Case de Sucesso Symnetics: Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais (BDMG)

BANCO DE DESENVOLVIMENTO DE MINAS GERAIS S.A.
PROJETO DE GESTÃO INTEGRADA

BANCO DE DESENVOLVIMENTO DE MINAS GERAIS



BSC e Alinhamento do Orçamento e Plano de
Recompensas à Estratégia do BDMG

O projeto tratou sobre a implementação da metodologia do BSC no BDMG e do alinhamento
do orçamento e do plano de recompensas com a estratégia. Esse trabalho fez parte de dois dos
projetos estratégicos do banco chamados “PE03 – Gestão de Pessoas” e “PE05 - Gestão
Integrada” que se originaram no Planejamento Estratégico 2008-2011.
O PE05 teve como objetivo implantar um modelo de gestão que integrasse, a partir de 2009,
planejamento, orçamento, resultado e recompensa. O projeto foi desenvolvido num momento
que o banco passava por um processo de grande mudança que envolvia a criação de uma nova
área de negócio, Mercado de Capitais, o desenvolvimento de uma nova abordagem para a
gestão de pessoas, conduzida pelo projeto PE03, a elaboração e implantação do plano de
marketing estratégico (através do PE04- Marketing Estratégico), a criação e implantação da
sistemática de Governança Corporativa (através do PE02- Governança Corporativa), entre
outras iniciativas que visaram empreender no banco uma nova forma de atuação.
O novo modelo de gestão implantado, baseado na metodologia do BSC, envolveu toda a
organização (desdobrado para todos os departamentos) e colocou a estratégia no foco central
das ações do banco.


1- Cliente

Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais – BDMG.

2- Principais Participantes – BDMG
Líder (# 1) – Paulo Paiva – Presidente do BDMG
Patrocinador – Paulo Paiva – Presidente do BDMG
Gerente do Projeto – Juliana Rodrigues de Paula Chiari – Gerente do Departamento de
Planejamento e Programas

Equipe de Desenvolvimento
Mônica de Matos Vieira – Gerente de Divisão da D.PP
Alessandra Braga Coelho de Oliveira – Gerente de Divisão da D.PP
Fabiana de Lima Machado – Gerente de Divisão da D.DO
Daniel Bruno de Castro Almeida – Analista da D.PP
Saulo Dias de Oliveira – Analista da D.DO
Monade Rassa Souza Costa – Analista
Regina Lopes Cançado Queiroz – Gerente de Projetos da D.DO
Luis Henrique – Gerente de Projetos da D.DO

3- Principais Participantes – Symnetics
Diretor – Rogério Caiuby
Gerente – Edson Erial
Consultor Associado – André Takatsu
Consultor – Fábio Aniello
Consultor – José Paulo

4- Setor de atuação do BDMG
O BDMG é uma instituição pública que atua no setor bancário de Minas Gerais como
principal agente financeiro do Governo Estadual para promover a modernização e
diversificação da economia estadual, a interiorização do desenvolvimento e a redução das
desigualdades regionais.
Por atuar com foco no incentivo ao desenvolvimento estadual, o BDMG tem como
concorrentes instituições que também atuam com essa finalidade, tais como o BNDES, o seu
principal concorrente, o BMG - Banco de Minas Gerais, somente em alguns produtos
específicos, o BID - Banco Interamericano de Desenvolvimento, uma vez que algumas
empresas conseguem financiamento direto com o órgão para viabilizar projetos de caráter
social ou com vistas ao desenvolvimento econômico do estado, o Banco do Brasil e Caixa
Econômica Federal em algumas linhas de financiamento voltadas a micro, pequenas e médias
empresas.
Apesar da tendência do setor bancário nacional ser de concentração e de redução no número
de bancos, acirrando a competitividade, essa realidade não é verificada em Minas Gerais, pois
não há expectativa de fusões ou aquisições das instituições que atuam no setor bancário local
e em especial de bancos públicos.

5- Contexto
O programa de gestão pública e a ampla reforma administrativa iniciados em 2003 pelo
governo mineiro permitiram o equilíbrio orçamentário e possibilitou que Minas Gerais
conquistasse a credibilidade de importantes investidores nacionais e internacionais e
assegurasse investimentos públicos e privados na ordem de R$ 165 bilhões para empreender


melhorias tanto para a economia como para a população, dentro da filosofia de transformar
Minas no melhor Estado para se investir e viver.
O BDMG, instituição pública ligada ao governo, foi influenciado pela mobilização pela qual
órgãos da administração pública mineira estão passando desde a entrada do governador Aécio
Neves e decidiu se reestruturar visando ampliar seu campo de atuação e cobertura, assistir o
governo no que tange ao financiamento dos municípios mineiros e à implementação das
políticas públicas e sociais de forma mais adequada assim como melhorar o seu próprio
desempenho.
O Banco atua, principalmente, no segmento de financiamento para empresas públicas e
privadas, de todos os portes, fornecendo soluções adequadas a cada tipo de projeto.
Recentemente, ampliou o seu portfólio de produtos, oferecendo assessoria a empresas que
queiram acessar o mercado financeiro e de capitais, nacional e internacional, estruturando
operações de renda variável, renda fixa, recebíveis e operações financeiras sofisticadas.
Está aguardando autorização do Banco Central para atuar com cambio e gestão de fundos de
investimentos.
A situação econômico-financeira do Banco não apresentou desempenho de destaque nos
últimos anos, percebido pelo desempenho de alguns indicadores, tais como:
- retorno sobre o patrimônio liquido: 5% em 2006 e 2007;
- número de clientes ativos: 13 mil em 2005; 12 mil em 2006 e 11 mil em 2007;
- índice de satisfação dos funcionários: 55% em 2007;
- presença em municípios: 689 em 2005; 659 em 2006; e 648 em 2008, do total dos 835
municípios mineiros.

6. Demanda apresentada
O BDMG por meio de sua equipe interna de planejamento elaborou um Mapa Estratégico
com as estratégias norteadoras de sua atuação para o período de 2008-2011, como um produto
do projeto de planejamento estratégico realizado em 2007. Entretanto, sentiu a necessidade de
detalhar os objetivos estratégicos que possibilitarão executar estas diretrizes, mensurar de
forma adequada o seu cumprimento com base nas metas de longo prazo definidas e identificar
de forma clara os projetos, iniciativas e ações que possibilitarão o alcance destas metas. Para
tanto, o BDMG buscou auxilio de especialistas para apóiá-los nestas atividades.
O Projeto Estratégico “PE05-Gestão Integrada”, do qual a Symnetics participa, trata da
implementação de um Modelo de Gestão que integre, a partir de 2009, planejamento,
orçamento, resultado e recompensa, para garantir que todos os esforços da organização sejam
direcionados ao alcance dos objetivos estratégicos e na execução das diretrizes traçadas pela
Diretoria do Banco.

7. Proposta ofertada
A proposta de trabalho apresentada e aprovada pelos gestores do Banco referiu-se à
construção do BSC e contemplou os seguintes pontos:
• Construir os Objetivos Estratégicos;
• Determinar Indicadores vinculados aos Objetivos Estratégicos;
• Definir Metas Corporativas e das Unidades para o período de 2008-2011, alinhadas
aos objetivos estratégicos e a linha de visão definida no Planejamento Estratégico; e
• Implantar um processo permanente e sistemático de Gerenciamento da Estratégia
através da realização de reuniões de acompanhamento, revisão da estratégia e da
Gestão a Vista.

Além do BSC, desenvolvemos os seguintes produtos que também fizeram parte desta
proposta:


• Aprovar modelo de Processo Orçamentário com enfoque estratégico, que gerencie
investimento, despesas e receitas das unidades;
• Vincular Recompensas ao Desempenho a partir de 2009, avaliação e medição de
desempenho pessoal, por equipe ou por unidade; e
• Avaliar política provisória de recompensa vinculada ao desempenho de 2008.

Cabe ressaltar que a proposta inicial não contemplou a etapa de desdobramento da estratégia
para as Unidades do BDMG. A realização desta etapa será realizada a partir de 2009.

O plano de trabalho do projeto contemplou as seguintes etapas:

Duração 1 semana 7 semanas 3 semanas

1. Planejamento ee
1. Planejamento 3. Ciclo de
3. Ciclo de
2. Tradução da
2. Tradução da
Etapa Capacitação das
Capacitação das Gestão da
Gestão da
Estratégia
Estratégia
Equipes
Equipes Estratégia
Estratégia

• Baseado nos
direcionadores • Estruturar os primeiros passos
• Planejamento do Projeto
estratégicos do BDMG- do uso do BSC na Gestão
Atividades • Mobilização da Liderança Banco de Estratégica por meio de
• Capacitação da Equipe de
Desenvolvimento de Reuniões de Análise
Desenvolvimento para os Minas Gerais , identificar
trabalhos relacionado à Estratégica e Integração com
os Objetivos Estratégicos outros instrumentos de gestão.
Operacionalização do
do Mapa Estratégico,
BSC
Indicadores, Metas e
Iniciativas

Produtos • Plano de Ação definido • Objetivos do Mapa • Plano de ação para
• Equipe de Desenvolvimento Estratégico Corporativo realização da 1ª. Reunião
capacitada desenhados de Análise Estratégica
• Oficina 0 – Sensibilização dos • Indicadores, Metas e
líderes - realizado Iniciativas estratégicas
definidas
• Plano de Implementação
definido e validado

TOTAL DE 16 SEMANAS
TOTAL DE 16 SEMANAS

Duração 3 semanas 2 semanas 3 semanas
(em paralelo)

4. Comunicação da 5. Modelo de
5. Modelo de 6. Modelo de
6. Modelo de
4. Comunicação da Processo Recompensas ao
Etapa Estratégia
Estratégia Processo Recompensas ao
Orçamentário
Orçamentário Desempenho
Desempenho

• Elaborar um Plano de • Estruturar os primeiros passos • Elaborar um modelo de
Comunicação da Estratégia para elaboração de modelo de Recompensas ao Desempenho
Atividades considerando os diversos Processo Orçamentário baseado na execução da
públicos, mensagens e veículos vinculado à Estratégia estratégia

Produtos
• Plano de Comunicação definido • Modelo de Processo • Modelo de Recompensas
Orçamentário desenhado ao Desempenho
desenhado


Para a realização das etapas acima detalhadas, o cronograma de trabalho proposto foi o
seguinte:

Etapas S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16
11/fev 18/fev 25/fev 3/mar 10/mar 17/mar 24/mar 31/mar 7/abr 14/abr 21/abr 28/abr 5/mai 12/mai 19/mai 26/mai

1. Planejamento e Capacitação das Equipes x
2. Tradução da Estratégia x x x x x x x
3. Ciclo de Gestão da Estratégia x x x
4. Comunicação da Estratégia x x x x
5. Modelo de Processo Orçamentário x x
6. Modelo de Recompensas ao Desempenho x x x

Capacitação Equipe Desenvolvimento

Oficinas com a participação da Equipe de Líderes A 16ª. Semana será
entregue 60 dias após a
Primeira Reunião de Análise Estratégica conclusão da Etapa de
Tradução da Estratégia

A equipe alocada no projeto foi composta pelos seguintes membros:

Rogério Caiuby, Diretor Symnetics – responsável pela gestão do relacionamento com o
cliente e participar de reuniões com a Diretoria do Banco e de Oficinas de validação.

Edson Erial, Gerente Symnetics – responsável pela coordenação dos trabalhos e orientação
da equipe envolvida no projeto.

André Takatsu, Consultor Associado Symnetics – encarregado pela condução das atividades
de campo do projeto.

Além destes, que compuseram a equipe permanente do projeto, participaram também os
seguintes consultores:
Dora Amiden, Gerente Symnetics – contribuiu com sua experiência em reunião com a equipe
de comunicação do Banco para auxiliá-los no processo de implementação do plano
desenvolvido.
Fábio Aniello, Consultor Symnetics – consultor recém contratado participou do projeto como
parte do processo de integração.
José Paulo Gonçalves Silva Júnior, Consultor Symnetics – consultor recém contratado
participou do projeto como parte do processo de integração.
O treinamento sobre a metodologia do BSC foi segregado em duas partes para melhor
absorção da equipe de desenvolvimento do Banco. A primeira seção compreendeu Mapa
Estratégico e Indicadores e a segunda, Metas e Iniciativas.
A alocação dos consultores acordada com o cliente foi coach, com visitas de 2 a 3 dias por
semana do consultor, de 1 a 2 dias do gerente e participações pontuais do diretor.

8. Execução do Projeto
O projeto teve início no final de março/08 visando à construção do mapa estratégico do Banco.
Contudo, neste momento os gestores do banco estavam definindo as metas do ano, baseado
nas diretrizes definidas pela Diretoria e explicitadas no mapa estratégico elaborado pela
equipe interna.


A líder do projeto, Juliana Chiari, foi aconselhada pela Symnetics sobre as implicações de
iniciar o projeto de construção do BSC e ao mesmo tempo desdobrar metas para as áreas do
Banco. Apesar das orientações, foi dada continuidade ao processo e conseqüentemente,
quando o desdobramento do mapa estratégico para as áreas for feito, tais metas deverão ser
ajustadas.
O processo de construção do mapa estratégico, a identificação de indicadores de desempenho,
a definição de metas e iniciativas estratégicas se deu no formato tradicional, com exceção ao
processo de estabelecimento de metas, uma vez que as mesmas estavam sendo definidas,
então, nesta fase, nos coube alinhá-las ao BSC.
Paralelamente, trabalhamos na elaboração do plano de comunicação e no alinhamento do
orçamento e do plano de recompensas com a estratégia.
Quanto ao plano de comunicação, contamos com a participação de uma equipe
multidisciplinar interna para acompanhar o processo de elaboração. Participaram membros da
equipe de desenvolvimento do projeto, da assessoria de comunicação do banco, da área de
recursos humanos, da assessoria do gabinete do presidente e os consultores da Symnetics.
O ponto de atenção para a elaboração do plano era que ele deveria focar a estratégia do banco
como um todo e não a iniciativa estratégica em andamento, pois além do nosso projeto
existiam outros, de cunho estratégico, com mesmo grau de importância.
No que tange ao alinhamento do orçamento com a estratégia, mapeamos a situação atual do
orçamento, a estrutura atual, o processo de elaboração, a forma de alocação dos recursos, a
geração de receitas, centros de custos, níveis de alçada e responsáveis.
Apresentamos o nosso entendimento conceitual sobre orçamento e, mais especificamente, de
como o integraríamos à estratégia. alinhamos as expectativas com relação ao produto a ser
entregue e como procederíamos para a elaboração do mesmo. Após reuniões para discussão e
elaboração do modelo de orçamento estratégico apresentamos o relatório final, anexo no
Capítulo Produtos Gerados, deste documento.
Em se tratando do alinhamento do plano de recompensas à estratégia, enfrentamos
dificuldades em função do próprio plano estar em processo de elaboração, diante disso nosso
apoio incluiu também a orientação na estruturação do próprio plano. Além disso, tendo em
vista a urgência para a conclusão do plano e sua implementação, ainda no ano de 2008, por
orientação do Presidente, foi elaborado um plano provisório que futuramente seria refinado
para ser instituído como definitivo.
Em 2009 será reavaliado o plano existente e a área de Recursos Humanos pretende introduzir
indicadores estratégicos nos painéis de contribuição das equipes para vincular à recompensa.
Para esta etapa a Symnetics deverá apoiar a equipe da área de planejamento que irá interagir
com a área de RH do BDMG.


9. Produtos gerados
Mapa estratégico:


Indicadores e metas:
A relação de indicadores definidos para os objetivos estratégicos do mapa do BDMG estão no
Anexo no final deste relatório.
Iniciativas estratégicas:
A lista de iniciativas estratégicas definidas para alavancar o alcance da estratégia do BDMG
está no Anexo no final deste relatório.
Alinhamento do orçamento à estratégia:
O relatório final do produto “Alinhamento do orçamento à estratégia” está disponível no
Anexo no final deste relatório.
Alinhamento do plano de recompensas à estratégia:
O relatório provisório do plano de recompensas do BDMG está disponível no Anexo no final
deste relatório.

10. Valor gerado para o cliente
A Symnetics agregou valor ao contribuir para:
• A conscientização dos líderes do banco para a implementação de uma gestão focada
na estratégia, visando o longo prazo;
• No alinhamento dos projetos considerados estratégicos, que têm o patrocínio do
Presidente (Agenda Imediata, Governança Corporativa, Gestão de Pessoas, Marketing
Estratégico e Gestão Integrada);
• Na implementação do orçamento com revisões periódicas alinhado à estratégia, uma
ferramenta tradicionalmente de prazo anual;
• Na criação de um portfólio de projetos plurianual e metas estabelecidas para o longo
prazo, no caso do BDMG, para 2011;
• Na conscientização dos gestores de média gerência que este é um processo de gestão
que agrega valor para a tomada de decisões.

11. Valor gerado para a Symnetics
A experiência de desenvolver o orçamento alinhado à estratégia, um produto com pouca base
conceitual e casos práticos aplicados nos conscientizou de que precisamos aprofundar nosso
conhecimento acerca deste produto visando nos preparar para futuros projetos.


12. Anexo
Indicadores e Metas
No. Metas
Nome do Indicador
Indicador 2008 2009 2010 2011
Valor Liberado para Regiões de
A1-1 Baixo Dinamismo - R$ mil 53.000 65.000 74.000 74.000
Número de Projetos Apoiados
A1-2 com Externalidades Ambientais 15 20 30 35
Positivas
Retorno sobre o Patrimônio
A1-3 Líquido (ROE) 5,5% 5,5% 5,5% 5,5%

A1-4 Índice de Eficiência Ajustado 100% 95% 90% 90%
Liberação Total do BDMG R$
A2-1 mil 1.126.000 1.261.000 1.599.000 1.599.000
Receitas Líquidas da
Intermediação Financeira,
A2-2 Mercado de Capitais e outros 95.306 145.699 225.346 311.717
Serviços - R$ mil
Índice de Cobertura de Despesas e
A3-1 Custos 80% 77% 75% 75%
Número de Projetos
A4-1 Estruturadores do Estado apoiados 2 3 4 5
pelo BDMG
Liberação para micro e pequenas
A4-2 empresas, produtores rurais e 136.800 166.000 174.000 174.000
microcrédito R$ mil
Liberação de Recursos de Risco
C1-1 BDMG para o setor privado - R$ 418.400 627.115 914.006 914.006
mil
Liberação com recurso BDMG
C2-1 para os municípios R$ mil 25.075 54.289 79.000 79.000
5 (em 5 (em 5 (em
C3-1 Número de novos negócios 7 validação) validação) validação)
Captação e estruturação de
C3-2 - 200.000 - -
operações - R$ mil
Imagem do BDMG percebida
C4-1 A ser desenvolvido em 2009
pelo cliente
Rentabilidade da carteira de
P1-1 A ser desenvolvido em 2009
crédito - risco BDMG
Evolução da aplicação de recursos
P1-2 45.040 50.000 80.000 80.000
do FRP
Market-share do BDMG na
P1-3 aplicação de repasses do BNDES Meta a ser definida em 2009
em MG
Adequação de portfólio de
produtos
Índice de Prestações Vencidas
P2-1 3,0% 2,95% 2,80% 2,75%
(IPV) - Risco BDMG


No. Metas
Nome do Indicador
Indicador 2008 2009 2010 2011
Índice de Prestações Vencidas
P2-2 0,78% 0,74% 0,70% 0,68%
(IPV) - Risco Terceiros
Prazo de aprovação de limite de
crédito
Prazo de aprovação de limite de
P2-4 45 40 35 35
crédito com análise parametrizada
P2-5 Prazo de contratação de operações A ser desenvolvido em 2009
P3-1 Nº de clientes ativos 10.000 10.550 12.000 13.000
P3-2 Presença em Municípios 708 778 853 853
P3-3 Efetividade da Força de Vendas A ser desenvolvido em 2009
Índice de qualidade no
P4-1 relacionamento com os clientes A ser desenvolvido em 2009
Índice de cumprimento do acordo
P5-1 do nível de serviço A ser desenvolvido em 2009
Índice de Perda (IP) - Risco
P6-1 3,62% 3,50% 3,40% 3,30%
BDMG
Índice de Perda (IP) - Risco
P6-2 1,17% 1,13% 1,09% 1,05%
Terceiros
Índice de Implantação dos
P7-1 processos de Inteligência A ser desenvolvido em 2009
Competitiva (IC)
Volume de negócios liberados por
P8-1 meio de parcerias 68.623 - - -
Nº de negócios viabilizados por
P8-2 meio de parcerias de “grande A ser desenvolvido em 2009
porte”
P9-1 Avaliação de rating internacional A ser desenvolvido em 2009
Implantação do projeto de
P9-2 Governança Corporativa A ser desenvolvido em 2009
AC1-1 Taxa de desligamento voluntário 1% - - -
Indicador de Capacitação/
AC1-2 Treinamento A ser desenvolvido em 2009
Assimilação do conteúdo
AC2-1 comunicado internamente A ser desenvolvido em 2009
AC2-2 Precificação de mídia espontânea A ser desenvolvido em 2009 (G.PR)
Pesquisa de comunicação
AC2-3 mercadológica A ser desenvolvido em 2009
Percentual de valores estratégicos
AC3-1 consolidados A ser desenvolvido em 2009 (A.RH)
Índice de satisfação dos
AC4-1 60% 70% 80% 80%
funcionários
Indicador a ser desenvolvido
AC5-1 quando o plano diretor de TI for A ser desenvolvido em 2009
desenvolvido


Principais Iniciativas Estratégicas

Data
Pontuação Gerente Resp. D.DO
Objetivo Objetivo Estratégico / Projetos Relevãncia
Código
Executivo
Patrocinador
Planej.
Liberação Nº
Revisão
Prym / Paulo
AC.1 Gestão de Pessoas Estratégico PE09.01
Maria Lúcia Paiva
Paulo
P9 Governança Corporativa Estratégico PE09.02 Giovani Regina 18/12/08
Paiva
Paulo
P7 Implantação da Gestão da Estratégia Estratégico PE09.03 Juliana 18/12/08
Paiva
Implantação do Modelo de Gestão do processo de concessão de Paulo
P2 Estratégico PE09.04 Júlio Marcus 03/12/08 9
crédito Paiva
Implantação do novo modelo de atuação para o segmento até Roberto
P2 138 PC09.01 ?? Marcus 01/12/08 10
R$10,5 Milhões Emílio

P4 Reestruturação do atendimento ao cliente 123 PC09.02 Ana Veryna ?? Guilherme 05/12/08 13

AC.5 Novo Sistema SICC 123 PC09.03 João Júlio Marcus 04/12/08 21

P1 Implantação do Fundo Garantidor p/ MPE 122 PC09.04 Saulo Guilherme 05/12/08 3

P1 Implantar Cartão BDMG de Investimentos 120 PC09.05 Ana Veryna Janeiro 8

Jorge
P1 Implantação do Convênio Caixa 115 PC09.06 Cícero Regina 12/12/08 2
Prym

P5 Implantação da Gestão do Crédito (Pós-Venda) 115 PC09.07 Ana Tereza 15


Fernando
P3 Implantar Interiorização do BDMG 114 PC09.08 Ana Veryna Guilherme 12
Lage

Implementar o Risco Operacional no processo de concessão de
P6 70 PC09.18 Polyana Júlio Elaine 15/12/08 16
crédito das empresas que faturam até R$ 10,5 milhões

Implantação da Solução de Financiamento de Computador para Andrea
P1 68 PC09.19 Saulo Regina 4
Professores Medeiros

AC.5 Novo Sistema Risco de Mercado e Liquidez 53 PC09.20 João Edison Júlio Elaine 15/12/08 20

P5 Implantação da Função Compliance 50 PC09.21 João Edison Marcus 10/12/08 14

Marcus /
P7 Portal de Informações Estratégicas 32 PC09.22 Juliana Trópia 15/12/08 17
Gustavo


Alinhamento do orçamento com a estratégia

Relatório

Alinhamento do Orçamento com a Estratégia

Symnetics

Julho de 2008


Conteúdo

1 Objetivo ................................................................................................................ 3

2 Escopo .................................................................................................................. 4

3 Modelo orçamentário atual.................................................................................... 5

4 Orçamento estratégico........................................................................................... 6

5 Recomendações adicionais .................................................................................. 10

6 Anexos................................................................................................................ 12


1. Objetivo
O propósito deste relatório é apresentar uma proposta de modelo orçamentário que auxilie o
BDMG a gerenciar os seus recursos, estabelecendo prioridades e foco na implementação da
sua estratégia de longo prazo.
Trata-se de uma ferramenta de gestão, chamada orçamento estratégico, que traz como
benefício orientar a organização no que é crítico para o sucesso na implementação da
estratégia.

2. Escopo
O escopo deste relatório é tratar do orçamento estratégico (STRATEX, figura 01) cujo foco é
assegurar que os recursos previstos sejam alocados às iniciativas estratégicas, que alavancarão
o alcance da estratégia de longo prazo definida pelo BDMG.

Figura 01 – Modelo de orçamento

Além do orçamento citado, o BDMG possui duas outras peças orçamentárias:
- o orçamento financeiro, composto pela demonstração dos fluxos de caixa e pela
demonstração do resultado do exercício; e
- o orçamento das aplicações que compreende as liberações de recursos com risco direto e
risco indireto, detalhadas por Departamento e por Produto.
Não é escopo deste relatório, tratar sobre o orçamento operacional (OPEX), o orçamento de
investimentos (CAPEX), o orçamento financeiro e o orçamento das aplicações. Estes deverão
ser desenvolvidos pela equipe do próprio Banco.


3. Modelo orçamentário atual
As informações referentes ao orçamento atual do BDMG foram levantadas por meio de
entrevistas com os responsáveis pela gestão do orçamento e apresentam uma visão geral do
modelo atual.
O orçamento do BDMG caracteriza-se basicamente por uma alocação de despesas de
funcionamento e não fornece informações importantes para suportar os gestores em suas
análises e na tomada de decisão, como por exemplo, dados sobre os custos das operações /
processos. Tal fato descaracteriza o que conhecemos como um orçamento empresarial, que
contém informações tanto de custos, despesas e receitas.
A elaboração do orçamento do Banco segue o modelo tradicional, ou seja, consome
aproximadamente quatro meses de negociações com os gestores para ao final do exercício
dispor dos valores aprovados para o ano subseqüente. Além disso, verifica-se que este
processo não tem alinhamento fino com o processo de planejamento, uma vez que metas são
estabelecidas posteriormente à aprovação do orçamento. Tal fato acarreta em falta de recursos
para a implementação de ações visando o alcance destas metas ou em revisões orçamentárias.
O modelo orçamentário do Banco é estruturado em: Grupo; Grupamentos ou sub-grupos;
Contas orçamentárias; e Sub-contas orçamentárias – e integra-se com a contabilidade por
meio da conta orçamentária respeitando a natureza de cada conta.
O monitoramento entre o previsto x realizado é feito com base anual com exceção do grupo
Projetos que é de natureza plurianual. O acompanhamento dos projetos não dispõe de um
controle apurado entre recursos alocados e os resultados gerados, tendo em vista que não há
um registro de cronograma físico-financeiro dos projetos que forneça informações aos
gestores.
Nota-se que o modelo orçamentário atual requer melhorias e o primeiro passo nesse sentido é
assegurar os recursos necessários à implementação da estratégia que é o objetivo deste
relatório e que está descrito a seguir. O segundo passo é garantir que recursos estejam
disponíveis para a manutenção da operação assim como da infra-estrutura do Banco, aspectos
estes que deverão ser tratados no futuro pela Administração.

4. Orçamento estratégico
Um modelo de orçamento empresarial deve ter foco na sua operação para assegurar os
recursos necessários à manutenção da sua atividade operacional, em investimentos para
garantir a continuidade do negócio no longo prazo e estratégico para assegurar a
implementação da estratégia (figura 01).
O foco deste trabalho é tratar sobre o orçamento estratégico que é aquele elaborado com base
na análise da estratégia definida pela organização, ou seja, é a estratégia que guiará a
definição do montante de recursos e onde deverá ser alocado.
Tendo o BDMG adotado a metodologia do Balanced Scorecard – BSC, o montante de
recursos a ser alocado será reservado para as iniciativas estratégicas que, respeitando uma
seqüência de prioridade (figura 02), serão as encarregadas de alavancar o desempenho do
Banco para o alcance de sua estratégia 2009-2011.


Figura 02 – Processo de priorização de iniciativas estratégicas

As iniciativas estratégicas são o foco de alocação dos recursos e este orçamento deve ter uma
atenção especial e ser monitorado pari passu a sua evolução. Para isso, recomendamos a
adoção de um cronograma físico-financeiro de projetos, de modo a dispor a qualquer
momento informações atualizadas acerca da evolução, desempenho e resultados gerados pelas
iniciativas em andamento, interrompidas e/ou encerradas (anexo 01).
Os projetos estratégicos devem ser registrados em grupo específico, devendo ser distinguidas
dos demais projetos realizados no Banco por seu caráter estratégico. Tais projetos têm por
característica a plurianualidade, garantindo desta forma a continuidade na implementação da
estratégia no horizonte da visão de futuro definida pelo Banco. (anexo 02).
O processo de acompanhamento da execução da estratégia deverá ser conforme estabelece o
BSC (figura 03), através da análise do desempenho dos indicadores frente às metas
estabelecidas e o desempenho das iniciativas estratégicas.


Figura 03 – Processo de monitoramento da execução da estratégia alinhado com o orçamento

Na medida em que a implementação da estratégia evolui e as revisões periódicas aconteçam,
ajustes podem ser necessários em função do desempenho da organização no cumprimento de
suas metas e em decorrência disso, novas iniciativas podem ser necessárias.
O modelo de orçamento estratégico deve prever que demandas extras de recursos possam
ocorrer. É necessário estabelecer procedimentos e/ou políticas claras detalhando o que precisa
ser feito, quais são os responsáveis pelos projetos, pelas aprovações e pelas liberações de
recursos para a execução dos novos projetos estratégicos.
Ressaltamos que este evento deve ser tempestivo, ocorrer na medida da necessidade, e não ser
uma regra, uma vez que para termos um orçamento ajustado e bem alinhado com a estratégia,
é primordial que o processo de planejamento ocorra previamente ao processo de definição do
orçamento (figura 04).


Figura 04 – Fluxo dos processos

O orçamento estratégico diferentemente do orçamento tradicional que visa o controle dos
gastos, foca na estratégia da organização, na sua visão de futuro, assegurando os recursos
humanos e financeiros necessários para o seu alcance. E é por meio das iniciativas que a
organização mobilizará suas equipes, melhorará seu desempenho e mudará para atingir suas
metas de longo prazo.
Com esta orientação clara e com o apoio dos gestores, é de vital importância que os recursos
alocados às iniciativas estratégicas sejam considerados como não passíveis de alteração /
cortes. Isto deve ser registrado na política e comunicado a todos os gestores.
A seguir relacionamos alguns benefícios percebidos com a adoção do orçamento estratégico:
1. Foco nas Metas: orienta as ações com foco nas iniciativas estratégicas visando o alcance
das metas de longo prazo.
2. Comunicação: transmite a toda organização o que é relevante para alavancar o
desempenho e contribui para a implementação da estratégia.
3. Efetiva implementação da estratégia e controle de recursos: assegura a alocação dos
recursos respeitando uma prioridade de implementação das iniciativas de modo a contribuir
para o alcance da estratégia.
4. Criação de sinergias entre “investimento e despesas” com a Estratégia: possibilita aos
gestores ter maior clareza quanto à alocação dos recursos, respeitando a sua finalidade, seja
ela operacional, investimentos ou estratégica e alinhar a sua aplicação visando o alcance da
estratégia.
5. Alinhamento / Integração da organização em prol de uma Visão de Futuro: os esforços
são concentrados e demandam o envolvimento de todos na organização para alcançar a visão
de futuro e por conseqüência a estratégia.

5. Recomendações adicionais
Para a adoção integral do modelo de orçamento empresarial apresentado no início do capítulo
4 deste relatório (figura 01), o BDMG necessita tratar de maneira adequada o seu orçamento
operacional e o de investimentos.
No que tange ao orçamento operacional, este deve ser composto pelos custos incorridos para a
manutenção / funcionamento dos processos de negócios do Banco e deve ser gerada por meio
da alocação dos custos necessários para a execução desses processos, além das despesas
envolvidas (figura 05). Deve ser criada uma estrutura de centros de custos para a correta
alocação dos custos aos respectivos processos, de forma à mensuração dos recursos a serem
orçados para o ano seguinte ser a mais precisa possível.


Figura 05 – Orçamento operacional

Quanto ao orçamento de investimentos, há que se definir claramente que projetos existentes
no Banco têm como característica serem orientados à infra-estrutura, instalações, tecnologia,
etc., pois são os recursos alocados a estes projetos que comporão o orçamento de
investimentos.
Analisando a estrutura do orçamento atual do BDMG, identificamos três grupos que se
encaixam nesse perfil, que são: i) Obras; ii) Revitalização; e iii) Projetos Corporativos.
Em suma, o BDMG deverá adequar a sua estrutura orçamentária atual ao modelo
orçamentário clássico segregando os gastos em estratégicos (Stratex), operacionais (Opex) e
de investimentos (Capex).


6. Anexos
Anexo 01 – Cronograma físico-financeiro de projetos


Anexo 02 – Matriz orçamentária


Alinhamento do plano de recompensas à estratégia

PROGRAMA DE RECOMPENSA PARA O ANO DE 2008

SUMÁRIO:

1. INTRODUÇÃO

2. OBJETIVOS

3. DAS METAS

4. CRITÉRIOS DE PARTICIPAÇÃO

5. CRITÉRIOS DE RECOMPENSA

6. ASPECTOS LEGAIS


1. INTRODUÇÃO:
Motivação é “o conjunto de fatores psicológicos (conscientes ou inconscientes) de ordem
fisiológica, intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um
indivíduo”.
A motivação dos empregados em uma organização é um fator preponderante para o
alcance dos objetivos estabelecidos. Recompensar os resultados positivos de forma
significativa faz com que as pessoas se sintam reconhecidas como parte integrante de algo
importante e vitorioso.
A recompensa deve ser proporcional ao cumprimento das metas definidas, como forma de
demonstrar a necessidade do empenho e participação de todos.
Esta proposta se apresenta como instrumento de valorização das atividades dos
funcionários que reflitam nos resultados da empresa em 2008.
Os resultados a serem alcançados estão alinhados com o Planejamento Estratégico 2008-
2011.

2. OBJETIVOS:
O Programa tem como principais objetivos:
◊ Recompensar os empregados pelos resultados vinculados à estratégia
organizacional do BDMG para 2008;
◊ Promover, estimular e reconhecer o trabalho das equipes e recompensar
proporcionalmente por sua contribuição ao desempenho da empresa como um
todo;
◊ Incentivar e criar base para o auto-desenvolvimento e aprimoramento profissional;
◊ Despertar no empregado a percepção da importância do trabalho de cada membro
da equipe no resultado final do BDMG;

3. META:
Meta = “Poste, marco, cordel ou qualquer outro sinal que indica ou demarca o ponto
final”.
Uma meta deve infundir aos empregados o desafio e o sentimento de realização e, para
tal, deve ser factível. É um ponto a se alcançar que motiva o indivíduo na busca de
novos desafios.

Uma meta deve ser:
.................................e S pecífica,
M ensurável,
A cordada,
R ealizável,
T emporal

Para o Programa de Recompensa 2008, utilizaremos 3 metas definidas a seguir:
METAS CORPORATIVAS:
• Liberação de recursos no valor mínimo de R$ 1,126 bilhão em 2008;
• ROE...........apurado no exercício de 2008.

META POR DEPARTAMENTO/ÁREA:
• Índice de Absenteímo máximo de X% apurado por departamento/área.


Será considerado como absenteísmo o dia não trabalhado, exceto por motivo de
férias e Licenças Maternidade, Paternidade, para casamento e luto.
(COMPENSAÇÃO)?

4. CRITÉRIOS DE PARTICIPAÇÃO:
◊ Farão jus à participação nos resultados convencionados os empregados que
tenham prestado efetivamente serviços na execução do contrato de trabalho por
prazo indeterminado no curso do exercício, apurando-se para cálculo da
participação tantos doze avos quantos forem os meses de efetivo serviço;
◊ Considera-se como tempo efetivo de serviço para efeito do recebimento da
Recompensa: o período em que o empregado recebeu salário do BDMG, o
período de afastamento de trabalho efetivo em razão de licença médica (15
primeiros dias de afastamento), licença maternidade, ou outra causa de
suspensão temporária da prestação de serviços sem prejuízo do salário;
◊ O valor da Recompensa será calculado, para cada empregado, sobre a
respectiva remuneração, aqui definida como salário mais verbas fixas de
natureza salarial, vigente no momento do pagamento da “Recompensa”;
◊ Caso o empregado seja admitido após o início do exercício a Recompensa será
devida no valor 1/12 avos por mês trabalhado ou fração igual ou superior a 15
(quinze) dias.;
◊ No caso do empregado deixar de integrar o quadro funcional por demissão sem
justa causa entre agosto e dezembro do exercício, será devido o pagamento de
1/12 avos por mês trabalhado ou fração igual ou superior a 15 (quinze) dias;
◊ Em caso de falecimento de empregado, os beneficiários habilitados receberão o
valor proporcional aos meses trabalhados;
◊ Empregados que prestam serviços efetivamente no BDMG, DESBAN, INDI e
BDMG Cultural.

Não farão jus ao recebimento da Recompensa:
◊ Empregados terceirizados e temporários;
◊ Empregados que deixarem de integrar o quadro funcional por demissão por
justa causa;
◊ Empregados que no final do período do Programa tenham o contrato de
experiência em curso;
◊ Estagiários;
◊ Empregados que tenham qualquer falta injustificada no período após a
aprovação do Programa;
◊ Empregados cedidos à outras Entidades exceto INDI, DESBAN e BDMG
Cultural.

5. CRITÉRIOS DE RECOMPENSA:
Os empregados, para o exercício de 2008, farão jus a recompensa de no máximo, 1,4
remuneração , garantido no mínimo um acréscimo de X% sobre o valor base da PLR
estabelecido na Convenção Coletiva dos Bancários e limitado a “Y R$”, composta
por:
1) 100% do valor de PLR definido pela Convenção Coletiva dos Bancários;
2) Acréscimo até o valor estabelecido acima, definido da seguinte forma:


◊ Meta de Liberação

% META CUMPRIDA % DA RECOMPENSA
100 40
90 A 99 20
80 A 89 10
< 80 0

◊ Meta de ROE

% META CUMPRIDA % DA RECOMPENSA

◊ 20% do valor, se o absenteísmo for menor ou igual a xx% apurado por
departamento/área.

Se as metas organizacionais não forem cumpridas no mínimo em 80%, os empregados
não farão jus a recompensa pela meta por departamento/área.
Período considerado para apuração das metas:
- Metas organizacionais de 01/01/2008 a 31/12/2008;
- Meta departamento/área a partir da data da aprovação do programa até 31/12/2008.

Data do pagamento da recompensa:
O pagamento da recompensa será efetivado na mesma data do pagamento da 2ª
parcela da PLR definida pelo Acordo Coletivo dos Bancários.

6. ASPECTOS LEGAIS:
1) Encargos sociais e trabalhistas:
A recompensa prevista neste programa A Recompensa não substitui ou complementa a
remuneração devida ao empregado nem constitui base de incidência de qualquer
encargos social ou trabalhista, não se aplicando o princípio da habitualidade. O
presente Programa de Recompensa sendo homologado como Aditivo ao Acordo
Coletivo da categoria e atendendo ao disposto na Lei nº 10.101, de 19/12/2000, não
integra o salário de contribuição para fins de INSS, FGTS, DESBAN e verbas
trabalhista, ou seja, férias, 13º salário, parcelas rescisórias, dentre outras. Caso
contrário, sobre o pagamento da Recompensa, incidirão os encargos normais previstos
na legislação.

2) Imposto de renda:
Em conformidade com a legislação vigente, a recompensa será tributada pelo IRPF,
separadamente dos demais rendimentos recebidos no mês. No entanto, na declaração
de ajuste anual o valor da participação recebida deverá ser computado como
rendimento tributável, somado aos demais rendimentos percebidos no ano.


Documento elaborado por:

André Takatsu
Consultor Associado

Edson Erial
Gerente de Consultoria

Fevereiro de 2009.

Case de Sucesso Symnetics: Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais (BDMG)

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