1) O documento resume o evento Strategy Execution Summit 2014, que discutiu como lidar com a estratégia e o futuro em tempos de mudança. 2) Uma pesquisa com participantes mostrou que as empresas estão focadas em aumentar a produtividade e a execução da estratégia, mas pouca atenção é dada à inovação e pessoas. 3) Lições aprendidas incluem a necessidade de quebras paradigmas, lideranças mais dinâmicas e enxergar sustentabilidade e estratégia como pilares ligados.

1. Strategy Execution
Summit 2014
2014

4. Strategy Execution Summit 2014
2014
O QUE É?
Evento anual sobre gestão
da estratégia promovido
pela Symnetics
TEMA
O Repensar da Estratégia
em Tempos de Mudança
>Lições Aprendidas
>Reflexões
PARTICIPANTES
A edição de 2014 contou
com a presença de 120
participantes e 23
palestrantes
120
SONDAGEM
No primeiro dia do evento, foi
realizada uma SONDAGEM COM
PARTICIPANTES a fim de entender
um pouco o cenário de negócios
em 2015. Estes resultados serão
compartilhados neste documento

5. Strategy Execution Summit 2014
É possível perceber atualmente que os LÍDERES estão precisando
gerenciar suas empresas de uma maneira DIFERENTE do que
costumavam gerenciar.
2014
CENÁRIOS MAIS COMPLEXOS estão
surgindo, e as empresas precisam criar
novas formas de se relacionar com as
pessoas, dentro e fora de sua
organização, incluindo seus
STAKEHOLDERS, FUNCIONÁRIOS,
PARCEIROS, CLIENTES, FORNECEDORES e
COMUNIDADE.
Como estas relações estão mudando,
LÍDERES precisam desenvolver novas
qualidades, tais como:
AGILIDADE, RESPONSABILIDADE,
HUMILDADE, CONFIABILIDADE,
TRANSPARÊNCIA e acima de tudo, ter
FÉ NAS RELAÇÕES HUMANAS.
Este novo modelo pode CONTRASTAR com a antiga forma de
gerenciamento, feita através de comando e controle, em que o
ambiente de negócios era mais ESTÁVEL.

6. O Repensar da Estratégia em Tempos de Mudança
BASEADO NESTE NOVO CENÁRIO, TRATAMOS
DURANTE O EVENTO DE ALGUMAS IMPORTANTES
QUESTÕES:
COMO LIDAR COM
A ESTRATÉGIA?
COMO LIDAR COM O
FUTURO EMERGENTE?
PRINCIPAIS QUESTÕES
COMO OS LÍDERES ESTÃO
SE PREPARANDO PARA
ESTE NOVO CENÁRIO?

7. Sondagem com participantes
4. FOCO
RESULTADOS DA
SONDAGEM COM
PARTICIPANTES
CENÁRIO 2015
3. DESEMPENHO
5. INVESTIMENTOS
1. PARTICIPANTES
2. EMPRESAS
666... TTTEEENNNDDDÊÊÊNNNCCCIIIAAASSS
777... FFFEEERRRRRRAAAMMMEEENNNTTTAAASSS
8. PESSOAS
111111... SSSUUUSSSTTTEEENNNTTTAAABBBIIILLLIIIDDDAAADDDEEE
12. IMPLANTAÇÃO
111000... TTTRRRAAANNNSSSFFFOOORRRMMMAAAÇÇÇÃÃÃOOO
9. INOVAÇÃO

8. 27%
1. PERFIL DOS PARTICIPANTES
Participantes do Summit por cargo:
5%8%
15%
6. Superintendente/
Presidente/
Vice Presidente
36%
9%
1. Administrador/
Consultor
2.
3. Especialista/
Coordenador/
Supervisor
4. Diretor
5. Gerente
Assistente/
Assessor/
Analista

9. 2. TIPOS DE EMPRESAS
Empresas participantes do Summit por setor:
1. Associações/Federações
20% 7%
68%
2. Fundações
3. Organizações sem fins
lucrativos/ Terceiro Setor
4. Empresas Privadas
5. Empresas Públicas
2%
2%3%3%

10. Em relação ao seu negócio, o desempenho esse ano será:
1. Muito acima do crescimento
da média da economia
2. Acima do crescimento da
4. Abaixo do crescimento
da média da economia
3. Igual ao crescimento média da economia
da média da economia
54%
23%
8% 15%
3. DESEMPENHO
2014 terá de acordo com diversos economistas um PIB menor que 1%. Ter
30% de empresas crescendo abaixo disto é preocupante.
Somente 15% das empresas esperam crescer muito acima da média da
economia. O cenário previsto é de estagnação/encolhimento
Número de respondentes
61

11. 4. FOCO
Qual será o principal foco de sua empresa em 2015:
5. Investimento no
desenvolvimento
de pessoas
Número de respondentes
19%
13%
44%
5%
1. Expansão
2. Inovação
3. Aumento da
Produtividade
4. Gestão de Risco
19%
70
Ao que parece, as empresas entraram no modo " sobrevivendo em tempos
turbulentos" e o foco está direcionado para o aumento de eficiência/
produtividade (44% do foco). A expansão deve se explicar essencialmente
por investimentos já assumidos em anos anteriores (de maior otimismo com
o país) e que agora entram em fase de maturação;
Preocupante os índices com foco em inovação e pessoas (13 e 19%
respectivamente), que são os motores efetivos de competitividade nacional
e global a longo prazo.

12. 5. INVESTIMENTOS
Comparando-se com 2014, em 2015 sua empresa irá:
35%
48%
17%
1. Aumentar os
investimentos
3. Diminuir os
investimentos
2. Manter os
investimentos
Quando esta pergunta foi respondida, não se considerava o resultado do 1º
turno da eleição 2014;
De qualquer forma, curiosamente as empresas da amostra ainda confiam
no Brasil para se fazer investimentos no próximo ano;
Por outro lado, empresas multinacionais têm claramente sinalizado o
congelamento, redução ou desvio dos investimentos para outros países da
América Latina com um cenário mais estável e otimista (exemplo: México).
Número de respondentes 71

13. 6. TENDÊNCIAS
Quais são as tendências mais importantes para a sua
organização em 2015?
1. Formulação
5. Ferramentas de
da estratégia 2. Gestão da
7% 48%
10%
7%
excelência operacional
(six sigma, benchmarking
operacional, etc)
16%
12%
estratégia e seu
desempenho
3. Gestão de portfólio de
projetos
4. Gestão da
inovação
6. Cultura
e Liderança
Número de respondentes
73
Assim como já vinha acontecendo no últimos anos, as empresas estão bem
preocupadas com a EXECUÇÃO/DESEMPENHO (48%).
Parece que ter uma boa estratégia já não é mesmo tão relevante quanto
colocá-las em prática.

14. . FERRAMENTAS
Para que as ferramentas de gestão implantadas ou em
implantação em 2015 gerem mais resultados, falta:
1. Mais apoio da liderança 5. Finalizar a implantação e
18%
3%
30%
3%
4. Conhecimento avançando
das ferramentas
estandardização das
ferramentas
32%
2. Executivos com mais
foco em resultados
18%
3. Mais colaboração entre áreas e departamentos
Número de respondentes
74
Aqui também, uma clara sinalização da tendência de orientar as
organizações para a EXECUÇÃO/DESEMPENHO. As pessoas têm que estar
mais orientadas a resultados (32%) e também estão em busca de maior
colaboração/sinergia entre áreas e departamentos nos projetos (30%)

15. 8. PESSOAS - CAPITAL HUMANO
Sendo o capital humano chave na execução da
estratégia e no uso das ferramentas de gestão, quais são
temas para o seu melhor desempenho em 2015:
3. Definir objetivos claros
de desempenho e
avaliar resultados
1. Atrair e desenvolver
58%
2. Liderar e viver
os valores
competências
4%
6. Promover a descentralização de
tomada de decisões na
organização
10%
15%
13%
0%
5. Estimular e
promover colaboração
4. Salários e benefícios atraentes
Número de respondentes
78
Novamente, a necessidade de clareza de objetivos e avaliação de
resultados (58%).

16. 9. INOVAÇÃO
Qual é o nível de inovação requerido em 2015:
1. Inovação para
continuar no negócio
21%
2. Inovação para estar à
frente dos concorrentes
21%
3. Inovação para estar à
frente em 2015 e nos
próximos dois anos
9%
5. Inovação para
criar novos negócios
14%
36%
4. Inovação transformacional
com foco no longo prazo e
na revisão do negócio
Curiosamente a maior parte das iniciativas de inovação está relacionada
com repensar do negócio/modelo de negócio (36%)
O restante das iniciativas está orientado para melhoria contínua (21%),
superar a concorrência (21%) e apenas 15% voltado para novos negócios,
que aliás é uma tendências crescente (startups corporativas), já iniciada
fortemente há alguns anos por empresas de tecnologia/telcos digitais ou
setores que empregam fortemente a tecnologia digital (ex: bancos).
Número de respondentes 78

17. Qual a área que em 2015 mais necessitará de uma
transformação em sua forma de operação:
1. Comercial 2. Desenvolvimento
6. Recursos Humanos
de produtos e serviços
3. Operações – entrega
4. Operações - pós venda
5. Administrativa e financeira
13%
25%
8% 11%
28%
15%
10. TRANSFORMAÇÃO
Número de respondentes
61
O papel do RH deve passar por uma importante mudança nos próximos
anos (operacional - estratégico) - (28%), já que atrair e reter talentos
tornou-se um dos maiores desafios no Brasil.
Logo em seguida, vem o papel do desenvolvimento de novos produtos e
serviços (25%), que demonstra a preocupação das empresas com a
efetividade dos processos de inovação (time to market, taxa de sucesso
de novos produtos e serviços, retorno sobre investimento, etc).

18. 5. LIDERANÇA SOCIAL
Mobilização para um amplo
envolvimento do mercado nas
questões de sustentabilidade.
(“Precisamos garantir que todos
façam isso.”) 2. QUESTÕES LEGAIS
11% 16%
30%
16%
1. EMBRIONÁRIO
Ainda estudando e
entendendo a importância
27%
De atendimento à
legislação e
requerimentos legais
4. ESTRATÉGICO
Integração das questões de
sustentabilidade nas estratégias do
negócio. (“Isso nos dá diferenciais
competitivos.”)
3. GERENCIAL
Incorporação das
questões de
sustentabilidade nos
processos de gestão.
(“Isso é parte do
negócio.”)
11. SUSTENTABILIDADE
Em qual dos estágios de inserção da sustentabilidade
sua empresa mais se aproxima:
Número de respondentes
70
Aqui já se nota uma evolução interessante das organizações brasileiras,
mas ainda com potencial de expansão: em linhas gerais, 1/3 trata
estrategicamente o tema, 1/3 está estudando ou incorporando DNA de
sustentabilidade na cultura e 1/3 está fazendo o básico (atendendo a
requerimentos legais).

19. 12. IMPLANTAÇÃO
Quais são os fatores chave de sucesso para implantar as
estratégias de sustentabilidade em sua organização:
1. Suporte da liderança
24%
2. Colaboração e
envolvimento da
média gerência
15%
3. Inserção no
propósito da
organização 29%
6. Necessidade de alocação
de recursos para o avanço
com o tema
12%
4. Necessidade de incentivos
governamentais que estimulem
a gestão para a sustentabilidade
12%
8%
5. Incentivos de mercado
(clientes, fornecedores,
consumidores), crédito e
financiamentos que
estimulem a gestão para a
sustentabilidade
Vale destacar a necessidade de protagonismo da liderança (24%) e de
propósito na organização (29%). Não basta ter uma imposição externa (do
governo, por exemplo: 8%)
Número de respondentes
90

20. O Repensar da Estratégia em Tempos de Mudança
As organizações estão mais conscientes de seu papel
dentro de um aspecto mais amplo e os LÍDERES estão
cientes de que precisam ser mais CRIATIVOS e
INOVADORES para conseguir lidar de forma inteligente
com os desafios deste novo cenário.
As organizações possuem DIFERENTES CULTURAS
INTERNAS. Existe a cultura principal, mas também a
subcultura de cada área, tais como: RH, manufatura,
produção, etc. É comum ainda dizer que cada área
deverá seguir um mesmo padrão, de que todos devem
trabalhar da mesma maneira. Este PARADIGMA deve ser
quebrado. Os líderes devem estar ABERTOS às
diferenças e compreender o RITMO e características e
contribuição de cada um dentro do processo.
O papel da liderança está MUDANDO. Os gerentes estão
sendo chamados para apresentar novas ideias, novas
ferramentas e técnicas, introduzindo inteligência
estratégica no processo, ajudando a organização a
melhor entender seu papel e seus objetivos. Assim, o
processo está se tornando muito mais DINÂMICO e
PROATIVO.
01
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LIÇÕES APRENDIDAS:

21. O Repensar da Estratégia em Tempos de Mudança
LIÇÕES APRENDIDAS:
Enxergar estratégia e sustentabilidade como um
mesmo pilar, considerando que uma empresa
sustentável é aquela que tem realmente uma visão
sustentável do negócio. Uma VISÃO SUSTENTÁVEL DE
UM NEGÓCIO significa que a organização deve cuidar
de todos os relacionamentos que possui.
SER SUSTENTÁVEL não é apenas falar sobre
sustentabilidade, participar de eventos e investir em
projetos. O verdadeiro significado da sustentabilidade
é realmente criar um ambiente sustentável dentro da
organização, ALIMENTANDO A FELICIDADE,
INSPIRANDO AS PESSOAS A FAZER O MELHOR QUE
PUDEREM, permitindo à organização evoluir,
TRAZENDO e COMPARTILHANDO novas ideias.
A COCRIAÇÃO também é uma importante ferramenta
para que a organização possa desenhar uma visão
estratégica de longo prazo.
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22. O Repensar da Estratégia em Tempos de Mudança
REFLEXÕES:
A nova visão de negócio estabelece o
envolvimento em projetos que
CONTRIBUAM para a CRIAÇÃO DE
UMA MELHOR REALIDADE, seja como
indivíduo ou como membro de uma
organização, não há separação.
Se não estivermos abertos para
realmente ver as coisas de UMA
MANEIRA NOVA, compreender as novas
exigências, nós não seremos capazes de
criar uma vida sustentável e sofreremos
as consequências de sermos resistentes
às transformações.
É preciso ser, acima de tudo, RESILIENTE.
Existe uma evolução visível e a
transformação já está acontecendo. A
maioria dos líderes está concentrada em
questões como TRANSPARÊNCIA,
DIVERSIDADE E HUMILDADE.
Essas qualidades estão relacionadas aos
valores humanos, levando as empresas e
as pessoas a se tornarem MAIS
CONSCIENTES E MAIS MADURAS.

23. O Repensar da Estratégia em Tempos de Mudança
Muitas empresas estão lidando com
estas questões, e já estão FAZENDO
NEGÓCIOS DE FORMA DIFERENTE, sendo
MAIS ADAPTÁVEIS aos ambientes
complexos.
REFLEXÕES:
Assim, aqueles que participaram do
SUMMIT foram capazes de ver e de se
perguntar se estão trabalhando em uma
empresa em que as pessoas são
REALMENTE FELIZES E ENGAJADAS, e que
têm LÍDERES que estão plenamente
CONSCIENTES e ATENTOS ÀS NOVAS
DEMANDAS exigidas pelo mercado.
Temos que realmente parar e repensar -
esta é uma palavra vital - REPENSAR o
que estamos fazendo em relação à
ESTRATÉGIA.
É preciso repensar a estratégia, para
PERMITIR A CRIAÇÃO de marcas
verdadeiramente SUSTENTÁVEIS, empresas
sustentáveis e organizações sustentáveis,
sejam elas públicas ou privadas.

24. SUMMIT 2014 - AMCHAM

26. 2014
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