Support du talk réalisé le 30/11/2017 à l'occasion de Lean Kanban France 2017 (#LKFR17).
Pitch :
Vers une entreprise organique
Que faire quand un de vos managers demande au comité de direction de prendre une décision sur un sujet sur lequel il devrait être autonome ? Que faire quand tous le monde fait pareil, et que le comité de direction devient un goulet d'étranglement qui ralentit l'agilité de l'entreprise.
Le remède conseillé par mes pairs aurait été de muscler la capacité de décision au niveau du CODIR avec le recrutement d'un profil de Directeur Général expérimenté. Nous avons décidé d'explorer une voie alternative : nous allons nous appuyer sur l'intelligence collective et décentraliser les décisions pour être plus agiles.
Retours sur cette transformation d'entreprise réussie.
Par Maxime Kurkdjian, ancien président d'Oxalide
et Séverin Legras, consultant en Transformation Agile
2. Qui sommes nous ?
#coachagile #coachleadership #consultant#tech #ceo #leadership
3. UNE HISTOIRE HUMAINE
Ø Des « patrons » proches de
l’opérationnel
Ø Un management qui met l’humain au
cœur de ses préoccupations.
Ø Une entreprise où il fait bon vivre, avec
des collaborateurs engagés.
12. PRINCIPES D’ORGANISATION
Une équipe auto-
organisée… alignée
sur une vision
partagée
Focus sur
la
satisfaction
client
Un rôle de
manager
repensé
Partage,
collaboration,
transversalité…
13. Approche collaborative
Start with why :
identification des drivers
Projection « futur désiré » :
quelles propriétés
observables
Propositions de modèles
organisationnels
14. • Le modèle d’organisation
n’est pas un modèle
• Il est construit au fur et à
mesure
• Il concerne d’abord une
partie de l’entreprise
Une
organisation
construite de
manière
itérative et
incrémentale
Priority line
RH
DAF
Client
MARCOM
DSI Helpdesk Développement Bureautique RSSI
C
O
D
I
R
Equipe 2Equipe 1
Equipe nEquipe 3
BU
BU
BU
Chapter
« Commerce »
« Guild » Docker
16. Un
investisseme
nt en moyens
Facteurs de succès :
Ø Fonctionner en « mode projet » : nommer un CP,
un sponsor CODIR
Ø Se faire accompagner : aller chercher à l’extérieur
des compétences et expériences qu’on a pas en
interne, ainsi que de la capacité (du temps)
19. Ateliers de préparation
Préparer les éléments pour convaincre le CODIR
Embarquer 2 directeurs très tôt dans le changement
Priority line
RH
DAF
Equipe 2Equipe 1 Equipe i
Client
Equipe 2
MARCOM
Cible scénario 1
Animation des sujets transverses
Commerce
Production
Product
manager
Légende :
DAF (Recouvrement)
RH (Recrutement)
Leader
DSI Helpdesk Projet Bureautique RSSI
Equipe n
« Chapter »
Leaders
« Chapter »
Commerce
C
O
D
I
R
« Guild» Docker
Priority line
RH
DAF
Client
MARCOM
Cible scénario 2
Animation des sujets transverses
Commerce
Production
Product
manager
Légende :
DAF (Recouvrement)
RH (Recrutement)
Leader
DSI Helpdesk Développement Bureautique RSSI
C
O
D
I
R
Equipe 2Equipe 1
Equipe nEquipe 3
BU
BU
BU
Chapter
« Commerce »
« Guild» Docker
Priority line
RH
DAF
DSI
Client
Helpdesk Développement Bureautique
MARCOM
Cible transitoire scénario 2
R&D
DT
Commerce
Production
Product
manager
Légende :
DAF (Recouvrement)
RH (Recrutement)
Leader
C
O
D
I
R
RSSI
Equipe 2Equipe 1
Equipe nEquipe 3
BU
BU
BU
Vision DT/R&D
Scénario 1 Scénario 2 Scénario 2
transitoire
24. Vous avez une
semaine pour
exprimer votre
choix de BU
Chacun peut se
positionner librement
dans la BU qu'il
souhaite (1 seul choix
possible)
S'il n'y a plus de places dans une BU,
on peut s'y positionner quand même
(pas de règle premier arrivé, premier
servi)
A la fin de la
semaine, on clôture
les votes.
Des ateliers
d’ajustement seront
réalisés la semaine
suivante
Si et seulement si nécessaire, un
arbitrage final sera réalisé par le
CODIR
27. Séminaire kick-off BU
1 journée avec toute la BU + 1 sponsor CODIR
Objectifs :
• Partager à nouveau la vision
• Connaitre sa BU
• Se connaitre et co-construire une équipe
29. Aménagement des espaces de travail
Dans la foulée du choix des BU : rapprochement de tous les membres des BU dans un même espace.
P
SCH
P
GDE
P
EJE
P
MSR
P
XJO
P
SWA
P
SLA
P
GBE
MKT
ELY
MKT
SLA
MKT
LBU
MKH
AVV
DRO
AVV
GRO
DIS
CTR
DIS
HMA
P
JBO
P
ABE
P
DPE
P
Cédric/
Samuel
EC
ALE
EC
JDO
EC
BSZ
EC
BRA
EC
TBU
EC
GAR
EC
PMA
EC
RSI
EC
NPE
EC
JGR
EC
MOL
EC
AGR
F
AVI
F
ACH
F
XBO
F
SOL
F
OPA
F
AAH
F
NVI
F
KWA
v
F
MAR
EC
CCO
remote
F
GVI
remote
PL
JTH
PL
DLE
PL
AMU
PL
EMA
PL
ACA
PL
Abau
de
PL
VSO
PL
VGA
PL
IAL
PL
RCU
PL
RBR
PL
ONT
PL
IHI
CTE
PL
NX2
PL
NX3
PL
NX1
PL
CAU
DT
JMU
RSSI
TBE
DT
JAC
DT
EMA
DT
GLE
DT
NHU
DDA ELU
DT
ADO
DSI
Stage
DSI
BFE
DSI
JLE
DT
ATO
DT
JCO
DT
VBE
DT
JSM
JCH
SALLES DE REUNION
30. Ø Elément indispensable
d’aide à la décision et
de responsabilisation des
BU.
Ø Sensibiliser et faire monter
en compétence les BU.
Ø Donner de la confiance aux
Trio sur leurs objectifs.
Le P&L
31. Ø Suivi de la performance
Ø Amélioration continue
Ø Suivi des demandes externes
à la BU
Rituels de suivi
32. Convergence d’intérêt à travers
un indicateur santé BU :
- Satisfaction client
- Croissance du CA
- Rentabilité
Part variable de chacun
dépendant de cet indicateur
(100% pour les devops, 40%
pour les commerciaux)
Objectivation
des
collaborateurs
33. Ø Formation Management 3.0
Ø Revue des formats des
CODIR
Ø Coaching individuel
Posture
managériale
34. Quelques points d’attention
Par exemple, certaines BU estiment qu’elles peuvent internaliser le support N1. Besoin de visibilité dans
cette équipe.
=> Décision de ne pas modifier le fonctionnement sur 2017 pour stabiliser l’organisation
Remise en question de la place des « fonctions support »
Beaucoup d’intérêt de toute l’entreprise mais tout le monde n’est pas embarqué immédiatement : Rassurer,
communiquer
Les interactions avec les BU sont grandement modifiées : beaucoup plus de collaboration, recentrage sur la
valeur produite
Populations non impactées directement par la première phase
Leadership commercial à transformer
Une population directement impactée sur sa rémunération, et donc à rassurer.
Une attention particulière sur les équipes commerciales
37. Phase 2 en
cours de
construction
• Les fonctions
supports :
transversalisées ou
intégrées aux Cellules.
• Le partage
d’experience et
d’expertise transverse.
• La R&D et
l’innovation.
