Administração da produção slack 3ªed parte 1

Guia para "operações na prática", exemplos, casos breves
e estudos de caso, xiii
Prefácio, xvii
Como usar este livro, xxi
Nota sobre os autores, xxiii
Parte I - Introdução, 1
1 Administração da produção, 3
Intrndução, 3
Que é administração da produção?, 4
Produção na organização, 5
Administração da produção em pequenas em
presas, 7
Administração da produção em organizações
sem fins lucrativos, 8
Entradas e saídas do processo (inputs e outputs),
8
Inputs para o processo de transformaçã.o, 9
Outputs do processo de transformação, 11
Administração da produção significa gerenciar pro
cessos, 13
Três níveis de análise das operações, 13
Administração da produção é relevante para to-
das as partes da organização, 14
Processos de negócios, 16
Processos produtivos possuem características dife
rentes, 16
Dimensão volume, 17
Dimensão variedade, 17
Dimensão variação, 18
Dimensão visibilidade, 18
Operações mistas (de alto e de baixo contato), 19
As implicações dos "4 Vs" da produção, 20
Atividades da administração da produção, 21
Por que a administração da produção é tão im
portante?, 22
A nova agenda de operações, 22
Sumário
Como as operações podem afetar os lucros, 23
Modelo de administração da produção, 25
Resumo das respostas a questões-chave, 26
Estudo de caso, 27
Problemas, 30
Atividades de estudo, 33
Leituras complementares selecionadas, 34
Websites úteis, 34
2 Papel estratégico e objetivos da produção, 35
Introdução, 35
Papel da função produção, 36
Da estratégia de implementação à estratégia de
apoio e à estratégia de impulsionamento, 36
Quatro estágios da contribuição da produção
segundo Hayes e Wheelwright, 38
Objetivos de desempenho da produção, 39
Cinco objetirns de desempenho, 40
Objetivo qualidade, 40
Qualidade dentro da operação, 40
Objetivo velocidade, 42
Velocidade da operação interna, 42
Objetivo confiabilidade, 44
Confiabilídade na operação interna, 44
Objetivo flexibilidade, 45
Customização em massa, 45
Flexibilidade na operação interna, 47
Objetivo custo, 48
Mantendo baixos os custos de produção, 49
A representação polar dos objetivos de desempe-
nho, 52
Estudo de caso, 54
Problemas, 56
Websites úteis, 58

1 .0
.:::-•• �••;:��:i: -=� ?�·:.:·.:çã:) • Slack. Chambers e Johnston
3 Estrategia da produção, 59
:--.:-:.:::..:.::. .59
.::/.:t-= es::-::.:ej.2. e que é estratégia de operações?, 60
:.,_"·"':-:e.da produção, 61
_:._ ;::-e�;::-ecn·.-a "'de cima para baixo" (top-down), 61
_:.._ ::--=�:::,ecn,·a de ··baixo para cima" (bottom-up), 62
_:.._ ;:-e:s?eCti·a dos requisitos do mercado, 64
::-
..:��éncia do consumidor nos objetivos de de
se:npenho, 65
·J:,_'
ecirns qualificadores e ganhadores de pedi
dos, 66
la.r1uencia do ciclo de vida do produto/serviço
nos objetivos de desempenho, 69
_; perspectiva dos recursos da produção, 70
Restrições e capacidades dos recursos, 71
Recursos intangíveis, 71
Decisões estruturais e infraestruturais, 72
O processo da estratégia da produção, 72
Implementação, 74
O processo da estratégia de operações guia os
compromissos (trade-offs) entre os objetivos
de desempenho, 75
Trade-offs e a fronteira eficiente, 75
Foco e trade-offs, 76
Estudo de caso, 78
Problemas, 79
ebsites úteis, 81
Parte II - Projeto, 85
4 Projeto de processos, 87
:--.-:--odução, 87
_:... 2tiidade de projeto, 88
P�o_ieto de processos e projeto de produtos/ser
-.iços estão inter-relacionados, 89
OJ_iecirns do projeto de processos, 89
?:o_ieto ecológico, 91
-::-:;::·s ::ie processos - efeito volume-variedade no
=-�:)'eto. 92
,-:;x,5 de processos, 92
'.,'.2.:::-:z produto-processo, 100
7"'.':_·e:: :::etalhado de processo, 101
'..::.;:ea:-::emo de processo, 101
-_·s.:..-:
é::- :napas de processos para aprimorar
;::·xessos. 104
-::-e:::po e.e atranssamento, de ciclo e trabalho
err: processo. 106
Lei de Little, 106
Eficiência de atravessamento, 108
Os efeitos da variabilidade de processo, 108
Simulação do projeto, 111
Estudo de caso, 112
Problemas, 113
Websites úteis, 116
5 Projeto de produtos e serviços, 117
Introdução, 117
Por que um bom projeto é tão importante?, 118
Que é projetado em um produto ou serviço?,
120
A atividade de projeto é em si um processo, 121
Etapas de projeto - do conceito à especificação,
122
Geração do conceito, 122
Ideias dos consumidores, 122
Ouvindo os clientes, 123
Ideias das atividades dos concorrentes, 123
Ideias dos funcionários, 123
Ideias de pesquisa e desenvolvimento, 124
Triagem do conceito, 124
O "funil" do projeto, 125
Balanceando avaliação e criatividade, 126
Projeto preliminar, 126
Especificando os componentes do pacote, 126
Reduzindo a complexidade do projeto, 126
Definindo o processo para criar o pacote, 128
Avaliação e melhoria do projeto, 131
Desdobramento da função qualidade (QFD), 131
Engenharia de valor, 132
Métodos de Taguchi, 133
Prototipagem e projeto final, 134
Projetoauxiliado por computador (CAD - Com
puter-Aided Design), 134
Benefícios do projeto interativo, 135
Desenvolvimento simultâneo, 136
Resolução rápida de conflitos, 136
Estruturas organizacionais por projeto, 138
Estudo de caso, 140
Problemas, 141

6 Projeto da rede de suprimento, 144
Introdução, 144
Perspectiva da rede de suprimento, 145
Por que considerar toda a rede?, 146
Decisões de projeto da rede de suprimento, 147
Configurando a rede de suprimento, 148
Mudando a forma da rede de suprimento, 148
Desintermediação, 148
Coopetição, 148
Fabricar internamente ou terceirizar? Fazer ou
comprar? A decisão da integração vertical,
149
Decidindo entre terceirizar e integrar vertical
mente, 150
Decidir se terceiriza, 151
Localização da capacidade, 153
Razões para decisões de localização, 153
Objetivos da decisão de localização, 154
Influências do lado da oferta, 155
Fatores da comunidade, 156
Influências do lado da demanda, 156
Técnicas de localização, 158
Gestão da capacidade produtiva a longo prazo, 160
Nível ótimo de capacidade, 160
Escala de capacidade produtiva e o equilíbrio
demanda-capacidade, 161
Equilíbrio de capacidade, 162
Determinação do momento de alteração da ca
pacidade, 162
'�juste" com estoques, 164
Análise do ponto de equilíbrio para expansão de
capacidade, 165
Estudo de caso, 167
Problemas, 168
Suplemento do Capítulo 6 - Previsão, 173
Introdução, 173
Previsão - saber as opções, 173
Previsão é essencialmente simples, 174
Abordagens de previsão, 175
Métodos qualitativos, 175
Métodos quantitativos, 176
Desempenho dos modelos de previsão, 179
7 Arranjo físico e fluxo, 181
Introdução, 181
Que é arranjo físico?, 182
Sumário vii
Que faz um bom arranjo físico?, 183
O arranjo físico relaciona-se ao tipo de proces
so, 184
Tipos básicos de arranjo físico, 184
Arranjo físico posicional, 185
Arranjo físico celular, 187
Arranjo físico por produto, 189
Arranjos físicos mistos, 190
Volume-variedade e tipo de arranjo físico, 191
Selecionando um tipo de arranjo físico, 193
Projeto detalhado de arranjo físico, 195
Projeto detalhado de arranjo físico posicional, 195
Projeto detalhado de arranjo físico funcional, 195
Projeto detalhado de arranjo físico celular, 202
Projeto detalhado de arranjo físico por produto,
204
Tempo de ciclo dos arranjos físicos por produto,
205
Estudo de caso, 211
Problemas, 212
8 Tecnologia de processos, 216
Introdução, 216
Que é tecnologia de processos?, 218
Tecnologias integrantes, 218
Gerenciamento de operações e tecnologia de
processos, 219
Tecnologia de processamento de materiais, 220
Resumo das tecnologias, 221
Tecnologia de processamento de informação, 223
Processamento de informação centralizado e
descentralizado, 223
Telecomunicações e tecnologia de informação,
224
Sistemas de informação gerencial (MIS - mana
gement information systems), 227
Sistemas de suporte à decisão (DSS - decision
support systems), 227
Sistemas especialistas (ESs -expert systems), 228
Tecnologias de identificação automáticas, 229
Resumo das tecnologias de processamento de
informação, 230
Tecnologia de processamento de consumidor, 230

viii Administração da Produção • Slack, Chambers e Johnston
Tecnologia que envolve interação com o consu-
midor, 232
Interação com tecnologia por intermediário, 232
Treinamento de consumidor, 233
Resumo das tecnologias de processamento do
consumidor, 234
Tecnologia de processos deve refletir volume e va
riedade, 234
Grau de automação da tecnologia, 234
Escala e escalabilidade da tecnologia, 236
Acoplamento/conectividade da tecnologia, 237
Escolhas de tecnologia, 237
Avaliação das exigências do mercado, 237
Avaliação dos recursos das operações, 238
Avaliação financeira, 239
Estudo de caso, 242
Problemas, 243
9 Projeto e organização do trabalho, 246
Introdução, 246
Que é projeto de trabalho?, 247
Elementos do projeto de trabalho, 247
Projetando condições ambientais - ergonomia, 249
O projeto ergonômico do ambiente, 249
Projetando a interface humana - o projeto ergonô
mico do local de trabalho, 250
Aspectos antropométricos, 251
?ro_ietando alocação de tarefas - divisão do traba
:.ho, 251
?:'::,:ecando métodos de trabalho - administração
.::e::rifica, 253
:::S:-..::·:• do método, 256
'.·'.:::::= .:o trabalho em projeto de trabalho, 258
�: :_:::� ;:i:a haver comprometimento - aborda-
�-::-.i :::::?ortamentais do projeto do trabalho,
':=.::. ::-=-..::...o do trabalho, 264
_.:..:_-=- =--=----=---- -.:o trabalho, 264
=--- --·-:-=---·=···º do trabalho, 264
:-��·Jc.:.: :::::-. ::�:..::pe, 266
T:óL--::: :�-::x.:.·.e:. 267
�o:1cro;e .-=��:.._: rn:::prometimento, 269
.::.Z.s:..."7'..J das .�ê.S-;.:s�::..s : �:..dstões-chave, 271
�::-_.io de caso. 2-1
.=--::-:emas. 274
_.:._�·::dades de estudo. rs
Parte III - Planejamento e Controle, 279
10 A natureza do planejamento e controle, 281
Introdução, 281
Que é planejamento e controle?, 283
Diferença entre planejamento e controle, 283
O efeito volume-variedade no planejamento e
controle, 284
A natureza do suprimento e da demanda, 285
Incerteza no suprimento e na demanda, 286
Demanda dependente e independente, 287
Resposta à demanda, 288
Razão P:D, 289
Atividades de planejamento e controle, 290
Carregamento, 291
Sequenciamento, 293
Programação, 298
Monitorando e controlando a operação, 303
Tambor, pulmão e corda, 305
O grau de dificuldade para controlar as opera-
ções, 306
Estudo de caso, 308
Problemas, 309
11 Planejamento e controle de capacidade, 313
Introdução, 313
Que é capacidade?, 315
Restrições de capacidade, 315
Planejamento e controle de capacidade, 315
Capacidade de médio e curto prazos, 315
Demanda e capacidade agregadas, 316
Objetivos do planejamento e controle de capa-
cidade, 316
Etapas de planejamento e controle de capaci
dade, 317
Medição da demanda e da capacidade, 317
Previsão de flutuações da demanda, 317
Medir a capacidade, 320
Políticas-âlternativas de capacidade, 325
Política de capacidade constante, 326
Política de acompanhamento da demanda, 328
Gerenciar a demanda, 330
Políticas mistas, 331

Gestão do rendimento, 332
Escolha de uma abordagem de planejamento e
controle de capacidade, 333
Representações acumuladas, 333
Planejamento de capacidade como uma questão de
fila, 338
Gestão de filas, 338
Equilibrando capacidade e demanda, 340
Variabilidade na demanda ou suprimento, 340
Percepções do cliente quanto a filas, 340
Dinâmica do planejamento e controle de capa-
cidade, 342
Estudo de caso, 343
Problemas, 346
Suplemento do Capítulo 11 - Modelos analíticos de
filas, 349
Introdução, 349
Notação, 349
Variabilidade, 349
Incorporando variabilidade, 350
Incorporando a lei de Little, 351
Tipos de sistemas com filas, 351
12 Planejamento e controle de estoque, 355
Introdução, 355
Que é estoque?, 356
Revisitando os objetivos das operações - os pa-
péis do estoque, 357
Todas as operações mantêm estoques, 357
Por que existe estoque?, 358
Tipos de estoque, 358
Algumas desvantagens de manter estoque, 360
A posição do estoque, 360
Decisões de estoque, 362
Decisão de volume de ressuprimento - quanto pe
dir, 362
Custos de estoque, 362
Perfis de estoque, 363
A fórmula do lote econômico de compra, 364
Reabastecimento gradual - o modelo da quanti-
dade de lote econômico de produção (LEP),
367
Respondendo às críticas ao modelo LEC, 368
Decisão sobre tempo - quando colocar um pedido,
372
Sumário ix
Revisão contínua e periódica, 375
Sistemas de controle e análise de estoque, 376
Prioridades de estoque - o sistema ABC, 377
Medindo estoque, 379
Sistemas de informação de estoque, 380
Problemas comuns em sistemas de estoque, 382
Estudo de caso, 383
Problemas, 385
13 Planejamento e controle da cadeia de suprimen
to, 388
Introdução, 388
Que é gestão da cadeia de suprimento?, 389
Objetivos da gestão da cadeia de suprimento, 390
Os objetivos da cadeia de suprimento, 391
As atividades componentes da gestão da cadeia de
suprimento, 392
Compras, gestão de suprimento e desenvolvi-
mento de fornecedores, 393
Seleção de fornecedores, 394
Gestão da distribuição física, 401
Gestão de materiais, 401
Tipos de relacionamento em cadeias de suprimen
to, 402
Relacionamentos entre negócios ou entre consumi
dores?, 402
Tipos de relacionamento de negócio a negócio,
403
Relacionamentos tradicionais de fornecimento
de mercado, 405
Operações virtuais, 406
Relacionamento de fornecimento "em parce
ria", 406
Gestão do relacionamentocomoconsumidor (cus
tomer relationship management- CRM), 407
Comportamento da cadeia de suprimento, 408
A dinâmica da cadeia de suprimento, 408
Melhoria da cadeia de suprimento, 411
Vulnerabilidade da cadeia de suprimento, 414
Estudo de caso, 416
Problemas, 419

X Administração da Produção • Slack, Chambers e Johnston
14 Planejamento de recursos da empresa (ERP), 422
Introdução, 422
Que é ERP?, 423
As origens do ERP, 424
Planejamento dasnecessidades de materiais (MRP),
425
Gestão da demanda, 426
Programa-mestre de produção, 427
A lista de materiais, 430
A"forma" da estrutura de componente, 431
Listas de materiais de nível único e escalonadas,
432
Registro de estoque, 434
Cálculo MRP, 434
Checagem da capacidade do MRP, 436
Planejamento dos recursos de manufatura (MRP
II), 436
Planejamento de recursos da empresa (ERP), 438
Os benefícios do ERP, 438
ERP muda a maneira como as empresas fazem
negócios, 441
ERP integrado em rede, 442
ERP na cadeia de suprimemo, 442
Optimized production technology (OPT), 443
Estudo de caso, 445
Problemas, 447
15 Operações enxutas ejust-in-time, 450
Introdução, 450
Que sãojust-in-time e operações enxutas?, 451
O JIT e a utilização da capacidade, 454
JIT - Uma filosofia e um conjunto de técnicas,
454
Filosofia enxuta, 454
Eliminar desperdícios, 456
Envolvimento de todos, 459
Melhoria contínua, 460
Técnicas JIT, 460
Adote práticas básicas de trabalho, 461
Projete para facilitar o processamento, 461
Enfatize o foco na operação, 461
Use máquinas simples e pequenas, 462
Elabore o arranjo físico para fluxo suave, 462
Adote manutenção produtiva total (TPM), 462
Reduza os tempos de set-up, 462
Assegure visibilidade, 463
Adote JIT ao longo da cadeia de suprimento, 464
A contribuição das ideias enxutas à gestão de
operações, 465
Planejamento e controlejust-in-time, 465
Controle kanban, 466
Programas de entrega nivelada, 469
JITem operações de serviço, 470
Exemplos de serviços JIT, 470
JIT e MRP, 472
Quando utilizar o JIT, o MRP e sistemas combi-
nados, 473
Resumo de respostas a questões-chave, 474
Estudo de caso, 475
Problemas, 477
16 Planejamento e controle de projetos, 480
Introdução, 480
O que é um projeto?, 481
O que os projetos têm em comum?, 482
Tipologia de projetos, 482
Gerenciamento de projeto bem-sucedido, 484
Gerentes de projeto, 484
Processo de planejamento e controle de projeto, 485
Estágio 1 - Compreensão do ambiente do pro-
jeto, 486
Gr�.i'pos de interesse (stakeholders), 486
Estágio 2 - Definição do projeto, 489
Estágio 3 - Planejamento do projeto, 490
Estágio 4 - Execução técnica, 496
Estágio 5 - Controle do projeto, 496
Planejamento de rede, 499
Redes com atividades nos nós, 504
Técnica PERT de revisão e a,·aliação de progra
ma (PERT - program ei-aluation and review
technique), SOS
Introduzindo limitações de recursos, 507
Encurtando a rede, 508
Gestão de projeto auxiliado por computador, 509
Estudo de caso, 512
Problemas, 517
Leituras complementares selecionadas, S19
17 Planejamento e controle de qualidade, 520
Introdução, 520

O que é qualidade e por que é tão importante?, 522
Qualidade - a visão da operação, 523
Qualidade - a visão do consumidor, 524
Conciliar as visões de qualidade da operação e
do consumidor, 524
Diagnosticando problemas de qualidade, 526
A responsabilidade organizacional pelo fecha
mento das lacunas, 527
Conformidade à especificação, 527
Passo 1 - Definiras características de qualidade,
528
Passo 2 - Decidir como medir cada caracterís
tica, 529
Passo 3 - Estabelecer padrões de qualidade, 530
Passo 4- Controlar a qualidade frente aos pa
drões, 532
Controle estatístico de processo (SPC), 535
Gráficos de controle, 535
Variação na qualidade de processo, 536
Gráficos de controle para atributos, 542
Gráfico de controle para variáveis, 543
Controle de processo, apr€ndizado e conhecimen
to, 546
Abordagem Seis Sigma, 547
Amostragem de aceitação, 549
Estudo de caso, 553
Problemas, 555
Parte IV - Melhoramento, 559
18 Melhoramento da produção, 561
Introdução, 561
Medida e melhoramento do desempenho, 563
Medição de desempenho, 563
Estabelecendo metas de desempenho, 567
Prioridades de melhoramento, 569
Matriz importância-desempenho, 571
A teoria do cone de areia, 573
Abordagens de melhoramento, 574
Melhoramento revolucionário, 574
Melhoramento contínuo, 574
Diferenças entre melhoramento revolucionário
e melhoramento contínuo, 577
Modelos de ciclo de melhoramento, 578
A abordagem da reengenharia do processo de
negócios, 580
As técnicas de melhoramento, 581
Sumário xi
Diagramas de relacionamento, 582
Mapas de processo (fluxogramas), 583
Diagramas de causa-efeito, 585
Diagramas de Pareto, 586
Análise por que - por quê, 587
Estudo de caso, 589
Problemas, 592
19 Prevenção e recuperação de falhas, 596
Introdução, 596
Falha das operações, 597
Por que as coisas falham, 598
Falhas como oportunidade, 599
Medição de falhas, 599
Prevenção e recuperação de falhas, 604
Detecção e análise de falhas, 604
Mecanismos para detectar falhas, 604
Análise de falhas, 605
Melhorando a confiabilidade de processos, 608
Eliminação de pontos de falha potenciais no
projeto, 608
Redundância, 609
Dispositivos para prevenir falhas, 609
Manutenção, 610
Manutenção produtiva total, 613
Manutenção centrada em confiabilidade, 614
Recuperação, 616
Planejamento de recuperação de falhas, 618
Continuidade do negócio, 619
Estudo de caso, 621
Problemas, 623
20 Administrando melhoramento - A abordagem
TQM, 625
Introdução, 625
TQM e os gurus da qualidade, 627
Que é TQM'?, 628
TQM atende às necessidades e às expectativas
dos consumidores, 629
TQM cobre todas as partes da organização, 629
Todas as pessoas da organização contribuem
para a qualidade, 632

xii Administração da Produção • Slack, Chambers e Johnston
Todos os custos de qualidade são considerados,
634
Sistemas e procedimentos de qualidade, 636
Implementação de TQM, 639
A abordagem Seis Sigma de organizar melho
ria, 641
TQM perde sua eficácia, 642
Prêmios de qualidade, 643
Estudo de caso, 645
Problemas, 647
Parte V - Desafio da Produção, 65 1
21 O desafio da produção, 653
Introdução, 653
Por que desafios?, 654
Globalização, 654
Globalização e as decisões das operações, 655
Responsabilidade social corporativa (RSC), 657
Responsabilidade ambiental, 659
Equilíbrio ambiental, 659
Decisões operacionais e responsabilidade am-
biental, 660
Relatório Verde, 661
ISO 14000, 663
Administração da qualidade e administração
ambiental, 663
Tecnologia, 664
Conceito de tecnologias revolucionárias, 664
Gestão do conhecimento, 665
A gestão do conhecimento está na moda, 666
Administração da produção e gestão do conhe
cimento, 666
Conhecimento explícito e conhecimento implí-
cito, 667
Estudo de caso, 669
Glossário, 671
Índice remissivo, 689

1 ··-----·- --....----·---·.--- ···-----·-·---·--····-�...·�·-·... .......,..........,.----·-04 .._.__..,_···---- ·····-···. ..............,. '........."' .........,-·-·· · ·· >'•" ··- ·
Administração da Produção
INTRODUÇÃO
A administração da produção trata da ma
neira pela qual as organizações produzem bens e
serviços. Tudo o que você veste, come, senta em
cima, usa, lê ou lança na prática de esportes chega
a você graças aos gerentes de operações que orga
nizaram sua produção. Todos os livros que você
toma emprestados da biblioteca, os tratamentos
recebidos no hospital, os serviços esperados das
lojas e as aulas na universidade também foram
produzidos. Embora nem sempre as pessoas que
supervisionaram sua "produção" sejam chamadas
gerentes de produção (tambémdenominados nes
te livro gerentes de operações), isso é o que elas
realmente são. Eis os objetivos deste livro: abor
dar tarefas, problemas e decisões tomadas pelos
gerentes de produção que proporcionam os servi
ços e produtos dos quais todos nós dependemos.
Como este é um capítulo introdutório, examina
remos o que entendemos por "administração da
produção", como os processos produtivos podem
ser encontrados em todos os lugares, como eles
são similares embora diferentes e, ainda, o que
fazem os gerentes de produção.
Operações na prática
IKEA1
(Todo início de capítuloapresenta um exemplo de opera
ção que ilustra algumas das questões que serão aborda
das no capítulo).
Com mais de 21O lojas gigantes operando em cerca
de 30 paísese vendas em torno de 15 milhões de euros,
: Fonte: THORNHILL, J. Hard sell on thehigh street. Finan
cial Times, May 16, 1992; HOROVTTZ, J.; JURGENS PANAI<,
M. Total customer satisfaction. Pitman, 1992; WALLEY, P.;
HART, K. IKFA (UK) Ltd. Loughborough University Business
School, website da empresa (2000).
a IKEA oferece "uma ampla variedade de produtos para
mobiliar a casa, funcionais e bem projetados, a um pre
ço tão baixo que a maioria dos consumidores consegue
pagar". Esteconceito IKEA "direciona a maneira como os
produtos IKEA são projetados, fabricados, transportados
e montados, ou, dito de outra forma, direciona todos os
aspectos de sua administração da produção".
O nome IKEA originou-se das iniciais de seu funda
dor, lngvar Kamprad, 1 e K, adicionadasàs primeiras letras
das palavras Elmtaryde Agunnaryd, nomes da fazenda e
do vilarejo onde ele cresceu. Na década de 50, Kamprad,
que vendia com sucesso móveis através de catálogos,
construiu um showroom em Estocolmo, não no centro
da cidade onde o terreno era caro, mas em suas redon
dezas. Em vez de comprar displays caros, ele simples
mente organizou os móveis na disposição em que se en
contrariam nos ambientes domésticos. Também, em vez
de transportar os móveis do depósito para o showroom,
pedia que os consumidores os retirassem diretamente no
armazém. Os móveis são, geralmente, projetados para ser
estocados e vendidos em "embalagens planas", que os
consumidores levam para casa e montam. Todas as lojas
são projetadas em torno do mesmo conceito de serviço:
facilidade de localização, estacionamento, movimentação
em seu interior e simplicidade parafazero pedido e retirar
os bens adquiridos. Na entrada de cada loja, há grandes
quadros de avisos que proclamam a filosofia da IKEA e
orientam os consumidores ainda não acostumados com
a loja. Catálogos estão também disponíveis nesse ponto,
mostrando ilustrações edetalhessobre osprodutos. Para
os compradores com crianças, há também uma área de
lazer, um pequeno cinema, uma sala para cuidados com
o bebê e banheiros, de forma que os pais possam dei
xar seus filhos na área de lazer supervisionada por um
período de tempo. Os consumidores podem também to
mar carrinhos emprestados, caso desejem manter seus
filhos próximos enquanto estiverem no interior da loja.
Algumas partes do showroom mostram ambientes
montados, enquanto outras exibem, por exemplo, todos
os produtos semelhantes reunidos, permitindo que os
consumidores façam comparações. A filosofia da IKEA
é permitir que os consumidores realizem suas decisões
de compras à vontade e no seu próprio ritmo. Se alguma

4 Administração da Produção • Slack, Chambers e Johnston
[Que é administração da produção?
Quais são as similaridades entre todas as operações produtivas?
Como as operações produtivas diferem uma da outra?
Que fazem os gerentes de produção e por que o que fazem é tão importante?
orientação for necessária, há pontos de informações no
showroom onde funcionários estão à disposição. Cada
móvel possui um código numérico que indica a localiza
ção do mesmo no depósito, de onde pode ser retirado
(para grandes produtos, os consumidores são orientados
a dirigirem-se aos pontos de informação para assistên
cia). Após visitar o showroom, os consumidores passam
para uma área de autosserviço, onde pequenos itens são
expostos em prateleiras. Finalmente, pagam nos caixas,
construídos com esteiras rolantes que movimentam as
compras até os funcionários na área de saída. Nessa área,
há pontos de informações e serviços e, frequentemente,
uma lanchonete com comida típica sueca. Devido à for
ma como a IKEA organiza suas lojas, seus consumidores
geralmente gastam nelas duas horas -tempo bem maior
que em lojas de varejistas concorrentes. Uma grande área
de transporte permite que os consumidores tragam seus
carros do estacionamento para carregar as compras.
Qualquer consumidor que tenha comprado além da ca
pacidade de carga do seu carro pode alugar ou comprar
um bagageiro.
Administração da produção é uma parte vital para o
sucesso da IKEA
AIKEA oferece um bom exemplo de quão importante
é a administração da produção para o sucesso de prati
camente qualquer tipo de organização. Primeiro, a IKEA
entende o que é importante para os seus consumidores.
Segundo, e igualmente importante, aforma corno produz
e entrega seus produtos e serviços é precisamente ade
quada ao seu mercado. Esta é a essência da administra
ção da produção - produzir e disponibilizar produtos e
serviços que satisfaçam às exigências do mercado. Estaé
uma atividadevitalparaa IKEA assim corno para qualquer
outra empresa. Considere apenasalgumasdas atividades
que competem aos gerentes de operações da IKEA:
• projetaroarranjofísico da loja para que a circulação de
consumidores seja suave e eficaz (chamada projeto do
processo);
• desenhar produtos com estilo que possam ser empa
cotados de forma eficiente (chamada projeto do pro
duto);
• garantir que os funcionários contribuam para o suces
so da empresa(chamada projeto do trabalho);
• escolher lojas com o tamanho adequado e localização
eficaz (chamada projeto da rede de suprimentos);
• organizara entregados produtos paraas lojas (chama
da gestão da rede de suprimentos);
• lidar com flutuações da demanda (chamada gestão da
capacidade);
• manter as áreas de estocagem limpas e seguras (cha
mada prevenção de falhas);
• evitara falta de produtos (chamada gestão doestoque);
• monitorar e aprimorar a qualidade de serviço prestado
aos consumidores (chamada gestão de qualidade);
• examinar e aprimorar continuamente as práticas de
produção (chamada melhoramento da produção).
Embora estas atividades representem somente uma
pequena parte dos esforços totais de administração da
produção da IKEA, elas servem para ilustrar dois pon
tos: o primeiro, como a administração da produção pode
contribuir para o sucesso da empresa; e o segundo, o
que aconteceria se os gerentes de produção não fossem
eficazes ao desempenhar tais atividades. Processos mal
projetados, produtos inadequados, localização ruim, fun
cionários não motivados, prateleiras vazias ou o descaso
em investir no contínuo aprimoramento da qualidade po
dem, todos, transformar uma organização bem-sucedi
da em um fracasso. E, ainda, que a relativa importância
destas atividades varie entre as diferentes organizações,
os gerentes de produção em todas farão o mesmo tipo
de processo decisório (ainda que o queeles efetivamente
decidam varie).
QUE É ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO?
A administração da produção é a ativida
de de gerenciar recursos destinados à produção
e disponibilização de bens e serviços. A função de
produção é a parte da organização responsável
por esta atividade. Toda organização possui uma
função de produção porque toda organização pro
duz algum tipo de produto e/ou serviço. Entre
tanto, nem todos os tipos de organização, neces
sariamente, denominam a função produção por
esse nome. (Note, adicionalmente, que por vezes

utilizamos formas simplificadas como "operações"
ou "produção" no lugar de "função produção".)
Gerentes de produção são funcionários da orga
nização que exercem responsabilidade particular
em administrar algum ou todos os recursos en
volvidos pela função produção. Novamente, em
algumas organizações, o gerente de produção
pode receber outra denominação. Por exemplo,
pode ser chamado "gerente de tráfego" em uma
empresa de distribuição, "gerente administrativo"
em um hospital ou "gerente de loja" em um su
permercado.
Produção na organização
A função produção é central para a organiza
ção porque produz os bens e serviços que são a
razão de sua existência, mas não é a única nem,
necessariamente, a mais importante. É, entretan
to, umas das três funções centrais de qualquer
organização. São elas:
• a função marketing (que inclui vendas) -
responsável por comunicar os produtos ou
serviços de uma empresa para o seu mer
cado de modo a gerar pedidos de serviços e
produtos por consumidores;
• a função desenvolvimento de produto/ser
viço- queé responsávelporcriarnovospro
dutos e serviços ou modificá-los, de modo a
gerar solicitações futuras de consumidores
por produtos e serviços;
Administração da Produção S
• a função produção - que é responsável por
satisfazer às solicitações de consumidores
por meio da produção e entrega de produ
tos e serviços.
Também destacamos as funções de apoio
que suprem e apoiam a função produção:
• a função contábil-financeira - que fornece
a informação para ajudar os processos deci
sórios econômicos e administra os recursos
financeiros da organização;
• a função recursos humanos - que tanto re
cruta e desenvolve os funcionários da orga
nização, como também encarrega-se de seu
bem-estar.
Lembre-se de que diferentes empresas podem
chamar suas funções de nomes diferentes, como
também ter um conjunto diferente de funções de
apoio. Quase todas as organizações, entretanto,
vão ter as três funções centrais, porque todas as
empresas possuem necessidade fundamental de
vender seus seniços, satisfazer a seus consumido
res e criar os meios para satisfazer a seus clientes
no futuro. A Tabela 1.1 mostra as atividades des
sas três funções centrais para algumas operações.
Na prática, não existe uma distinção clara en
tre as três funções centrais ou entre as funções
centrais e as funções de apoio. De fato, muitos dos
problemas interessantes em administração (e as
oportunidades de melhoramento) baseiam-se nas
Tabela 1.1 Atividades dasfunções centrais de algumas empresas.
Marketing e vendas
Desenvolvimento de
produto ou serviço
Produção
Promover serviços a
usuários e obter assi
naturas
Vender espaço de pro
paganda
Criar novos serviços e
comissionar novo con
teúdo de informação
Manter equipamentos,
programas e informa
ção
Implantar novos linkse
serviços
Fazer propaganda em
televisão
Inventar material pro
mocional
Inventar hambúrgue
res, pizzas etc.
Projetar a decoração
dos restaurantes
Fazer hambúrgueres,
pizzasetc.
Servir os clientes
Fazer a limpeza
Manter equipamento
Caridade
Desenvolver contratos
de fundos
Enviar mala direta com
pedidos de doações
Desenvolver novas
campanhas de apelo
Projetar novos pro
gramas de assistência
Prover serviços para
os beneficiários da
caridade
Fabr;lé.�nte.dê móveis
Fazer propaganda em
revistas
Determinar a política
de preços
Vender para lojas
Projetar novos móveis
Harmonizar as cores da
moda
Fazer peças
Montar os móveis

6 Administração da Produção • Slack, Chambers e Johnst0n
fronteiras justapostas entre as funções. Isso leva
a alguma confusão sobre as fronteiras práticas da
função produção. Neste livro, adotamos uma de
finição de produção relativamente ampla. Tra
tamos muito das atividades de desenvolvimento
de produto/serviço, da maioria das atividades de
engenharia/suporte técnico e compras e de algu
mas atividades de recursos humanos, marketing
e contabilidade/finanças à medida que se apro
ximam da esfera da administração de produção.
De forma mais significativa, tratamos a função de
produção central que compreende todas as ativi
dades necessárias para a satisfação das solicita-
O escopo abrangente das
responsabilidadesda
gestão de operações
�
ções dos consumidores. Isto inclui comprarprodu
tos e serviços de fornecedores e entregar produtos
e serviços para consumidores.
Trabalhar de forma eficaz com outras par
tes da organização é uma das responsabilidades
mais importantes da administração de produção.
É um fundamento da administração moderna que
as fronteiras funcionais não devam atrapalhar
a eficiência de processos internos. A Figura 1.1
ilustra alguns relacionamentos entre operações e
algumas outras funções, em termos do fluxo de
informação entre eles. Embora não seja completa,
dá um ideia da natureza de cada relacionarnen-
Necessidades
de tecnologia
de processo
Análise financeira
para medida de
desempenhoe
tomadade decisões
de tecnologia Comunicaras
O�ões
�
de processo capacitaçõese N

. ões d
ovas
Provisão de restriç e Ideias de
dados relevantes proces�s de produtos.tservtços
Comunicaras
necessidades
de recursos
/
humanos
Recrutamento.
desenvolvimento
e treinamento
C) Funções centrais
O Funções de apoio
Comunicaras
necessidades
de sistemas de
Informação
·�
Comunicaras capacitações
�
e res
��
ões de processos
�Dperaçiles
Requisitos
de mercado
Sistemas para projeto,
planejamento e controle
e melhoramento
w.::s•li•1.1 Relacionamento entre afunção de operações e outrasfunções centrais
e de apoio da organização.

to. Note, entretanto, que as funções de apoio têm
um relacionamento com operações diferente das
outras funções centrais. A responsabilidade da
administração de operações com as funções de
apoio é basicamente garantir que elas entendam
as necessidades das operações e ajudem a satis
fazer tais necessidades. O relacionamento com as
outras duas funções centrais é mais de igualdade
- menos do tipo "isto é o que nós queremos" e
mais do tipo "isto é o que podemos fazer no mo
mento - como podemos conciliar esta situação com
as necessidades mais amplas do negócio?"
Administração da produção em pequenas
empresas
Teoricamente, a administração da produção é
a mesma para qualquer tamanho de organização.
Entretanto, na prática, administrar a produção em
organizações de pequeno e médioportepossui seu
próprio conjunto de problemas. Empresas grandes
podem ter os recursos para destinar profissionais
para tarefas especializadas, o que geralmente não
ocorre com empresas menores, o que significa que
as pessoas podem ter que executar diferentes tra
balhos, conforme a necessidade. Essa estrutura
informal permite à empresa reagir mais pronta
mente conforme surgem as oportunidades ou pro
blemas. O processo decisório, no entanto, pode
também ficar confuso à medida que as funções se
justapõem. Empresas pequenas podem ter exata
mente as mesmas questões de administração da
produção que as empresas grandes, mas elas po
dem ter mais dificuldade em separar as questões
da massa de outras questões da organização. En
tretanto, pequenas operações podem ter, também,
vantagens significativas, como ilustra o caso breve
da Acme Whistles.
Caso breveAcme Whistles2
A históriadaAcmeWhistlescomeçaem 1870, quan
do Joseph Hudson percebeu que tinha a solução para
um probléma da Polícta Metropolitana de: Londres, que
buscava algum artefato capaz de substituir os chocalhos
·de madeira usados para soar o alarme de emergência.
Assim,foicriadoo primeiro apitodapolícia. Rapidámente,
a Acme cresceu a ponto de sera principalfornecedora de
apitos para as forças da polícia ao redor do mundo. "De
2
Somosgratos a SimonTopman, daAcme Whistles, porsua
cooperação.
Administração da Produção 7
muitas formas", relata Simon Topman, proprietário e di
retor geral da empresa, "a empresa é a mesma do tempo
de Joseph. O maquinário é mais moderno, com certeza, e
nóstemos umavariedade maior de produtos, mas muitos
de nossos produtos são similares aos seus antecesso
res. Por exemplo, os juízes de futebol parecem preferir o
apito tradicional em forma de caracol. Portanto, embora
tenhamosaprimorado dramaticamente o desempenho do
produto, nossos consumidores querem que ele tenha a
mesma ap.arência. Também mantemos a mesmatradição
manufatlireira dos primórdios da empresa. O proprietário
original insistia em testar cada apito pessoalmente antes
que elesaísseda fábrica. Aindafazemos oteste individual,
não mais pessoalmente, mas através de uma linha de ar,
mantendo, dessaforma, a mesma tradição de qualidade".
A variedade de apitos da empresa foi ampliada para
incluir apitos esportivos (a empresa fornece os apitos
usados na Copa do Mundo de Futebol), apitos para emer
gência, apitos para cachorro (silenciosos), apitos de di
vertimento, apitos instrumentais (usados pelas melhores
orquestras do mundo) e muitos outros tipos. "Estamos
sempre tentando aprimorar nossos produtos", afirma
Simon; "temos um negócio em constante aprimoramen
to. Algumas vezes, chego a pensar que, após 130 anos,
certamente não há nada mais a fazer, massempre encon-
. tramos algo novopara incorporar. Com certeza, gerenciar
as operações em uma empresa pequena é bem diferente
de em uma grande empresa. Aqui, cada um possui tarefas
maiores, já que não podemos pagar os custos de arcar
com pessoasespecializadasparadesempenharpapéis es
pecíficos. Essa relativa informalidade, no entanto, possui
muitas vantagens. Significa que podemos manter nossa
filosofia de qualidade entre todos da empresa e significa
que podemos reagir prontamente quando o mercado de
manda".
O pequeno porte da empresa tampouco apresenta
se como barreira para sua habilidade de inovar. "Ao con
trário", afirma Simon, "existe algo na cultura da empresa
que é extremamente favorável à inovação. Devido ao fato
de sermos pequenos e nos conhecermos bem, todos na
empresa querem contribuir com algo. Não é incomum os
funcionários -trazerem ideias novas para diferentes tipos
deapito. Se uma ideiaparece promissora, montamos uma
pequenaequipe informal para explorá-la. É comum, mui
tas vezes, ter um funcionário com apenas alguns meses
na empresa já querendo inovar. É como se alguma coisa
acontecesse quando eles entram pela porta da fábricaque
os encoraja a serem naturalmente inventivas".
Questões
1. Qualasuperposição existente entreoperações, marke
ting e desenvolvimento de produto/serviço na Acme
Whistles?
2. Como o pequeno porte da Acme afeta sua habilidade
de inovar?

Administração da produção em
organizações sem fins lucrativos
Termos como vantagem competitiva, mercados
e negócios, usados neste livro, são normalmente
associados a empresas com fins lucrativos. Ainda
assim, a administração de produção é também
relevante para empresas cujo objetivo primordial
não seja gerar lucros. Administrar as operações
em um centro de proteção aos animais, em um
hospital, em um centro de pesquisa ou em um de
partamento do governo é, essencialmente, igual a
administrar as operações em organizações volta
das ao lucro. As operações precisam enfrentar
o mesmo conjunto de decisões - como produzir
seus produtos ou serviços, investir em tecnologia,
subcontratar algumas de suas atividades, criar
medidas de desempenho, melhorar o desempenho
de suas atividades e assim por diante. Entretanto,
os objetivos estratégicos de organizações sem fins
lucrativos podem ser mais complexos e envolvem
uma mistura de objetivos políticos, econômicos,
sociais ou ambientais. Porcausa disto, existe maior
chance de que as decisões de operações ocorram
em condições de objetivos conflitantes. Assim,
por exemplo, são os funcionários de produção (ou
operações) em um departamento de garantia ao
bem-estar infantil que irão enfrentar os conflitos
entre o custo de prover assistentes sociais extras e
o risco de uma criança não receber uma proteção
adequada. Não obstante, a grande maioria dos tó
picos abordados neste livro possui relevância para
rodos os tipos de organização, incluindo as sem
fins lucrativos, mesmo que o contexto seja dife
rente e alguns termos precisem ser adaptados.
Caso breve Oxfam
Oxfam é uma organização internacional de desenvol
vimento e assistência humanitária dedicada a encontrar
soluções duradouras para a pobreza e o sofrimento em
várias partes do mundo. Trabalha junto às comunidades
que apoia por meio de uma rede de parceirós e voluntá
rios locais, oferecendo segurança, dignidade e oportuni
dades para muitas pessoas desafortunadas mundo afora.
A rede de lojas de caridade da Oxfam é administrada por
voluntários e é uma fonte de recursos essencial para a
organização. As lojas vendem produtos doados e artesa
nato de diferentes países, garantindo aos produtores de
pequena escala preços justos, treinamento, aconselha
mento e financiamento.
Entretanto, a Oxfam talvez seja mais conhecida por
seu trabalho em situações de emergência, garantindo
assistência humanitária sempre que necessário. Possui
particularespecialização em prover instalações de sanea
mento e fornecimento de água limpa. Cerca de 80% dos
desastres e cerca de um terço das mortes em países em
desenvolvimento são causados por água contaminada.
Ainda assim, grande parte do trabalho da Oxfam perma
nece longe dos holofotes de desastres e a caridade provê
ajuda contínua com o trabalho em comunidades carentes
através de uma gama de diferentes programas.
Tanto os desastres naturais (como terremotos e
tempestades) como os políticos (golpes e guerras) trans
formam-se em emergências quando as pessoas envolvi
das não conseguem lidar mais com asituação. Em países
pobres, esses desastres deixam populações sem teto
e sem comida, que podem vir a ficar doentes ou mor
rer em poucos dias se não receberem ajuda. Em tais si
tuações, aOxfam, através de sua rede defuncionários em
escritórios de 70 países, é capaz de aconselhar sobre os
recursos ea ajuda adequada, onde for necessária. Defato,
as equipes locais são geralmente capazes de providenciar
alertas sobre desastres iminentes, proporcionando mais
tempo para se avaliar a necessidade de intervenção e o
tipo de resposta múltipla da agência.
A sede da organização, em Oxford, provê aconselha
mento, recursos materiais e humanos, geralmente dispo
nibilizando equipe de apoio de emergência em tarefas de
curto prazo, quando e onde suas capacitaçõessão neces
sárias. Abrigos, cobertores e roupas podem ser enviados
rapidamente, por viaaérea, do seu depósito de emergên
cia. Engenheiros e equipamento sanitário também podem
ser providenciados, incluindo tanques de água, latrinas,
kits de higiene e contêineres. Quando uma emergência
acaba, aOxfamcontinua atrabalhar com as comunidades
afetadas por meio dos escritórios locais para ajudar as
pessoas a reconstruirsuasvidas.
Questão
1. Quais são as principais questões que os gerentes de
operações da Oxfam enfrentam?
Entradas e saídas do processo
(inputs e outputs)
Todas as operações produzem produtos e ser
viços através da transformação de entradas em
saídas, o que é chamado de processo de transfor
mação. A Figura 1.2 mostra o modelo de transfor
mação geral usado para descrever a natureza da
produção. Em resumo, a produção envolve um
conjunto de recursos de input (entradas) usado
para transformar algo ou para ser transformado
em outputs (saídas) de bens e serviços. Embora to
das as operações possam ser vistas conforme esse
modelo input-transformação-output, elas diferem

Recursos
de entrada
(inpun
w§ifZi1.2 Qualquer produção envolve os processos input - transformação - output.
na natureza de seus inputs e outputs específicos.
Por exemplo, se você ficar bem afastado, digamos,
de um hospital ou de uma fábrica de automóveis,
eles podem parecer similares, mas basta aproxi
marmo-nos dessas duas operações para observar
o surgimento de diferenças claras. De início, uma
operação abriga operações de manufatura, pro
duzindo "produtos", e a outra envolve operações
de serviço, produzindo "serviços" capazes de al
terar as condições fisiológicas, os sentimentos e o
comportamento de pacientes. Internamente, cada
operação também difere. A fábrica de automóveis
contém corte e conformação de metais e processos
de montagem, enquanto o hospital contém diag
nóstico, processos assistenciais e terapêuticos.
Talvez a diferença mais importante entre as duas
operações seja a natureza de seus inputs. A fábri
ca de automóveis transforma aço, plástico, tecido,
pneus e outros materiais em veículos. O hospital
transforma os próprios consumidores. Os pacien
tes são parte do input e do output de produção.
Isso tem implicações importantes sobre o modo
como a produção precisa ser administrada.
Inputs para o processo de transformação
Um conjunto de inputs para qualquer processo
produtivo são os recursos transformados. Estes
são os recursos que são tratados, transformados
ou convertidos de alguma forma. São, geralmen
te, um composto de:
• Materiais - operações que processam ma
teriais podem transformar suas proprieda
desfísicas (forma ou composição, por exem
plo). A maior parte delas enquadra-se aqui.
Outras operações processam materiais para
alterar sua localização (empresas de entre
ga de mercadorias, por exemplo). Algumas,
como as operações de varejo, processam
materiais mudando a posse dos mesmos. Fi
nalmente, algumas operações estocam ma
teriais como os depósitos.
• Informações - operações que processam
informação podem transformar suas pro
priedades informativas (isto é, o objetivo
ou a forma da informação), corno os con
tadores. Algumas alteram a posse da infor
mação, como é o exemplo das empresas de
pesquisa de mercado que vendem informa
ções. Algumas estocam informação, corno,
por exemplo, os arquivos e bibliotecas.
Finalmente, algumas operações, como as
companhias de telecomunicações, alteram
a localização da informação.
• Consumidores - operações que processam
consumidores podem alterar suas proprie
dadesfísicas de forma similar aos processa
dores de materiais, como os cabeleireiros e

cirurgiões plásticos. Algumas estocam (ou,
mais polidamente, acomodam) consumido
res, como os hotéis, por exemplo. Empresas
de transporte aéreo, metroviário e rodoviá
rio alteram a localização de seus consumi
dores, enquanto os hospitais transformam
seu estado fisiológico. Algumas operações
ocupam-se em transformar o estado psi
cológico de seus consumidores, como é o
exemplo da maioria dos serviços de entre
tenimento, como música, teatro, televisão,
rádio e parques temáticos.
Com frequência, um deles é dominante em
uma operação. Por exemplo, um banco destina
parte de sua energia para produzir demonstrati
vos de contas impressos para seus consumidores.
Ao fazer isso, está processando materiais, mas
ninguém afirmaria que um banco é uma gráfica. O
banco também processa consumidores. Dá a eles
orientação sobre aplicações financeiras, paga seus
cheques, deposita seu dinheiro e tem contato dire
to com eles. Entretanto, a maioria das atividades
do banco ocupa-se com o processamento de infor
mações sobre assuntos financeiros de interesse de
seus consumidores. Como consumidores, pode
mos ficar insatisfeitos com os demonstrativos mal
impressos e mais insatisfeitos ainda se não formos
tratados apropriadamente no banco. Entretanto,
se ele cometer erros em nossas transações finan
ceiras, sofreremos de forma mais marcante. A Ta
bela 1.2 fornece exemplos de operações com seus
principais recursos transformados.
O outro conjunto de inputs agrupa os recur
sos de transformação. Estes são os recursos que
agem sobre os recursos transformados. Existem
dois tipos de recursos de transformação que for
mam as "pedras fundamentais" de todas as ope
rações:
• instalações- prédios, equipamentos, terre
no e tecnologia do processo de produção;
• funcionários - aqueles que operam, man
têm, planejam e administram a produção.
(Note que usamos o termo funcionários
para descrever todas as pessoas envolvidas
na produção, em todos os níveis.)
A natureza específica das instalações e dos
funcionários variará entre as operações. Para um
hotel internacional de cinco estrelas, suas insta
lações consistem principalmente em prédios "de
baixa tecnologia", móveis e acomodações. Para
um ônibus espacial movido a energia nuclear,
suas instalações são geradores nucleares "de alta
tecnologia" e equipamento eletrônico sofisticado.
O corpo de funcionários também varia entre ope
rações. A maioria dos funcionários de uma fábrica
de montagem de refrigeradores domésticos não
necessita de alto nível de experiência técnica. Em
contraste, espera-se que a maioria dos funcioná
riosempregados em umescritório de auditoria seja
altamente experiente em sua atividade "técnica"
(auditoria). Embora as experiências necessárias
variem, todos os funcionários podem contribuir.
Um operário de linha de montagem que comete
erros constantes na montagem de refrigeradores
causará insatisfação nos consumidores e aumen
tará o custo de produção, da mesma forma que
um contador que não sabe somar. O equilíbrio en
tre as instalações e os recursos humanos também
irá variar. Uma empresa fabricante de chips para
computador, como a Intel, terá um investimento
considerável em instalações físicas. Uma única fá
brica de produção de chips pode custar mais de
3 bilhões de dólares. Neste caso, os gerentes de
produção irão gastar muito do seu tempo admi
nistrando suas instalações. De forma inversa, uma
empresa de consultoria em administração depen-
Tabela 1.2 Materiais transformad�s preponderantes em várias operações.
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Todas as operações de manufatura Contadores Cabeleireiros
Empresas de mineração Bancos Hotéis
Operações de varejo Empresas de pesquisa de mercado Hospitais
Armazéns Analistas financeiros Transportesrápidos de massa
Serviços postais Serviçosde notícias Teatros
Linha de embarque de contêineres Unidades de pesquisa em universidades Parques temáticos
Empresas de transporte rodoviário Empresas de telecomunicações Dentistas

de largamente da qualidade de sua equipe. Aqui,
a administração da produção diz respeito mais ao
desenvolvimento e disposição da capacidade e co
nhecimento de seus consultores.
Outputs do processo de transformação
Todos os processos existem para produzir pro
dutos e serviços e, embora produtos e serviços se
jam diferentes, a distinção entre eles pode ser su
til. Talvez a diferença mais óbvia seja em relação
à tangibilidade. Em geral, os produtos são tangí
·eis. Por exemplo, você pode tocar fisicamente um
aparelho de televisão ou um jornal. Geralmente,
os serviços são intangíveis. Você não pode tocar a
orientação de consultoria ou um corte de cabelo
(embora possa, frequentemente, ver ou sentir os
resultados desses serviços). Ademais, os serviços
podem ter uma validade menor. Os produtos po
dem, em geral, ser estocados por um período de
tempo, alguns alimentos por apenas poucos dias,
muitos prédios por milhares de anos. A vida útil
de um serviço é, geralmente, muito menor. Por
exemplo, o serviço de "acomodação noturna de
um quarto de hotel" não será prestado se não for
·endido antes da noite - a acomodação no mesmo
quarto na manhã seguinte é um outro serviço.
Produção de petróleo
1
Fundíção de alumínio
.·.�-
1
Fabricante de máquinas -
ferramentas:especiais
Restaurante
Provedor de sistemas de informática
Consultoriagerencial
Clínica psicoterápica
·.
,
Administração da Produção 1 1
A maioria das operações produz tanto produtos
como serviços
Algumas operações produzem apenas produ
tos e outras apenas serviços, mas a maioria produz
um composto dos dois. A Figura 1.3 mostra vá
rias operações (incluindo algumas descritas como
exemplos no decorrer deste capítulo), posiciona
das em um espectro que vai de fabricantes de pro
dutos "puros" a fabricantes de serviços "puros".
As empresas de extração de petróleo ocupam-se
quase exclusivamente com o produto retirado de
seus poços. Na mesma situação estão os fundido
res de alumínio, só que estes podem, também, es
tar interessados em oferecer aJguns serviços como
assistência técnica. Os serviços produzidos nessas
circunstâncias são chamados serviços facilita
dores. Existem apenas para facilitar a venda dos
produtos a que dão sustentação. Os fabricantes
de máquinas-ferramentas têm característica simi
lar por produzirem, principalmente, bens físicos.
Em maior extensão, também produzem serviços
facilitadores, como assistência técnica, aplicações
de engenharia, instalação, manutenção e treina
mento. Entretanto, os serviços produzidos por um
restaurante são mais do que "facilitadores". São
parte essencial do que o consumidor está pagan-
w§'IU1.3 o output da maioria dos tipos.de operações é um composto de bens e serviços.
Alguns exemplos gerais são ilustrados aquijuntamente com algumas características
das operações exemplificadas neste capítulo.

do. O restaurante é tanto uma operação de produ
ção que produz produtos alimentícios, quanto um
fornecedor de serviços, como sugestões, ambiente
e atividades relacionadas a servir a comida. Uma
empresa de serviços de informática também fabri
ca produtos, como, por exemplo, softwares, mas,
primordialmente, é uma fornecedora de serviços
a seus consumidores, com produtos facilitado
res (as mídias físicas, por exemplo). Com certeza,
embora produza relatórios e documentos, uma
empresa de consultoria gerencial ver-se-ia como
fornecedora de serviços que usa bens físicos faci
litadores. Finalmente, alguns serviços puros não
produzem qualquer tipo de produto. Por exemplo,
uma clínica de psicoterapia fornece tratamento
terapêutico a seus consumidores sem quaisquer
bens facilitadores.
Doscasos breves e exemplos usados no decor
rer deste capítulo, a Acme Whistles é, primordial
mente, uma produtora de produtos, embora possa
oferecer assistência a seus consumidores quanto à
escolha do produto mais adequado ou, mesmo, ao
desenhar produtos exclusivos para consumidores
individuais. Ainda assim, existe um pequeno ele
mento de serviço no que produz. A Prêt a Manger
tanto fabrica comovende seus sanduíches, produ
zindo, portanto, tanto produtos como serviços. A
IKEA subcontrata a fabricação de seus produtos
antes de vendê-los e, também, oferece serviços de
projeto (como, por exemplo, projetos de móveis
de cozinha). Possui, portanto, um componente
maior de serviço em seus outputs. Os hotéis For
mule 1 e Safari Lodge estão perto de ser puros
prestadores de serviços, embora ambos tenham
elementos tangíveis em seus outputs, como comi
da, folhetos etc.
Produtos e serviços estãofundindo-se
Cada vez mais, a distinção entre serviços e
produtos é ao mesmo tempo difícil e não parti
cularmente útil. Tecnologias de informação e
comunicação estão até desafiando algumas das
consequências da intangibilidade dos serviços.
Varejistas baseados em Internet, por exemplo,
estão cada vez mais "transportando" uma pro
porção maior de seus serviços para os lares dos
consumidores. Até as estatísticas oficiais compila
das pelo governo possuem dificuldade em separar
produtos (bens físicos) e serviços. Programas de
software vendidos sob forma de disco (CD) são
classificados como produtos. O mesmo progra
ma vendido por meio da Internet é classificado
como serviço. Algumas autoridades percebem a
razão essencial de todos os negócios, e portanto
dos processos produtivos, como "servir aos clien
tes". Dessa forma, argumentam, todas as opera
ções são fornecedoras de serviços, que podem,
também, produzir produtos como uma forma de
servir a seus clientes. A abordagem adotada neste
livro aproxima-se desta. Tratamos administração
da produção como algo importante para todas as
organizações. Se elas se veem como fabricantes de
produtos (bens físicos) ou prestadoras de serviços
é, basicamente, uma questão secundária.
Caso breve Prêt a Manger
Descrito pela imprensa como tendo "revoluciona
do o conceito de preparar e comer sanduíches", a Prêt a
Manger abriu sua primeira loja em Londres nos anos 80.
Atualmente, possui cerca de 130 lojas no Reino Unido,
New York, Hong Kong e Tóquio. A empresa afirma que
seusegredoé ocontínuofocoemqualidade-nãosomen
te em relação à comida mas também em relação a cada
aspecto da prática de operações. A empresa não mede
esforços para evitaraditivosquímicos e conservantes co
muns em muitas refeições fastfood. "Muitosvarejistasde
alimentação focalizam seus esforços em aumentar o pe
ríodo de validade, mas isto não nos interessa. Mantemos
nossa diferenciação vendendo comida que simplesmente
não pode sersuperada pelos concorrentes em termos de
frescor. No final do dia, doamos tudo o que não foi ven
dido para a caridade, para ajudar a alimentaraqueles que,
caso contrário, passariam fome. Quando iniciamos nos
sas operações, um grande fornecedor tentou nos vender
coleslaw(salada de cebola, repolho e maionese) que iria
durar 16 dias. Você pode imaginar uma salada que pos
sa durar 16 dias? Desde aquela época, decidimos que o
Prêta Manger se concentrariasomenteem comida fresca
- produtos naturais. Não mudamos nossa política."
A primeira loja Prêta Mangertinha sua própria cozi
nha - onde ingredientes frescos eram entregues no início
da manhã e a comida preparada ao longo do dia. Desde
então, cada loja Prêtseguiu este modelo. Osfuncionários
que no horáriode almoço trabalham nacaixa registradora
passaram a manhã preparando sanduíches na cozinha. A
empresa, desde o início, rejeitou a ideia de uma grande
fábrica centralizada para produzir sanduíches, embora
isso pudesse ter reduzido os custos de forma significa
tiva. Prêt também possui e administra diretamente todas
as suas lojas de modo a assegurar altos padrões de con
sistência. "Estamos determinados a nunca esquecer que
nossos funcionários, que trabalham duro, fazem toda a
diferença. Eles são nosso coração e nossaalma. Quando

eles se importam, nosso negócio vai bem. Se eles para
rem de se importar, nosso negócio vai por água abaixo.
No setor varejista, onde a alta rotatividade de pessoal é
normal, temos o prazer de constatar que nossos funcio
nários estão mais inclinados a permanecer na empresa.
Trabalhamosduroparaformargrandes equipes. Levamos
a sério nossos programas de incentivo e oportunidades
de carreira. Não trabalhamos durante a noite (geralmen
te), usamosjeans, organizamos festas!"
O feedback dos consumidores é percebido como
particularmente importante para a Prêt a Manger. Exa
minaros comentários dos consumidores para o aprimo
ramento de ideias é uma parte crucial nas reuniões de
gestão semanais e nas rápidas reuniões diárias da equipe
decadaloja.
Questões
1. Quais sãoas vantagens e desvantagens da Prêta Man
ger ao se organizar de modo que cada loja individual
produza seus próprios sanduíches?
2. Como pode a administração da produção da Prêt a
Manger contribuir de forma significativa para o seu
sucesso? Quais seriam as consequências de uma ad
ministração da produção deficiente nesse tipo de orga
nização?
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
SIGNIFICA GERENCIAR PROCESSOS
Dentro de cada operação, os mecanismos que
transformam inputs em outputs são chamados
processos. Processos são "o arranjo de recursos
que produzem alguma mistura de produtos e ser
viços". Observe o funcionamento de cada opera
ção e você verá que ela é feita de vários processos
que podem ser chamados "unidades" ou "depar
tamentos", que são, por sua vez, versões meno
res da operação maior a que pertencem. De fato,
qualquer operação é constituída de uma coleção
de processos interconectados. Como tais, são eles
os "blocos fundamentais" de todas as operações. A
Tabela 1.3 demonstracomo uma ampla variedade
de operações pode ser descrita dessa forma.
Três níveis de análise das operações
Administração da produção pode usar o mo
delo input-transformação-output para analisar o
negócio em três níveis. O mais óbvio de todos
é o nível do negócio propriamente dito ou, mais
Tabela 1.3 Algumas operações descritas em termos de seusprocessos.
Linha aérea Avião Realizar o check-in dos pas- Passageiros e carga trans-
Pilotos e equipe de bordo sageiros portados
Equipe de terra Transportar passageiros e car-
Passageiros e carga ga pelo mundo
Cuidar dos passageiros
Loja de departamento Produtos à venda Comprare estocaros bens Consumidores e bensjuntos
Equipe de vendas Dispor os bens
Sistemas de informação Fornecerconselhos de compras
Clientes Venderos bens
Polícia Oficiais de polícia Prevenção de crimes Sociedade justa
Sistemas de computador Solução de crimes Público com sentimento de se-
Sistemas de informação Coleta de informações gurança
Público (defensores da justiça Prisão de criminosos
e criminosos)
Fabricante de comida Comida fresca Compra de insumos Comidacongelada
congelada Operadores Preparação da comida
Tecnologia de processamento Congelamento da comida
de alimento Empacotamento
Ambientes congelados para es-
toque de alimentos

especificamente, a função produção do negócio.
Qualquer operação, no entanto, pode ser vista
como parte de uma rede mais ampla de opera
ções. Existirão operações que suprem uma opera
ção particular com produtos e serviços necessá
rios para que ela produza seus próprios produtos
e serviços. E, a menos que lide diretamente com
o consumidor final, ela irá suprir consumidores
que irão, por sua vez, suprir seus próprios consu
midores. Adicionalmente, cada operação pode ter
múltiplos fornecedores, múltiplos consumidores e
pode estarem concorrência com outras operações
que produzem serviços similares. Esta coleção de
operações é chamada de rede de suprimentos.
Além disso, dado que dentro de cada operação
existem processos que são versões menores de
operações, tais processos formam uma "rede in
terna" da mesma forma que as operações gerais
formam uma rede de suprimento. Cada proces
so é, ao mesmo tempo, um fornecedor interno
e um consumidor interno de outros processos.
Este conceito de"consumidorinterno" fornece um
modelo para analisar atividades internas de uma
operação. Também é uma forma útil de lembrar
que, ao se tratarem os consumidores internos com
o mesmo nível de cuidado dedicado aos consu
midores externos, a eficácia de toda a operação
pode ser aprimorada. Mesmo dentro de processos
individuais, materiais, informação ou consumido
res irão fluir entre funcionários individuais e re
cursos. Esta ideia é chamada de hierarquia das
operações e é exemplificada por um negócio res
ponsável pela execução de programas de televisão
e vídeos, ilustrado na Figura 1.4. Neste caso, tere
mos inputs de equipes administrativas, técnicas e
de produção, câmeras, iluminação, equipamento
de gravação e som, e assim por diante, que serão
transformados em programas acabados, vídeos de
música etc. Em um nível mais macro, o negócio
propriamente dito é parte de toda uma rede de su
primentos, com aquisição de serviços de agências
criativas, agências de atores e estúdios, interme
diação com agências de promoção e veiculação de
seus programas pela rede de transmissão. Em um
nível micro dentro desta operação geral, existem
vários processos individuais como, por exemplo,
as oficinas que produzem os cenários; processos
de marketing que negociam com consumidores
potenciais, processos de manutenção e reparo,
além de modificação e projeto de equipamento
técnico, unidades de produção que filmam os pro
gramas e vídeos, processos de finanças e contabi-
lidade que estimam o custo provável de projetos
futuros e controlam as verbas operacionais, pro
cessos de pós-produção, que finalizam os progra
mas e vídeos antes de serem veiculados. Cada um
desses processos individuais pode ainda ser repre
sentado como uma rede de processos menores,
ou mesmo de unidades de recursos individuais.
Assim, por exemplo, o processo de produção de
cenários pode ser composto de quatro processos
menores (que poderiam consistir em uma pessoa
ou equipe de pessoas). Primeiro, o cenário precisa
ser desenhado, depois construído com, ainda, a
aquisição de elementos que ajudem a compor o
cenário. Finalmente, o cenário necessita ser finali
zado (pintura etc.).
Comentário crítico
A ideia de rede interna de processos é vista por al
guns como uma grande simplificação. Na realidade, o
relacionamento entre grupos e indivíduos é muito mais
complexodo queentreentidadescomerciais. Nãose pode
tratar consumidores e fornecedores internos exatamente
como consumidores e fornecedores externos. Geralmen
te, esses últimos operam em um mercado livre. Se uma
organização acredita que, a longo prazo, pode fazer me
lhornegóciocomprandobenseserviçosdeoutrofornece
dor, elafaráisso. Similarmente, a organização não espera
que seus consumidores comprem seus próprios bens e
serviços, a menos que possam, de algum modo, oferecer
melhor negócio do que seus concorrentes. Entretanto, os
consumidores e fornecedores internos não podem operar
dessa maneira. Não estão em um "mercado livre" e, geral
mente, não podem procurar fontes externas para comprar
recursos de input ou para vender seus bens e serviços
(emboraalgumas organizações estejam começando atra
balhar dessa maneira). Argumenta-se que, em vez de se
considerar a perspectiva "econômica" dos relacionamen
tos comercias externos, é maisapropriado considerar os
modelos de comportamento organizacional.
Administração da produção é relevante
para todas as partes da organização
O exemplo ilustrado na Figura 1.4 demonstra
que não é só a função produção que administra
processos: todas as funções administram pro
cessos. Por exemplo, a função marketing terá pro
cessos que produzem previsões de demanda, pro
cessos que produzem campanhas de propaganda
e processos que produzem planos de marketing.
Os processos em outras funções também necessi
tam usar princípios semelhantes ao de gerenciar
processos da função produção. Cada função terá

Administração da Produção 1 5
, . ;;:"�',_;,,.,.<·Arecié::itésuprlmento-fluxo entrê·eperaf6es. .:,·
.;:; :;;..:i?1
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... . ... ,., . ... ....
:· ..'.)A9�D·cia:,�:�,,{
;·,::;;:? ;:a(q'.r,��
... ,. .
A rede de suprimento
de vfdeo e programas
.,--��l!ÜO$·,:_fluxoentre recursos
. ·'.' ';,, {pessó�s e :_inst.Jaçães)"".'...;1 ·::-: .·:•.·.::·: .•·;:
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w-,uzt1.4 A gestão de processos e operações requer análise em três níveis:
a rede de suprimento, a operação e o processo. Um exemplo de operação que
produz programas de televisão e vídeos.
A operação
de vídeo e
programas
O processo
de fabricação
do cenário
seu "conhecimento" técnico. Em marketing, será
a especialização em desenhar e preparar planos
de marketing; em finanças, será o conhecimen
to técnico dos relatórios financeiros. Entretanto,
cada uma delas terá também um papel de "gestão
de processos" de operações ao preparar planos,
políticas, relatórios e serviços. As implicações dis
so são muito importantes. Dado que todos os ge
rentes de uma organização possuem alguma res
ponsabilidade por gerenciar processos, eles são,
em certa medida, gerentes de operações. Todos
devem querer prestar um bom serviço para seus
consumidores (geralmente internos), de forma
eficiente. Portanto, a administração de opera
ções é relevante para todas as funções dentro
de uma organização e todos os gerentes podem
aprender com os princípios, conceitos, aborda
gens e técnicas da administração da produção.
Também significa que devemos distinguir entre
dois significados de "produção":

Tabela 1.4 Alguns exemplos de processos defunção não-produção.
Funç�ó' ijroa�izaéioJJ�l·:'l·:,::;:/:l;:�jg�'.'
..
Marketing e
vendas
Processo de planejamento
Processo de previsão
Planos de marketing Gerentes seniores
Demandas de vendasfuturas Equipe de vendas, plane-
jadores, produção
Processo de receber pedidos Confirmação de pedidos Produção e finanças
Processo de orçamento Orçamento TodosFinanças e
contabilidade Processos de aprovação de Avaliação de pedidos de capital Gerentesseniores, requerentes
Gestão de recursos
humanos
Tecnologia da
informação
capital
Processos de faturamento
Processos de pagamento de
pessoal
Processos de recrutamento
Processos de treinamento
Processos de revisão de
sistemas
Processos de assistência
técnica
Processos de planejamento e
implantação de sistemas
• produção como função, significando a
parte da organização que produz os bens
e serviços para consumidores externos da
organização;
• produção como atividade, significando a
administração de processos dentro de qual
quer função da organização.
A Tabela 1.4 ilustra apenas alguns processos
contidos em algumas das funções mais comuns de
não-produção, os outputs desses processos e seus
"consumidores".
Processos de negócios
Sempre que uma organização tentar satisfa
zer às necessidades de seus consu.midores, usará
muitos de seus processos, tanto dentro como fora
da função produção. Por exemplo, uma empresa
de produção de vídeo e programas de televisão,
descrita anteriormente, produz dois tipos de "pro
duto". Ambos os produtos envolvem urna mistura
ligeiramente diferente de processos da organiza
ção. A empresa decide reorganizar suas opera
ções, de forma que cada produto seja produzido
do início ao fim por um processo dedicado que
contenhatodos os elementos necessários para sua
Faturas Consumidores externos
Recibos de salário Funcionários
Novas contratações Todos os outros processos
Funcionários treinados Todos os outros processos
Avaliação de sistemas Todos os outros processos
Aconselhamento Todos os outros processos
Sistemas implantados em fun- Todosos outros processos
cionamento e em manutenção
produção, como ilustrado pela Figura 1.5. Assim,
todas as necessidades dos consumidores serão
totalmente atendidas por algo chamado macro
processos de negócios. Geralmente, eles cruzam
limites organizacionais convencionais. Reorgani
zar (ou "reengenheirar") limites de processos e
responsabilidades organizacionais ao redordesses
processos de negócios é a filosofia da reengenha
ria de processo de negócios (BPR), que será dis
cutida no Capítulo 18.
PROCESSOS PRODUTIVOS POSSUEM
CARACTERÍSTICAS DIFERENTES
Embora as operações sejam similares entre
si na forma de transformar recursos de input em
output de bens e serviços, elas diferem em alguns
aspectos, quatro dos quais são particularmente
importantes:
• volume de output;
• variedade de output;
• variação da demanda do output;
• grau de visibilidade que os consumidores
possuem da produção do output.

Processo "do início aofim" para produção de programas
Marketing e
vendas de
programas
Engenharia
Finanças e contabili
dade dos programas
Fabricação de cenários
para os programas
Unidade de
produção
de progra�as
Pós-produção
de
programas
A empresa de televisão e vídeo é dividida em doi.s processos de negócios
"do início aofim", um dedicado à produção de programas e outro dedicado
à produção de vídeos musicais.
Dimensão volume
Tomemos um exemplo familiar. O melhor
exemplo de produção de hambúrguer em gran
de volume é o da cadeia McDonald's, que serve
milhões deles diariamente em todo o mundo. O
volume de produção do McDonald's tem implica
ções importantes na maneira como a produção é
organizada. A primeira coisa que você percebe é o
grau de repetição das tarefas que as pessoas estão
fazendo e a sistematização do trabalho, pela qual
os procedimentos padrões são estabelecidos em
um manual, com instruções de como cada parte
do trabalho deve ser realizada. Considerando tam
bém que as tarefas são sistematizadas e repetidas,
'ale a pena desenvolver frigideiras e fornos espe
cializados. Obtêm-se, desta forma, custos unitários
baixos. Agora considere um pequeno restaurante,
ser°
indo alguns pratos variados. A variedade de
itens no cardápio pode ser similar a uma grande
operação, mas o volume será consideravelmente
menor. Dessa forma, o grau de repetição também
será muito menor. Além disso, o número de fun
cionários será menor (possivelmente, apenas uma
pessoa) e, assim, cada funcionário provavelmente
executará uma variedade maior de tarefas. Isso
pode ser mais gratificante para o funcionário, mas
é prejudicial à sistematização. Significa, também,
que é menos viável investir em equipamento espe
cializado. Portanto, o custo de cada hambúrguer
servido é, provavelmente, maior (mesmo se o pre
ço for comparável).
Dimensão variedade
Uma empresa de táxi oferece alta varieda
de de serviços. Pode restringir-se ao transporte
de pessoas e bagagens, estando preparada para

buscá-las em qualquer lugar e levá-las a outro.
Para fazer isso, ela deve ser relativamente.flexível.
Deve ter certeza de que seus motoristas possuem
conhecimento da área e que a comunicação entre
sua base e os táxis é eficaz. Isso, contudo, tem seu
preço. O custo por quilômetro rodado será mais
altopara um táxi do que para uma forma detrans
porte menos de acordo com as necessidades do
consumidor, como um serviço de ônibus. Embora
ambos atendam, mais ou menos, consumidores
com necessidades semelhantes, o serviço de táxi
possui um número alto de rotas e horários para
oferecer a seus consumidores, enquanto o servi
ço de ônibus possui algumas rotas bem definidas'
com uma programação de horários também de-
finida. Se todos seguirem a programação, pouca
flexibilidade será exigida pela operação. Tudo é
padronizado e regular, o que resulta em custos
relativamente baixos, comparados ao uso do táxi
para o mesmo percurso.
Dimensão variação
Consideremos o padrão de demanda de um
hotel resortbem-sucedido nas férias de verão. Não
constitui surpresa o fato de muitos consumidores
preferirem o hotel na época de verão à de inverno.
Possivelmente, o hotel poderia, no pico da tempo
rada, desejar acomodar o dobro de hóspedes que
s�a capacidade permite se tivesse espaço dispo
mvel. Por outro lado, a demanda fora de estação
P?de ser apenas uma pequena fração da sua capa
c
.
1dade. Tal variação nos níveis de demanda signi
fica que a operação deve, de alguma forma, mu
dar sua capacidade, como, por exemplo, contratar
funcionários extras apenas no período de verão.
Contudo, ao flexibilizar suas atividades, deve ten
tar prever o nível provável de demanda. Se previr
errado, isso poderá resultar em capacidade exces
siva ou deficiente. Os custos de recrutamento de'
horas extras e de subutilização de suas instalações
serão relativamente altos por hóspede. Todos es
ses fatores têm o efeito de aumentar os custos de
operação do hotel, se comparados com um hotel
de padrão de demanda similar, porém nivelada.
Por outro lado, um hotel que tenha sua demanda
relativamente nivelada pode planejarsuas ativida
des com antecedência. Assim, a equipe de funcio
nários pode ser organizada, o alimento pode ser
comprado e os apartamentos podem ser limpos
de maneira rotineira e previsível. Isso resulta em
alta utilização dos recursos. Não é surpresa que
o custo unitário desse hotel, provavelmente, seja
menor do que o de hotéis com padrão de deman
da altamente variável.
Dimensão visibilidade
Visibilidade é uma dimensão ligeiramente
mais difícil de considerar. Significa quanto das
atividades de uma operação é percebido pelo con
sumidor, ou quanto da operação é exposto aos
consumidores. Geralmente, as operações de pro
cessamento de consumidores estão mais expostas
aos clientes do que as operações de processamen
to de materiais. No entanto, mesmo as operações
de processamento de materiais possuem alguma
escolha de quão visíveis (aos clientes) desejam
que sejam suas operações. Por exemplo, no varejo
de roupas, uma organização pode decidir operar
como uma cadeia de lojas <lo tipo butique. Al
ternativamente, pode decidir não possuir lojas e
preferir vender através de operações baseadas na
Internet.
A operação da loja "de tijolos" tem alta visi
bilidade à medida que seus consumidores expe
rimentam a maior parte de suas atividades de
"agregação de valor". Os consumidores desse tipo
de operação têmgrau de tolerância à espera relati
vamente baixo. Sairão dalojase não forem atendi
dos em tempo razoável. Eles podem tambémjul
gar a operação por meio de suas percepções, em
vezde seguiremcritérios objetivos. Se perceberem
que um funcionário foi descortês, provavelmente
ficarãoinsatisfeitos (mesmo se isso não houver de
fato ocorrido). Assim, as operações de alto conta
to exigem funcionários com boa habilidade inter
pessoal. Os consumidores podem também exigir
bens que não estejam à venda na loja. Por serem
parte da operação, podem solicitar o que quise
rem! Tal processo é denominado alta variedade
recebida e ocorrerá mesmo se a variedade de ser
viço para a qual a operação foi projetada for bai
xa. Isso faz com que as operações de alto contato
não obtenham, em geral, alta produtividade dos
recursos e, consequentemente, tendam a ser ope
rações de custo relativamente alto.
Comparemos esta loja com outra que vende
pela Internet. Embora não se trate de uma opera
ção exclusivamente de baixo contato (ainda pre
cisa comunicar-se com seus consumidores através
de seu website), possui bem menos visibilidade.
Por trás de seu website, sua operação pode ser

mais semelhante a uma operação de fábrica. O
tempo de espera entre o pedido e a entrega dos
itens não precisa ser de minutos, como ocorre na
loja, mas pode ser de horas ou mesmo de dias. Isso
permite que as tarefas de localização dos itens,
embalagens e despacho sejam padronizadas pelos
funcionários da organização, com necessidade de
pouca habilidade de contato com o consumi
dor, o que facilita a obtenção de alto nível de uti
lização dos funcionários. A operação baseada na
Internet pode também centralizar suas operações
em um local (físico), enquanto a loja "de tijolos",
necessariamente, precisa de muitos locais próxi
mos aos centros de demanda. Por todas essas ra
zões, a operação via Internet terá custo inferior à
operação de loja.
Operações mistas (de alto e de
baixo contato)
Operações mistas possuem processos de alto
e de baixo contato dentro da mesma operação.
Em um aeroporto, por exemplo, algumas ativida
des envolvem alto contato com seus consumido
res (funcionários de atendimento que lidam com
a fila de passageiros; funcionários do balcão de
informação). Esses funcionários operam no que é
denominado ambiente de linha de frente. Outras
partes do aeroporto não estão em contato dire
to ou em contato relativamente limitado com os
consumidores (transporte de bagagem; operações
noturnas; pessoal de limpeza e administradores).
Esses funcionários, que raramente vemos, desem
penham aquelas tarefas vitais de baixo contato
com os consumidores, no que denominamos reta
guarda da operação.
Caso breve Dois hotéis muito diferentes
Formule 13
Hotéissãooperações dealtocontato-são intensivos
em funcionáriose precisamenfrentaruma amplagamade
consumidores, cada um deles com uma variedade de ne
cessidades e expectativas. Então, como pode uma cadeia
de hotéis bem-sucedida ede preçorazoávelevitarosaltos
custos do alto contato com o consumidor?
Formule 1 , subsidiária do grupo francês Accor, con
segue oferecer notável valor, adotando dois princípios
nem sempre associados às operações de hotel - padro-
; Fonte: Prestação de comas de 2006 do Grupo Accor: For
mule 1. the most affordable hotel chain. Livreto da empresa.
Adminiscração da Produção 19
nização e uso inovador de tecnologia. Geralmente, os
hotéis Formule 1 estão localizados nas proximidades de
rodovias importantes, entroncamentos rodoviários próxi
mos às cidades, para estarem visíveis e acessíveis aos
consumidores potenciais. Os hotéis são construídos com
elementos pré-fabricados com uma volumetria bastante
moderna. As unidades pré-fabricadas são organizadas em
várias configurações para se ajustarem às características
locais. Todos os quartos possuem 9 m2 de área e são
desenhados para ser atraentes, funcionais, confortáveis
e à prova de som. O mais importante: são desenhados
para facilitar a limpeza e a manutenção. Todos possuem
as mesmas instalações, incluindo cama de casal, cama
de solteiro, pia, armário, mesa de trabalho com assento,
guarda-roupas e um aparelho de televisão. A recepção de
um hotel Formule 1 funciona apenas das 6h30min às 10 h
da manhã e das 5 às 1O h da noite. Fora desses horários,
urna máquina automáticaalugaosapartamentosaos usu
ários de cartão de crédito, dá acesso ao hotel, fornece
um código de acesso para o quarto e ainda imprime um
recibo. A tecnologia também é evidente nos sanitários. O
local de banho e os vasos são automaticamente limpos
após o uso e utilizam-se dispositivos de vaporização para
espalhar urna solução desinfetante pelo banheiro que é
seca antes de ele ser novamente usado. Para simplificar
ainda mais as coisas, os hotéis Formule 1 não possuem
restaurante porque estão localizados próximos a restau
rantes da região. Entretanto, um café da manhã continen
tal está disponível, geralmente das 6h30min às 10 h e,
obviamente, em sistemade self- service.
Mwagusi Safari Lodge4
O Mwagusi Safari Lodge situa-se dentro do Par
que Nacional Ruaha, na Tanzânia, em uma imensa área
selvagem cuja paisagem, linda e ampla, é especialmen
te boa para observar elefantes, búfalos e leões. Situado
às margens do rio Mwagusi Sand, esse pequeno campo
exclusivo de tendas dá vista para um bebedouro natural
no leito do rio. As dez tendas encontram-se em bandas
(acomodações) de sapé, cada uma mobiliada confortavel
mente no estilo tradicional do campo. Cada banda possui
suíte com vaso sanitário e chuveiro com água quente.
Pode-se experimentar observar os animais até de dentro
do retiro davaranda.A visão de milhares de búfalos inun
dando o leito do rio abaixo das tendas e do restaurante
não é incomum. Elefantes, girafas e cachorros selvagens
são aparições frequentes. A taxa de dois funcionários
para cada consumidor permite que as necessidades e
preferências individuais dos hóspedes sejam atendidas
rapidamente. O número de hóspedes varia durante o ano,
sendo a taxa de ocupação baixa na estação chuvosa, de
janeiro a abril, e alta no melhor período para observar os
4
Fonte: Discussão com a equipe da empresa.

animais, de setembro a novembro. Há passeios a pé ou
motorizados para observar animais portoda a área, cada
um selecionado para atender às preferências individuais
dos consumidores. Os passeios motorizados são feitos
em veículos quatro-rodas, adaptados, abertos de um dos
lados e equipados com livros de referência, material foto
gráfico, kits médicos e todas as necessidades de um dia
na selva. Safáris a pé, acompanhados por um guia expe
riente, podem ser customizados dependendo das exigên
cias e habilidades de cada visitante. O almoço pode ser
comunitário para que todos os visitantes possam discutir
seus interesses com outros guias e gerentes. O jantar é
geralmente servido sob as estrelas, em um canto reserva
do do leito seco do rio.
Questões
1. Para cada hotel, qual o papel da tecnologia e da equi
pe de operações em oferecer um nível adequado de
serviços?
2. Quais as principais diferenças nos desafios enfrenta
dos pela gestão de operações nos dois hotéis?
Implicações
Baixa repetição
Cada funcionário parti·
cipa mais do trabalho
Menor sistematização
Alto custo unitário
Flexível
Completo
Atende às necessidades
dos consumidores
Alto custo unitário
Capacidade mutante
Antecipação
Flexibilidade
Ajustado com a demanda
Alto custo unitári.o
As implicações dos "4 Vs" da produção
Todas as quatro dimensões possuem implica
ções para o custo de criação de produtos e servi
ços. De forma simples, altovolume, baixa varieda
de, baixa variação e baixa visibilidade (contato)
com o consumidor, todos ajudam a manter os
custos de processamento baixos. De forma inver
sa, baixo volume, alta variedade, alta variação e
alta visibilidade (contato) com o consumidor ge
ralmente carregam algum tipo de penalidade em
custo para a produção. Por isso, a dimensão vo
lume é desenhada com sua extremidade "baixa"
à esquerda, ao contrário das outras dimensões,
para manter todas as implicações de "baixo cus
to" à direita. A Figura 1.6 resume as implicações
deste posicionamento.
De certa forma, a posição de uma operação
nas quatro dimensões é determinada pela de
manda do mercado a que está servindo. Entretan-
Implicações
:t tlfa repefit�/.'::
LE$peciali
i!iSistemati
i//lt�:.�
Tolerância de espera limitada
Satisfação definida 1:i'ela
percepção do consumidor
Necessidade de habilidade
de contato com o consu�..·
midor
. Alta Vislbilidada
A variedade recebida é alta
Alto··custo unitário
wa•M•1.6 Tipologia de operações.

Mwagusi Safari Lodge Formule 1
Baixo Alto
Alta Variedade Baixa
Alta Baixa
Alta Baixa
w§ufü1.7 Perfil de duas operações: um hotel Formule 1 e o Mwagusi Safari Lodge.
to, uma grande parcela das operações possui al
guma discrição em mover-se nas dimensões. Veja
as diferentes posições que os bancos adotaram na
dimensão visibilidade. Em um determinado mo
mento, usar os caixas era a única forma que os
clientes tinham para contatar o banco. Outros
serviços foram desenvolvidos pelos bancos para
criar mercados diferentes. Para quase qualquer
tipo de indústria, podem-se identificar operações
que encontram-se em diferentes partes das qua
tro dimensões e que estão, desta forma, impli
citamente competindo por negócios de formas
diferentes.
Exercício resolvido
AFigura 1.7 ilustraasdiferentes posições, nas quatro
dimensões, da cadeia de hotéis Formule 1 e do Mwagusi
Safari Lodge (veja o caso breve sobre "Dois hotéis muito
diferentes"). Ambos oferecem basicamente os mesmos
serviços de qualquer outro hotel. Entretanto, um hotel é
pequeno, de natureza intimista, com relativamente pou
cos hóspedes. Sua variedade de serviços é praticamente
infinita, uma vez que os hóspedes podem sempre fazer
pedidos individuais em termos de comida ou entreteni
mento. Variação é alta e o contato com o consumidor e,
portanto, a visibilidade são também bastante altos (para
garantir que os pedidos dos consumidores sejam aten
didos). Tudo isto difere bastante do Formule 1, onde o
volume é alto (embora não tão alto quanto um hotel de
centro de cidade), a variedade de serviço é estritamente
limitadae os hóspedes de negócios e lazer utilizam o hotel
em momentos diferentes, o que limita a variação. Mais
notavelmente, o contato com o consumidor é mantido
no mínimo. O Mwagusi Safari Lodge possui alto nível de
serviço, mas o oferece a um alto custo (e, portanto, a um
alto preço). De forma inversa, o Formule 1 organiza sua
operação deforma a minimizar seus custos.
ATIVIDADES DA ADMINISTRAÇÃO DA
PRODUÇÃO
Os gerentes de produção possuem alguma
responsabilidade por todas as atividades da orga
nização que contribuem para a produção efetiva
de bens e serviços. Embora a natureza exata das
responsabilidades da administração da produção
dependa, em alguma extensão, da forma escolhi
da pela organização para definir as fronteiras da
função produção, existem algumas classes gerais
de atividades que se aplicam a todos os tipos de
produção.
• Entendimento dos objetivos estratégicos
da produção
A primeira responsabilidade de qual
quer equipe de administração da produção
é entender o que se está tentando atingir.
Isso implica o desenvolvimento de uma
visão clara de como essa função deve con
tribuir para o atingimento dos objetivos
organizacionais a longo prazo. Também
significa a tradução dos objetivos organi-

zacionais em termos de implicações para
os objetivos de desempenho da produção:
qualidade, velocidade, confiabilidade, fle
xibilidade e custo. Todos esses assuntos são
discutidos no Capítulo 2.
• Desenvolvimento de uma estratégia de
produção para a organização
A administração da produção é uma
ocupação que envolve centenas de deci
sões minuto a minuto. Em função disso, é
vital que os gerentes de produção tenham
um conjunto de princípios gerais que possa
orientar a tomada de decisão em direção
aos objetivos a longo prazo da organização.
Isso é uma estratégia de produção. O Capí
tulo 3 trata da estratégia de produção.
• Projeto dos produtos, serviços e proces
sos de produção
Projeto é a atividade de definir for
ma física, o aspecto e a composição física
de produtos, serviços e processos. Embora
a responsabilidade direta pelo projeto dos
produtos e serviços da organização possa
não ser parte da função produção em algu
mas organizações, ele é crucial para as ou
tras atividades de produção. Os Capítulos 4
a 9 tratam das várias atividades de projeto.
• Planejamento e Controle da Produção
Planejamento e controle é a atividade
de decidir sobre o melhor emprego dos re
cursos de produção, assegurando, assim, a
execução do que foi previsto. Os Capítulos
1O a 17 explicam as várias atividades de
planejamento e controle.
• Melhoria do desempenho da produção
A responsabilidade permanente de
todo gerente de produção é melhorar o de
sempenho de suas operações. Os Capítulos
18 a 20 descrevem como o·processo de me
lhoria pode ser organizado dentro da pro
dução.
• Responsabilidades amplas dos gerentes
de produção
Muitos negócios têm, cada vez mais,
reconhecido que os gerentes de produção
possuem um conjunto de amplas responsa
bilidades e preocupações que vai além das
atividades diretas descritas anteriormente.
Diferentes negocios vão interpretar estas
responsabilidades mais amplas de formas
diferentes. Identificamos cinco responsabi
lidades que são de importância particular
para os gerentes de produção: globalização;
pressões por proteção ambiental; a rele
vância cada vez maior da responsabilidade
social; a necessidade de consciência tecno
lógica; e como a gestão do conhecimento
está tornando-se uma importante parte da
administração da produção. Todos esses tó
picos são discutidos no Capítulo 21.
Por que a administração da produção é
tão importante?
Todas as atividades da administração da pro
dução podem contribuir significativamente para
o sucesso de qualquer organização, ao utilizar
seus recursos de forma eficaz para produzir bens e
serviços de modo a satisfazer seus consumidores.
Para atingir isso, é preciso ser criativo, inovador e
vigoroso ao aprimorar seus processos, produtos e
serviços. De fato, uma operação eficaz pode ofere
cer quatro tipos de vantagens para a organização:
• pode ser eficiente e reduzir os custos de
produção de produtos e serviços;
• pode aumentar a receita ao aumentar o
nível de satisfação dos consumidores por
meio de boa qualidade e serviço;
• pode reduzir o montante do investimento
(algumas vezes denominado capital em
pregado) necessário para produzir o tipo
determinado e a quantidade de produtos
e serviços, ao aumentar a capacidade efe
tiva da operação e através da inovação em
como utilizar seus recursos físicos;
• pode fornecer a base à inovação futura ao
construir um conjunto sólido de habilida
des operacionais e conhecimento dentro da
organização.
A nova agenda de operações
Essas quatro vantagens de operações bem
administradas sempre foram importantes em
fornecer a qualquer organização os meios para
atender suas metas estratégicas de longo prazo.
Desenvolvimentos recentes no ambiente de negó
cios as tornaram ainda mais importantes e acres-

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