“L’idea progettuale:come candidarsi ad una CALL” SPAZIO ATTIVO/INCUBATORE di RIETI 15 luglio 2015

1. “L’idea progettuale:
come candidarsi ad una CALL”
SPAZIO ATTIVO/INCUBATORE di RIETI
15 luglio 2015

2. Inquadramento generale della Strategia Europa 2020
• Per raggiungere gli obiettivi strategici di Europa 2020, l’Unione
europea si avvale di due diverse tipologie di strumenti finanziari:
– Fondi indiretti
La gestione è demandata agli Stati membri attraverso le amministrazioni
centrali e regionali.
I fondi NON sono assegnati direttamente dalla Commissione europea
– Fondi diretti
Gestiti direttamente dalla Commissione europea
2

3. Fondi strutturali
(o a gestione indiretta)
• Gestiti dalle Amministrazioni centrali e regionali dei
vari Stati membri.
• Gli Stati membri a livello territoriale sono
responsabili della preparazione ed esecuzione dei
fondi strutturali e di investimento europeo. Le
Autorità di Gestione dei singoli Programmi Operativi
Nazionali e Regionali sono dunque responsabili della:
 predisposizione e pubblicazione dei bandi;
 selezione e valutazione delle proposte;
 gestione amministrativa e finanziaria delle proposte
ammesse a finanziamento.
Comunemente definiti tali perché amministrati a livello decentrato dai singoli Stati membri (istituzioni
nazionali e regionali degli Stati membri, cui è affidata la gestione dei fondi e che fungono da intermediari
con il compito di ridistribuire i finanziamenti ricevuti sul loro territorio ai beneficiari di volta in volta
selezionati).
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4. Fondi “indiretti”
• L’obiettivo generale di questo sistema di azioni è quello supportare la crescita di tutta
l’Europa e di ridurre il divario tra gli Stati (o regioni di Stati) in ritardo di sviluppo e
quelli più avanzati, al fine di attuare il principio di coesione economia e sociale
all’interno dell’UE.
• I fondi indiretti sono gestiti da Autorità nazionali o regionali che hanno il compito di
programmare gli interventi, emanare i bandi e gestire le risorse.
• Tali stanziamenti si riferiscono principalmente ai Fondi Strutturali quali FSE (Fondo
Sociale Europeo) e FESR (Fondo Europeo di Sviluppo Regionale), il Fondo di
coesione, il FEAMP (Fondo Europeo per gli affari marittimi e la pesca) e il FEASR
(Fondo Europeo Agricolo per lo Sviluppo Rurale).
Principalmente l’utilizzo e il controllo dei finanziamenti erogati è gestito dalle autorità nazionali e regionali
attraverso i Programmi Operativi Nazionali e Regionali (PON e POR), documenti che descrivono gli
assi prioritari finanziati per ciascun obiettivo e ciascun fondo di finanziamento.
4

5. La nuova
programmazione
• L'attenzione ai risultati che devono essere chiaramente connessi con l’attuazione della
strategia Europa 2020 e con il raggiungimento dei suoi obiettivi. Ciò comporterà
necessariamente una concentrazione dei programmi su un numero limitato di priorità di alto
livello e un forte impegno teso a evitare la frammentazione e l'attivazione di interventi non
coordinati tra loro;
• La semplificazione sia delle norme generali di finanziamento, sia delle norme settoriali
specifiche dei vari programmi, onde ridurre al massimo gli oneri amministrativi per i
beneficiari;
• La condizionalità dei finanziamenti Essa vale soprattutto per i grandi capitoli di spesa
relativi alla politica di coesione e all'agricoltura, per i quali gli Stati membri e i beneficiari
saranno tenuti a dimostrare che i finanziamenti ricevuti servono ad agevolare il
raggiungimento delle priorità strategiche dell'Unione;
• L'effetto di leva degli investimenti da massimizzare lavorando con il settore privato su
strumenti finanziari innovativi e stimolando così un maggior numero di investimenti strategici.
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6. I 5 obiettivi principali della strategia Europa 2020
1. Occupazione: innalzamento al 75% del tasso occupazionale nella fascia di età
compresa tra I 20 e I 64 anni;
2. R&S/innovazione: aumento degli investimenti in ricerca e sviluppo ed
innovazione al 3% del PIL dell’UE;
3. Cambiamenti climatici/energia: riduzione delle emissioni di gas serra del 20%
(o 30% se le condizioni lo permettono) rispetto al 1990; aumento del 20%
dell’efficienza energetica; 20% del fabbisogno di energia ricavato da fonti rinnovabili;
4. Istruzione: riduzione degli abbandoni scolastici al di sotto del 10%; aumento al
40% dei laureati nella fascia 30-34 anni;
5. Povertà/emarginazione: almeno 20 milioni di persone in meno a rischio
situazione di povertà ed emarginazione.
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7. Il programma comunitario
• Si definisce programma comunitario “qualunque
azione, insieme di azioni o altra iniziativa comportante una
spesa che, secondo l’atto di base o l’autorizzazione di bilancio
relativi, deve essere attuata dalla Commissione a favore di una
o più categorie di beneficiari specifici”.
• Il programma comunitario prevede sempre l’attuazione di
un finanziamento regolato da un rapporto contrattuale
diretto tra la Commissione europea, o una sua Agenzia
Esecutiva, e il beneficiario finale.
Decisione istitutiva
Pubblicata su Gazzetta Ufficiale
UE
• Elementi fondamentali del
programma:
• Settore
• Durata
• Obiettivi
• Azioni finanziate
• % di finanziamento
• Budget totale
• Inviti a presentare proposte
Pluriennali (7 anni) per ogni DG
Suddivisione in sottoprogrammi
Work programme (annuale o
biennale)
7

8. La struttura interna della Commissione europea
• La struttura della Commissione europea è organizzata in dipartimenti denominati
Direzioni Generali (DG)
• Individuazione della Direzione Generale (DG) della Commissione europea
competente nel settore su cui il progetto si focalizza. Ogni DG, al pari di un
dicastero, si occupa di uno settore o politica specifica, ha un suo portafoglio, ed è
sottoposta ad un Direttore generale il quale, a sua volta, rende conto direttamente
al Commissario europeo preposto a tale portafoglio.
• L’individuazione della DG permette di accedere al programma comunitario che a
volte è gestito, per conto della DG di riferimento, da un’Agenzia esecutiva
• Alla pagina http://ec.europa.eu/dgs_it.htm è possibile visualizzare l’elenco
completo delle DG suddivise per politiche, servizi generali, servizi esterni e
relazioni esterne.
8

9. Programmazione 2014 - 2020
I principali programmi comunitari
Ambito Programmazione
2007 – 2013
Programmazione
2014-2020
Budget previsionale
Ambiente Life+ Life 2014-2020 3.456,66 Milioni di euro
Cultura Cultura 2007 e
Media+
Europa creativa 1.462,72 Milioni di euro
Cittadinanza
europea
Europa per i cittadini Europa per i
cittadini
185,47 Milioni di euro
Progress EaSI (Innovazione e
cambiamento sociale)
7.057,69 Milioni di euro
Istruzione,
Formazione,
Giovani e
Sport
Gioventù in azione, LLP,
Erasmus Mundus, Tempus,
Alfa, Edulink e i programmi
di cooperazione con i paesi
industrializzati
Erasmus per tutti 14.774,52 Milioni di euro
Innovazione VII PQRST - CIP Horizon 2020 79.401,83 Milioni di euro
Imprese CIP COSME 2.298,24 Milioni di euro
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10. Ambito Programmazione
2007 – 2013
Programmazione
2014-2020
Budget stimato
Salute Programma Salute Salute (Terzo
programma d’azione
dell’Unione in materia di
salute)
7.057,69 Milioni di euro
Consumatori Consumatori 188,83 Milioni di euro
Diritti
fondamentali e
Giustizia
Giustizia civile,
Giustizia penale,
Prevenzione e
informazione in
materia di droga.
Giustizia 472 Milioni di euro
Diritti Daphne III e Diritti
fondamentali e
cittadinanza
Progress (nelle
componenti: diversità e lotta
contro la discriminazione;
parità tra uomini e donne)
Diritti e
Cittadinanza
377,60 Milioni di euro
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11. Ambito Programmazione
2007 – 2013
Programmazione
2014-2020
Budget stimato
Asilo e
Migrazione
Fondo Asilo e
Migrazione
Fondo Asilo e
Migrazione
3.137,42 Milioni di euro
CIPS - Prevenzione,
preparazione e gestione delle
conseguenze del terrorismo e altri
rischi correlati alla sicurezza
ISEEC - Fondo europeo per le
frontiere esterne Prevenzione e lotta
contro la criminalità
Fondo Sicurezza
interna
3. 764,23 Milioni di euro
Fisco Dogana 2013 e
Fiscalis 2013
FISCALIS 234,3 Milioni di euro
Anti frode Hercule II Programma per
la tutela degli interessi finanziari
dell’UE
Hercule III 104,918 Milioni di euro
Tutela interessi
finanziari
Pericle Pericle 2020 7,7 Milioni di euro
Trasporti,
Energia
TEN-T; TEN-E,
Marco Polo II
Connecting
Europe Facility
(Meccanismo per
collegare l’Europa)
21. 936,76 Milioni di euro
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12. Ambito Programmazione
2007 – 2013
Programmazione
2014-2020
Budget stimato
“Ruolo
mondiale
dell’Europa”
IPA IPA II (Lo strumento di
assistenza preadesione)
11.698 Milioni di euro
ENPI ENI (Strumento
europeo di vicinato)
15.432,63 Milioni di euro
ICI PI (Strumenti di
Partenariato)
954,76 Milioni di euro.
DCI DCI II (Strumento per
la Cooperazione allo
Sviluppo)
19.661,64 Milioni di euro.
Strumento per la
stabilità (IfS)
IfS (Strumento per la
stabilità e la pace)
7.057,69 Milioni di euro
EIDHR EIDHR (Strumento
europeo per la
democrazia e i diritti
umani)
1. 332,75 Milioni di euro
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13. Come e dove reperire
le informazioni

14. Il sito dell’Unione europea: le DG
http://ec.europa.eu/about/ds_it.htm 14

15. Come trovare le informazioni sull’Unione europea
Il sito ufficiale dell’Unione europea
http://europa.eu/index_it.htm 15

16. A to Z dell’Unione europea
http://ec.europa.eu/atoz_en.htm
16

17. Call e grants
http://ec.europa.eu/contracts_grants/grants_en.htm 17

18. La Commissione europea per politiche e
programmi
http://ec.europa.eu/index_en.htm
18

19. Call for Proposal
EACEA - Education,Audiovisual and Culture Executive Agency
Link: http://eacea.ec.europa.eu/erasmus-plus/funding_en
19

20. http://ec.europa.eu/programmes/horizon2020/h2020-sections 20

21. Overview del processo di progettazione

22. L’idea progettuale
• La preparazione delle proposte
– Valutazione della rispondenza tra la problematica ed i programmi a gestione diretta
– Valutazione della cantierabilità dell’idea progettuale
• La definizione della partnership
Un insieme di “persone e organizzazioni provenienti da qualche combinazione di appartenenze
pubbliche, private e civiche che si impegnano in rapporti volontari, reciprocamente vantaggiosi e innovativi
per occuparsi di comuni scopi sociali mettendo assieme le proprie risorse e competenze” (Copenaghen
Center - Moro, 2005, 189).
• Il budget
Il Budget è lo strumento di supporto finanziario del progetto che deve riflettere in modo preciso
e coerente:
– le attività del Progetto
– la struttura organizzativa e di coordinamento
– le risorse (umane, materiali) necessarie in un tempo prestabilito.
22

23. Corrispondenza dell’idea progettuale
con i Programmi comunitari
• Individuazione della Direzione Generale (DG) permette di accedere al
programma comunitario. Può essere gestito, per conto della DG di
riferimento, da un’Agenzia esecutiva.
• Verifica della congruenza degli obiettivi del progetto con quelli del
programma comunitario. A volte il programma si compone di sotto-
programmi, che corrispondono a linee di finanziamento specifiche per
determinate politiche
• Controllo della pertinenza del progetto in relazione a temi, priorità o
problematiche che la Commissione europea reputa preminenti.
• Analisi del potenziale di finanziamento
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24. La documentazione di riferimento
i principali documenti
• La decisione istitutiva del programma
• Il bando
• La guida al candidato
• I formulari di candidatura
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25. Programma Comunitario
• Programma comunitario: intervento finanziario posto in
essere dalle Istituzioni comunitarie per la concreta
realizzazione degli obiettivi stabiliti dalle diverse
politiche comunitarie.
• Si concretizza nella concessione di agevolazioni finanziarie
per progetti e azioni intraprese in determinati settori.
• I programmi sono generalmente proposti dalla Commissione,
la misura è quasi sempre limitata nel tempo (in genere sette
anni).
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26. Programma di lavoro
► Documento che definisce le caratteristiche fondamentali di alcuni
programmi comunitari (linee d’intervento, budget disponibile, criteri di
eleggibilità etc. ) per ognuno degli anni che costituiscono il periodo di
programmazione.
► Specifica, ad esempio, se gli inviti a presentare proposte nell’ambito del
programma comunitario saranno focalizzati su un insieme di priorità, se vi
sono particolarità rispetto ai criteri previsti dalla Decisione, quali sono
indicativamente le scadenze e le distribuzioni finanziarie delle Call for
proposals che verranno aperte. Non tutti i programmi prevedono un
programma di lavoro annuale.
26

27. I sotto programmi
A volte il programma si compone dei così detti sotto-programmi, che
corrispondono a linee di finanziamento specifiche per determinate
politiche.
27

28. L’invito a presentare proposte
Contiene informazioni amministrative e finanziare sul
tipo di progetto che la Commissione intende
sovvenzionare, come ad esempio obiettivi, bilancio
disponibile, durata del progetto, criteri di ammissibilità
e di selezione, termini per la presentazione delle
domande.
28

29. Il testo dell’invito a presentare proposte
Criteri formali di partecipazione
• Si basa sulla decisione che istituisce il programma e descrive i criteri formali di
partecipazione, in particolare:
– criteri di eleggibilità del beneficiario (tipo di organizzazione, provenienza geografica,
composizione minima del partenariato);
– azioni eleggibili;
– budget (importo totale dell’invito a presentare proposte, importo minimo e
massimo di ogni progetto, massimali di cofinanziamento);
– calendario (scadenza per la presentazione delle proposte, periodo di inizio dei
progetti e durata massima);
– procedura di valutazione (criteri di selezione e criteri di selezione);
• Sono in genere indicati contatti e modalità per richiedere ulteriori informazioni.
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30. Guida al proponente
(Guide for Applicants o Programme Guide)
Fornisce in generale indicazioni dettagliate generali su:
• le modalità di presentazione delle domande;
• la procedura di selezione delle proposte;
• i criteri di valutazione delle proposte progettuali;
Fornisce inoltre tutte le informazioni necessarie per la compilazione del
formulario di candidatura.
30

31. Guideline finanziarie e amministrative
• Fornisce, in generale, indicazioni per una migliore comprensione del
Programma sia in riferimento agli adempimenti amministrativi e finanziari
sia in relazione alla preparazione della proposta che peri futuri report
finanziari
• Fornisce inoltre una guida amministrativa per eventuali modifiche e
richieste di modifiche al contratto
31

32. Altri documenti
• Modello di Grant agreement
• Modello per la reportistica tecnica
• Modello per la reportistica finanziaria
• Guida per la procedura di modifica al Grant
Agreement
32

33. Application
Application
package
Application form
Modulo di domanda della
sovvenzione
Budget form
Budget previsionale del
progetto
Allegati
Dichiarazione finanziaria,
dichiarazione personalità
giuridica, partnership
declaration ecc.
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34. Domande di sovvenzione
• Sono ammissibili le domande di sovvenzione presentate da:
a) persone giuridiche
b) persone fisiche, se lo esigono la natura o le caratteristiche dell'azione o
l'obiettivo perseguito dal richiedente.
– Ai fini della lettera a) possono essere ammissibili le domande di sovvenzione
presentate da entità non aventi personalità giuridica a norma del rispettivo
diritto nazionale, purché i loro rappresentanti abbiano la capacità di assumere
impegni giuridici in nome dell'entità e offrano garanzie per la tutela degli
interessi finanziari dell'Unione equivalenti a quelle offerte dalle persone
giuridiche.
• La domanda specifica lo status giuridico del richiedente e dimostra la sua capacità
finanziaria e operativa di realizzare l'azione o il programma di lavoro oggetto della
sua proposta.
• A tale scopo, il richiedente presenta una dichiarazione sull'onore e, salvo nel caso
di sovvenzioni di valore modesto, tutti i documenti giustificativi richiesti
dall'ordinatore responsabile, sulla base di un'analisi dei rischi. L'obbligo di
presentare tali documenti è indicato nell'invito a presentare proposte.
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35. La capacità del candidato
• La capacità finanziaria costituisce uno dei criteri di selezione per l’assegnazione
delle sovvenzioni. La capacità finanziaria indica la capacità del beneficiario di sostenere
la propria attività durante tutto il periodo dello svolgimento del progetto. Per
permettere questa valutazione, il beneficiario deve compilare il Modulo di Capacità
Finanziaria fornito dalla Commissione europea.
• La capacità operativa costituisce uno dei criteri di selezione per l’assegnazione
delle sovvenzioni e serve a valutare le competenze professionali e organizzative del
proponente
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36. Verifica capacità finanziaria e operativa
La verifica della capacità finanziaria non concerne le persone fisiche
beneficiarie di borse di studio, le persone fisiche più bisognose e che
ricevono aiuti diretti, gli enti pubblici o le organizzazioni internazionali. In
funzione della sua valutazione del rischio, l'ordinatore responsabile può
derogare all'obbligo di verificare la capacità operativa di enti pubblici o
organizzazioni internazionali
36

37. Criteri di esclusione
• Sono esclusi a priori dalla partecipazione di un programma i proponenti che si trovano in una delle
seguenti situazioni:
– che siano in stato di fallimento, liquidazione, amministrazione controllata, concordato preventivo,
cessazione d'attività o in ogni altra situazione analoga;
– nei confronti dei quali sia stata pronunziata una condanna, con sentenza passata in giudicato, per
qualsiasi reato che incida sulla loro moralità professionale;
– che, in materia professionale, abbiano commesso un errore grave, accertato con qualsiasi
elemento documentabile dall’amministrazione aggiudicatrice;
– che non siano in regola con gli obblighi relativi al pagamento dei contributi previdenziali e
assistenziali o con gli obblighi relativi al pagamento d'imposte e tasse secondo la legislazione del
paese dove sono stabiliti;
– nei confronti dei quali sia stata emessa una sentenza passata in giudicato per frode, corruzione,
partecipazione a un’organizzazione criminale o qualsiasi altra attività illecita che leda gli interessi
finanziari delle Comunità;
– che siano soggetti a sanzioni amministrative o finanziarie di cui all’articolo 96, paragrafo 1, del
Regolamento finanziario applicabile al bilancio generale dell’Unione europea.
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38. Le sovvenzioni
Portata delle sovvenzioni
• Le sovvenzioni sono contributi finanziari diretti a carico del bilancio,
accordati a titolo di liberalità, per finanziare quanto segue:
a) Un’azione destinata a promuovere la realizzazione di un obiettivo di
politica dell’Unione;
b) oppure il funzionamento di un organismo che persegue uno scopo di
interesse generale europeo o un obiettivo che si iscrive nel quadro di
una politica dell'Unione ("sovvenzioni di funzionamento") e la sostiene.
38

39. Forma delle sovvenzioni
• Le sovvenzioni possono assumere una delle seguenti forme:
a) rimborso di una determinata percentuale dei costi ammissibili effettivamente
sostenuti ;
b) rimborso sulla base dei costi unitari;
c) somme forfettarie;
d) finanziamenti a tasso fisso;
e) una combinazione delle forme di cui alle lettere da a) a d
Nel determinare la forma appropriata di una sovvenzione, si tiene conto quanto più
possibile degli interessi e dei metodi contabili dei potenziali beneficiari.
39

40. La domanda di sovvenzione
• E’ composta dal modulo di presentazione della proposta, il budget
previsionale e gli allegati
• Il modulo per la presentazione della proposta include una parte anagrafica
relativa al proponente e ai partner e di una parte descrittiva dell’azione
proposta. Questo modulo, pur cambiando sensibilmente da programma a
programma,presenta alcuni elementi costanti, funzionali a valutare la
proposta in ogni suo punto:
– obiettivi generale e specifici del progetto;
– gruppo target (numero e tipologia di soggetti ai quali è diretto il
progetto);
– macroattività (work package) ed attività previste;
– Calendario (timetable);
– Struttura del management di progetto;
– Risultati identificabili e misurabili
40

41. Il budget previsionale
• Il bilancio previsionale di una proposta progettuale.
• Il budget si compone di due parti: i costi ammissibili stimati per il
finanziamento UE e le entrate stimate (compreso il finanziamento
richiesto)
• Il bilancio deve sempre essere equilibrato (per cui la spesa deve essere
uguale alle entrate).
• Il bilancio deve essere presentato usando il modulo fornito dalla
Commissione europea per la presentazione delle domande di
sovvenzione.
41

42. Costi ammissibili (eligible costs)
• Sono le spese necessarie, sostenute dal beneficiario e dai partner nella
realizzazione del progetto (costi diretti).
Le procedure interne di resoconto e revisione devono permettere la
diretta constatazione della concordanza dei costi e delle entrate
relativi all’azione intrapresa, corredati dalle dichiarazioni di resoconto e
dalla documentazione di supporto.
42

43. Budget previsionale
Le spese di un budget previsionale sono divise per voci di spesa. Indipendentemente dal
programma.
Le principali spese ammissibili raggruppate per voci:
• Personale che rappresentano il compenso lordo del personale che lavorerà sul
progetto, tali importi devono corrispondere alle normali retribuzioni previste dal
beneficiario e dai partner. Per alcuni programmi sono previsti massimali di spesa
• Noleggio o acquisto di attrezzature durevoli che possono far parte delle spese di
progetto in quota di ammortamento corrispondente alla durata dell’azione e il tasso di
uso effettivo per i fini del progetto. L’ammortamento delle attrezzature è calcolato in
conformità delle normative fiscali e contabili cui sono soggetti beneficiari e partner
• Viaggi e le spese di soggiorno per il personale impegnato nella realizzazione del
progetto. Anche in questo caso alcuni programmi prevedono tetti di spesa per viaggi e
soggiorni, di norma indicati nella guida a seconda della destinazione
• Altre spese specifiche di progetto voce di spesa che comprende tutti i costi diretti
che non sono inclusi nelle voci precedenti, come i costi di certificazione finanziaria, o le
spese sostenute per la realizzazione di seminari/workshop divulgativi o l’acquisto di
brevetti e licenze ecc.
43

44. Costi indiretti
• I costi indiretti sono i costi eleggibili che non possono essere identificati
dai partecipanti come direttamente attribuibili al progetto, ma che possono
essere identificati e giustificati attraverso il proprio sistema di contabilità in
quanto occorsi in relazione diretta con i costi diretti ammissibili attribuiti
al progetto.
• I costi indiretti sono costi ammissibili non identificabili come
direttamente collegati alla realizzazione dell’azione, ma che vengono
comunque sostenuti in relazione all’azione (es. costi per garanzie
finanziarie eventualmente richieste dal contratto, Costi per audit
certificates eventualmente richiesti dal contratto…).
44

45. Spese generali
• Le spese generali possono beneficiare di un
contributo forfettario massimo pari ad una
percentuale indicata dalla call calcolata sulla
base del totale dei costi diretti ammissibili (
possono essere escluse dalla base di calcolo
alcune voci)
45

46. Periodo di eleggibilità/ Eligibility period
• È il periodo in cui i costi eleggibili devono essere generati.
• Tale periodo in generale non può essere precedente alla firma
dell'accordo di finanziamento (grant agreement) con la Commissione
europea.
46

47. Costi non ammissibili
• I costi relativi a: rendite di capitale, debiti e spese di addebito,
accantonamenti per rischi e oneri potenziali, interessi a carico,
perdite sul tasso di cambio, IVA.
• Generalmente non sono ammissibili neanche i costi relativi a
contributi in natura (contribution in kind) ovvero il contributo
di terzi il cui costo non è sostenuto né dal beneficiario, né dai
partner del progetto.
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48. Cinque principi base
• co-finanziamento
• non retroattività
• assenza di profitto
• non cumulabilità dei finanziamenti UE
trans-nazionalità
48

49. Le figure principali

50. Il partenariato
• La partnership è una forma di collaborazione /compartecipazione di più
soggetti che, condividendo le finalità del progetto, si impegnano nella
realizzazione delle attività al fine di raggiungere un obiettivo comune
• In generale la partnership non si formalizza come un organizzazione con
soggettività giuridica ma attraverso collaborazioni temporanee tra i suoi
componenti giuridicamente rilevanti, limitate alla durata del progetto. Due sono
i ruoli principali che è possibile ricoprire all’interno di una partnership di un
progetto comunitario: il beneficiario o il partner
• Provenienza geografica segnaliamo che la maggior parte dei programmi
permette la partecipazione, oltre ai 28 Stati membri dell’UE, anche dei
Paesi candidati all’adesione (Turchia e ex-Repubblica Jugoslavia di
Macedonia) e dei paesi dello Spazio economico europeo (Islanda,
Principato del Liechtenstein e Norvegia).
50

51. Il beneficiario coordinatore
• Il beneficiario (altrimenti detto applicant organisation, coordinating beneficiary o
coordinator) è l’organismo responsabile dal punto di vista legale e finanziario
dell’attuazione del progetto.
• Riceve la sovvenzione dalla Commissione europea e rappresenta il solo interlocutore
nei confronti dell’Autorità Contraente.
• Il beneficiario è responsabile della documentazione giustificativa da presentare alla
Commissione (registri contabili, contratti, sub-contratti, fatture ecc.) per
l’ottenimento della sovvenzione che normalmente viene versata in 2 o 3 rate, a
seconda della durata del progetto.
• L’organismo beneficiario della sovvenzione svolge, inoltre, la funzione di
coordinamento tra I vari soggetti che compongono la partnership e si impegna a
versare le quote di cofinanziamento ai rispettivi partner in ragione delle spese
attribuite ad ogni soggetto dal budget del progetto
51

52. Il partner associato
• E’ un soggetto coinvolto in una o più attività del progetto ma non negli stessi
termini e con lo stesso grado di coinvolgimento che contraddistingue un partner
ordinario
• Non è tenuto a partecipare finanziariamente al progetto ed i costi da lui sostenuti
non sono ammissibili, a meno che non corrispondano a rimborsi spesa (spese
sostenute per viaggi, pasti e sistemazioni alberghiere)
• Per dimostrare il coinvolgimento di un partner associato, è necessario allegare alla
proposta progettuale una “lettera di associazione” firmata dal legale
rappresentante che indichi chiaramente i termini e le modalità di partecipazione
52

53. Co-finanziatore/Financial partner
• Un co-finanziatore del progetto si limita ad apportare
solo un contributo finanziario, è esente da responsabilità
tecniche e non beneficia del finanziamento comunitario
• Non può agire, nel contesto del progetto, da
subfornitore rispetto a uno qualsiasi dei beneficiari del
progetto.
53

54. • Ogni servizio o merce necessario per la realizzazione
dell'azione proposta fornito da terzi e pagato o rimborsato
totalmente dal Coordinatore o da un partner
• Se il beneficiario o i partner non sono in grado di realizzare
direttamente alcune delle attività previste dal progetto, è
possibile ricorrere a procedure di subappalto affidando a
soggetti esterni la realizzazione di singole attività o parti di esse
• I relativi costi diretti devono essere chiaramente indicati nel
budget.
Subcontraente (sub-contactor)
54

55. Mandato / Mandate
 Il Coordinatore ha la piena responsabilità per le azioni svolte nei
confronti della Commissione Europea o dell’Autorità Contraente
in generale.
 Ogni co-organizzatore deve sottoscrivere un documento con il
quale conferisce mandato al coordinatore che pertanto gli
consente di agire in suo nome e per suo conto durante la
realizzazione dell'azione.
 Il modello di mandato sarà fornito dalla Commissione Europea o
dall’Autorità Contraente e sarà annesso al Grant Agreement.
o
55

56.  I partner collaborano con il beneficiario nella redazione e in una o più
fasi del progetto, il loro apporto può essere costante durante tutta la
durata o limitato alla realizzazione di uno o più obiettivi attraverso lo
svolgimento di una serie di attività.
 Devono avere sede legale in un Paese che partecipa al programma
 La sola fornitura di servizi o merci, su basi contrattuali o meno, non
costituiscono sufficienti condizioni per considerare un soggetto come
coorganizzatore.
Co-organizzatore o beneficiario associato
Co-organiser (co-beneficiary)
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57. Le fasi

58. Azioni preparatorie
i
Si riferiscono essenzialmente alla preparazione della fase di attuazione
effettiva del progetto (pianificazione tecnica, procedure per la richiesta
di permessi, consultazioni con le parti interessate ecc.).
I progetti non possono comprendere azioni preparatorie che siano
state totalmente completate prima dell’avvio del progetto.
In generale, le azioni preparatorie:
• devono avere una durata limitata (ovvero essere di durata
decisamente più breve rispetto a quella del progetto);
• devono essere chiaramente correlate agli obiettivi del progetto.
58

59. Fase di gestione/ Management
• Gestione delle attività svolte dai beneficiari per il management del
progetto (aspetti amministrativi, tecnici e finanziati) e per
l’ottemperanza agli obblighi verso la Commissione europea.
• La gestione tecnica del progetto può essere parzialmente
esternalizzata a patto che il beneficiario incaricato del coordinamento
mantenga il completo e continuo controllo del progetto
• La struttura di gestione del progetto deve essere chiaramente
presentata e accompagnata da un organigramma e da informazioni sulla
ripartizione dei ruoli.
59

60. Fase di attuazione
• È costituita dalle azioni principali del progetto.
• L'impatto effettivo di tali azioni deve essere monitorabile e
monitorato costantemente nel corso del progetto attraverso l’utilizzo
di indicatori.
60

61. Fase di divulgazione/Dissemination
• È l’insieme delle azioni intese a diffondere i risultati del progetto in
modo che le conoscenze acquisite siano attivamente comunicate alle
parti interessate verso cui il progetto è indirizzato.
61

62. Tempistica per la valutazione
• Gli inviti a presentare proposte specificano la data prevista entro la quale tutti i
richiedenti sono informati in merito ai risultati della valutazione della loro
domanda e alla data indicativa per la firma delle convenzioni di sovvenzione o la notifica
delle decisioni di finanziamento.
Tali date sono fissate sulla base dei periodi seguenti:
• a) per informare tutti i candidati dei risultati della valutazione della loro domanda, un
massimo di sei mesi dal termine ultimo di presentazione delle proposte complete;
• b) per firmare con i candidati le convenzioni di sovvenzione o comunicare loro le
decisioni di finanziamento, un massimo di tre mesi dalla data in cui i candidati idonei
sono stati informati.
Il rispetto di tali date può essere superato in casi eccezionali
• Alla Commissione è conferito il potere di adottare atti delegati riguardo a norme
dettagliate concernenti i requisiti relativi al programma di lavoro, il contenuto degli inviti
a presentare proposte, le deroghe a un invito a presentare proposte, le informazioni per
i richiedenti e la pubblicazione ex post.
62

63. Contratto di sovvenzione
(grant agreement)
• Il Grant Agreement elenca i termini e le condizioni che disciplinano la
sovvenzione assegnata, ed entra in vigore alla firma delle due parti,
ovvero il beneficiario e la Commissione europea o l ’ Autorità
Contraente.
• Può essere modificato in caso di serie e sopravvenute necessità,
seguendo determinate procedure, entro il periodo di ammissibilità
dell’azione, previa l’ autorizzazione della Commissione europea o
dell’Autorità Contraente
63

64. Accordo di partenariato (consortium agreement)
• Contratto finalizzato a regolare i rapporti tra i partner coinvolti in un
progetto cofinanziato dalla Commissione europea e il beneficiario della
sovvenzione comunitaria
• L’accordo nasce su iniziativa delle parti e non coinvolge l’autorità
contraente (Commissione europea o Agenzia esecutiva )
64

65. Modifiche al contratto di sovvenzione
(amendment to grant agreement)
• Un “amendment” è un atto giuridico che consente alle parti di modificare
il contratto di sovvenzione in corso d’opera.
• Tale documento modifica uno o più termini del contratto di sovvenzione
originario, generando nuovi diritti e/o doveri per il beneficiario della
sovvenzione.
65

66. Il partenariato

67. Il partenariato
Valore aggiunto europeo
Questa caratteristica rappresenta la capacità del progetto di:
• stimolare la cooperazione tra Stati membri;
• dimostrare un’efficace collaborazione multilaterale;
• raggiungere obiettivi e risultati più efficacemente conseguibili a
livello comunitario che non a livello di singoli Stati membri.
Un progetto viene finanziato dalla Commissione europea anche in
ragione del fatto che la sua implementazione generi impatti
positivi nella sua dimensione transnazionale
67

68. Partner nazionale/transnazionale
Possibili problemi
 Problemi di lingua
Costo comunicazioni
 Problemi di coordinamento
??
68

69. Come trovare i partner
• Giornate informative
• Repertori di progetti approvati
• Gemellaggi
• Reti e/o accordi di partenariato
• Esperienze di partenariato precedente
• Uffici di collegamento a Bruxelles
69

70. PROJECT FICHE
Programma comunitario di riferimento Indicare il programma quadro e, se già pubblicato,
l’invito a presentare proposte.
Descrizione dell’idea progettuale Specificare: Obiettivo generale, Obiettivi specifici,
Descrizione macroattività, target group.
Durata del progetto Indicare la durata del progetto in mesi
Partner coinvolti Definire per ogni partner: ragione sociale, settore di
attività, provenienza geografica, livello di attività
(regionale, nazionale o internazionale)
Tipologia di partner potenziali, da coinvolgere Definire per ogni partner: ragione sociale, settore di
attività, provenienza geografica, livello di attività
(regionale, nazionale o internazionale)
Aspetti finanziari Indicare: Totale budget previsto; Contributo della
Commissione europea; Percentuale cofinanziamento
richiesto.
Persona di contatto Nome Organizzazione, Numero di telefono, e-mail
70

71. Gli attori di un progetto comunitario
Partner 4
Partner 3 Partner 2
Partner 1
Beneficiario
Steering
Committee
Team di
Progetto
Subcontraente 2
Subcontraente 1
Partner associato
COMMISSIONE
EUROPEA
71

72. Percorso per la
progettazione in
ambito europeo
i
72

73. Un caso pratico

74. Un caso pratico
74

75. Programma LIFELONG LEARNING PROGRAMME
Sub-programma LEONARDO DA VINCI
Azione LEONARDO DA VINCI Transfer of Innovation
Durata del progetto 24 mesi (novembre 2012- ottobre 2014)
Coordinatore Environment Department, City of Malmö
Paesi coinvolti Svezia, Danimarca, Italia, Inghilterra
Vocational Learning for Sustainable Catering Systems
Progetto per lo scambio e il trasferimento di buone prassi nel settore della ristorazione
L'apprendimento professionale per i sistemi di ristorazione sostenibile
pubblica
75

76. Partenariato
Capofila:
A Città di Malmö - SE
Partenariato:
B Partner 1: Soil Association - UK
C Partner 2: Aalborg University - DK
D Partner 3: Roma Capitale - IT
E Partner 4: Alberts Sas - IT
F Partner 5: Madhuset - DK
76

77. LIFELONG LEARNING PROGRAMME
Azione TOI (Transfer of Innovation)
Un caso pratico
Criticità individuata: formazione esigua per i professionisti della ristorazione pubblica
e contemporanea necessità per lo sviluppo continuo delle competenze come
richiesto dai datori di lavoro, dalle politiche e dal cambiamento del mercato del
lavoro
Obiettivo: aumentare le competenze professionali degli addetti ai lavori per migliorare
la sostenibilità della preparazione del cibo servito e la sua qualità, l’approccio
olistico del progetto intende contribuire anche alla maggiore consapevolezza
dell’utenza.
77

78. Valore aggiunto
Istituire un sistema di cooperazione tra i diversi partner in modo
che possano imparare gli uni dagli altri e siano in grado di creare
metodi e buone pratiche globali che possano essere applicate
per rendere la formazione professionale dello staff delle
refezioni scolastiche, il più possibile pertinenti e coerenti con le
tendenze e la domanda del mercato del lavoro in Europa.
78

79. Esportazione d’Innovazione: l'organizzazione richiedente trasferisce l'innovazione
DA: SVEZIA; DANIMARCA; ITALIA; REGNO UNITO
A: SVEZIA, DANIMARCA; ITALIA; REGNO UNITO
Scambio e trasferimento di conoscenze tra i partner in merito alla loro competenza ed
esperienza per lo sviluppo delle abilità e conoscenze dello staff dedicato alla
ristorazione.
Costi della refezione a carico del Governo
Pioniera per l’introduzione di alimenti biologici nelle mense scolastiche
Creata la Fondazione Madhus per la formazione dei cuochi delle refezioni pubbliche
Approccio integrato alla refezione sostenibile “Food for Life Partnerships”
Tipo di trasferimentoi
i
79

80. Fasi del progetto
1. Gestione del progetto - a cura del Comune di Malmö in qualità di capofila del progetto.
2. Stato dell'arte - una indagine condotta al fine di accertare la situazione attuale nel campo della
formazione professionale per il personale della ristorazione locale, e dei corsi disponibili, nonché
riguardo la situazione legislativa e in termini di politiche attive a riguardo.
3. Analisi delle esigenze – questionari condotti per scoprire ciò che i datori di lavoro ed i responsabili delle
politiche richiedono al personale della ristorazione locale e al personale medesimo per ascoltarne i
bisogni per soddisfare i requisiti a loro richiesti.
4. Costruire un set di strumenti operativi (tool box) - utilizzando le informazioni raccolte nel corso delle
precedenti attività, un’analisi SWOT servirà ad ordinare i risultati dell’analisi dei bisogni e per dare
indicazione delle priorità per la costruzione di moduli formativi da includere nei corsi futuri.
5. Verifica / test del set operativo - attività pilota rivolta al personale della ristorazione locale grazie agli
strumenti operativi individuati per verificare / testare i moduli del corso di formazione sviluppati.
6. Modifica e perfezionamento - cambiamenti e modifiche prodotte a seguito dei risultati del processo di
verifica del test formativo.
7. Diffusione - il piano di diffusione predisposto dal Comune di Malmö, responsabile della comunicazione,
in collaborazione con i partner. Ogni partner ha la responsabilità di garantire che la comunicazione
interna ed esterna del progetto si attui.
8. Valutazione – a cura dell’Università di Aalborg (AAU), al fine di garantirne l'obiettività e la trasparenza.80

81. Struttura organizzativa
e risultati attesi
La responsabilità del leader di questa fase, comprende:
• La gestione competente del progetto
• Garantire il rispetto delle tempistiche concordate
• Garantire la gestione dei programmi e del rispettivo budget corrispondente previsto
• Garantire la partecipazione di partner alle riunioni via web
• Operare in qualità di referente principale per l'ufficio nazionale del Programma LLP
• Responsabilità del report intermedio e della relazione finale
Le responsabilità degli altri partner includono:
• Assistere a tutte le riunioni web concordate
• Contribuire alla costruzione dell’ordine del giorno delle riunioni
• Rispondere a tutte le email relative al progetto entro 5 giorni lavorativi
• Rispettare le scadenze concordate
• Compilare accuratamente le schede di report
• Rispondere alle richieste di informazione da parte del capofila, in particolare per il rapporto
• Intermedio e quello finale.
WP1
81

82. Seconda Fase progettuale
Stato dell’arte e rapporto aggiornato
delle buone prassi
• Attività 1 - Un elenco di domande e spunti di riflessione dal partner capofila, in
modo che tutti i partner condivideranno una griglia informativa analoga.
• Attività 2 - Indagine sul curricula corrente offerto dagli istituti deputati e
indirizzati al personale della ristorazione locale, con particolare attenzione ai corsi
al di fuori di quelli offerti alle scuole tecniche superiori e terziarie.
• Attività 3 - Indagine della attuale politica locale in materia di istruzione
professionale e della ristorazione.
• Attività 4 - Regole per il confronto dei risultati delle indagini.
• Attività 5 - Preparazione della prima riunione - ciascun partner principale deve
garantire che i propri risultati siano raccolti e tradotti in inglese
• Attività 6 - 1° Meeting con la discussione dei risultati dell'analisi sullo stato
dell'arte.
• Attività 7 – raccolta dei risultati dell'analisi in un report.
WP2
82

83. Terza Fase progettuale
Analisi dei bisogni
Attività 1 – Somministrazione di questionari dedicati agli addetti alla mensa, agli
educatori e ai decisori politici garantendo che i risultati siano comparabili e per
effettuare analisi successive.
Attività 2 - Primo gruppo di domande rivolte ai manager e responsabili politici - su
“ciò che ci si aspetta da professionisti della ristorazione”
Attività 3 - Secondo gruppo di domande rivolte ai professionisti della ristorazione -
di quali competenze si avverte il bisogno, e di ciò che li potrebbe aiutare per essere più
competitivi nel mercato del lavoro.
Attività 4 - Preparazione della prima riunione internazionale. Raccolta dei risultati
delle analisi e dei bisogni per la presentazione durante la riunione internazionale.
Attività 5 - Incontro, presentazione dell’analisi dei bisogni di tutti i partner e
discussione per quanto riguarda le implicazioni dei risultati.
Attività 6 - Preparazione della relazione di analisi dei bisogni
WP3
83

84. Quarta fase progettuale
Costruzione del “Tool box”
Attività 1 – Meeting sul tema del “tool box”. L'incontro servirà per discutere i
risultati delle due fasi precedenti, lo stato dell'arte e l’analisi delle necessità, e per
cominciare il lavoro di confronto e raccolta delle buone prassi del partenariato.
Attività 2 - Analisi SWOT - Sarà svolta questa analisi per unire i risultati dello studio
dello stato dell'arte e l'analisi dei bisogni. I risultati della analisi SWOT sarà prioritaria
per avviare una lista dei moduli formativi che possono essere utilizzati per il “tool
box”.
Attività 3 – I partner principali con l'assistenza dei partner associati raccoglieranno le
loro conclusioni per costruire un elenco di buone pratiche che potranno essere
incluse nel “Tool box”.
Attività 4 – Meeting per presentare i risultati per il “tool box”, costruito con le
diverse liste di buone prassi dei partner.
WP4
84

85. Quinta fase progettuale
Verifica del “Tool box”
• Attività 1 - Meeting – individuazione delle buone prassi in materia di formazione
del personale addetto alla ristorazione.
• Attività 2 - Incontri con il personale della ristorazione, gli educatori e i dirigenti
politici per presentare le buone pratiche.
• Attività 3 - test del “tool box” attraverso la costruzione di attività specifiche e
percorsi formativi.
• Attività 4 - Raccolta delle osservazioni formulate dal personale e dagli educatori,
dopo il ciclo di test.
• Attività 5 – Riunione in cui i partner presentano e discutono i risultati del ciclo di
prova del “tool box”.
WP5
85

86. Sesta fase progettuale
Modificazione e correzione
• Attività 1 – Meeting all'inizio della fase di lavoro.All’incontro si discuterà il
successo e gli errori emersi durante la fase di verifica del test formativo.
• Attività 2 - Intervento di revisione del “Tool box”.
• Attività 3 - Linee guida - linee guida per l'utilizzo, la modifica e il miglioramento
continuo della “cassetta degli attrezzi”.
• Attività 4 - Preparazione di una riunione - ciascun partner deve aver apportato le
modifiche relative alla loro parte della “cassetta degli attrezzi”.
• Attività 5 - Incontro - presentazione del “Tool box” e delle linee guida per il suo
utilizzo.
WP6
86

87. Settima fase progettuale
Comunicazione e diffusione
Una sintesi delle attività di comunicazione svolte nel corso del progetto:
Attività 1 - Costruzione del sito - una pagina web aperto a tutti, ed una sezione
intranet.
Attività 2 - Pubblicazione di newsletter: 5 newsletter pubblicate in lingua inglese con
cadenza regolare e con il contributo di tutti i partner.
Attività 3 – riunioni periodiche in ciascuno dei paesi partner.
Attività 4 - Presentazione dei risultati seminario in ciascuno dei paesi partner
Attività 5 – Pubblicazione finale in inglese, danese, italiano e svedese.
WP7
87

88. Ottava fase progettuale
Valutazione
Obiettivi:
1. Fornire una panoramica chiara sulla efficacia e per
l'esecuzione del progetto.
2. Costruire criteri da utilizzare per l'analisi dei risultati
delle diverse fasi del progetto (WP).
3. Presentare una relazione di valutazione, curata da un
valutatore esterno per una visione imparziale del
progetto e delle prestazioni dei partner
WP8
88

89. Project cicle management (PCM)
- la gestione del ciclo del progetto
- formulazione proposte

90. Metodologia di implementazione
• la pianificazione dei contenuti: definizione di obiettivi, risultati e prodotti, la messa a punto di
strumenti, strategie di valutazione e monitoraggio;
• la pianificazione dell’organizzazione: definizione delle attività, dei compiti e dei ruoli (inclusa la
relativa calendarizzazione), le modalità di comunicazione interna;
• la pianificazione delle risorse umane: scelta dei professionisti che faranno parte del team di
progetto, la creazione di un sistema di valori condivisi, la gestione dei conflitti, e l’utilizzo di tecniche
di leadership da parte del project manager;
• la pianificazione della comunicazione: definizione delle strategie di marketing, informazione,
divulgazione e sensibilizzazione del progetto e prevede la redazione del piano di comunicazione;
• la pianificazione finanziaria e amministrativa: definizione di costi e risorse, degli aspetti
contrattuali e delle procedure di rendicontazione.
90

91. Il Project Cycle Management
• E’ uno strumento di macroprogrammazione del progetto.Aiuta ad assicurare che il progetto sia :
– Di sostegno agli obiettivi politici generali della CE e per i development partner
– Rilevante per una accordata strategia di sviluppo e per i reali problemi del target group
– Realizzabile, cioè che gli obiettivi possano essere ragionevolmente raggiunti in riferimento ai
vincoli dell’ambiente in cui si opera e delle capacità
– Generi benefici generati sostenibili
91

92. Principi del PCM
• Il Project Cycle Management (PCM) è un metodo finalizzato a garantire un processo
decisionale strutturato e basato su informazioni valide, che si fonda su tre principi:
– scomposizione del progetto in fasi: in ogni fase vengono definiti dettagliatamente ruoli,
responsabilità e competenze, sia a livello decisionale che esecutivo;
– logica progressiva: ogni fase deve essere completata prima di passare alla successiva;
– impostazione ciclica che consente di sottoporre il progetto a verifica continua, sin dalla sua
prima formulazione e di intervenire in itinere sull’attività progettuale, apportando modifiche
e/o miglioramenti.
92

93. Il raggiungimento degli obiettivi
• Richiede la partecipazione attiva degli stakeholders chiave
• Incorpora valutazioni chiave di qualità in ogni fase del ciclo di progetto
• Richiede la produzione di qualità dei documenti chiave in ogni fase
• Offre una rappresentazione analitica degli elementi che lo compongono attraverso l’analisi del
contesto in cui il progetto viene attuato;
• Fornisce una logica gerarchica dei mezzi con cui gli obiettivi saranno raggiunti;
• Aiuta l’identificazione dei potenziali rischi;
• Facilita gli strumenti di controllo e valutazione;
• Facilita il monitoraggio e l’analisi delle attività in corso di esecuzione.
• Usa il Logical framework approach (oltre ad altri strumenti) per sostenere le
valutazioni/analisi chiave
93

94. Il PCM – Le fasi del PCM
• Il PCM è basato su sei fasi: la Programmazione, l’Identificazione, la Formulazione,
il Finanziamento, la Realizzazione e la Valutazione
PCM
Programmazione
Identificazione
Formulazione
Finanziamento
Realizzazione
Valutazione
94

95. Il PCM – Le fasi del PCM
• Programmazione: viene analizzato il contesto per identificare problemi, opportunità
ed impedimenti che potrebbero essere affrontati, nel nostro caso, nell’implementazione
di progetti di finanziamento europei
• Identificazione: vengono individuate e sottoposte ad analisi le possibili azioni da
intraprendere e vengono formulate delle idee-progetto
• Formulazione: le idee-progetto giudicate pertinenti sono elaborate in piani di progetti
operativi
• Finanziamento: le proposte sono esaminate dalle autorità competenti che decidono
se finanziare o meno il progetto
• Realizzazione: il progetto viene implementato e monitorato
• Valutazione: viene valutato il progetto per stabilire quali obiettivi siano stati raggiunti e
per identificare lezioni utili per il futuro
95

96. Il PCM – Vista d’assieme
PCM
Programmazione
Identificazione
Formulazione
Finanziamento
Realizzazione
Valutazione
Terms of
reference
Studio di
prefattibilità
Decisione su
quali opzioni
approfondire
Stesura
della
proposta
Studio di
fattibilità
Bandi
Linee
Guida
Decisione se
stendere una
proposta
Concessione
del
finanziamento
Decisione di
finanziare
Proposta di
finanziamento
Rapporti di
monitoraggio
Decisione se
seguire il piano
o riorientare il
progetto
Decisione
su azioni di
sviluppo
ulteriore
Decisione su come
usare i risultati
nella futura
programmazione
Rapporto di
valutazione
Aree di
priorità,
settori, ecc.
Programma
di riferimento
(strategie)
96

97. Il PCM – PROGRAMMAZIONE
• L’attore pubblico assume un ruolo di orientamento e coordinamento strategico
delle iniziative, definendo il quadro e le priorità geografiche e settoriali (Country
Strategy Papers) all’interno delle quali si potranno identificare (e poi formulare)
progetti specifici.
• Nel nostro caso il ruolo di coordinamento sarà a cura del Project manager
• Nella fase di programmazione si realizzano le seguenti attività:
– Monitoraggio delle opportunità e identificazione della fonte di finanziamento
(programma, call for proposal, ecc..)
– Identificazione degli stakeholder, valutazione fabbisogni, interessi e capacità
– Identificazione e analisi dei principali problemi e opportunità
– Formulazione degli obiettivi connessi ai problemi individuati
– Identificazione di una strategia che tenga conto dell’analisi realizzata, dei vincoli e
delle lezioni apprese da precedenti esperienze
97

98. Il PCM – IDENTIFICAZIONE
• Vengono individuate e sottoposte ad analisi e studio (consultazione beneficiari, analisi problemi e individuazione
possibili soluzioni) le potenziali azioni specifiche da intraprendere. Si valuta la pertinenza di ciascuna idea-progetto, sia
rispetto alla capacità di rispondere ai problemi che rispetto al quadro di programmazione stabilito. Infine si
selezionano le idee-progetto da approfondire nella fase successiva (-> Formulazione).
IDEA
PROGETTO!!
Analisidei problemi relativa al
contestoe ai beneficiari su cui il
progettointende impattare
Intervistee esperti,
testimoni“privilegiati”
e portatori di interesse
Seminari e incontri
informativi e di
disseminazionesul
programma
Creatività/Immaginazione
Benchmarking esperienze progettuali
precedenti già ammessea
finanziamento
Analisidelle priorità
strategiche del
programmaprescelto
Analisipuntuale delle
politiche comunitarie,
nazionali e regionali di
settore
Esigenzee aspettative
dell’organizzazionedi
appartenenza
98

99. Il PCM – L’Approccio logico
• Il principale strumento usato per costruire la proposta di progetto durante le fasi di identificazione e formulazione è
il Logical Framework o LF (Quadro Logico) che si inserisce all’interno del Logical Framework Approach o LFA
• Vi sono due stadi fondamentali nel LFA:
– La Fase di Analisi - la situazione esistente viene analizzata per sviluppare una immagine della “situazione
desiderata futura” e selezionare le strategie che saranno applicate per conseguirla, attraverso il Goal Oriented
Project Planning (GOPP).
– La Fase di Progettazione - l’idea di progetto viene siluppata in dettagli operativi
 Analisi delle problematiche
 Analisi degli obiettivi
 Analisi delle strategie
 Logical Framework
 Tabelle delle Attività
 Scheda di Spesa
FASE DI ANALISI - GOPP FASE DI PROGETTAZIONE - LF
99

100. Situazione iniziale
(Problema/bisogno espresso dai
destinatari)
Progetto
Situazione futura
(Obiettivo di
superamento/riduzione del
problema iniziale)
Il progetto come processo di cambiamento
Problema affrontato
dal progetto
Attività di progetto
Contributo al
cambiamento della
situazione esistente
i
i
100

101. SWOT Analysis
i
►L’iniziativa è messa in relazione con l’ambiente. Le sue caratteristiche sono valutate
come forze o debolezze. Nella prospettiva temporale considerata dal piano, l’ambiente
presenterà opportunità e minacce.
►Punti di forza: Quali sono le risorse della comunità? (risorse da valorizzare e
indicare nel budget)
►Punti deboli: Quali sono i limiti che impediscono lo sviluppo? (indicano gli
investimenti necessari e non sostituibili)
►Opportunità: Quali sono le occasioni che potrebbero provenire dal contesto
locale? (suggeriscono le strategie e le sinergie)
►Minacce: Quali sono i fattori esterni che potrebbero ostacolare lo sviluppo?
(suggeriscono le cautele da utilizzare rispetto ai rischi)
101

102. Elementi dell’analisi SWOT
Strenghts
(Punti di Forza:
fattori interni)
Opportunities
(Opportunità:
fattori esterni)
Weaknesses
(Punti di
Debolezza: fattori
interni)
Threats
(Minacce: fattori
esterni)
102

103. Esempio analisi SWOT (settore turismo)
i
Punti di Forza:
• Presenza di collegamenti ferroviari e stradali
adeguati
• Ambiente naturale preservato e valorizzabile
• Infrastrutture adeguate per la ricettività
• Cultura aperta all’ospitalità
• Presenza di tradizioni culturali forti, attrattive
• Tradizioni eno-gastronomiche
Punti di Debolezza:
• Debolezza della “rete” (operatori, enti preposti
al coordinamento)
• Assenza di politiche di marketing integrato
• Assenza di attività volte al posizionamento, alla
distintività
• Assenza di strutture ricettive adeguate
(soprattutto extra-alberghiere)
• Assenza di circuiti turistici organizzati
Opportunità:
• Tendenziale aumento della domanda di
turismo rurale ed alternativo
• Politiche di sostegno allo sviluppo del
settore
• Intensi flussi turistici in aree vicine
Minacce:
• Concorrenza del prodotto turistico
“globalizzato”
• Effetto di cannibalizzazione causato da vicini
poli turistici “forti” (rapporti di forza centro-
periferia)
103

104. Analisi dei problemi
► Consiste in una identificazione dei problemi che esistono in una determinata situazione o, per
meglio dire, relativamente all’entità prescelta. E’ importante chiarire i due termini-chiave che si
usano in questa fase di analisi:
► un problema è una situazione attuale negativa,
► un obiettivo è una situazione positiva futura.
► Può accadere che i problemi siano formulati:
► in forma positiva (es., "il problema è trovare forme efficaci di …”, o “il problema è il
coordinamento"),
► di "mancanza" di una certa soluzione (es. "mancanza di strutture di supporto per..");
questo l’errore più tipico che una progettazione effettuata da un esperto può
comportare poiché si è portati, in modo naturale, a “vedere” subito la soluzione piuttosto
che le cose negative; “mancanza di ..”, carenza di …” o assenza di …” sono dunque
“soluzioni assenti” e possono a volte costituire un freno a una analisi più oggettiva dei
problemi della realtà
‘
104

105. Albero dei problemi
i► E’ un diagramma che rappresenta i problemi individuati, in ordine gerarchico. Per elaborare il
diagramma occorre anzitutto identificare i diversi problemi, sceglierne uno da cui partire (attraverso la
tecnica del brainstorming), poi individuarne un secondo in relazione al primo e indicare se esso sia:
► CAUSA del primo, nel qual caso si pone ad un livello inferiore
► EFFETTO del primo, nel qual caso si pone ad un livello superiore
► NE’ CAUSA, NE’ EFFETTO, nel qual caso si pone su un piano parallelo
► Man mano che l’albero si sviluppa i restanti problemi vengono collocati lungo il “tronco” o i “rami”
ideali seguendo il medesimo metodo.
► I PROBLEMI debbono essere:
► Reali e oggettivi (non basati su opinioni e dimostrabili);
► Espressi in termini negativi e chiari a tutti;
► Specifici e non di carattere generale
105

106. 1) Analizzare liberamente tutti i problemi che i portatori di interesse considerano delle
priorità
2) Fra i problemi elencati si sceglie, attraverso un momento di discussione collettiva,
un problema da cui iniziare il processo (starter problem)
3) Si esaminano i problemi correlati al problema di partenza
4) Si inizia a stabilire una gerarchia di causa ed effetto: le cause del problema di
partenza vengono posizionate sotto, gli effetti negativi del problema di partenza
vengono scritti sopra
5) Tutti gli altri problemi vengono trattati allo stesso modo
6) Tutti i rapporti d causa ed effetto vengono segnati con frecce e si evidenziano i
legami principali
7) Si revisiona il diagramma e se ne verifica la completezza cercando di comprendere
se qualche problema importante è rimasto fuori dall’elenco e si procede ad
eventuali integrazioni
8) Si producono delle copie che vengono distribuite fra i partecipanti per ulteriori
commenti.
Sequenza per la costruzione di un albero dei problemi
i
i
106

107. Esempio di albero dei problemi
107

108. Trasformare i problemi in obiettivi
i
L’ALBERO DEGLI OBIETTIVI PUO’ ESSERE CONSIDERATO LA
FACCIA POSITIVA DELL’ALBERO DEI PROBLEMI
ELENCO DEI
PROBLEMI
ELENCO DEGLI OBIETTIVI
(PER OGNI PROBLEMA)
RISPECCHIA LO SCENARIO DESIDERATO DOPO
L’ATTUAZIONE DEL PROGETTO
108

109. Esempio di trasformazione problemi/obiettivi
i
109

110. Esempio albero degli obiettivi
110

111. L’albero dei problemi e delle soluzioni
in collegamento con l’approccio logical framework
• i
LA FASE DI ANALISI LA FASE DI PROGETTAZIONE
Identifica/
Analizza
Deduci
Seleziona
l’opzionepiù
appropriata
Analisi delle Problematiche –
identificare gli attori, i loro problemi
chiave, i condizionamenti ambientali
e le opportunità; determinare le
relazioni di causa ed effetto
Analisi degli Obiettivi –
sviluppare gli obiettivi come
soluzioni dei problemi individuati,
identificare i “mezzi per ottenere lo
scopo”
Analisi delle Strategie –
identificare le possibili strategie per
raggiungere gli scopi; determinare
gli obiettivi principali (obiettivi
generali e obiettivo specifico)
Definiscilalogica
delprogetto
Specificaerendi
operativo
Il Quadro Logico – definire la
struttura del progetto, verificare la
logica interna, formulare obiettivi in
termini misurabili, stabilire risorse e
spese
Tabelle di Attività – determinare
la sequenza e l’interdipendenza
delle attività; fare una stima della
durata delle attività, fissare dei
punti di arrivo ed assegnare
responsabilità (GANTT – PERT –
WORK PACKAGES)
Schede di Spesa – sviluppare, a
partire dalle Tabelle di Attività,
schede delle risorse e del budget
111

112. Il quadro logico (logical framework o logframe)
i
►E’ uno strumento fondamentale del project management, è una matrice che riassume
la logica del progetto e le scelte fondamentali da effettuare
►Permette di identificare come dalle attività si raggiungono i risultati attesi e l’obiettivo
specifico
►Permette di verificare come l’obiettivo specifico contribuisca al perseguimento
dell’obiettivo generale che lo ha generato
►Si utilizza generalmente all'inizio del project cycle management, in particolare nella
fase di identificazione (ma può essere utilizzata in tutte le fasi del ciclo di vita del
progetto) e sintetizza in modo razionale e sistematico tutta la struttura dell'iniziativa
che si vuole realizzare
112

113. Logical Framework Approach
• Le idee-progetto pertinenti divengono piani di progetto operativi. I gruppi-
beneficiari e gli altri attori (stakeholders) coinvolti, partecipano allo sviluppo
dettagliato dell’idea-progetto, in modo da assicurare:
– Efficacia del progetto nell’impattare reali bisogni e problematiche
– Senso di appartenenza e impegno da parte di tutti i partecipanti
• A questo punto, se l’idea-progetto è giudicata fattibile (mezzi idonei e probabilità di
successo) e sostenibile (benefici di lunga durata per il gruppo-beneficiario) si decide
di formulare una proposta formale al (co)finanziatore .
• Scopo della fase di formulazione è identificare e definire l’ambito e il costo del
progetto, le responsabilità dei soggetti proponenti, la stima della durata di ogni
attività, la schedulazione delle attività, con le relative dipendenza logiche,
considerando le richieste e la disponibilità di risorse, nonché i rischi di progetto.
113

114. LFA – Dall’idea al progetto
i
IDEA
PROGETTUALE
DESCRIZIONE
SINTETICA DI:
• COSA FARE
• PERCHE’
• DOVE
• QUANDO
• CON CHI
LOGFRAME
DESCRIZIONE
SINTETICA DI:
• OBIETTIVO
GENERALE
• OBIETTIVO
SPECIFICO
• RISULTATI
ATTESI
• ATTIVITA’
NECESSARIE
DISEGNO TECNICO
DESCRIZIONE
ANALITICA:
• BANDO IN CUI SI
COLLOCA
• ARTICOLAZIONE
DI ATTIVITA’
FINALIZZATE
• ARCO
TEMPORALE
• BUDGET
114

115. La matrice del quadro logico
i
► OBIETTIVI GENERALI: sono gli interessi di portata più generale, rispetto agli obiettivi del Progetto.
Quest’ultimo fornisce un contributo al loro raggiungimento
► OBIETTIVO SPECIFICO: sono gli obiettivi che caratterizzano in via esclusiva il Progetto
► RISULTATI: ciò che si ottiene, di materiale e non, attraverso lo svolgimento delle attività del
Progetto
► ATTIVITA’: sono le attività e gli step necessari per la produzione dei risultati attesi ed il
raggiungimento degli obiettivi del Progetto
► INDICATORI VERIFICABILI: specificazioni qualitative e quantitative di obiettivi generali, obiettivi
specifici e risultati
► FONTI DI VERIFICA: le fonti e la forma delle informazioni relative agli indicatori (sempre in
relazione a obiettivi generali, obiettivi specifici e risultati)
► PRE-CONDIZIONI: sono i fattori che sono fuori dal controllo del Progetto, i quali determinano la
realizzazione degli obiettivi generali, degli obiettivi specifici, dei risultati e delle attività
115

116. LFA – Indicatori
► Specific - in riferimento all obiettivo che intendono misurare
►Measurable – sia qualitativamente che quantitativamente
►Available –ad un costo accettabile
►Rilevante – informazioni utili alla gestibilità
►Time-bound – risultati attesi/obiettivi target raggiunti
 È spesso utile includere più di un indicatore per fornire un quadro completo dei cambiamenti
previsti dalla realizzazione del progetto. Bisogna però allo stesso tempo evitare la trappola dei
troppi indicatori, che comporterebbe un aumento del lavoro necessario, dei costi della raccolta,
della registrazione e dell’analisi dei dati
 Gli indicatori saranno ulteriormente specificati nella fase di Realizzazione quando saranno
disponibili informazioni aggiuntive. La specificità degli indicatori permetterà poi un Monitoraggio
più efficiente.
116

117. LFA – Indicatori
• i
Indicatori oggettivamente verificabili
►Descrivono gli obiettivi del progetto in termini oggettivamente misurabili, e si
applicano all’obiettivo specifico e ai risultati (non alle attività, per le quali si
indicano nel LF i mezzi necessari)
►Permettono di
 Verificare la coerenza e la correttezza della logica di intervento
 Monitorare i progressi verso il raggiungimento degli obiettivi
Obiettivo Specifico: Donne inserite nel mercato del lavoro
Specificità degli indicatori:
• Qualità (che cosa descrive): aumento del tasso di occupazione …
• Gruppo destinatario (chi): … delle donne …
• Luogo (dove): … nei paesi delle aree di difficile accessibilità…
• Quantità (quanto): … dal 40 al 50%…
• Tempo (in quanto tempo): … entro 3 anni.
Esempio
117

118. LFA – Fonti di verifica
o
►Quando si formulano gli indicatori è necessario specificare le fonti d’informazione e i
mezzi di raccolta dati, per calcolare se gli indicatori siano convenientemente misurabili in
termini di tempo, impegno e costi necessari
►Definiscono:
 Il formato (come l’informazione viene resa disponibile: es. registri…)
 L’origine (chi fornisce l’informazione)
 La tempistica (ogni quanto l’informazione viene fornita)
►Possono essere:
 Interne al progetto (es. report, contabilità di progetto, dati di progetto)
 Esterne al progetto
►Le fonti esterne al progetto devono essere valutate in termini di accessibilità, affidabilità,
rilevanza e dovrebbero essere accessibili a bassi costi.
118

119. LFA – Indicatori
Il ruolo degli indicatori non si limita al Monitoraggio e alla Valutazione. Il loro
ruolo è fondamentale in ogni fase del Ciclo del Progetto
119

120. LFA esempi di condizioni di sostenibilità
► Sostegno alle Politiche, ovvero la durata del sostegno da parte del governo con cui si
collabora per la continuazione dei servizi forniti dal progetto.
► Tecnologie Appropriate, ovvero la sicurezza che si possa continuare ad utilizzare le nuove
tecniche e tecnologie introdotte nel corso del progetto, che esista la disponibilità di pezzi di
ricambio, che ci siano sufficienti regolamenti di sicurezza, che le tecnologie siano appropriate
alle capacità locali di operazione e mantenimento.
► Capacità Istituzionale e Imprenditoriale, ovvero se esista la capacità e la volontà da parte delle
agenzie che realizzano il progetto di continuare a fornire i servizi.
► Fattibilità Economica e Finanziaria, ovvero se i benefici superino i costi e se il progetto
rappresenti un investimento fruttuoso a lungo termine.
► Questioni Socioculturali e di Genere che hanno influenza sulla motivazione e sulla
partecipazione, ovvero il grado in cui siano stati considerati i bisogni dei gruppi destinatari
120

121. i
Descrizione Indicatori Fonti di verifica Ipotesi
OBIETTIVO GENERALE:
(interesse di portata
generale) es. l’impatto
positivo a lungo termine
che il progetto contribuirà a
generare.
Modalità di misurazione
del raggiungimento
dell’obiettivo generale
La provenienza e il metodo di
raccolta delle informazioni
riguardanti l’obiettivo
generale.
OB. SPECIFICO:
(caratterizza in via
esclusiva il progetto) es.
i benefici che i destinatari
del progetto otterranno a
seguito del raggiungimento
dei risultati.
Modalità di misurazione
del raggiungimento dello
scopo.
La provenienza e il metodo di
raccolta delle informazioni
riguardanti il raggiungimento
dello scopo.
Condizioni che permettono
il raggiungimento
dell’obbiettivo specifico
una volta realizzato lo
scopo.
ATTIVITA’: Realizzazione
dei compiti al fine di
produrre i risultati
desiderati
Attività di misurazione
(suggerimento :accorta
indicazione di possibili
rischi e correttivi)
Indicatori chiari e misurabili Condizioni che permettono
il raggiungimento dei
risultati a seguito della
corretta esecuzione delle
attività
RISULTATI: prodotti o
servizi tangibili realizzati a
seguito di ogni attività.
Modalità di misurazione
del raggiungimento dei
risultati.
La provenienza e il metodo di
raccolta delle informazioni
riguardanti risultati
Condizioni che permettono
il raggiungimento dello
scopo una volta realizzati i
risultati.
121

122. Dal LF alla struttura del progetto
i
Logical Framework
►Dalla compilazione del Logical Framework si passa ad un ulteriore momento di
programmazione che aggiunge dettagli operativi al progetto:
 Tabelle di Attività
 Schede di Spesa
Piani di Lavoro e Budget orientati ai risultati
Piani di Lavoro
Piani di Lavoro
Piani di Lavoro
Budget
Stipendi xxx
Macchinari xxx
Uffici xxx
Servizi xxx
-------------------------
Totale xxx
Budget
Stipendi xxx
Macchinari xxx
Uffici xxx
Servizi xxx
-------------------------
Totale xxx
Budget
Stipendi xxx
Macchinari xxx
Uffici xxx
Servizi xxx
-------------------------
Totale xxx
122

123. L’elaborazione dei progetti

124. “Work Packages” (WP)
o
► Unità di lavoro delimitate nel tempo, la cui responsabilità è affidata a un gruppo
limitato di persone al fine di raggiungere determinati risultati
 Definiti i Traguardi
► Vengono stabiliti traguardi (date per il compimento di ciascuna attività)
 Definite le Competenze
►Viene specificata la tipologia di competenze necessarie per realizzare i singoli
compiti
 Assegnati i Compiti ai Componenti della Squadra
►Vengono definite le responsabilità per il raggiungimento dei traguardi
124

125. I WPs assicurano una descrizione
sistematica e operativa dei compiti e dei
contenuti del progetto attraverso la
scomposizione dello stesso in unita e sub-
unità di lavoro.
………………….
Project Leader
P0
………………….
Partner 4
………………….
P3
………………….
P2
WP 5
…..
WP 6
…..
WP7
……
WP4
….
WP3
….
WP2
….
WP8
…..
WP1
…..
………………….
Partner ….
…………………
P1
125

126. Facilitano a…
►Quantificare la spesa prevista per la realizzazione di ogni WP e quindi delineare un
budget previsionale il più aderente possibile ai costi reali;
►Analizzare i compiti e quindi associarli a specifiche abilità e competenze per scegliere
le persone che lavoreranno sul WP;
►Determinare con esattezza la durata di ogni unità di lavoro.
126

127. Dal LF al progetto – Work Package
• i
Informazioni associate al Work Package:
► Una descrizione (WPD - Work Package Description) - cosa si deve fare ?
► Un solo responsabile - chi lo fa ?
► Un costo - quanto costa ?
► I prodotti d’input - cosa serve per poterlo eseguire ?
► I prodotti di output - cosa viene prodotto ?
► I tempi di realizzazione (data d’inizio e di fine, durata) - quando si realizza ?
► Attività necessarie per la realizzazione del WP - cosa bisogna fare ?
► Ipotesi e correttivi – if –then?
► Documentazione a supporto (specifiche, norme, disegni, ecc.)
127

128. Dal LF al progetto – Attività
►Tutte le informazioni elaborate nellaTabella di Attività possono essere riassunte nel
formato grafico del Gantt
 Per il quadro complessivo del Progetto è opportuna una rappresentazione su
base trimestrale o mensile, mentre per un dettaglio sulle singole attività è
consigliabile un formato settimanale
128

129. Calendarizzare: il diagramma di GANTT
►Permette la rappresentazione grafica di un calendario di attività al fine di pianificare e
coordinare le specifiche attività in un progetto
►È un diagramma a barre che rappresenta le attività per fasi di realizzazione e durata
►Permette di visualizzare in modo immediato l’estensione delle attività e dell’intero
progetto
►Facilita la valutazione dell’equilibrio complessivo del programma di lavoro (ex ante) e
dello stato di avanzamento delle attività (in itinere)
129

130. Esempio diagramma di gantt
‘
FASI (WP) /
ATTIVITA’ (TASKS)
TIMING (mesi)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
1. Definizione obiettivi
strategici (WP1)
2. Scelta target di riferimento
(WP2)
3. Delimitazione spazio
fenomenico (WP3)
4. Posizionamento
concorrenza (WP4)
5. Posizionamento nuovo
Marchio (WP5)
6. Verifica di coerenza (WP6)
7. Realizzazione operativa
Marchio (WP7)
Monitoraggio (trasversale)
Milestones 1 2 3 4
130

131. Esempio diagramma di gantt
‘
e-RURAL PILOT PROJECT: TIMETABLEOF THE 5 OPERATIONALPHASES (WP)AND RELATEDMANAGEMENT ANDTRANSVERSAL ACTIVITIES (MA/TA)
Phase/
WP PHASE/ACTIVITYDESCRIPTION
PARTNERS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
0.
START UP ACTIVITIES, PLANNING AND TRANSNATIONALMANAGEMENT:
preparationof theexecutive plan and settingupof theproject management office.
Definition ofthe evaluationandmonitoringcriteria
all Partners
Deliverable: executive plan, monitoringevaluation andquality plan, communicationplan
WP. 1 Need Analysis andAnalysis of the pilot e-LearningModel and SystemRequirements P2
Deliverable: needs analysis and servicemodel requirement report
WP. 2 Design of the pilot e-Rural LearningPortal P3
Deliverable: executive designdocument includingstoryboards,methodological documents
and guidelines for the flexible model
WP. 3 Development of thepilot e-Rural LearningPortal P4
Deliverable: prototype of the pilot e-rural learning portal including contents specimen,
prototype trainingmodules and paths
3.1 Development andimplementationofthe prototype ofthe e-Rural LearningPortal P3,
P5
3.2 Development andimplementationof prototypes trainingmodules,contents andpaths All partners
.
,
WP. 4 TestingValidation and guide lines preparation for e-Rural learningmodel improvement P6
Deliverable: testing andvalidation report
4.1 Usability testingandvalidation
4.2 Trainingcontent testingand validation
4.3 Trainingmodel testingandvalidation
P1, P7
P2, P3,
WP. 5 TransferabilityAnalysis P1
Deliverable: transferabilityreport including marketing issues for the thepossibile spinoffs of
the e-Rural LearningPortal as IVE(interactive virtual enterprise)
5.1 Transferabilityfromtechnological point of view P4
5.2 Transferabilityfrommethodological point of view
5.3 Transferabilityto other productive,territorial andsectorial contexts P5, P6
5.4 Transferabilityto other cultural,linguistic andeducational contexts P2
5.5 Trasferability frommarketingpoit on view P4
T.A. PROJECT MANAGEMENT Inipaall Partners
T.A. AUDIT (EVALUTATION ANDMONITORING) MANAGEMENT Inipaall Partners
T.A. COMMUNICATION/TRANSFERINGACTIONS All Partners
TRANSNATIONAL MEETING N. 3 u u u
VIDEOCONFERENCE WITHALL PARTNERS N. 3   
LOCAL MEETINGS (TOBE HEALDIN EACH PARTNER COUNTRY) N. 4 p p p p
FINAL MEETING ANDSEMINAR WITHEXPERTS AND STAKEHOLDERS FROM
THE PARTICIPATING COUNTRIES
N. 1 u
Preparationofthe final report, andclosingof project activities
131

132. Criteri di assegnazione: esempi

133. Esempi di Criteri generali di assegnazione delle proposte
(Award Criteria)
A) Valore aggiunto europeo
– Misura il modo in cui gli obiettivi, la metodologia e la natura della cooperazione tra i partner
assumono una prospettiva in grado di andare al di là degli interessi locali, regionali e
addirittura nazionali per sviluppare sinergie a livello europeo;
– Misura il grado in cui le attività proposte permettono risultati più efficaci se realizzate a livello
europeo, piuttosto che nazionale;
– Misura il grado di cooperazione ed il partenariato basato sul reciproco scambio di esperienze
che possono condurre a un risultato finale qualitativamente diverso dalla somma delle singole
attività intraprese a livello nazionale.
B) Pertinenza e adesione agli obiettivi specifici del programma di riferimento.
C) Qualità del partenariato
– livello di cooperazione e impegno di ogni partner nell’elaborazione, realizzazione e
finanziamento del progetto;
– copertura geografica delle organizzazioni partecipanti e pertinenza dei ruoli ricoperti da
ciascun partner;
– qualità del metodo di gestione applicato alle attività proposte della ripartizione dei compiti del
personale e chiarezza nella descrizione del ruolo di ciascun partner;
133

134. Esempi di criteri generali di assegnazione delle
proposte (Award Criteria)
D) Qualità del progetto
• coerenza tra attività proposte, bilancio preventivato e personale assegnato per la
realizzazione;
• completezza della domanda, chiarezza e pertinenza della metodologia proposta,
chiarezza nella descrizione del ciclo di progetto in termini di obiettivi- attività-
risultati;
• accuratezza nella ripartizione delle voci in bilancio.
E) Risultati attesi
• numero di persone e/o dei diversi paesi (europei), che possono trarre beneficio
direttamente o indirettamente dai risultati delle attività proposte;
• dimensione transettoriale del progetto in termini di portata e intensità di
coinvolgimento di settori diversi.
134

135. Esempi di criteri generali di assegnazione delle
proposte (Award Criteria)
F) Comunicazione e promozione delle attività
• pertinenza del piano di comunicazione, conformemente al tipo di progetto e ai
destinatari;
• pertinenza e adeguatezza del bilancio preventivo allocato al piano di
comunicazione,
• livello di diffusione e promozione dei risultati del progetto;
• metodologia impiegata per assicurare la visibilità delle attività proposte
G) Impatto a lungo termine
• potenzialità delle attività proposte nel produrre benefici a lungo termine o
benefici permanenti;
• potenzialità delle attività proposte nel generare ulteriori future iniziative di
cooperazione sia a livello europeo che di Stati membri
135