1. PODNIKOVÉ PORADENSTVÍ
Přehled výsledků průzkumu
projektového řízení (2007)
Ing. Petr Knap, MBA, PMP
Senior manažer, Podnikové poradenství
Červen 2007
Červen 2007
2. Shrnutí
• Větší a komplexnější projekty ve srovnání s rokem 2006
• Větší a komplexnější projekty ve srovnání s rokem 2006
• 85 % organizací s více než 500 zaměstnanci, průměrné tržby
• 85 % organizací s více než 500 zaměstnanci, průměrné tržby
22 mld. Kč
22 mld. Kč
• Pouze 14 % respondentů považuje své projektové procesy za
• Pouze 14 % respondentů považuje své projektové procesy za
optimalizované
optimalizované
• 35 % společností využívá „profesních“ projektových manažerů
• 35 % společností využívá „profesních“ projektových manažerů
• PMI je nejrozšířenější standard pro řízení projektů
• PMI je nejrozšířenější standard pro řízení projektů
• 65 % respondentů má zřízeno projektovou kancelář
• 65 % respondentů má zřízeno projektovou kancelář
• Nejčastějším důvodem pro problémy projektu je změna rozsahu
• Nejčastějším důvodem pro problémy projektu je změna rozsahu
• 45 % respondentů vidí prostor pro zlepšení svých projektových
• 45 % respondentů vidí prostor pro zlepšení svých projektových
procesů
procesů
• 57 % projektů je dokončeno v čas a v rámci rozpočtu
• 57 % projektů je dokončeno v čas a v rámci rozpočtu
2 Červen 2007
3. Důvody neúspěchu projektů
Změna rozsahu projektu kvůli tomu, že projekt byl na počátku špatně
vymezen 55.6%
Špatné personální zajištění projektu a koordinace týmu 37.0% • 5 hlavních důvodů:
• 5 hlavních důvodů:
Změna rozsahu projektu v důsledku následných vnějších změn okolního – změna rozsahu projektu
prostředí 37.0%
– změna rozsahu projektu
kvůli tomu, že projekt byl na
kvůli tomu, že projekt byl na
Rozdílná očekávání výstupů z projektu 33.3%
počátku špatně vymezen
počátku špatně vymezen
Nedostatečný nebo příliš optimistický rozpočet/ plán 29.6%
Slabé řízení projektu/ nejasná organizační struktura 29.6% – špatné personální zajištění
– špatné personální zajištění
Nedostatečná podpora ze strany vrcholového managementu 25.9% projektu a koordinace týmu
projektu a koordinace týmu
Jiné (např. nedostatek technických (hlavně IT) zdrojů, odvolání proti – změna rozsahu projektu
– změna rozsahu projektu
výběrovým řízením) 25.9% v důsledku následných
v důsledku následných
Nedostatečná motivace projektového týmu 18.5% vnějších změn okolního
vnějších změn okolního
Špatné řízení dodavatelů a následná slabá kontrola nad nimi 18.5% prostředí
prostředí
Nedostatek přesvědčivé a jasné vize 18.5%
– rozdílná očekávání výstupů
– rozdílná očekávání výstupů
Nedostatečné řízení rizik a řešení problémů 18.5%
Slabé řízení projektu v oblasti realizace projektu i monitoringu 18.5%
projektu
projektu
Změny ekonomického a makroekonomického prostředí 14.8% – nedostatečný nebo příliš
– nedostatečný nebo příliš
Odpor zaměstnanců/ nedostatečná vstřícnost k zaváděným změnám mimo optimistický rozpočet/ plán
optimistický rozpočet/ plán
projektový tým 14.8%
Nekompatibilita s organizačními procesy a strategickými cíli 14.8% • Většina problémů vyplývá
• Většina problémů vyplývá
Špatné vyhodnocení přínosů projektu („business case“) 14.8%
Nedostatečné vedení projektového týmu 11.1%
z plánování projektu a ze
z plánování projektu a ze
Komunikační problémy (nedostatečný osobní kontakt, jazykové nebo špatné komunikace
špatné komunikace
kulturní bariéry) 7.4%
Pracovní vztahy 3.7%
Slabé řízení a kontrola financí/ nákladů 3.7%
Vyšší moc 0.0%
Nedostatečná kompetence projektového týmu 0.0%
3 Červen 2007
4. Nástroje řízení projektů
Odpovědi Vždy Většinou Zřídka Nikdy
Harmonogram projektu 69.0% 31.0% 0.0% 0.0%
Rozpočet nákladů 69.0% 27.6% 3.4% 0.0%
Zpráva o stavu projektu 65.5% 31.0% 3.4% 0.0% • Základními nástroji jsou:
• Základními nástroji jsou:
Plán zdrojů 55.2% 31.0% 10.3% 3.4%
Ekonomické posouzení („business
–
– Harmonogram projektu
Harmonogram projektu
case“) 55.2% 24.1% 17.2% 3.4% –
– Rozpočet nákladů
Rozpočet nákladů
Základní listina projektu 55.2% 20.7% 20.7% 3.4% –
– Zpráva o stavu projektu
Zpráva o stavu projektu
Plánovací nástroje 31.0% 41.4% 20.7% 6.9%
Formální změnová řízení 31.0% 37.9% 20.7% 10.3% –
– Ekonomické posouzení
Ekonomické posouzení
Akceptační procedury 27.6% 34.5% 27.6% 10.3% („business case“)
(„business case“)
Přidělení rolí 27.6% 31.0% 31.0% 10.3%
Záznam o řešených problémech • Nejméně používanými nástroji
• Nejméně používanými nástroji
(„Issue Log“) 20.7% 27.6% 44.8% 6.9%
Kontrolní seznam při uzavření
jsou:
jsou:
projektu 17.2% 41.4% 27.6% 13.8% – Znalostní databáze
– Znalostní databáze
Rozpis pracovních aktivit („WBS“) 24.1% 31.0% 24.1% 20.7% – Smlouva s projektovým
– Smlouva s projektovým
Poimplementační prověrka 24.1% 20.7% 37.9% 17.2% manažerem a členy týmu
manažerem a členy týmu
Komunikační plán 17.2% 20.7% 51.7% 10.3%
Poučení z projektu („Lessons
Learned“) 13.8% 31.0% 37.9% 17.2% • Pozitivním signálem je běžné
• Pozitivním signálem je běžné
Plán řízení rizik 10.3% 31.0% 44.8% 13.8% používání:
používání:
Plán řízení organizačních změn 10.3% 31.0% 41.4% 17.2%
Hodnocení výkonnosti členů – Formální změnová řízení
– Formální změnová řízení
projektového týmu 27.6% 10.3% 27.6% 34.5% – Poučení z projektu („Lessons
– Poučení z projektu („Lessons
Smlouva s projektovým manažerem Learned“)
Learned“)
a členy týmu 24.1% 0.0% 20.7% 55.2%
Znalostní databáze 6.9% 10.3% 31.0% 51.7%
4 Červen 2007
5. SW nástroje
• Projektové řízení je obvykle podporováno prostřednictvím MS
• Projektové řízení je obvykle podporováno prostřednictvím MS
Project (55% repondentů). Ostatní používané nástroje využívají
Project (55% repondentů). Ostatní používané nástroje využívají
aplikace na bázi MS Excelu (2x), Lotus Notes (2x), nebo nástroje
aplikace na bázi MS Excelu (2x), Lotus Notes (2x), nebo nástroje
Clarity, Mindmanager nebo Concerto (vše 1x)
Clarity, Mindmanager nebo Concerto (vše 1x)
• Software využívaný projektovou kanceláří pro portfolio
• Software využívaný projektovou kanceláří pro portfolio
management se podstatně liší (např. MS Access, Mindmanager,
management se podstatně liší (např. MS Access, Mindmanager,
Primavera, Concerto, MS Excel-based, PROMIS a další in house
Primavera, Concerto, MS Excel-based, PROMIS a další in house
nástroje).
nástroje).
• Zajímavost: žádné dva nástroje pro portfolio management
• Zajímavost: žádné dva nástroje pro portfolio management
nevyužívá více než jeden respondent
nevyužívá více než jeden respondent
• Žádné významné korelace mezi úspěšností řízení projektů a
• Žádné významné korelace mezi úspěšností řízení projektů a
typem/ stupněm využívání SW nástrojů
typem/ stupněm využívání SW nástrojů
5 Červen 2007
6. Standardy & metodiky
Dodržuje Vaše společnost zvolené
Vždy • Standard Project Management
• Standard Project Management
standardy/metodiku?
Institute (PMI) je nejvíce používaný
Institute (PMI) je nejvíce používaný
Téměr vždy standard projektového řízení, je
standard projektového řízení, je
10%
14% využíván u 40 % respondentů
využíván u 40 % respondentů
10%
Většinou ano
• Často byly zmiňovány ii interní
• Často byly zmiňovány interní
Zřídka metodiky a standardy
28%
metodiky a standardy
38%
Nevyžaduje se • Soulad se standardy a metodikami je
• Soulad se standardy a metodikami je
vnímán jako vysoký (pouze 10%
vnímán jako vysoký (pouze 10%
zřídka dodržuje)
zřídka dodržuje)
45 • Nastavené metodiky a standardy
• Nastavené metodiky a standardy
jsou dodržovány u 80 % respondentů
jsou dodržovány u 80 % respondentů
• Pouze 14 % respondentů považuje
• Pouze 14 % respondentů považuje
své procesy projektové řízení za
své procesy projektové řízení za
optimalizované (dle OPM3)
optimalizované (dle OPM3)
6 Červen 2007
7. Celkové zhodnocení
Jak podle Vašeho názoru funguje řízení • 45 % respondentů vidí prostor pro
Nejlepší ve své • 45 % respondentů vidí prostor pro
projektů ve Vaší společnosti?
0% kategorii zlepšení v jejich postupech řízení
zlepšení v jejich postupech řízení
3% Srovnatelné s projektů – nárůst ze 14 %
projektů – nárůst ze 14 %
3% průměrem v daném v průzkumu z roku 2006
odvětví nebo lepší
v průzkumu z roku 2006
Pro naše účely
28% dostačující • Koordinace projektů a standardizace
• Koordinace projektů a standardizace
42% S ohledem na naše
jsou vnímány jako dva hlavní přínosy
jsou vnímány jako dva hlavní přínosy
budoucí potřeby je z dobrého fungování projektového
z dobrého fungování projektového
nutné zlepšení
Nedostačující našim
řízení
řízení
24%
účelům
• Lepší kontrola a rychlejší realizace
• Lepší kontrola a rychlejší realizace
Jiné projektů je zmiňována méně často
projektů je zmiňována méně často
47 jako přínos projektového řízení
jako přínos projektového řízení
7 Červen 2007
8. Kontakt
Náš tým poskytující služby v řízení programů a projektů a jejich rizik vám může pomoci s posouzením,
Náš tým poskytující služby v řízení programů a projektů a jejich rizik vám může pomoci s posouzením,
monitorováním a zlepšením postupů, pomocí nichž identifikujete a budete řídit klíčová rizika programů
monitorováním a zlepšením postupů, pomocí nichž identifikujete a budete řídit klíčová rizika programů
a projektů.
a projektů.
Pracujeme s organizacemi v průběhu jejich podnikové transformace, reorganizace, během integrace
Pracujeme s organizacemi v průběhu jejich podnikové transformace, reorganizace, během integrace
po sloučení nebo v průběhu implementace významných systémů. Díky zapojení našeho týmu si může
po sloučení nebo v průběhu implementace významných systémů. Díky zapojení našeho týmu si může
být klient jistý, že bude dosaženo cíle projektu bez ohrožení dalších aktivit organizace.
být klient jistý, že bude dosaženo cíle projektu bez ohrožení dalších aktivit organizace.
Nabídka služeb:
Nabídka služeb:
• Prvotní analýza a studie proveditelnosti
• Prvotní analýza a studie proveditelnosti
• Projektové řízení
• Projektové řízení
• Řízení změn
• Řízení změn
• Koučing interních projektových manažerů/ členů projektové kanceláře
• Koučing interních projektových manažerů/ členů projektové kanceláře
• Podpora při zavádění projektové kanceláře nebo zlepšování metodiky
• Podpora při zavádění projektové kanceláře nebo zlepšování metodiky
• Řízení nebo revize rizik projektu či programu
• Řízení nebo revize rizik projektu či programu
• Následná revize po implementaci či dosažení cíle projektu
• Následná revize po implementaci či dosažení cíle projektu
Petr Knap tel. +420 225 335 582
Senior manažer
e-mail: petr.knap@cz.ey.com
Business Advisory Services
8 Červen 2007
9. Stupně vyspělosti proj procesů
1)
1) Nejisté procesy – sporadické používání PM, chybí formální dokumentace a znalost
Nejisté procesy – sporadické používání PM, chybí formální dokumentace a znalost
PM standardů, neprobíhá vzdělávání a organizace jen málo podporuje PM.
PM standardů, neprobíhá vzdělávání a organizace jen málo podporuje PM.
2)
2) Neformální procesy – chybí formálně schválená metodika PM, účastníci projektu
Neformální procesy – chybí formálně schválená metodika PM, účastníci projektu
jsou o PM standardech informování, ale nepoužívají je řádně. Nezjišťují se
jsou o PM standardech informování, ale nepoužívají je řádně. Nezjišťují se
příležitosti ke zlepšení po uzavření projektu.
příležitosti ke zlepšení po uzavření projektu.
3)
3) Standardizované procesy – popsaná, schválená a používaná PM metodika, účastníci
Standardizované procesy – popsaná, schválená a používaná PM metodika, účastníci
projektu jsou informování o PM standardech a ty jsou většinou na projektech
projektu jsou informování o PM standardech a ty jsou většinou na projektech
aplikovány a vedení jejich používání podporuje. Zaměření především na individuální
aplikovány a vedení jejich používání podporuje. Zaměření především na individuální
projekty.
projekty.
4)
4) Monitorované procesy – integrovaná metodika životního cyklu projektů, používání
Monitorované procesy – integrovaná metodika životního cyklu projektů, používání
standardů se monitoruje a stanovuje pro všechny projekty. Projekty podporuje
standardů se monitoruje a stanovuje pro všechny projekty. Projekty podporuje
strategický plán. Přínosy projektů jsou zaznamenávány. Konají se interní školení. Je
strategický plán. Přínosy projektů jsou zaznamenávány. Konají se interní školení. Je
zavedena PMO.
zavedena PMO.
5)
5) Optimalizované procesy – provádí se pravidelná analýza a obnova exitujících PM
Optimalizované procesy – provádí se pravidelná analýza a obnova exitujících PM
metodik. Jsou vytvořené soubory pro evidování příležitostí pro zlepšení na
metodik. Jsou vytvořené soubory pro evidování příležitostí pro zlepšení na
projektech. Předávají se znalosti z řízení projektů. Je nastaven proces neustálého
projektech. Předávají se znalosti z řízení projektů. Je nastaven proces neustálého
zlepšování projektových výkonů a je vedením podporován.
zlepšování projektových výkonů a je vedením podporován.
9 Červen 2007
10. Zralost projektových procesů
Na jaké úrovni je podle Vašeho názoru • Podle OPM3 modelu, skoro polovina
• Podle OPM3 modelu, skoro polovina
řízení projektů ve Vaší společnosti? Nespolehlivé respondentů své procesy
respondentů své procesy
procesy projektového řízení hodnotila jako
projektového řízení hodnotila jako
14%
3% Neformální procesy standardizované (mj. společnost tedy
standardizované (mj. společnost tedy
Standardizované
má typicky metodiku pro projektové
má typicky metodiku pro projektové
10% 28% procesy řízení a dodržuje ji)
řízení a dodržuje ji)
Monitorované
procesy • Pouze 14 % respondentů považuje
• Pouze 14 % respondentů považuje
Optimalizované své procesy projektové řízení za
své procesy projektové řízení za
45% procesy
optimalizované
optimalizované
• Nejisté a neformální procesy
• Nejisté a neformální procesy
44
deklaruje přes 30 % respondentů
deklaruje přes 30 % respondentů
10 Červen 2007