
différentes composantes.
Relations sociales
La gestion des instances représentatives du personnel peut être un levier intéressant pour faire bouger
les lignes dans les structures, notamment en ce qui concerne la prévention des risques professionnels
ou la fidélisation des salariés. Un indicateur sur le climat social, évalué par un baromètre annuel ou

P a g e 13
bisannuel, peut permettre de suivre l’évolution des relations entre la Direction et le personnel et ses
représentants.
4. Processus cœur de métier
Les trois processus métier brossent le parcours professionnel du salarié, de son arrivée à son départ
de l’entreprise. Outre les objectifs spécifiques à chacun, ils ont en commun un même objectif, qui peut
contribuer à renforcer la stabilité des effectifs : améliorer l’image et la notoriété de la structure.
Les indicateurs clés pour mesurer l’efficience de ces processus sont ceux liés aux mouvements du
personnel (turn-over) dans la structure, ainsi que le taux d’absentéisme (absentéisme non prévisible).
Le recrutement
Premier processus cœur de métier, fondamental dans ce secteur en perpétuel mouvement, il permet
de schématiser les différentes étapes du recrutement dans les structures, de l’expression du besoin
jusqu’aux entretiens d’embauche. Il intègre :
 Les divers outils et méthodologies de recrutement ;
 Les différents partenariats existant avec les acteurs de l’emploi (Pôle Emploi, missions
locales, Cap Emploi…) et les écoles spécialisées du secteur.
En permettant de renforcer l’efficacité et la qualité du recrutement et de répondre de manière
adéquate aux besoins en compétences de la structure, il vise à plus d’efficience et plus de maîtrise de
cette phase-clé pour le secteur.
L’accueil et l’intégration
Ce deuxième processus cœur de métier est souvent considéré comme moins important par des
structures toujours sur le fil. Pour autant, avec des problématiques fortes de turn-over donc de
fidélisation des salariés nouvellement embauchés, il s’agit d’un processus RH essentiel pour renforcer
le sentiment d’appartenance des nouveaux. Il s’articule autour de plusieurs notions :
 L’accueil juste avant ou au moment de la signature du contrat ;
 L’accompagnement dans la prise de poste, avec des notions telles que le tutorat, la
présentation aux bénéficiaires, les temps d’intégration dédiés ;
 L’évaluation pendant la période d’essai, tant par la structure que par le salarié.
L’accompagnement en poste
Dernier processus cœur de métier, ce processus renseigne sur la manière dont l’association gère la vie
professionnelle de ses salariés et leur progression : formation, entretiens périodiques, temps de
partage, communication interne, accompagnement en seconde partie de carrière... En jouant sur ces
différents leviers, la structure peut ainsi travailler sur la fidélisation de ses salariés, anticiper leurs
évolutions professionnelles, améliorer leur employabilité (dans la structure… et au-delà) et mieux
gérer leur fin de carrière, dimension critique de ce métier exigeant physiquement et moralement.
Chacun de ses items peut lui-même se décliner en sous-processus.

P a g e 14
En synthèse… Le contexte
Le cadre
 Un changement en profondeur de la société
française
 Une structuration en branche non lucrative
 Trois principaux types de bénéficiaires :
personnes âgées, personnes en situation de
handicap, familles
UNA
 Syndicat employeur majeur de la branche :
45% des usagers, 47% des salariés
 Une organisation fonctionnelle
 Trois typologies de salariés : 92% d’intervenants à
domicile, 4% d’administratifs, 4% d’encadrants
UNA Midi-Pyrénées
Réseau de 5000 salariés, 50 000 bénéficiaires et 44
structures
Processus RH
 Management : pilotage RH
 Support : gestion administrative du personnel,
prévention des risques professionnels, relations
sociales
 Métier : recrutement, accueil/intégration,
accompagnement en poste

P a g e 15
Programme de modernisation d’UNA :
le chantier Ressources Humaines
Un secteur en tension, une stratégie nécessaire
1. Des problématiques RH majeures pour le réseau
Les structures adhérentes ont globalement accumulé du retard en termes de développement de leurs
ressources humaines par rapport à d’autres secteurs et doivent faire face à des problématiques de
fond qui peuvent mettre en péril la survie de certaines d’entre elles.
La pression réglementaire
Les structures doivent respecter de plus en plus d’obligations légales : accords de modulation sur le
temps de travail, modalités de contractualisation (CDD de remplacement, contrats aidés, etc.), loi sur
la formation professionnelle sont des facteurs qui peuvent avoir une conséquence directe sur l’activité
quotidienne des adhérents.
Souvent démunis face à la complexité du droit du travail, ils doivent répondre souvent dans l’urgence
à des problématiques qui dépassent leurs compétences. L’écueil juridique lié à une mauvaise gestion
des ressources humaines, et en particulier le recours prud’homal, pèse sur les directions des structures
qui l’identifient comme une problématique majeure.
L’attitude paradoxale des pouvoirs publics
L’État, dans le cadre de sa politique publique du « bien vieillir à domicile », met une pression
importante sur les opérateurs de la branche de l’aide à domicile pour que le secteur se
professionnalise, afin d’apporter une offre de service de qualité.
Mais dans le contexte budgétaire actuel, les moyens mis à disposition, que ce soit en direct par la CNSA
ou indirectement via les Conseils départementaux, ne cessent de diminuer.
Les directions font donc face à un paradoxe entre l’exigence forte de professionnalisation des
financeurs et la restriction de moyens pour embaucher des professionnels à la mesure des besoins de
chaque entreprise (nous l’avons vu, la grande majorité des adhérents sont même dépourvus de poste
dédié aux ressources humaines).
Les coûts, financiers et humains
16%
14%
13%
14%
15%
16%
17%
Licenciement pour inaptitude Retraite
Parmi les motifs actuels de départ d'une structure :

P a g e 16
Les conditions de travail rudes, tant physiquement que moralement, ont un impact direct sur la santé
mentale et physique des salariés, que ce soit sur le court terme ou sur le long terme. Ainsi,
l’absentéisme (maladie ou AT/MP), l’aptitude avec restrictions et l’inaptitude (avec les obligations de
reclassement inhérentes) sont des causes majeures de déséquilibre pour les structures adhérentes.
Le contrecoup sur les équipes est fort, tant pour les salariés qui en subissent les conséquences
immédiates, que pour leurs collègues qui continuent à évoluer dans un environnement délétère.
Quant aux coûts financiers, ils sont bien entendu directs (coût AT/MP, coût des licenciements), mais
également indirects : coût des remplacements, coûts liés à la désorganisation, coûts des heures
complémentaires, etc. Au vu de la tension économique du secteur, l’ensemble de ces coûts peut avoir
une influence forte sur le budget d’une structure, voire conduire à leur fermeture pour celles qui
n’auraient pas réussi à les maîtriser.
Les enjeux organisationnels
Différents audits menés par UNA ont permis d’identifier plusieurs points critiques dans la gestion des
ressources humaines des adhérents du réseau, points qui fragilisent leur organisation et peut mettre
en jeu la pérennité des établissements.
Le recrutement
Les structures font face à deux problématiques en lien avec le recrutement :
 Difficultés à recruter du personnel qualifié et/ou diplômé, notamment sur le poste phare du
secteur, l’auxiliaire de vie sociale. Deux facteurs explicatifs : d’une part, les potentiels
candidats s’orientent sur des postes plus sédentaires (type EHPAD) ; d’autre part, il y a
actuellement plus d’offres que de demandes, en particulier en milieu rural.
 Turn-over important sur le personnel non qualifié / non diplômé. Un métier exigeant avec des
publics fragiles, de nombreux déplacements, une rémunération peu attractive : ces facteurs
expliquent en partie le turn-over important auquel sont confrontées les structures, en
particulier en milieu urbain (‘papillonnage’ d’un job à l’autre).
Notons également les effets négatifs en termes de coût des recrutements induits par le turn-over ou
encore des heures complémentaires voire supplémentaires pour pallier les carences de poste.
Formation & progression salariale
Loi et convention collective impactent le pilotage RH au quotidien dans les structures et les
contraignent fortement en termes de politiques d’accompagnement du salarié en poste :
 Progression salariale. La convention collective limite l’évolution salariale à l’ancienneté (cf.page
8) ; des primes peuvent être accordées par les structures, mais il faut pour cela que le Conseil
départemental les valide dans le budget annuel proposé, ce qui est rarement le cas. Il y a deux
conséquences à cet aspect limitatif :
o Une démotivation croissante des salariés au fil du temps ;
o Une impossibilité structurelle à remplir le critère lié à l’évolution professionnelle
inscrit dans la loi sur la formation professionnelle du 5 mars 2014.
 Changement de catégorie. A contrario, en cas d’obtention de diplômes ou de qualifications, la
structure doit faire passer le salarié dans une catégorie supérieure de rémunération, sans
forcément avoir été partie prenante de ce choix (par exemple, en cas de démarche VAE à
l’initiative du salarié). Outre l’aspect organisationnel, cette inconnue a un contrecoup
financier.
 Certifications et qualifications limitées dans le CPF. Actuellement, il y a peu de certifications ou
de qualifications inscrites au CPF pour ce secteur d’activité. Cette limite pose un problème à la
fois pour faire évoluer les salariés et pour remplir le critère associé dans la loi.

P a g e 17
Nous constatons que deux des trois critères obligatoires pour les employeurs dans la loi sur la
formation professionnelle sont impossibles à remplir pour les structures, ce qui les met a priori dans
une posture ‘hors-la-loi’ ayant de lourdes conséquences financières (abondement du CPF et amendes).
Des négociations nationales sont en cours afin d’assouplir ces critères.
2. La réponse stratégique d’UNA
Les problématiques rencontrées par les adhérents du réseau UNA nécessitent un changement
structurel important au sein du réseau. En parallèle, depuis les années 2000, les pouvoirs publics (État,
via la CNSA) ont la volonté de développer la branche d’activité et de professionnaliser les structures.
Gagner en compétence sur le volet RH répond ainsi à un besoin conjoint pour UNA et pour les
structures adhérentes. Il fallait donc que la fédération d’employeurs mette en place une stratégie
dédiée d’envergure afin de répondre aux défis liés aux ressources humaines.
C’est ainsi que depuis 2009, en tant que fédération majeure d’employeurs de la branche de l’aide à
domicile, UNA mène des politiques de structuration de son réseau intitulées ‘programme de
modernisation’ :
 2009 - 2012 : premier programme de modernisation, contenant des thématiques RH
(notamment un thème sur la GPEC). Son déploiement a suscité des blocages au sein des
structures, tant en termes d’appropriation que de mise en œuvre. Les principaux reproches
ont porté sur ses aspects trop théoriques et descendants, pas adaptés au quotidien.
 2015 - 2018 : deuxième programme de modernisation, prenant en compte les critiques du
premier programme.
La colonne vertébrale de ce deuxième programme est conçue autour de deux axes majeurs, eux-
mêmes découpés en cinq chantiers :
Axe opérationnel :
‘Usager’
Handicap
Aide & soin
(relations entre secteurs
de l’aide et du soin)
Axe support :
‘Organisation’
Ressources
humaines
Gestion
(axé sur l’analyse
financière et
organisationnelle)
Réalisation des
prestations
(poursuite du chantier
qualité initié sur la
première tranche)

P a g e 18
Il est important de noter que, comme toute action proposée par UNA, les structures sont incitées à y
participer et non obligées ; l’inscription sur les axes est donc volontaire. Cela pose peu problème car
les adhérents ont conscience que ces chantiers répondent à des enjeux fondamentaux pour leur
viabilité.
UNA national a donc décidé, dans son programme de modernisation, d’inscrire les ressources
humaines au cœur de son dispositif d’amélioration. Ce chantier ‘Ressources humaines’ a été construit
afin de répondre aux besoins concrets des adhérents.
Trois objectifs majeurs ont été identifiés :
 Attirer et fidéliser les salariés,
 Renforcer l’employabilité,
 Améliorer les conditions de travail.
Pour atteindre ces objectifs, cinq thèmes ont été repérés comme thématiques de travail prioritaires :
 Pilotage RH / gestion de l’absentéisme ;
 Prévention des risques professionnels ;
 Recrutement ;
 Accueil et intégration du salarié ;
 Accompagnement du salarié en poste.
Ces thèmes, qui vont servir de trame pour décliner le chantier RH du programme de modernisation,
correspondent à cinq des sept processus décrits (cf.page12).
Au vu des ambitions du programme, UNA national était conscient que l’organisation actuelle de la
fonction RH dans le réseau et les moyens disponibles, que ce soit ses propres composantes RH ou au
sein des structures, ne pouvaient pas permettre de mener à bien ce chantier.
Un accompagnement a donc été proposé à chaque territoire sur le modèle de la relation client-
fournisseur décrite en page 11 : soit par un cabinet spécialisé, soit par un expert dédié. C’est ce choix
qu’a fait UNA Midi-Pyrénées en me recrutant en tant que conseiller technique RH et c’est dans ce cadre
que se déroule ma mission.
En fonction de tous ces éléments, la problématique est la suivante :
comment professionnaliser les structures adhérentes d’UNA
dans le domaine des ressources humaines,
en prenant en compte les différents problèmes RH identifiés,
ainsi que leurs attentes et leurs contraintes propres ?

P a g e 19
Une gestion de projet en phase avec les attentes des adhérents
1. Les objectifs et résultats attendus
Dans le cadre du programme de modernisation, mon objectif global est :
Afin d’être plus spécifique, cet objectif est découpé en deux sous-objectifs :
1. Réaliser un diagnostic de la fonction RH dans les structures
2. Conduire le chantier RH en Midi-Pyrénées
La mise en œuvre du chantier RH va s’appuyer sur les cinq thèmes identifiés, pour lequel UNA a fixé
un cadre (cf.annexe2,«PrésentationduchantierRH») dont voici les grandes lignes :
Pilotage RH / Gestion de l’absentéisme
 Se doter d'un tableau de bord, outil de pilotage RH
 Analyser ses indicateurs RH et mesurer l'absentéisme
 Optimiser le pilotage RH
 Mettre en place un plan d'actions, entre autres pour agir contre l'absentéisme
Prévention des risques professionnels
 Mettre à jour ses connaissances règlementaires
 Repérer les risques professionnels
 Élaborer un plan d'action de prévention
 Assurer le suivi du plan d'action
Recrutement
 Formaliser et outiller son processus de recrutement
 Optimiser votre processus de recrutement
Accueil et intégration du salarié
 Améliorer la qualité de l'accueil du salarié et son intégration
Accompagnement du salarié en poste
 Disposer d'outils pour mieux accompagner les salariés
 Optimiser son processus de formation
 Professionnaliser l'entretien individuel professionnel
Accompagner la mise en place,
par chaque structure participant au chantier RH,
de méthodologies et d'outils adaptés à leurs spécificités

P a g e 20
Ces ‘grandes lignes’ nous ont servi, au niveau régional, à « découper » le deuxième sous-objectif en
plusieurs micro-objectifs par thème, chacun accompagné du résultat attendu pour l’échéance finale
fixée à fin 2017 (l’année 2018 étant une année de consolidation et de bilan).
Ces sous-objectifs sont classés par niveau, chronologiques : il faut d’abord avoir atteint les objectifs de
premier niveau pour viser ceux de deuxième niveau.
SOUS-OBJECTIFS Résultat final
1. Réaliser un diagnostic de la fonction RH dans les
structures
La synthèse du diagnostic est diffusée dans
le réseau (UNA, adhérents) avant la fin du
premier semestre 2016.
Niveau Micro-objectifs Résultat final
Niveau  Personnaliser et utiliser le tableau de
bord de pilotage RH d’UNA
Personnaliser = adapter selon les besoins et les
moyens, à une fréquence pertinente
Les structures utilisent le tableau de bord
RH personnalisé, et peuvent mesurer
l’évolution de leurs indicateurs de pilotage.
Niveau  Suivre l’absentéisme et mettre en
œuvre des actions correctrices
Les structures mesurent leur absentéisme
et si concernées, mettent au moins une
action en œuvre sur cette problématique.
Optimiser le pilotage RH (grâce à
l’analyse des indicateurs)
Les structures ont mis en place un plan
d’actions en lien avec l’analyse de leurs
indicateurs.
Niveau  Mettre à jour les connaissances
règlementaires et identifier les risques
professionnels
Les structures connaissent leurs obligations
règlementaires et savent repérer leurs
risques.
Niveau  Élaborer et suivre un plan d’actions
annuel
Cadre : mise à jour annuelle du Document Unique
Un plan d’actions est établi chaque année,
tenant compte des résultats des actions
menées.
Recrutement
Niveau  Formaliser un processus de
recrutement
Un processus est décrit par structure, avec
des outils associés.
Niveau  Optimiser le processus de recrutement Le processus est évalué et amélioré.
Niveau  Formaliser un processus de d’accueil et
d’intégration
Un processus est décrit par structure, avec
des outils associés.
Niveau  Professionnaliser les entretiens
individuels professionnels
Les outils et méthodologies sont mis en
œuvre par les structures.
Niveau  Optimiser le processus de formation Le processus est évalué et amélioré.
Dans le cadre du deuxième sous-objectif ‘Conduire le chantier RH’, mon rôle sera de « faire faire » aux
structures et de les aider dans l’atteinte de ces micro-objectifs.

P a g e 21
Pour le premier sous-objectif, il pourra être évalué à l’issue du premier semestre ; mais pour le second
sous-objectif, des résultats intermédiaires ont été identifiés pour permettre d’évaluer mon action à
UNA Midi-Pyrénées dans le cadre de la formation CESI, sur la période d’octobre 2015 à septembre
2016. Ils correspondent aux niveaux 1.
Niveau Micro-objectifs Résultat intermédiaire
Niveau  Personnaliser et utiliser le tableau de
bord de pilotage RH d’UNA
Personnalisation : adaptation selon les besoins et
les moyens, à une fréquence pertinente pour elle.
Chaque structure a compris le
fonctionnement du tableau de bord et
commence à l’utiliser.
Niveau  Mettre à jour les connaissances
règlementaires et identifier les risques
professionnels
Définitions, outils et méthodologies sont
présentés et compris par les groupes de
travail.
Recrutement
Niveau  Formaliser un processus de
recrutement
Les structures ont commencé à décrire leur
processus, adapté selon leurs spécificités.
Niveau  Formaliser un processus de d’accueil et
d’intégration
Les structures ont commencé à décrire leur
processus, adapté selon leurs spécificités.
Niveau  Professionnaliser les entretiens
individuels professionnels
Définitions, outils et méthodologies sont
présentés et compris par les groupes de
travail.
Ce sont ces résultats que nous observerons à l’issue du projet pour vérifier l’atteinte intermédiaire des
objectifs.
2. Les finalités & enjeux
Le chantier RH du programme de modernisation 2015-18 poursuit deux finalités :
Différents enjeux sont identifiés sur ce chantier, à la fois pour UNA et pour les structures adhérentes.
Des enjeux stratégiques
 Vis-à-vis des financeurs : pouvoir justifier de la pertinence des actions menées, afin de répondre
à l’exigence d’une offre de qualité efficiente et adaptée aux bénéficiaires ;
 Vis-à-vis du réseau : garantir la cohérence des actions et des méthodologies.
 Maturité des structures adhérentes sur le champ RH
 Homogénéisation des pratiques / outils / indicateurs

P a g e 22
Des enjeux économiques
 En interne : gagner en efficience et optimiser les coûts, afin de faire baisser l’absentéisme, le
turn-over, les AT/MP, le temps perdu sur chaque processus RH ;
 Vis-à-vis des financeurs : améliorer la crédibilité de chaque structure, notamment en
communiquant sur les gains sur la chaîne de valeur et le coût de la qualité.
Des enjeux humains : améliorer la qualité de vie au travail.
3. Les ressources
Pour déployer ce chantier RH, UNA a mis en œuvre les moyens suivants :
 Un conseiller technique RH recruté par UNA Midi-Pyrénées en contrat de professionnalisation
(¾ temps), gestionnaire du projet et personne-ressource pour les structures ;
 Un pilotage de l’ensemble des chantiers au niveau régional par la coordinatrice (cf.page9) ;
 Un cadrage global par UNA nationale, effectué sur ce chantier par la directrice RH (cf.page11).
Les postes (salariés ou non-salariés) sont financés par la CNSA dans le cadre du programme de
modernisation, qui correspond à une ligne budgétaire spécifique et est indépendant des financements
par les Conseils départementaux.
4. Les contraintes
En amont du déploiement, de potentiels freins au projet ont été identifiés lors de la phase de
conception :
 Réticence des structures sur la manière dont allait être abordée la thématique RH (cf.page17) ;
 Marge de manœuvre locale réduite par rapport au cadrage du projet par UNA nationale : il
faut effectivement rendre des comptes très précis à la CNSA sur la manière dont le projet est
mené, sur l’investissement du réseau et sur les résultats obtenus ;
 Intervenant dédié en contrat de professionnalisation, donc en cours d’apprentissage sur les
thématiques RH.
Une mise en œuvre adaptée aux contraintes
L’application du chantier au niveau régional a dû se confronter à deux questions en lien avec ces
contraintes :
 Comment « amadouer » les structures, potentiellement résistantes sur les thématiques RH (en
lien avec les difficultés ressenties lors du premier programme) et signifiant clairement le
manque de temps (entre leurs tâches quotidiennes et les autres chantiers du programme) ?
 Comment gérer mon intervention de conseiller technique RH, du fait de mon trois-quarts
temps et de mon apprentissage en cours ?

P a g e 23
1. Des axes en phase avec ces questions
Tout d’abord, 24 structures se sont inscrites sur ce chantier RH, ce qui en fait le chantier le plus
suivi sur la région. Elles sont réparties de manière homogène sur l’ensemble de la région Midi-
Pyrénées ; vue l’étendue géographique, nous avons donc décidé de composer deux sous-
groupes (nord et sud) afin de faciliter les déplacements et limiter les kilomètres parcourus par les
structures participantes, qui restent à leur charge.
Puis, la présidente, la coordinatrice et moi-même avons suivi deux pistes de réflexion pour poser les
bases de l’intervention :
 Effectuer un état des lieux des us et pratiques RH dans les structures, afin de créer une
connexion individuelle avec les directions et ajuster le projet au plus près de leurs besoins ;
 Animer des temps de travail collectif, en proposant en « fil rouge » un accompagnement
individualisé sur demande (téléphone, mail, présentiel).
Enfin, vus le volume du contenu à diffuser et le nombre de thèmes à aborder, et pour ne pas trop
solliciter les structures, j’ai proposé que les thèmes ‘recrutement’, ‘accueil-intégration’ et
‘accompagnement du salarié en poste’ soient abordés sous un même étendard que nous avons intitulé
‘parcours professionnel’.

P a g e 24
2. La planification 2016
À partir des axes choisis, nous avons élaboré un planning pour l’année 2016 prévoyant :
 L’état des lieux des structures inscrites sur le chantier,
 Une réunion de lancement afin de poser le cadre de travail et initier la réflexion sur les
thématiques abordées,
 Des réunions collectives semestrielles, pour chacun des trois thèmes et pour chaque groupe
nord/sud, avec des travaux intersessions.
Planning 2016
Déc.15
Janv.16
Fév.16
Mars16
Avr.16
Mai16
Juin16
Juil.16
Août16
Sept.16
Oct.16
Nov.16
Déc.16
2017
État des lieux par structure
Lancement du chantier RH
Pilotage RH et gestion de l’absentéisme
Parcours professionnels
3. Les acteurs
Outre les ressources identifiées lors de la phase de caractérisation du projet (conseiller technique RH
UNA Midi-Pyrénées, coordinatrice du projet UNA Midi-Pyrénées, DRH UNA), les acteurs impliqués
dans le chantier RH sont :
 Le comité de pilotage UNA Midi-Pyrénées, instance régionale de prise de décision sur la mise
en œuvre des actions ;
 Les structures adhérentes inscrites sur le chantier, représentées par :
o Les instances dirigeantes : directions et membres des Conseils d’Administration,
o Les personnes participant au chantier : référents et suppléants.
Relevons que les rôles (instances dirigeantes/participants au chantier) peuvent être
combinés, notamment dans les structures de moins de 50 salariés.
4. L’analyse des risques
À l’aune de tous les éléments descriptifs du projet, j’ai réalisé avant le démarrage une analyse des
risques qui auraient pu se produire lors de la mise en œuvre. J’en ai identifié cinq principaux :
Risque potentiel Action préventive
Méconnaissance du secteur d’activité Organiser des immersions dans des structures afin
d’appréhender les métiers et les organisations
Lacunes du conseiller technique RH sur les
logiciels métier, outils incontournables de la
gestion RH dans les structures
Dédier un temps à l’approfondissement les outils
(manuels d’utilisation, mise en pratique dans les
structures)
14

P a g e 25
Risque potentiel (suite) Action préventive (suite)
Résistance des structures sur le contenu ou
sur les outils proposés
 Préparer des argumentaires alternatifs
 Proposer si besoin des rendez-vous individuels pour
inverser la dynamique de groupe négative
Non-participation de structures au chantier
en raison de difficultés organisationnelles
ou financières
Organiser des rendez-vous individuels afin de proposer
un accompagnement plus soutenant sur le chantier
Retard dans les plannings en cas d’un trop
grand nombre d’absents lors des réunions
Conserver une marge de manœuvre, pour pouvoir
reporter et/ou organiser des réunions de rattrapage
Ces actions préventives ont été mises en place.
En synthèse… Le projet
Ma problématique
Comment professionnaliser les structures adhérentes
d’UNA dans le domaine des ressources humaines, en
prenant en compte les différents problèmes RH identifiés,
mais également leurs attentes et leurs contraintes
propres ?
Mon objectif
Accompagner la mise en place, par chaque structure
participant au chantier RH, de méthodologies et d'outils
adaptés à leurs spécificités
Deux sous-objectifs
 Réaliser un diagnostic de la fonction RH dans les
structures
 Conduire le chantier RH en Midi-Pyrénées
Les finalités
 Maturité des structures adhérentessur lechampRH
 Homogénéisation des pratiques / outils /
indicateurs
Un chiffre
24 structures réparties sur toute la région Midi-Pyrénées

P a g e 26
Le chantier RH en action
Le diagnostic RH du réseau des adhérents
 Le diagnostic RH du réseau des adhérents
La conduite du projet sur le premier semestre………………………………………………….. p. 33
Un point semestriel avec les structures………………………………………………………………. p. 42
Après une phase d’immersion dans plusieurs structures toulousaines afin de découvrir les différents
métiers et échanger sur les problématiques propres au secteur (cf.analysedesrisquespageprécédente), j’ai
entamé un « tour » de la région afin d’aller à la rencontre de chacune des vingt-quatre structures
participant au chantier.
1. Le cadre du diagnostic
La première finalité de cet audit était de créer du lien entre le conseiller technique RH et les directions.
Ce programme de modernisation impacte fortement les structures, que ce soit sur le temps passé ou
sur la modification des habitudes de travail. Cette dimension d’accompagnement au changement était
importante afin de mobiliser les adhérents sur ce chantier.
La deuxième finalité : calquer le projet au plus près des attentes des structures, sur chacun des cinq
thèmes identifiés dans le cadre du chantier. Pour cela, je me suis intéressé à trois dimensions dans mes
entretiens (cf.annexe3,«Grillederecueildesdonnées») :
 Quels processus, outils et méthodologies utilisent-elles pour gérer ces problématiques ?
 Quels besoins RH identifient-elles et souhaitent-elles faire remonter ?
 Quelles bonnes pratiques existent déjà ?
Implicitement, je cherchais aussi à vérifier quelle place avaient les RH dans l’organisation des structures
et dans quelle dimension elles se situaient (opérationnelle et/ou stratégique).
2. Les conclusions
Dans la plupart des cas, les structures ont mis des actions en place sur les cinq thématiques identifiées
dans le chantier RH. Nous allons les observer en détail pour se faire une idée de la manière dont les
ressources humaines sont prises en compte, thème par thème (cf.pages26à32). Mais, malgré ces actions,
est remonté un réel besoin en professionnalisation (cf.page32).
Les cinq thèmes du chantier globalement abordés
La totalité des structures font un suivi mensuel de certains chiffres clés, extraits du logiciel de gestion,
tels que les effectifs, la modulation des heures, le nombre d’AT/MP. Ce suivi s’effectue sur plusieurs
tableurs Excel disséminés.
Mais, hormis une structure, elles ne disposent ni d’indicateurs RH périodiques (ex. taux d’absentéisme,
turn-over, taux d’heures improductives…), ni de tableau de bord de suivi : les indicateurs sont calculés
à l’instant t pour des rapports d’activité, bilans sociaux, rapports financiers.
Elles disposent toutes par contre de tableau de bord de gestion financière ; elles font donc toutes part
de la nécessité de s’outiller et de mettre en œuvre un réel pilotage des RH.
À noter que des premières récriminations ont émergé à ce moment-là quant à la fiabilité des données
recueillies à partir des logiciels de gestion utilisés quotidiennement par les structures.

P a g e 27
En préambule, il est important de noter que deux programmes de contrôle de la Carsat Midi-Pyrénées
–un national, un régional- sont actuellement en cours et impactent le réseau :
 ‘TMS Pros’, consacré aux troubles musculosquelettiques (5 structures concernées) ;
 ‘Sinistralité élevée’, basé sur des taux de fréquence élevés (2 structures).
Ce constat donne une idée de la prévalence de la sinistralité dans le secteur.
Pilotage des risques professionnels
L’analyse des AT/MP au sens de la recherche des causes reste marginale ; les accidents du travail et
maladies professionnelles sont étudiés surtout sous l’angle statistique, à l’occasion du rapport
d’activité ou lors de réunions de CHSCT.
Globalement les instances représentatives du personnel, hormis dans certaines structures sur le DUER
ou sur la qualité de vie au travail, sont peu actrices de la prévention des risques professionnels.
À noter que pour les structures disposant d’un livret d’accueil, un chapitre est quasiment
systématiquement consacré aux risques professionnels.
Document unique d’évaluation des risques (DUER)
Dans la plupart des structures, c’est la Direction (ou l’interlocuteur désigné) qui pilote le DUER, de sa
conception jusqu’au plan d’actions. Six structures travaillent néanmoins avec leurs instances
représentatives du personnel et une structure s’appuie sur son service de santé au travail.
Les trois-quarts des structures disposent d’un DUER, mais :
Plan d’actions associé Mise à jour annuelle
72% 50%
Pour rappel, ces deux éléments font également partie de l’obligation légale en lien avec le DUER.
La principale difficulté réside dans la mise à jour : les structures ne voient pas comment faire, car « rien
ne change d’une année sur l’autre ». Une autre particularité : plusieurs structures n’ont évalué que les
risques des intervenants à domicile, et pas les risques des administratifs (Direction incluse).
La plupart des structures qui ont un DUER disposent donc d’un plan d’actions associé, mais elles
admettent qu’il est assez « sommaire », se concentrant pour la majorité sur des formations, des
rappels de consignes et des équipements de protection individuels (EPI).
Formations spécifiques
Les principales formations mises en œuvre concernent les manutentions et les premiers secours.
D’autres formations sont ponctuellement proposées aux salariés : risque chimique, risque routier…
Certaines autres sont mises en place dans le cadre de la thématique des risques psychosociaux :
accompagnement en fin de vie, gestion du deuil, gestion des violences…
Une particularité du réseau réside dans le fait que quasiment la moitié des structures disposent de
formateurs internes (SST, CPS).
Évaluation des risques professionnels aux domiciles
Dix-huit des vingt-quatre structures évaluent les risques professionnels lors de l’évaluation globale à
domicile, principalement par le responsable de secteur en charge de la visite.
Mais l’exploitation est problématique. En effet, les remontées servent globalement peu à améliorer la
prévention des risques professionnels ou à alimenter le DUER. Certaines structures les utilisent vis-à-
vis de leurs publics ‘vulnérables’ afin de faire une réévaluation annuelle des risques.
Risques psychosociaux (RPS)
Globalement, les structures indiquent ne pas avoir travaillé spécifiquement sur les RPS. Mais ce
propos doit être nuancé : mise en place de temps de réunions collectifs (groupes de parole, analyse de
pratiques), possibilité de rendez-vous individuels avec un psychologue, formations spécifiques (cf.
supra) : elles ont –sans l’identifier en tant que tel- commencé à prendre en compte les RPS.

P a g e 28
Une structure a même mené une action dédiée sur les RPS, qui a abouti à un travail sur l’alternance
des tâches, la limitation des déplacements, la mise en place de réunions de secteurs et des formations
sur la bientraitance.
Enfin, plusieurs structures ont travaillé avec leurs instances représentatives du personnel sur le climat
social (groupes de travail, questionnaires internes).
Pénibilité
Aucune structure n’a commencé à évaluer ses critères de pénibilité.
Recrutement
Origine des candidatures
Pôle emploi reste le principal pourvoyeur de candidats. Les relations avec l’opérateur sont assez
hétérogènes : de nombreuses structures font part de leurs difficultés à travailler avec lui, notamment
en raison d’une méconnaissance du secteur et des besoins des employeurs. Certaines cependant ont
réussi à construire localement un partenariat efficace et productif.
La candidature spontanée est la deuxième source prédominante de candidats potentiels pour les
structures. L’une d’entre elles utilise d’ailleurs uniquement ce moyen pour recruter.
Troisième mode ex aequo : les forums emploi (organisés par Pôle emploi, les mairies, les CCI…) et les
stagiaires issus d’écoles et de centres de formation.
Enfin, le sourcing de candidats se fait également via les partenaires locaux de l’emploi (missions
locales, communes, Cap Emploi, CRIJ…) et les sites internet, mode en pleine expansion que ce soit en
milieu urbain ou rural, avec notamment l’utilisation majeure du site www.leboncoin.fr
Étapes du recrutement
La démarche respecte grosso modo les étapes classiques (analyse du besoin, publication d’une offre,
étude des candidatures, entretien physique, validation par la Direction, remise ou envoi de la liste des
pièces à fournir), mais elle n’est pas forcément formalisée par une procédure.
La moitié des structures font passer des mises en situation, qu’elles soient pratiques (repassage, pliage
de linge…) ou via écrites sur des situations de travail (QCM ou questions ouvertes sur des thèmes tels
que cuisine, ménage, produits chimiques…).
Outils
Les structures utilisent de nombreux outils :
D’autre part, il est intéressant de noter que, bien que près d’un tiers des structures recrutent via
Internet (formulaire en ligne / mail), aucune ne se sert des réseaux sociaux, alors que c’est un mode
en pleine expansion auprès des générations actuelles (par exemple, une structure a un compte
Facebook, mais ne s’en sert pas pour le recrutement).
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Taux d'utilisation
Fiches de poste
Quizz de recrutement avec mise en
situation écrite
Check-list des pièces administratives à
fournir à l’embauche
Grille d’évaluation pour les entretiens
Dossier de candidature ou sa version
simplifiée la fiche de renseignement

P a g e 29
Accueil & intégration
Étapes d’accueil
La quasi-totalité des structures accueillent les personnes recrutées à l’occasion de la signature du
contrat, sur une durée comprise entre une et deux heures ; les salariés partent ensuite rapidement
chez les usagers. Au cours de cet accueil, toutes les structures présentent à la fois l’institutionnel
(déontologie, règles de fonctionnement, missions, documents, livret d’accueil, règlement intérieur…),
l’administratif (convention collective, liste des pièces à fournir, outils, contrat…) et l’opérationnel
(plannings, fiches de mission, spécificités des usagers…).
Deux structures proposent, en complément de l’accueil individuel, un temps de réunion collectif afin
de permettre aux salariés de se sentir moins isolé dans leur activité.
Trois structures évaluent lors de cet accueil le besoin en mise en situation pour les nouveaux
embauchés. Il est ainsi possible de leur proposer une courte période en binôme, ou encore d’aller à
domicile pour présenter le poste avant la prise de fonction.
Procédure d’intégration et évaluation des périodes d’essai
79% des structures déclarent intégrer leurs salariés. Pour la moitié d’entre elles, il s’agit d’un point
d’étape informel, fait par le responsable de secteur avec le salarié dans le mois suivant le recrutement.
Le reste des structures dispose d’une procédure dédiée et formalisée ; la période d’essai est alors
évaluée et tracée par l’intermédiaire d’une grille spécifique, incorporée dans le dossier salarié papier
ou dans le logiciel de gestion.
Tutorat
75% des structures ne mettent pas en place de tutorat systématique, hormis contraintes légales
(contrats aidés, stagiaires). Cependant, en cas de domicile complexe (PCH ou d’APA avec forte
dépendance) ou de personne sans expérience, un quart d’entre elles proposent que les premières
interventions se déroulent en binôme avec une personne de l’encadrement ou avec des ID
expérimentés. Quatre structures ont dans ce cadre créé un système de titulaires référentes
(« tutrices », « AVS relais »), mobilisables en cas de besoin. Certaines ont suivi la formation tutorat
proposé par l’OPCA Uniformation.
À contrario 25% des structures ont fait le choix d’un tutorat quasi systématique (plus de 80% des
nouveaux embauchés), y compris pour les remplacements d’été. Basé sur un système de binôme avec
une intervenante, il est d’une comprise entre deux jours et une semaine selon les cas. L’une d’elles a
formé des tutrices, identifiées sur chaque secteur géographique. À noter que ces six structures sont
situées ou ont une majeure partie de leur activité en zones rurales.
21%
42%
38%
Pas d'intégration
Intégration informelle
Intégration formelle

P a g e 30
Outils
« Livret d’accueil », « classeur ‘Aide à domicile’ », « guide du salarié », « dossier d’intégration » : 92%
des structures remettent aux nouveaux arrivants un document de synthèse sur la structure et le métier
d’ID. Le contenu varie d’une structure à l’autre, mais voici quelques rubriques partagées : règlement
intérieur et notes de service, fiches de poste, partie risques professionnels ou extrait du DUER,
déontologie, rôle et missions de l’ID, organisation / fonctionnement de la structure.
Quelques exemples d’outils complémentaires remis lors de cette phase : objets personnalisés souvent
avec le logo de la structure (sacoche, blouse, stylo…), petit matériel (gants, gel hydro-alcoolique,
chaussures…).
Accompagnement en poste
Entretiens avec les salariés
*pourlesstructuresn’ayantmisenplaceaucunentretien,lavolontéd’accompagnerlessalariésdansleurparcoursprofessionnelexisteetdesactionssont
menées,maisquececin’estpasformaliséparunentretien.
Le rythme est majoritairement bisannuel, ce qui correspond aux exigences de la loi. Certaines
structures ont cependant mis en place un entretien annuel.
On constate que ce sont majoritairement les cadres directs qui mènent les entretiens.
Deux structures ont formé les cadres et la Direction sur l’animation des entretiens d’évaluation et deux
sur les entretiens professionnels.
81% des structures qui pratiquent des entretiens disposent de trames. Plus des 4/5ème
de ces
établissements envoient ce support à l’avance (entre une et deux semaines avant), les autres la
remettent le jour J.
Près de la moitié des structures mettent aussi à disposition d’autres outils : guide d’animation pour
l’évaluateur, grille de synthèse de l’entretien, fiches de poste.
Enfin, concernant l’accompagnement en seconde partie de carrière (après 45 ans), aucune structure
n’a mis en place de dispositif spécifique (entretien, suivi…) sur cette thématique.
Formation
De nombreuses directions ont indiqué que la formation faisait partie de leur priorité en termes RH. Il
est d’ailleurs intéressant de relever que pour les structures de grande taille, un interlocuteur dédié à
la gestion de la formation est identifié.
Pour prévoir leur plan de formation, les structures s’appuient souvent sur plusieurs sources, mais deux
ressortent clairement : leurs orientations stratégiques (63%) et les entretiens annuels (42%). Un quart
des établissements utilisent aussi des fiches de vœux diffusées aux salariés.
En termes d’outils de pilotage, seulement certains établissements utilisent des tableaux de suivi des
formations, par année et par salarié.
54,2%
12,5%
12,5%
12,5%
8,3%
Entretiens d’évaluation et
professionnels consécutifs
Entretiens d’évaluation et
professionnels séparés
Entretien d’évaluation
seulement
Aucun entretien *
Entretien professionnel
seulement

P a g e 31
Les formations phare concernent :
 Les risques professionnels, en particulier les manutentions (cf.p.26) ;
 La bientraitance ;
 Les problématiques des usagers : maladies, fin de vie…
Le format des sessions est variable d’une structure à l’autre. Certaines n’organisent que des formations
intra, soit parce qu’elles disposent de formateurs internes sur un certain nombre de sujets (CPS, gestes
et postures, couture, etc.), soit parce que les formations ‘délocalisées’ sont un frein pour les salariés
(en particulier pour les structures éloignées des centres urbains).
À l’inverse, certaines insistent sur l’importance des formations inter-entreprises, nécessaires selon
elles pour le partage d’expériences et les échanges avec d’autres collègues, voire d’autre secteurs
d’activité.
Il n’existe pas non plus de règle concernant le rythme : pour certaines, les salariés doivent suivre au
moins une formation par an, pour d’autres il n’y a pas de formation systématique chaque année.
Temps de partage et d’échange
63% des structures ont mis en place des réunions d’équipe, généralement des temps d’information et
d’échanges. Leur fréquence varie :
« Réunion administrative », « réunion de fonctionnement », « réunion de coordination », « réunion de
service », « réunion de Direction » : 50% des structures organisent aussi des réunions avec
l’encadrement et les administratifs. Leur fréquence est soit hebdomadaire, soit mensuelle.
Pour 33% des structures, les responsables de secteur et les intervenants à domicile se retrouvent tous
les mois pour faire un point sur l’activité, souvent à l’occasion de la remise des plannings. Les trois-
quarts de ces réunions sont sous la forme d’entretiens individuels, mais pour deux structures elles se
déroulent en petits groupes (4 ou 5 personnes), intitulés ‘plans de travail’.
Autre type d’entretien pratiqué par 29% des structures : l’analyse de pratiques, réunion de groupe
consacrée au contenu du travail et aux difficultés rencontrées par les intervenants. Certains
établissements ont fait le choix d’un rendez-vous régulier, d’autres ponctuel sur demande.
29% des structures organisent aussi des réunions de concertation, sur des cas particuliers ou sur des
secteurs spécifiques (ex. handicap). Ces temps rassemblent différents services ou interlocuteurs
autour d’un même cas ou d’une même problématique, afin de se coordonner et de partager des
informations essentielles pour prendre en compte l’intervention dans sa globalité.
42%
33%
17%
8%
Trimestrielles Mensuelles Semestrielles Bimestrielles

P a g e 32
Un quart des structures proposent des réunions d’expression, à des rythmes divers (de 1 à 3 fois par
an). Ces réunions sont l’occasion pour les salariés de parler des problématiques de leur structure et
des difficultés éventuellement rencontrées avec leur employeur. Le plus souvent, la Direction n’est pas
présente ; dans une structure, elles sont même animées par les délégués du personnel.
D’autres types de temps de partage existent dans le réseau : réunions annuelles avec l’ensemble des
salariés, groupes de parole, rendez-vous individuels avec un psychologue…
Outils de communication interne
Outre les réunions détaillées dans le paragraphe précédent (qui donnent souvent lieu à la diffusion de
comptes-rendus), d’autres outils de communication sont mis en œuvre au sein des établissements :
Globalement l’utilisation du médium web reste marginale car les intervenants à domicile ne disposent
pas d’ordinateur professionnel. Mais signalons que les possibilités de messagerie intégrée des logiciels
métier sont exploitées par les structures pour communiquer entre administratifs et Direction.
Un besoin en professionnalisation RH
Les structures ont donc mis en place des actions, mais elles ont du mal à être proactives en termes de
développement RH et se sentent démunies face aux contraintes externes fortes qui pèsent sur elles,
dans un contexte économique global en tension.
Usure des salariés et problématiques des reclassements en cas d'inaptitude, loi sur la formation
professionnelle avec ses limites pour le secteur liées à l’évolution restreinte de certaines catégories de
salariés en termes de niveaux (AVS, TISF, RS) ou de développement professionnel (les Certificats de
Qualification Professionnelle du secteur sont peu nombreux), remise en question de la fiabilité des
logiciels de gestion, impacts financiers liés à la convention collective et au changement automatique
de catégorie dès l’obtention d’un diplôme, etc.
Autant de freins à l'amélioration qui renforcent l’enjeu de trouver des marges de manœuvre dans les
actions. Cela passe par un accroissement de la professionnalisation sur les ressources humaines, par
le partage d’outils et de bonnes pratiques, par le travail collectif.
Toutes ces contraintes pèsent sur les directions et l’encadrement intermédiaire. Elles mettent en
lumière un vrai risque d’épuisement professionnel pour ces catégories de salariés, qui portent les
structures et supportent un stress qui finit par peser sur la bonne marche des établissements. Une
prise de conscience de l’état de santé collectif –interroger le travail dans les organisations- et individuel
-interroger son propre travail- me paraît essentiel pour pouvoir envisager des actions RH pérennes
dans les structures du réseau.
46% 46%
25% 25%
21% 21%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Portable
professionnel
(sms, vocal)
Note de service
ou d’information
Panneau
d'affichage
Mails Casiers individuels Journal interne
Principaux outils de com interne

P a g e 33
3. Une première adaptation du projet
Des objectifs réévalués
Suite à cet état des lieux, le projet tel que nous l’avions construit me paraissait correspondre aux
attentes.
En effet, travailler sur le pilotage RH et la gestion de l’absentéisme, ainsi que sur la prévention des
risques professionnels (DUER, plan d’actions notamment), était tout à fait cohérent par rapport à la
maturité et aux besoins du réseau. De même, améliorer l’homogénéisation et la formalisation des
pratiques en termes de recrutement et d’accueil/intégration était pertinent.
Par contre, les choix initiaux concernant la thématique de l’accompagnement du salarié en poste me
paraissaient moins sûrs. En effet, j’ai relevé globalement deux difficultés :
 La mise en place effective et efficace des entretiens individuels professionnels ;
 La gestion de la deuxième partie de carrière, en lien avec les problématiques majeures
d’inaptitudes et de reclassements dans le réseau.
Cela m’a amené à reconsidérer les objectifs initiaux énoncés page 20 afin d’être au plus près des
besoins du terrain, tout en respectant les grandes lignes nationales :
Micro-objectifs Résultat final Résultat intermédiaire
 Mettre en œuvre les
entretiens individuels
professionnels (en lien avec la
politique de formation)
Le premier entretien
professionnel de tous les
salariés de chaque structure
s’est déroulé et le deuxième
est planifié.
Les structures ont décrit leur
processus (en lien avec le
processus formation) et
planifié les premiers
entretiens.
 Formaliser un processus
d’accompagnement de seconde
partie de carrière
Un processus décrit par
structure, avec des outils
associés.
-
Les structures ont toutes un processus formation plus ou moins établi et qui fonctionne ; ce thème ne
fait pas partie de leurs priorités. Nous avons donc choisi de ne pas en faire un objectif à part entière
mais de le rattacher à l’objectif sur les entretiens professionnels.
Une prise en compte de l’épuisement professionnel des encadrants
Ce qui m’a frappé lors des entretiens, ce sont les contraintes psychologiques qui pèsent sur les
directions et sur l’encadrement intermédiaire et qui finissent par avoir des répercussions sur le travail.
À titre d’exemple, depuis mon arrivée (octobre 2015), six directeurs parmi les vingt-quatre structures
engagées ont été arrêtés, sur des durées allant d’une semaine à plusieurs mois. Soit 25% des
directeurs…
Il y a donc là un véritable enjeu pour les structures, tant du point de vue de la souffrance individuelle
et collective, de la désorganisation du travail ou encore des conséquences financières de ces arrêts.
Cela interroge plusieurs facteurs :
 La responsabilité des Conseils d’Administration (bénévoles) en tant qu’employeurs ;
 La surcharge de travail réelle des encadrants ;
 Les représentations que les directions et les encadrants ont de leur propre travail ;
 La difficulté à se projeter dans cette thématique des RPS, considérée comme une « usine à
gaz » abstraite.

P a g e 34
Ce sont les raisons qui nous ont poussé à organiser un séminaire RH consacré à la prévention des RPS
et de l’épuisement professionnel (cf.annexe4:mailingsd’invitation). Nous l’avons conçu en deux temps : une
table ronde collective le 1er
juillet et des ateliers individuels le 2 juillet.
La table ronde, en partenariat avec la Carsat et la Cnamts, s’adresse aux Conseils d’Administration, aux
directions et de l’encadrement. Les objectifs affichés étaient les suivants :
 Casser les représentations et définir certains mots et/ou thèmes signifiants pour l’activité afin
d’avoir un vocabulaire commun ;
 Présenter des actions possibles (petites ou grandes, en interne ou externe) et concrètes ;
 Préparer le terrain à un possible travail pour demain.
Un objectif officieux consistait à faire prendre conscience aux administrateurs présents de leur rôle
dans la souffrance psychologique de leurs équipes.
Les ateliers individuels étaient eux réservés aux managers. Trois interventions, sur des thématiques
telles que la priorisation des tâches, l’activité physique ou la relaxation, leur étaient proposées afin de
leur permettre de prendre du temps pour eux et du recul par rapport à leur activité.
4. En synthèse : le diagnostic
Les cinq thèmes du chantier globalement abordés
 Utilisation ponctuelle d’indicateurs RH
 Absence de tableau de bord
 Manque de pilotage et d’association des IRP
 DUER globalement présent, mais mises à jour et plans
d’actions plus difficilement mis en œuvre
 Évaluation aux domiciles effectuée, mais peu exploitée
 Démarches RPS et pénibilité à initier et/ou à creuser
Recrutement
 Origine des recrutements : Pôle Emploi, candidatures
spontanées, forums emploi, centres de formation
 Procédure pas forcément formalisée
 Outils : dossier de candidature, grilles d’évaluation,
check-list des pièces à fournir à l’embauche
 Mise en situation pratique non systématique
Accueil et intégration
 Accueil et intégration existants, mais rapides et pas
forcément formalisés
 Tutorat mis en œuvre de manière variable
 Livret d’accueil globalement mis en place
Accompagnement en poste
 Entretiens existants, mais méthodologie variable
 Pas d’entretien sur la seconde partie de carrière
 Axe ‘formation’ très développé
 Nombreuses réunions, sur des modalités variées
Un besoin en professionnalisation RH
Une première adaptation du projet
 Réévaluation des objectifs
 Épuisement professionnel des encadrants

P a g e 35
La conduite du projet sur le premier semestre
Le diagnostic RH du réseau des adhérents……………………………………………………………. p. 25
 La conduite du projet sur le premier semestre
Un point semestriel avec les structures………………………………………………………………. p. 42
Une fois ces adaptations apportées au projet, nous avons pu lancer officiellement le chantier RH le 14
janvier 2016, réunissant l’ensemble des référents des vingt-quatre structures engagées.
Cette journée a été construite sous la forme d’une réunion collective de travail, et pas seulement d’une
réunion de cadrage. La finalité était donc de poser les bases des trois réunions de travail prévues au
premier semestre :
 Partager l’état des lieux ;
 Se mettre d’accord sur les objectifs à atteindre ;
 Échanger sur le contenu de ces journées.
D’autre part, l’après-midi a été consacrée à une discussion avec un interlocuteur local d’Uniformation
(OPCA de la branche) qui, à partir d’un rappel sur les enjeux de la loi de mars 2014, a abordé ensuite
les thèmes de l’entretien professionnel et du plan de formation.
1. Pilotage RH : animation des réunions et émergence d’un nouveau projet
Fin février j’ai animé les deux premières réunions en sous-groupe, consacrées au pilotage RH et à la
gestion de l’absentéisme. Voici le cadre de travail dans lequel se sont inscrits ces rendez-vous, tel qu’il
a été présenté aux participants :
Objectifs pour les
structures
Niveau 1 Niveau 2
 Personnaliser et utiliser le
tableau de bord de pilotage
RH d’UNA
 Suivre l’absentéisme et mettre en œuvre
des actions correctrices
 Optimiser le pilotage RH (grâce à l’analyse
des indicateurs)
Bénéfices potentiels  Piloter l’activité :
o Faciliter un suivi régulier des données descriptives RH
o Repérer et expliquer les écarts entre le prévisionnel et le réel
 Objectiver les données :
o Communiquer de manière claire et synthétique auprès des financeurs,
du Conseil d’Administration, des IRP
o Pouvoir comparer et faire remonter des données homogènes
 Aider à la décision, préalable indispensable à un plan d’actions efficient,
pour :
o Anticiper les changements
o Mettre en place des actions préventives / correctives
o Améliorer les processus RH existants
 Rassembler tous les tableaux de bord RH éparpillés en un seul outil : gain
de temps et de praticité
 Travailler en réseau

P a g e 36
L’essentiel de la réunion a porté sur l’étude des tableaux de bord de pilotage et des indicateurs RH :
définitions, méthodologies, exercices pratiques, avec notamment la présentation et la mise en
application de l’outil proposé par UNA (cf.annexe5:«tableaudeborddepilotageUNA»).
Nous avons également commencé à aborder l’analyse de ces indicateurs, notamment sur la question
de l’absentéisme.
En travail intersessions, les structures ont ensuite pour objectif de se l’approprier et de collecter les
différentes données à renseigner (activité, effectifs, entrées-sorties de personnel, absences, heures
non présentielles) afin d’alimenter les indicateurs mensuels.
Ce tableau de bord va ensuite être exploité et analysé lors de la prochaine réunion collective prévue
en octobre.
Une grande place a aussi été laissée aux interventions des structures et aux échanges, au cours
desquels deux problématiques majeures ont émergé.
Le lien entre évolution sociétale et indicateurs RH
Les structures constatent globalement le niveau alarmant de leurs principaux indicateurs de pilotage
RH tels que l’absentéisme, le turn-over… Une étude récente a confirmé cet état de fait (cf.annexe6:«étude
Chorumsurl’absentéisme»), avec par exemple un taux d’absentéisme de 7,9 % pour la branche en 2014 (il
s’élève à 4,6 % sur l’ensemble des secteurs privés, selon une étude de l'institut Alma Consulting Group).
Elles y voient une forte corrélation avec l’évolution actuelle de la société : le rapport au travail, la place
de la vie personnelle, le niveau d’acceptation de contraintes de travail pénibles, les modes de
communication… de nombreux facteurs ont changé et impactent leurs pratiques. Comment les
structures peuvent dépasser leur plainte et intégrer ces paramètres pour faire évoluer leurs
processus ? Quelles actions possibles au niveau régional pour travailler sur l’attractivité des métiers,
la fidélisation des personnels ?
Ces rencontres ont donc été l’occasion d’évoquer la possibilité d’envisager des actions transversales,
qui dépassent le cadre strict de chaque entité. Le développement d’actions mutualisées est une
attente forte des structures, qu’UNA Midi-Pyrénées devra prendre en compte dans le cadre de sa
réflexion sur son développement futur.
La fiabilité du système d’informations
Une question récurrente est revenue lors de ces groupes de travail : « comment croire à la fiabilité du
tableau de bord si les données source ne sont pas fiables ? ». Ces interrogations liées aux logiciels de
gestion avaient déjà été soulevées lors de l’état des lieux (cf.page26).
Les solutions logicielles proposées permettent de gérer le personnel, la paie, les plannings
d’intervention, la facturation, la comptabilité, le budget prévisionnel… grâce à différents modules et
passerelles entre ces modules.
Trois éditeurs de logiciel se partagent le marché dans la région : Apologic, Médisys et Logisud, avec
une forte prévalence d’Apologic, tant au niveau régional que national.
83%
13%
4%
Apologic
Médisys
Logisud

P a g e 37
Les critiques portent à la fois sur :
 La fiabilité de l’information (par exemple, un bilan social avec des données erronées) ;
 L’orientation ‘développeur’ des logiciels et non ‘utilisateur’ ;
 La recherche d’information, déficiente et complexe ;
 La difficulté à contacter l’éditeur, en particulier la hotline.
Face à ce front relativement unanime, j’ai proposé au Comité de pilotage du 4 mars 2016 de travailler
sur cet aspect, afin d’identifier les dysfonctionnements issus des logiciels de gestion pouvant impacter
le chantier RH. La finalité était double : d’une part, rendre factuels des impressions et des constats
épars, d’autre part proposer des pistes d’action pour le réseau.
Nous étions face à de multiples enjeux :
 Techniques : améliorer la qualité des données obtenues ;
 Stratégiques :
o Garantir l’utilisation du tableau de bord RH, donc l’atteinte d’un des objectifs du
chantier RH ;
o Travailler en réseau sur un projet transversal et sensible ;
 Économiques (pour les structures) : gagner en efficience.
Ce projet, intitulé « Projet SI », a débuté selon le cadencement suivant :
Étapes principales Planification Méthodes
Caractérisation et validation du
projet
Mars 2016 Fiche projet
Prise de contact avec UNA
national (service informatique)
Avril 2016 Téléphone
Découverte des logiciels de
gestion
Mai-juin 2016  Demi-journées dans les
structures (1/outil)
 Manuels d’utilisation
Tests qualitatifs
 Conception Mai 2016
 Réalisation Juin-juillet 2016 En présentiel dans les structures
 Exploitation des résultats Juillet-août 2016
Sondage
 Conception Juillet 2016
 Réalisation Juillet-août 2016 Google forms
 Exploitation des résultats Septembre 2016
Scénarii de plans d’actions Septembre 2016
Synthèse Octobre 2016 Rapport écrit
La question posée en filigrane lors des réunions par certaines structures était la suivante : « une fois ce
bilan fait, va-t-on arriver à se mettre d’accord sur une action commune vers les éditeurs de logiciel ? »
On voit que l’enjeu stratégique lié au travail en réseau revêt là un caractère essentiel qui peut peser
sur le positionnement ultérieur des structures vis-à-vis d’UNA Midi-Pyrénées : la fédération va-t-elle
arriver à fédérer les structures autour d’une même position vis-à-vis des éditeurs ?

P a g e 38
2. Prévention des risques professionnels : animation des réunions et création
de nouveaux outils
Fin mars ont eu lieu les deux réunions suivantes, dédiées à la prévention des risques professionnels.
J’ai proposé le cadre de travail suivant aux participants :
Objectifs pour les
structures
Niveau 1 Niveau 2
 Mettre à jour les connaissances
règlementaires et identifier les
risques professionnels
 Élaborer et suivre un plan d’actions
annuel
Bénéfices potentiels  Améliorer la qualité de vie au travail
 Maîtriser ses indicateurs RH (ex. absentéisme, pénibilité)
 Réduire les coûts (cf.notammentétudesINRSsurlescoûtsdirectetindirect)
 Répondre aux exigences légales (Direccte, Carsat)
 Améliorer la synergie avec les IRP
 Agir sur la sinistralité du secteur
 Travailler en réseau
J’ai fait travailler les structures sur trois axes majeurs, tant sur les aspects théoriques que concrets de
mise en œuvre :
 Les risques professionnels : facteurs de risques, analyse de situations et d’accident de
travail par le biais de cas pratiques (notamment travail sur un arbre des causes) ;
 Les risques psychosociaux ;
 La pénibilité.
Le fil rouge de la journée a été l’importance de l’évaluation des risques, quel que soit l’axe : rechercher
et analyser les faits, choisir des critères d’évaluation, hiérarchiser, établir un plan d’actions tenant
compte de cette priorisation. Le travail intersessions va d’ailleurs porter sur ce point, puisqu’il a pour
objectif de travailler (ou d’améliorer, selon l’état d’avancement de la structure) sur la mise à jour du
document unique et surtout sur l’élaboration d’un plan d’actions, si possible avec les instances
représentatives du personnel.
L’objectif était également de les amener à considérer la démarche de prévention, qui inclue
l’évaluation des risques, comme un outil stratégique fondamental, impliquant l’ensemble des parties
prenantes de l’entreprise.
Les principaux échanges ont porté sur l’une des difficultés intrinsèques au secteur : « comment agir
sur le lieu de travail alors que celui-ci est le domicile des bénéficiaires, lieu où l’employeur n’a pas de
prise » ? En d’autres termes : où et comment fixer les limites de l’intervention à domicile ?
Cette question a été l’occasion pour moi de rappeler un des principes de l’évaluation des risques : elle
doit être propre à chaque structure. Il n’y a donc pas de règle : d’une structure à l’autre, chacun va
estimer les risques selon ses propres critères d’évaluation ; par exemple, certaines structures font du
repassage quel que soit le matériel, d’autres ont décidé que non. Cela va dépendre de nombreux
facteurs tels que l’engagement de la Direction, la priorité donnée à la prévention, la pression financière
du bassin d’emploi…
Elle a aussi débouché sur l’autre écueil de la prévention des risques professionnels : les moyens, plus
particulièrement humains et financiers. « Analyser les situations de travail ou les AT c’est très
intéressant, mais encore faut-il en avoir les moyens ! ».

P a g e 39
Ma réponse s’est appuyée sur trois arguments :
 La politique des ‘petits pas’ : il ne s’agit pas d’effectuer une analyse exhaustive mais peut-être
dans un premier temps de travailler sur les situations les plus représentatives de la structure.
Tout en économisant les moyens, cela permet aussi de rendre l’évaluation des risques, donc
le document unique, plus pertinents.
 Le rapport coût/bénéfice : les enjeux sont forts en termes financiers, et si le temps passé en
amont est une réelle dépense, les gains potentiels en termes de baisse de l’absentéisme, du
turn-over, des ATMP peuvent facilement compenser la dépense initiale.
 La responsabilisation des acteurs : il est de la responsabilité de la Direction de s’engager et de
dégager des moyens pour ces actions, pas uniquement pour des raisons financières mais aussi
pour des raisons réglementaires et humaines. Chaque structure peut également s’appuyer sur
ses IRP ; cela fait partie de leurs missions et des heures de délégation sont prévues, notamment
pour ce type d’action.
Une autre critique a porté sur les supports fournis par les institutions de prévention, « jamais adaptés
à notre secteur ». Nous avions effectivement travaillé sur l’arbre des causes à partir d’un exemple d’un
coursier dans une entreprise de matériaux. J’ai également constaté que le niveau d’information sur la
pénibilité au travail était faible, et que les structures ne disposaient que de notes techniques pour
pouvoir traiter la question.
Cette remarque m’a donc donné l’idée de concevoir trois supports de communication, afin de
proposer aux structures une autre approche de l’information sur des sujets complexes (cf. annexe 7:
«supportsdecommunicationRH») :
 Un arbre des causes appliqué au secteur d’activité, du recueil de faits jusqu’au plan d’actions ;
 Une brochure de 8 pages récapitulant tout ce qu’il faut savoir sur la pénibilité dans la branche
de l’aide à domicile, des définitions au C3P en passant par l’évaluation de facteurs ;
 Une plaquette de synthèse sur une expérimentation d’une structure angevine pour améliorer
ses conditions de travail, par la mise en place d’équipes alternées matin / après-midi.
Une fois ces supports mis en page, s’est posée la question de la diffusion. J’ai alors proposé de créer
une newsletter RH (cf.annexe8:«newsletterRHn°1»), suggestion qui allait dans le sens de ma collègue Mme
Lacaze qui souhaitait diffuser des outils et informations sur les trois autres chantiers du programme.
Nous avons donc créé quatre formats de newsletters différents, chaque chantier étant identifié par sa
couleur de référence. Cela m’a aussi permis, via une rubrique ‘Coin juridique’, de faire des rappels ou
de mettre l’accent sur des points de droit social en lien avec leur quotidien.
Nous avons fait le choix d’une fréquence semestrielle dans un premier temps pour cette newsletter.
3. Parcours professionnels : animation des réunions et mise en exergue de la
question de la mutualisation
Les deux dernières réunions du semestre, traitant de problématiques liées au parcours professionnels
des salariés (du recrutement à l’accompagnement en poste en passant par l’intégration), ont eu lieu
début juin.
En les préparant, j’ai pris conscience du volume d’information (supports, outils, vidéos…) que je devais
transmettre aux structures après chaque réunion, et en particulier celles-ci. Les envoyer par mail étant
exclu, j’avais utilisé Wetransfer les fois précédentes avec plus ou moins de réussite, le lien devenant
caduque au bout d’une semaine.
Pour améliorer ce fonctionnement, j’ai donc créé sous Dropbox un dossier partagé « Chantier RH –
Adhérents », qui permet de conserver en un seul et même endroit toutes les informations liées au
chantier RH, avec un système d’alertes pour les structures dès qu’un nouveau fichier y est déposé.

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