Recomendados
Más contenido relacionado
La actualidad más candente
La actualidad más candente (20)
Destacado
Destacado (20)
Similar a Hr Directors' Club by Deloitte - 2nd meeting
Similar a Hr Directors' Club by Deloitte - 2nd meeting (20)
Hr Directors' Club by Deloitte - 2nd meeting
- 1. Клуб HR директоров Стратегические аспекты управления персоналом Вторая встреча Клуба 27 октября 2016, Москва
- 2. Тема Выступающий Время Приветственный кофе 9:30 – 9.45 Обсуждение результатов исследования Делойт «Повышение эффективности персонала – 2016. Российская Федерация»; Вера Витальева 9:45 – 10:20 Анализ вовлеченности в реальном времени: новые инструменты для российских компаний Светлана Ануфриева (Делойт) Сергей Аведзе (Сбербанк) 10:20 – 11:00 Перерыв 11:00 – 11.15 Новые тенденции в оценке персонала (Performance management): оценка в реальном времени Вера Витальева 11:15 – 12:15 Предиктивная HR аналитика: опыт Делойт Алексей Козионов 12:15 – 12:40 Обсуждение открытых вопросов Гульфия Аюпова 12:40 – 13:00
- 3. 3Клуб HR Директоров Встреча Клуба 27 октября 2016 года © 2016 ПК «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед» УЧАСТНИКИ HR Директора ФОРМАТ МЕРОПРИЯТИЯ Закрытые встречи участников Клуба и приглашенных экспертов по выбранным направлениям в формате круглого стола ПЕРИОДИЧНОСТЬ Ежеквартально Концепция Клуба HR Директоров Обсуждение ключевых тенденций рынка Обмен практическим опытом и знаниями ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ СТОИМОСТЬ УЧАСТИЯ Участие в Клубе является бесплатным РОЛЬ DELOITTE Организация и административная поддержка мероприятия Фасилитация обсуждений
- 4. 4Клуб HR Директоров Встреча Клуба 27 октября 2016 года © 2016 ПК «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед» Предложенные темы для обсуждения 56% 50% 38% 32% 25% 25% 13% 13% 13% 6% 6% 6% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Анализ вовлеченности в реальном времени: новые инструменты для российских компаний Новые тенденции в оценке персонала (Performance management): оценка в реальном времени Предиктивная HR аналитика: опыт Делойт Эффективные команды (Design thinking) Agile организация – ключевые характеристики Agile организации Обучение и развитие персонала: Тенденции и передовые подходы Коучинг: Корпоративный ДЖЕКПОТ или как построить мотивацию мечты Коучинг: Стратегия или корпоративный театр. Как добиться эффективной работы команд? Долгосрочные системы мотивации и удержания сотрудников: Снижение доли планов с установленными выплатами в общем объеме планов долгосрочных пенсионных и социальных вознаграждений сотрудникам Коучинг: Как работать с сопротивлением изнутри? Причины непринятия Agile топ менеджерами Долгосрочные системы мотивации и удержания сотрудников: Управление обязательствами Долгосрочные системы мотивации и удержания сотрудников: Государственные реформы социального обеспечения Результаты анкетирования участников Клуба
- 5. 5 Обсуждение результатов исследования Делойт «Повышение эффективности персонала – 2016. Российская Федерация»
- 6. 6Клуб HR Директоров Встреча Клуба 27 октября 2016 года © 2016 ПК «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед» Портрет респондента. Российская Федерация Участники исследования К участию в исследовании были приглашены сотрудники из крупнейших российских и западных компаний. Всего в исследовании принял участие 61 респондент. Более чем в 64% компаний-респондентов, количество сотрудников превышает 1000 человек. 6% 7% 10% 13% 21% 43% Количество сотрудников в компаниях - респондентах менее 50 от 150 до 300 от 50 до 150 от 1000 до 3000 от 300 до 1000 свыше 3000 92% 3% 2% 3% Направление деятельности респондентов Управление персоналом Бизнес Финансы Другое (укажите) 2% 8% 10% 10% 11% 18% 20% 21% Транспорт Фармацевтика и медицина Консалтинг, юридическая, образовательная и исследовательская деятельность Потребительский сектор - розничная и интернет- торговля Высокие технологии, телекоммуникации и СМИ Промышленность и производство товаров повседневного спроса Энергетика и добывающая промышленность Финансовый сектор Индустриальная принадлежность респондентов
- 7. 7Клуб HR Директоров Встреча Клуба 27 октября 2016 года © 2016 ПК «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед» Уровень текучести персонала По результатам исследования, наиболее стабильной оказалась категория руководителей, где текучесть составляет менее 5%. В то время как самая высокая текучесть была отмечена у основного производственного и квалифицированного персонала. По категориям сотрудников 70% 33% 33% 31% 21% 36% 36% 36% 7% 18% 21% 23% 2% 13% 10% 10% менее 5% от 5 до 10% от 10 до 15% более 15% Укажите уровень текучести персонала на Вашем предприятии для следующих категорий сотрудников: Общий по предприятию Сотрудники подразделений поддержки (бэк-офис) Основной производственный/квалифицированный персонал Руководители
- 8. 8Клуб HR Директоров Встреча Клуба 27 октября 2016 года © 2016 ПК «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед» Приоритетные вопросы в области управления персоналом Респонденты, которые отмечали «Другое», также указывали: повышение эффективности (знаний и навыков текущего персонала), автоматизация или пересмотр HR процессов, внедрение новой системы мотивации (как материальной, так и не материальной) 7% 8% 8% 9% 9% 10% 10% 11% 13% 14% Высокий уровень текучести квалифицированного персонала Другое Отсутствие корпоративной культуры и вовлеченности персонала в производственные процессы Отсутствие четкого распределения ролей и ответственности в организации Регулярные изменения процессов и отсутствие формальной регламентации Отсутствие/снижение общей мотивации персонала Появление новых квалификационных требований, которым не отвечает текущий персонал Нехватка квалифицированного персонала Требование бизнеса по снижению расходов на персонал при сохранении или росте производства Повышение требований к производительности труда текущего персонала
- 9. 9Клуб HR Директоров Встреча Клуба 27 октября 2016 года © 2016 ПК «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед» Оптимизация численности персонала 59% респондентов не проводили оптимизацию численности персонала в 2015 году, либо она составила не более 5%. Также результаты исследования показали, что 65% респондентов либо не планируют проводить оптимизацию численности в 2016 году, либо планируют ограничить ее 5%. Многие компании провели масштабные оптимизации еще в 2014-2015 годах и поэтому процент планируемых оптимизаций численности в 2016 году уже на 10% ниже. 2% 3% 13% 15% 23% 44% Проводилась ли оптимизация численности персонала в 2015 году? свыше 20% от 15 до 20% от 10 до 15% менее 5% от 5 до 10% Нет, не проводилась Другое (укажите) 2% 2% 5% 6% 20% 24% 41% Проводилась ли оптимизация численности персонала в 2016 году? Планируем/сократили численность от 15 до 20% Планируем/сократили численность на более чем 20% Другое (укажите) Планируем/сократили численность от 10 до 15% Планируем/сократили численность от 5 до 10% Планируем/сократили численность на менее чем 5% Не планируем
- 10. 10Клуб HR Директоров Встреча Клуба 27 октября 2016 года © 2016 ПК «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед» Элементы оптимизации Оптимизация функции управления персоналом 17% 26% 43% 49% 49% 54% 69% 71% 83% Другое (укажите) Система вознаграждения Пересмотр состава персонала / наём нового персонала Обучение и развитие Корпоративная культура и вовлеченность персонала Управление эффективностью Роли и ответственность Организационная структура Бизнес-процессы Какие элементы системы управления персоналом Вы оптимизировали или планируете оптимизировать?
- 11. 11Клуб HR Директоров Встреча Клуба 27 октября 2016 года © 2016 ПК «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед» Бизнес-процессы Оптимизация функции управления персоналом 7% 24% 34% 55% 55% 66% 72% Другое Определение нескольких уровней поддержки процессов Внедрение четких КПЭ для каждого процесса Перераспределение ролей и ответственности Внедрение единых шаблонов, стандартизация процессов и документов Максимальная автоматизация бизнес-процессов Централизация процессов Какие направления оптимизации бизнес-процессов были выбраны? 83% респондентов указали, что оптимизация бизнес-процессов является приоритетной задачей. Централизация процессов функции управления персоналом и максимальная автоматизация позволяют повышать оперативность управления, точно и своевременно оценивать эффективность работы, получать необходимую аналитику для принятия решений, снижать расходы на техническую поддержку. 7% респондентов в ответе «Другое» указали планы по выводу процессов/функции на аутсорсинг.
- 12. 12Клуб HR Директоров Встреча Клуба 27 октября 2016 года © 2016 ПК «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед» Организационная структура Оптимизация функции управления персоналом 24% 28% 32% 48% 52% Внедрение проектных офисов Другое Вертикализация (глобальное подчинение) части функционала Внедрение матричной организационной структуры (функциональное и административное подчинение) Сокращение управленческих уровней Какие направления оптимизации организационной структуры были выбраны? На втором месте среди направлений оптимизации функции управления персоналом — оптимизация организационной структуры. 69% участников опроса указали, что данное направление является приоритетным. По результатам Международного исследования тенденций в сфере управления персоналом, одним из основных направлений стал организационный дизайн. В мировой практике компании становятся более «плоскими» и наиболее «гибкими» для решения нестандартных задач. Результаты данного исследования также показали, что в России превалируют аналогичные тенденции. Так, например, 52% респондентов на первое место среди направлений оптимизации организационной структуры вынесли сокращение управленческих уровней, а 48% — внедрение матричной структуры. 28% респондентов, выбравших ответ «Другое», рассматривают возможность централизации сервисов и создания объединенных центров обслуживания.
- 13. 13Клуб HR Директоров Встреча Клуба 27 октября 2016 года © 2016 ПК «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед» Роли и ответственность Оптимизация функции управления персоналом 21% 38% 42% 58% 67% Другое Расширение функционала и ответственности для текущих ролей (география, процессы, системы, и т.д.) Формализация и регламентация ролей и ответственности в организации Пересмотр ролей и перераспределение ответственности среди текущего персонала Перераспределение ролей и ответственности по направлениям: стратегические задачи, транзакционные сервисы, центры компетенций Какие направления оптимизации ролей и ответственности были выбраны? 71% респондентов указали, что оптимизация ролей и ответственности является приоритетным направлением их деятельности. В России и странах СНГ повышается интерес к внедрению объединенных центров обслуживания (ОЦО) для HR-функции. Все больше компаний пришло к модели трех компонентов: стратегия (бизнес-партнерство в сфере HR), экспертиза (Центры экспертизы) и транзакции (ОЦО). Такая модель хорошо себя зарекомендовала, так как дает: необходимую синхронизацию и кастомизацию HR-стратегии с бизнесом за счет понимания стратегии и быстрого реагирования на текущие потребности; оптимизацию экспертных ролей в рамках крупных регионов или различных направлений бизнеса; и, конечно, оптимизацию затрат на транзакционные процессы за счет стандартизации рутинного функционала для нескольких подразделений, максимальной автоматизации процессов и документооборота, вывода основной массы персонала в регионы и повышению качества контрольных процедур.
- 14. 14Клуб HR Директоров Встреча Клуба 27 октября 2016 года © 2016 ПК «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед» Управление эффективностью Оптимизация функции управления персоналом 0% 5% 5% 37% 53% 58% 58% 63% Перевод персонала на сокращенную рабочую неделю Перевод персонала на дистанционную работу Другое Установление новых, более жестких показателей эффективности для целей оценки персонала Аудит КПЭ и/или внедрение системы контроля их выполнения Внедрение новых подходов к оценке эффективности/результативности персонала Автоматизация процессов Сокращение косвенных издержек на персонал (командирование, представительские расходы, др.) Какие направления оптимизации системы управления эффективностью были выбраны? Сокращение издержек на персонал является ключевым направлением повышения эффективности для 63% респондентов. При этом автоматизация процессов и управление результативностью являются возможными инициативами, которые могут помочь компаниям также добиться этой цели. При налаженной автоматизации процессов компания получает возможность лучше контролировать показатели бизнеса и быстрее «подстраиваться» под новые внешние и внутренние условия. Аналитический институт «Делойта» рассмотрел ряд гипотез, полученных при анализе данных из информационных систем. Данные гипотезы показали возможность отслеживания и прогнозирования как увольнений, так и прогнозирования влияния внешних факторов на эффективность персонала. Также 58% компаний занимаются пересмотром принятых принципов оценки эффективности персонала. В частности, «Делойт» опубликовал новый подход, который был принят в компании три года назад и хорошо себя зарекомендовал*. *https://hbr.org/2015/04/reinventing-performance-management
- 15. 15Клуб HR Директоров Встреча Клуба 27 октября 2016 года © 2016 ПК «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед» Корпоративная культура и вовлеченность персонала Оптимизация функции управления персоналом 35% 35% 35% 35% 47% 53% Пересмотр/запуск регулярных (годовых) опросов вовлеченности персонала Запуск пульс-опросов для более частой оценки вовлеченности персонала Запуск пульс-опросов для отслеживания эффективности внедрения инициатив, направленных для повышения вовлеченности персонала Другое Пересмотр/формулирование корпоративных ценностей Запуск инициатив по донесению корпоративных ценностей до персонала Какие направления оптимизации в области корпоративной культуры и вовлеченности персонала были выбраны? Как показало Международное исследование тенденций в сфере управления персоналом – 2016, корпоративная культура является конкурентным преимуществом – 82% респондентов согласились с этим утверждением.* Как подтверждают результаты данного исследования, в российских компаниях управление корпоративной культурой перестает быть атрибутом зрелости компании (HR или стратегической функции), а становится инструментом влияния на бизнес результаты. * http://www2.deloitte.com/ru/ru/pages/human-capital/articles/introduction-human-capital-trends.html
- 16. 16Клуб HR Директоров Встреча Клуба 27 октября 2016 года © 2016 ПК «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед» Обучение и развитие Оптимизация функции управления персоналом 0 12% 18% 18% 24% 29% 47% Сокращение участников обучения Полная отмена всех обучающих программ Сокращение других видов обучения и развития (коучинг, менторинг, участие в конференциях и др.) Другое Сокращение количества тренингов Сокращение очного обучения и внедрение программ дистанционного (e-learning) обучения Аудит имеющихся программ и последующая их оптимизация Какие направления оптимизации расходов на обучение и развитие были выбраны? С возрастающим проникновением новых технологий в сферу обучения, многие, даже передовые компании, вынуждены пересматривать и оптимизировать имеющиеся инструменты и программы обучения — 47%. Сейчас задача HR-подразделения заключается в создании информационного пространства, в котором сотрудники самостоятельно выбирают необходимые курсы как внутри, так и за пределами компании, все чаще путем дистанционного обучения через порталы e- learning, MOOC* и других провайдеров, которые предоставляют модульное дистанционное обучение. 18% респондентов, которые выбрали ответ «Другое», задумываются о создании корпоративного университета, более фокусного обучения или повышения интенсивности обучения. * Массовые Открытые Онлайн Курсы
- 17. 17Клуб HR Директоров Встреча Клуба 27 октября 2016 года © 2016 ПК «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед» Система вознаграждения Оптимизация функции управления персоналом Несмотря на то что во многих компаниях системы вознаграждения были пересмотрены в 2014–2015 годах, большинство из них (44%) все еще планируют пересмотреть систему мотивации и удержания ключевых сотрудников, внедрение новой системы, грейдинга или унификации существующих подходов с акцентом на четкое структурирование мотивационных программ. 11% 11% 11% 11% 22% 22% 44% Сокращение/отмена добровольного медицинского страхования/страхования жизни и т.п. Пересмотр/отмена компенсации на оплату питания Пересмотр/отмена компенсации на мобильную связь Пересмотр/отмена компенсации на автомобиль/проезд Отмена индексации заработной платы Сокращение/отмена премирования Другое (пересмотр системы премирования/мотивации) Какие направления оптимизации системы вознаграждения были выбраны?
- 18. 18Клуб HR Директоров Встреча Клуба 27 октября 2016 года © 2016 ПК «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед» Ключевые выводы Автоматизация бизнес-процессов • Внедрение простых интерфейсов • Роботизация транзакционных процессов • Работа с HR-аналитикой Организационная структура; роли и ответственность • Пересмотр текущих организационных структур • Развитие новой культуры — работа в командах • Выделение транзакционных процессов Операционная эффективность и обучение • Пересмотр подходов к оценке персонала — оценка «в режиме реального времени» • Пересмотр программ развития и внедрение передовых инструментов обучения Что компании могут предпринять в соответствии с приоритетами? Пересмотр систем вознаграждения • Баланс индивидуальных результатов сотрудников и общих показателей компании • Привязка компенсаций к прозрачной и объективной системе оценки персонала
- 19. 19 Тема 1 Анализ вовлеченности в реальном времени: новые инструменты для российских компаний
- 20. 20Клуб HR Директоров Встреча Клуба 27 октября 2016 года © 2016 ПК «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед» Вовлеченность персонала напрямую влияет на бизнес-показатели компании Прирост прибыли за3 года 20.1% 8.9% При высоком уровне вовлеченности В среднем Рост Организации с высоким уровнем вовлеченности демонстрируют рост прибыли в среднем в 2,3 раза выше среднего показателя1 Эффективность Подразделения, которые входят в топ- 25% по уровню вовлеченности в компании, в 3,4 раза более эффективны, чем подразделения с показателем вовлеченности ниже среднего уровня2 Сотрудники организаций с высоким уровнем вовлеченности на 57% более эффективны и на 87% менее склонны покинуть компанию, чем в организациях с низким уровнем вовлеченности2 1 Schaufenbuel, K. (2013). Powering your bottom line through employee engagement. UNC Kenan-Flagler Business School. 2 Engage for Success (2012), The Evidence. 3 ADP Staff in Schaufenbuel, K. (2013). Powering your bottom line through employee engagement. UNC Kenan-Flagler Business School. Global 4Human Capital Trends Report – 2016, Deloitte LLP По результатам Международного исследования тенденций в области управления персоналом в 2016 году, вовлеченность персонала является одним из приоритетных бизнес-направлений только 4% респондентов уверены, что в их компании применяются эффективные программы вовлеченности персонала как для поколения Y, так и для других поколений сотрудников4 Примерно 9из 10 представитель поколения Y считает, что забота о сотрудниках является основным приоритетом любой компании, которая стремится к долгосрочному успеху.1 26% При этом, руководителей высшего звена признали, что вовлеченность сотрудников имеет важную роль в развитии их бизнеса4 Каждый четвертый
- 21. 21Клуб HR Директоров Встреча Клуба 27 октября 2016 года © 2016 ПК «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед» Комплексный подход к вовлеченности персонала Тенденции в области диагностики вовлеченности персонала ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЙСТВИЙ МОНИТОРИНГ HR-РЕШЕНИЯ ОСНОВНОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ Интеграция данных в рамках единой системы Традиционный подход Передовой подход к диагностике вовлеченности 1 РАЗ В 1-2 ГОДА МАСШТАБНОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ
- 22. 22Клуб HR Директоров Встреча Клуба 27 октября 2016 года © 2016 ПК «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед» Пример Сбербанка Подход к выбору поставщика диагностики вовлеченности 1 2 3 Анализ методологии Выбор инструментов Пилотное тестирование • Подготовка к пилотному тестированию • Тестирование выбранных инструментов пилотной группой (сотрудники Банка) • Сбор обратной связи • подготовка рекомендаций по выбору поставщика для дальнейшего тиражирования • Разработка критериев выбора инструментов • Анализ предложений возможных поставщиков услуг на соответствие критериям • Тестирование демо-версий • Определение списка поставщиков для участия в пилотном тестировании • Оценка текущей методологии и процесса исследования на основании модели Simply Irresistible Organization® • Анализ требований к будущему инструменту исследования вовлеченности • Подготовка рекомендаций по по изменениям в методологии исследования вовлеченности
- 23. 23Клуб HR Директоров Встреча Клуба 27 октября 2016 года © 2016 ПК «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед» Анализ методологии Подход к выбору поставщика диагностики вовлеченности ДОВЕРИЕ РУКОВОДСТВУ Руководители, которые способны вдохновлять собственным примером, которые инвестируют в развитие своих сотрудников, открыто и честно взаимодействуют с сотрудниками и следуют миссии, видению и стратегическим целям организации РАБОТА, КОТОРАЯ ИМЕЕТ СМЫСЛ Работа, которая максимально задействует сильные стороны сотрудников и дает общее ощущение полезности и смысла. Сотрудники обладают достаточными ресурсами и самостоятельностью для развития и достижения успеха ПРОАКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ Непосредственный руководитель, который направляет и вдохновляет сотрудников, ставит понятные цели, мотивирует на достижение высоких результатов, развивает будущих лидеров и регулярно дает обратную связь КОМФОРТНАЯ СРЕДА Рабочее пространство, которое характеризуется гибкими условиями труда, дружественным отношением, атмосферой сотрудничества, равными возможностями, а также программами, которые позволяют обеспечить баланс работы и частной жизни. Особое внимание уделяется культуре признания заслуг ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ Уверенность в том, что сотрудники получают достаточно возможностей для непрерывного обучения, профессионального развития и карьерного роста. Особе внимание уделяется поддержке и развитию программ ротации персонала SIMPLY IRRESISTIBLE ORGANIZATION® Факторы вовлеченности по модели Bersin by Deloitte 1
- 24. 24Клуб HR Директоров Встреча Клуба 27 октября 2016 года © 2016 ПК «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед» Критерии выбора инструментов Подход к выбору поставщика диагностики вовлеченности 2 Тестирование демо-версий 30% Стоимость 15% 5% Технические характеристики 50% Стоимость Методология • Взвешенная оценка по стоимостным характеристикам: – Оценочная стоимость пилотного тестирования – Оценочная стоимость годового обслуживания – Стоимость дополнительных настроек, перевода системы Технические характеристики Тестирование демо-версий • Соответствие предлагаемой поставщиком методологии лучшим практикам – Соответствие факторов оценки вовлеченности целевой модели SIO – Гибкость методологии – Бенчмаркинг • Соответствие инструмента техническим требованиям Сбербанка, например: – Возможность перевода системы на русский язык – Гибкость настройки инструмента – Отчетность в реальном времени – Возможность работы в системе с мобильных устройств • Пользовательская оценка функциональных возможностей и удобства интерфейса инструментов: – Процесс прохождения опроса – Отчетность и работа с результатами – Администрирование системы – Работа в системе с мобильных устройств
- 25. 25Клуб HR Директоров Встреча Клуба 27 октября 2016 года © 2016 ПК «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед» Процесс выбора инструментов Подход к выбору поставщика диагностики вовлеченности 2 Короткий список поставщиков Длинный список поставщиков Предварительный анализ рынка Оценка по критериям Пилотное тестирование Рекомендованный поставщик По результатам анализа международного рынка инструментов вовлеченности, к сотрудничеству были приглашены иностранные и российские поставщики: Инструменты исследования вовлеченности поставщиков из длинного списка были рассмотрены с точки зрения технических, методологических и стоимостных характеристик, а также в рамках тестирования демо-версий. После оценки выбранных инструментов на соответствие ключевых требованиям Банка, был сформирован длинный список поставщиков для дальнейшего рассмотрения. В результате сравнительного анализа, для участия в пилоте были выбраны 3 поставщика. Пилот предполагает параллельное тестирование инструментов поставщиков из короткого списка группой сотрудников Банка. По результатам комплексной оценки будут разработаны рекомендации по выбору поставщика для дальнейшего тиражирования системы.
- 26. 26Клуб HR Директоров Встреча Клуба 27 октября 2016 года © 2016 ПК «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед» Пилотное тестирование Подход к выбору поставщика диагностики вовлеченности 3 Техническое тестирование инструментов 4 ключевых компонента оценки: • Обратная связь от участников пилотного тестирования • Обратная связь от пользователей онлайн-отчетности • Практическая оценка администрирования системы сотрудниками Банка • Технические показатели использования инструмента Схема распределения участников пилота по группам Общее количество участников пилотного тестирования Тестирование инструмента 1 Группа 1 Группа 2 Опрос по существующей методологии Сбербанка Пульс-опрос по методологии поставщика Тестирование инструмента 2 Группа 3 Группа 4 Опрос по существующей методологии Сбербанка Пульс-опрос по методологии поставщика Тестирование инструмента 3 Группа 5 Группа 6 Опрос по существующей методологии Сбербанка Пульс-опрос по методологии поставщика Тестирование методологии На инструменте каждого поставщика предполагается одновременное проведение двух опросов: Опрос 1. Опрос вовлеченности на базе существующей методологии Сбербанка Опрос 2. Пульс-опрос по методологии поставщика
- 27. 27Клуб HR Директоров Встреча Клуба 27 октября 2016 года © 2016 ПК «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед» На что обратить внимание Выбор поставщика вовлеченности Наличие функционала пульс-опросов Возможность прохождения опросов без доступа в Интернет Анализ текстовых комментариев Интегрированный инструментарий для планирования дальнейших действий Безопасность • Конфиденциальность и анонимность • Условия передачи данных Технологичность • Мобильный интерфейс • Отчетность в реальном времени
- 28. 28Клуб HR Директоров Встреча Клуба 27 октября 2016 года © 2016 ПК «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед» Перерыв
- 29. 29 Тема 2 Новые тенденции в оценке персонала (Performance management): оценка в реальном времени
- 30. 30Клуб HR Директоров Встреча Клуба 27 октября 2016 года © 2016 ПК «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед» Глобальные тенденции в бизнесе1,2 Влияние глобальных тенденций на управление эффективностью персонала Новый социальный контракт 18% респондентов не измерят вовлеченность сотрудников Сегодня для того чтобы привлечь и удержать ценные кадры, работодателям необходимо предоставить им возможности для быстрого карьерного роста и удобный и гибкий график работы. При этом такие сотрудники должны ощущать себя важной частью рабочего процесса и ощущать свою причастность к достижению общих целей. Скорость изменений 77% компаний находятся в процессе реорганизации, либо недавно прошли этот процесс В связи с активным внедрением инновационных технологий повышается потребность в мобильных, гибких командах сотрудников, готовых выполнять индивидуальные и общие задачи, которые могут пересматриваться в течение года. Демографический состав персонала Только 36% респондентов предлагают карьерное планирование сотрудникам в целях повышения мобильности персонала Представители поколения Y, меняющееся представление о сбалансированном графике работы и глобальные принципы построения бизнеса изменяют предпочтения сотрудников, касающиеся того, как и где они хотят работать. 1 Talent Strategies for Growth Markets 2015 2 Deloitte Global Human Capital Trends 2016
- 31. 31Клуб HR Директоров Встреча Клуба 27 октября 2016 года © 2016 ПК «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед» Успешные трансформации возможны через изменения принципов управления эффективностью персонала Обреме- нительно, неизменно Гибко, адаптивно, просто Постоянно, регулярно На основе допущений Ежегодно, едино- временно На основе данных Центра- лизованно, отложено по времени Локально, в реальном времени Акцент на оценку труда Акцент на развитие Исправле- ние ошибок Сильные стороны Будущие перспектив ы 1 Talent Strategies for Growth Markets 2015 Только в 41% компаний сотрудники и руководители совместно ставят цели1 В 28% компаний базовый оклад сотрудников зависит от оценки эффективности их работы 1 26% компаний пересматривают систему вознаграждения своих сотрудников на основе оценки эффективности работы и компетенций1 Только 13% компаний сообщают своим сотрудникам, что их рассматривают как сотрудников с высоким потенциалом1 Только 36% компаний предлагают глобальную или локальную мобильность в качестве возможности для развития сотрудников1 Только в 43% компаний высшее руководство считает себя ответственным за развитие персонала1
- 32. 32Клуб HR Директоров Встреча Клуба 27 октября 2016 года © 2016 ПК «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед» Сегодня организации реализуют изменения в Управлении эффективностью персонала по четырем основным направлениям Ключевые рычаги измененийКлючевые изменения в оценке эффективности персонала Изменение 1: Пересмотр процесса и его упрощение; сокращение административной нагрузки на участников процесса Изменение 3: Внедрение регулярных обзоров достижений сотрудника; изменение тем и частоты подобных обзоров Изменение 4: Тестирование и пилотирование против подхода «большого взрыва» по изменению процесса Изменение 2: Изменение процесса постановки цели; более частая оценка и пересмотр целей Организационная культура влияет на будущее видение оценки персонала и готовности к изменениям. Организации также больше концентрируются на построении культуры постоянной обратной связи по достигнутым результатам Оценка эффективности должна позиционироваться как модель сотрудничества между руководителем и сотрудником, которая характеризуется постоянным, совместным процессом обсуждения, который в свою очередь повышает мотивацию сотрудника Культура и изменения Развитие руководителей
- 33. 33Клуб HR Директоров Встреча Клуба 27 октября 2016 года © 2016 ПК «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед» Наша цель ― использовать сильные стороны каждого сотрудника и всей команды Взгляд «Делойт» на управление эффективностью персонала Стимулировать достижение результатов 1 Потребности управления персоналом Лучшие практики решения • Что характеризует наши лучшие команды? • Как действуют лидеры этих команд? • Кем являются наши самые ценные сотрудники? Поощрить эффективность 3 • Как мы используем регулярные краткие обзоры эффективности работы сотрудников для принятия кадровых решений? Еженедельные обзоры эффективности работы сотрудников Регулярные краткие обзоры об эффективности работы сотрудников Применение пульс- опросов Решение по вознаграждению сотрудников на основе полученных данных Другие кадровые решения Увидеть результаты 2
- 34. 34Клуб HR Директоров Встреча Клуба 27 октября 2016 года © 2016 ПК «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед» Регулярные обзоры эффективности персонала Регулярные обзоры эффективности персонала помогают повышать эффективность работы и вовлеченность сотрудников, так как они проводятся в реальном времени, посвящены будущим задачам и в них много внимания уделяется развитию персонала. Процесс проведения регулярных обзоров Установленная периодичность Быстрота Акцент на сильные стороны Учет самостоятельной оценки Акцент на краткосрочные задачи Повышению эффективности и вовлеченности сотрудников Приводят к …. Принципы проведения регулярных обзоров эффективности персонала Это все о работе! Увидеть результаты 2 Стимулировать достижение результатов 1 Поощрить эффективность 3 • Формулировка ожиданий по результатам. • Пересмотр приоритетов. • Комментарии по проделанной работе. • Корректировка действий, наставничество, предоставление дополнительной информации. Вклад руководителя • Четкие ожидания от каждого участника команды. • Понимание того, как оценивается отличная работа. • Понимание того, что он или она может сделать для того, чтобы достичь наилучших результатов и использовать свои сильные стороны. Преимущества для сотрудника
- 35. 35Клуб HR Директоров Встреча Клуба 27 октября 2016 года © 2016 ПК «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед» Регулярные обзоры эффективности персонала Регулярные обзоры эффективности персонала позволяют руководителю команды быстро и достоверно оценивать потенциал как каждого сотрудника, так и всех членов команды, используя сильные стороны всей команды для достижения желаемого результата. Члены команды начинают процесс регулярного обзора эффективности работы персонала после завершения проекта. Такой обзор должен составляться не реже, чем один раз в квартал. Руководители команд заполняют регулярный обзор эффективности, основываясь на своих каждодневных наблюдениях, еженедельных проверках и мнении других коллег. Ответы руководителя команды являются строго конфиденциальными в целях соблюдения объективности результатов. 1. Основываясь на том, что я знаю об эффективности работы данного сотрудника, и если бы это были мои деньги (бюджет), я бы максимально увеличил его вознаграждение и бонус. 3. Члена команды характеризует низкая эффективность. 4. Член команды готов к повышению должности сегодня. 2. Основываясь на том, что я знаю об эффективности работы данного сотрудника, я бы всегда хотел, чтобы он/она был(а) в моей команде. Согласен Не уверен Не согласенПолностью Согласен Да Нет Дополнительные комментарии Дополнительные комментарии Да Нет Дополнительные комментарии Согласен Не уверен Не согласен Категорически не согласен Полностью Согласен Категорически не согласен Увидеть результаты 2 Стимулировать достижение результатов 1 Поощрить эффективность 3
- 36. 36Клуб HR Директоров Встреча Клуба 27 октября 2016 года © 2016 ПК «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед» Пульс-опрос Мы провели эмпирические исследования для анализа наших наиболее успешных команд в целях определения тех характеристик, которые отличают их от других. На основе данных исследований мы разработали пульс-опрос для оценки этих характеристик. Увидеть результаты 2 Стимулировать достижение результатов 1 Поощрить эффективность 3 Пульс-опросы помогают руководителям команд повысить значимость вклада и вовлеченность команды. Руководители команд используют полученные ответы для влияния на динамику в команде через анонсирование результатов и внесение предложений по возможным улучшениям и составлению планов действий. Ключевые факторы, наиболее существенно влияющие на индивидуальную эффективность сотрудника: возможность демонстрировать свои сильные стороны + понимание требований + осознание важности выполняемых задач Метрики+ результаты исследования Gallup = вопросы, которые помогают определять высокоэффективные команды в «Делойте» 1. Я полностью поддерживаю цели моей компании. 2. Во время выполнения работы я четко понимаю, что от меня требуется. 3. В моей команде работают сотрудники, которые разделяют мои ценности. 4. У меня есть возможность демонстрировать мои сильные стороны во время работы каждый день. 5. Я могу положиться на моих коллег в команде. 6. Я знаю, что хорошее выполнение работы будет отмечено. 7. Я уверен в будущем моей компании. 8. Во время выполнения своей работы я всегда сталкиваюсь с трудностями, которые помогают моему развитию. Source: Deloitte pilots FYs14-15. Pulse survey questions © TMBC. Согласен Не согласен Категорически не согласен Полностью Согласен Затрудняюсь ответить
- 37. 37Клуб HR Директоров Встреча Клуба 27 октября 2016 года © 2016 ПК «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед» Компенсации на основе данных Связь между вознаграждением сотрудника и эффективностью • Агрегированные данные из данного графика распределения используются во время обсуждения пересмотра вознаграждения сотрудников. • Краткие выводы обзоров эффективности являются одним из компонентов, который учитывается при решениях по пересмотру вознаграждения сотрудников. • Операционные показатели и оценка непосредственных руководителей также влияют на финальное решение по пересмотру вознаграждения сотрудников. High Low Каждая точка на графике представляет собой отдельного сотрудника и краткие выводы обзоров эффективности по вопросам 1 и 2 Полностью согласен Категорически не согласен Полностью согласен Высокий Низкий Риск низкой эффективности Высокая эффективность Вопрос 1 Основываясь на том, что я знаю об эффективности этого человека, и если это были мои деньги, я бы максимально увеличил его вознаграждение и бонусы. Вопрос2Основываясьнатом,чтоязнаюобэффективностиэтого человека,ябывсегдахотел,чтобыон/онабыл(а)вмоейкоманде. Увидеть результаты 2 Стимулировать достижение результатов 1 Поощрить эффективность 3
- 38. 38Клуб HR Директоров Встреча Клуба 27 октября 2016 года © 2016 ПК «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед» Регулярные обзоры эффективности персонала продолжают поддерживать решения по вознаграждению сотрудников • Объем гарантированных акций/опционных планов Цель • Уровни выплат: – отсутствие выплаты, – согласованный порог, – целевой или максимальный размер выплаты • Изменения в оплате, связанные с ежегодном пересмотром заработной платы, изменением должности, карьерным ростом и т.д. Ключевое решение • Вознаграждение за выполнение должностных обязанностей, применение навыков и опыта Основные факторы принятия решений по вознаграждению сотрудников Показатели рынка Эффективность данного сотрудника Решения по вознаграждению сотрудников Заработная плата Бонусы Опционные планы • Различие в вознаграждении высоко- эффективных и неэффективных сотрудников • Удержание ключевых сотрудников • Поддержание конкуренции Процесс по управлению эффективностью персонала создает условия, при которых вознаграждение стоится на основе демонстрации культуры, ориентированной на эффективное достижение результатов. Данный принцип помогает обеспечивать объективную оценку, прозрачные принципы и решения, которые принимаются на основе фактов.
- 39. 39 Тема 3 Предиктивная HR аналитика: опыт Делойт
- 40. 40Клуб HR Директоров Встреча Клуба 27 октября 2016 года © 2016 ПК «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед» Предиктивная HR аналитика Предсказание ключевого актива организации: способность и желание сотрудников создавать общую ценность работая эффективно и креативно в мире с растущей неопределенностью в экономике Предсказание ценности сотрудника Позволяет оценить готовность бизнесу и отдельного сотрудника к цифровому будущему Оценка готовности Ограничивать специфические области для развития и постоянно отслеживать инвестиции и их влияние на результат Действия и результат Предиктивная HR аналитика использует методы искусственного интеллекта / машинного обучения и использует имеющиеся бизнес сенсоры. Тем самым метод не требует человеческой поддержки и доступен 24/7 для заказчика. Искусственный интеллект / бизнес сенсоры Предиктивная HR аналитика Предсказание способности создавать ценность кем угодно и когда угодно: бизнес лидерами, HR, сотрудниками
- 41. 41Клуб HR Директоров Встреча Клуба 27 октября 2016 года © 2016 ПК «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед» Формула потенциала сотрудника Возможности Мотивация Потенциал сотрудника [ x= f ( ) Возможности Инструменты Мотивация f Признаки человеческого потенциала определяются из групп Функция обучается на исторических данных признаков поведения сотрудников используя методы машинного обучения Инструменты+ ]
- 42. 42Клуб HR Директоров Встреча Клуба 27 октября 2016 года © 2016 ПК «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед» Компоненты возможности и инструменты «Сенсоры» возможности Знания Навыки Опыт Специфичные для работы Специфичные для организации Специфичные для отрасли Специфичные для задач бизнеса Не для задач бизнеса Индивидуальные качества Ценности Социальный капитал Здоровье Связь Комфорт Связь Культура Структуры/процессы управления Стили управления Эффективность управления Лидерство Политический контекст Доступ к ресурсам Доступ к информации Анализ информации Автоматизация процесса «Сенсоры» инструментов Физическое окружение Социальная среда Среда управления Экономическая среда Технологическая среда
- 43. 43Клуб HR Директоров Встреча Клуба 27 октября 2016 года © 2016 ПК «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед» Компонент мотивация «Сенсоры» внутренней мотивации «Сенсоры» внешней мотивации Постановка задач людям Гибкость Постоянность целей Свобода выбора Видимость результата Вложение времени Время Экономические Интеллектуальные Справедливость оплаты Связь с производительностью Долгосрочная и краткосрочная Делегирование полномочий Общая поддержка Вдохновение Обратная связь Разнообразие Вознаграждение / наказание Соревнование Возможность обучения Распределение обязанностей Престиж Доступность Достоверность Рост Ресурсы Задача Свобода Результаты Экономическая стимуляцияПризнаки рабочего коллектива Поощрение руководством Перспективы обучения
- 44. 44Клуб HR Директоров Встреча Клуба 27 октября 2016 года © 2016 ПК «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед» В настоящее время HR пользуется внутренними источниками информации Визуализация Анализ данных • Мониторинг активностей сотрудников • Мониторинг КПЭ • Определение возможностей и потерь • … Данные по вовлеченности Опросы сотрудников Финансовые данные Издержки, зарплата и т.д. Демографические данные Возраст, пол., кол-во детей и т.д. Данные по эффективности Оценки, вознаграждения Другие источники внутренних данных Оценки, вознаграждения
- 45. 45Клуб HR Директоров Встреча Клуба 27 октября 2016 года © 2016 ПК «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед» Что влияет на текучесть сотрудников в HR департаменте? Кейс: анализ текучести в HR отделе IT компании HR департамент характеризуется низкой текучестью кадров, по сравнению со всей организацией С увеличение стажа вероятность предложения работы в HR заметно выше чем во всей организации
- 46. 46Клуб HR Директоров Встреча Клуба 27 октября 2016 года © 2016 ПК «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед» Анализ текучести для высокопроизводительных сотрудников и остальных 0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1 0 3 5 8 10 13 15 18 20 23 26 28 31 33 Вероятность Стаж Вероятность продолжения работы Вся организация - остальные Вся организация - высокопроизводительные сотрудники IT - остальные IT - высокопроизводительные сотрудники HR - остальные HR - высокопроизводительные сотрудники HR как и вся остальная организация характеризуются более низкой текучестью сотрудников с высоким потенциалом в отличии от IT департамента
- 47. 47Клуб HR Директоров Встреча Клуба 27 октября 2016 года © 2016 ПК «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед» Машинное обучение позволяет прогнозировать увольнения сотрудников и выявлять факторы, влияющие на уход Данные HR Анализ признаков Обучение алгоритма Данные HR Анализа признаков Прогнозирование увольнений Настройки алгоритма Фаза 1: обучение алгоритмов Фаза 2: прогнозирование Прогноз увольнений Оценки важности факторов Точность прогнозирования того, что сотрудник уволится в течении года для HR департамента 85 %
- 48. 48Клуб HR Директоров Встреча Клуба 27 октября 2016 года © 2016 ПК «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед» Какие факторы влияют на увольнение сотрудников в течение года? 0% 5% 10% 15% 20% 25% Возраст, лет Количество детей Оценка Пол Семейный статус Дней отпуска Время прихода на работу Вербальные элементы Время на рабочем месте Время ухода с работы Дней неоплачиваемого отпуска Мин. время прихода на работу Сумм. время на рабочем месте Количество дней посещения работы Среднее время на работе от входа до выхода Наименование ученой степени (при наличии) Среднее время на работе за искл. выхода из офиса Количество дней на больничном Среднее в день количество входов в офис IT HR Вся организация Для HR характерны существенные различия в факторах, виляющих на уход сотрудников по сравнению с IT-департаментом и остальной организацией ТОП 20 факторов
- 49. 49Клуб HR Директоров Встреча Клуба 27 октября 2016 года © 2016 ПК «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед» Профиль сотрудников уволившихся в течение года (ТОП 6 признаков)
- 51. 51Клуб HR Директоров Встреча Клуба 27 октября 2016 года © 2016 ПК «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед» Предложенные темы 56% 50% 38% 32% 25% 25% 13% 13% 13% 6% 6% 6% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Анализ вовлеченности в реальном времени: новые инструменты для российских компаний Новые тенденции в оценке персонала (Performance management): оценка в реальном времени Предиктивная HR аналитика: опыт Делойт Эффективные команды (Design thinking) Agile организация – ключевые характеристики Agile организации Обучение и развитие персонала: Тенденции и передовые подходы Коучинг: Корпоративный ДЖЕКПОТ или как построить мотивацию мечты Коучинг: Стратегия или корпоративный театр. Как добиться эффективной работы команд? Долгосрочные системы мотивации и удержания сотрудников: Снижение доли планов с установленными выплатами в общем объеме планов долгосрочных пенсионных и социальных вознаграждений сотрудникам Коучинг: Как работать с сопротивлением изнутри? Причины непринятия Agile топ менеджерами Долгосрочные системы мотивации и удержания сотрудников: Управление обязательствами Долгосрочные системы мотивации и удержания сотрудников: Государственные реформы социального обеспечения Темы для обсуждения на следующей встрече
- 52. 52Клуб HR Директоров Встреча Клуба 27 октября 2016 года © 2016 ПК «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед» Присоединяйтесь к группе HR Directors’ Club by Deloitte в Linkedin https://www.linkedin.com/groups/8533780/profile Онлайн-ресурсы Клуба HR Директоров Материалы и фото со встреч клуба можно скачать на сайте Клуба в SharePoint https://internal.global.deloitteonline.com/sites/HRD_Club
- 53. 53Клуб HR Директоров Встреча Клуба 27 октября 2016 года © 2016 ПК «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед» Исследование тенденций в сфере управления персоналом на 2017 год www.Deloitte.ruСсылка на опрос на странице 04 ноября!
- 54. deloitte.ru О «Делойте» Наименование «Делойт» относится к одному либо любому количеству юридических лиц, включая их аффилированные лица, совместно входящих в «Делойт Туш Томацу Лимитед», частную компанию с ответственностью участников в гарантированных ими пределах, зарегистрированную в соответствии с законодательством Великобритании (далее — ДТТЛ). Каждое такое юридическое лицо является самостоятельным и независимым юридическим лицом. ДТТЛ (также именуемая «международная сеть «Делойт») не предоставляет услуги клиентам напрямую. Подробная информация о юридической структуре ДТТЛ и входящих в нее юридических лиц представлена на сайте www.deloitte.com/about. «Делойт» предоставляет услуги в области аудита, консалтинга, финансового консультирования, управления рисками, налогообложения и иные услуги государственным и частным компаниям, работающим в различных отраслях экономики. «Делойт» — международная сеть компаний, в число клиентов которой входят около четырехсот из пятисот крупнейших компаний мира по версии журнала Fortune. «Делойт» имеет многолетний опыт практической работы при обслуживании клиентов в любых сферах деятельности более чем в 150 странах мира и использует свои обширные отраслевые знания и опыт оказания высококачественных услуг для решения самых сложных бизнес-задач клиентов. Более 225 тысяч специалистов «Делойта» по всему миру привержены идеям достижения результатов, которыми мы можем гордиться. Для получения более подробной информации заходите на нашу страницу в Facebook, LinkedIn или Twitter. Настоящее сообщение содержит информацию только общего характера. При этом ни компания «Делойт Туш Томацу Лимитед», ни входящие в нее юридические лица, ни их аффилированные лица (далее — «сеть «Делойт») не представляют посредством данного сообщения каких-либо консультаций или услуг профессионального характера. Прежде чем принять какое-либо решение или предпринять какие-либо действия, которые могут отразиться на вашем финансовом положении или состоянии дел, проконсультируйтесь с квалифицированным специалистом. Ни одно из юридических лиц, входящих в сеть «Делойт», не несет ответственности за какие-либо убытки, понесенные любым лицом, использующим настоящее сообщение. © 2016 ПК «Делойт и Туш Риджинал Консалтинг Сервисис Лимитед». Все права защищены.