xây dựng chiến lược cho công ty cổ phần dầu thực vật Tường AN đến năm 2025

XÂY DỰNGCHIẾN LƯỢC CHO CÔNGTY
CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNGAN ĐẾN NĂM 2025
1
CHƯƠNG I
PHƯƠNG PHÁP LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN DOANH NGHIỆP
I. KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGIỆP
1.1. Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về chiến lược. “Chiến lược kinh doanh của một
doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những
mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm cách
nào để có thể đạt được nhưng mục tiêu đó vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình
hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư
duy để hành động”. Mục đích của hoạch định chiến lược là tiềm kiếm những cơ hội và
vươn lên vị thế cạnh tranh.
Trong “Kháiluậnvềquảntrịchiếnlược”, Fred R.Davidxácđinh: “Chiến lược là những
phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Các chiến lược kinh doanh có thể gồm: mở
rộng địa bàn hoạt động, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm
nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh ” .Gần đây đã xuất hiện quan
điểm mới cho rằng, “chiến lược vừa là quá trình kế hoạch hóa vừa là quá trình bổ sung
các vấn đề mới nổi lên”.
1.2. Vai trò của xây dựng chiến lược đối với doanh nghiệp.
- Thứ nhất, việc xây dựng chiến lược giúp doanh nghiệp thấy rõ được mục đích và
hướng đi của mình
- Thứ hai là, quá trình quản trị chiến lược yêu cầu dự báo cụ thể những biến đổi môi
trường, nhờ đó các nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hộ, và giảm thiểu
nguy cơ.
- Thứ ba là, nhờ quá trình quản trị chiến lược, các quyết định của doanh nghiệp sẽ gắn
với sự biến đổi môi trường, giúp daonh nghiệp chiếm được vị thế chủ động trong việc
làm thay đổi điều kiện tương lai để đạt mục tiêu đề ra.
- Thứ tư là, quản trị chiến lược tốt là tiền đề đạt kết quả kinh doanh tốt.Tuy nhiên, quản
trị chiến lược tốt không phải là điều kiện để thành công, mà nó chỉ cho phép giảm bớt rủi
ro và khả năng tận dụng cơ hội.
1.3. Các loại chiến lược phát triển doanh nghiệp
1.3.1. Căn cứ vào phạm vi, chiến lược kinh doanh có thể chia làm hai loại:

2
- Một là, các chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát. Các chiến lược này
nhằm vào những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa dài dạn, quyết đinh
những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.
- Hai là, chiến lược bộ phận. Đây là chiến lược cấp hai, gồm chiến lược sản phẩm, chiến
lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược hỗ trợ khách hàng.
Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành hệ thống chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.3.2 Phân loại căn căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược:
- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt. Tư tưởng chỉ đạo tập trung cho
những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh.
- Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối. Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược ở đây
bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với
các đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược sáng tạo tấn công. Việc xây dựng chiến lược được tiếp cận theo cách cơ
bản là luôn nhìn vào những vấn đề vẫn được coi là phổ biến để đặt câu hỏi. Từ đó có
thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp mình.
- Loại thứ tư, chiến lược khai thác các mức độ tự do. Cách xây dựng chiến lược ở đây
không nhắm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thac khả năng có thể có của các
nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
II. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP
2.1 Quy trình hoạchđịnh chiến lược phát triển doanh nghiệp
Theo Fred R.David, quy trình hoạch định chiến lược được phân thành 3 giai đoạn, với
nhiều hoạt đọng, như sơ đồ sau đây:

3
Sơ đồ 1.1: Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến
lược
( Nguồn: Fred R.David 2006 )
2.1.1 Giaiđoạn hình thành chiến lược
Hình thành chiến lược là quá trfnh thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện đieèu tra
nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các mục
tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế. Đôi khi giai đoạn hình thành
chiến lược này được gọi là “lập kế hoạch chiến lược”. Có nhiều kỹ thuật quản trị chiến
lược cho phép đưa ra và lựa chọn các chiến lược. Một số những công cụ này là ma trận
đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma
trận đánh giá hoạt động và vị trí chiến lược (SPACE), ma trận nhóm tư vấn Boston
(BCG), và ma trận kế hoạch chiến lược định lượng (QSPM).
2.1.2 Giai đoạn thực thi chiến lược
Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược.
Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra
các chính sách, và phân phối nguồn tài nguyên. Thực thi chiến lược đòi hỏi tính kỷ luật,
sự tận tụy của mỗi cá nhân. Việc thực thi chiến lược thành công xoay quanh ở khả năng
thúc đẩy nhân viên nhà quản trị.
CÁC GIAI
ĐOẠN
CÁC HOẠT
ĐỘNG
Hình thành
chiến lược
Thực hiện
nghiên cứu
Hợp nhất trực giác
và phân tích
Đưa ra quyết
định
Thiết lập mục
tiêu hàng năm
Đề ra các chính sách Phân phối các
nguồn tài nguyên
Thực thi chiến
lược
Đánh giá chiến
lược
Xem xét các yếu
tố trong/ngoài
Đo lường thành tích Điều chỉnh chiến
lược nếu cần

4
2.1.3 Đánhgiá chiến lược
Giai đoạn cuôis của quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược. Tất cả các chiến lược
đều chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên trog và bên ngoài vốn thường xuyên thay đổi. Ba
hoạt động chính yếu trong giai đoạn này là: (1) xem xét lại các yếu tố cơ sở cho các chiến
lược hiện tại, (2) đo lường thành tích, (3) thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Gian đoạn
đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm bảo thành công cho
tương lai. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chứ có tư tưởng thỏa
mãn phải trả giá bằng sự tàn lụi.
2.2 Công cụ hoạchđịnh chiến lược
Có rất nhiều công cụ để hoạch định chiến lược, cũng như có rát nhiều loại chiến lược
hoạch định. Dưới đây là quy trình hình thành một chiến lược tổng quát bới những công
cụ phổ biến được sử dụng cho hầu hết các quy mô và các loại hình doanh nghiệp.
Sơ đồ 1.2: Khung phân tích hình thành chiến lược
( Nguồn: Fred R.David 2006 )
Giai đoạn 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO
Ma trận đánh
giá các yếu tố
bên ngoài EFE
Ma trận hình ảnh
cạnh tranh
Ma trận đánh
giá các yếu tố
bên trong IFE
Giai đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP
Giai đoạn đánh
giá điểm mạnh
– điểm yếu –
Cơ hội – Nguy
cơ (SWOT)
Ma trận vị trí
chiến lược và
đánh giá hành
động (SPACE)
Ma trận nhóm
tham khảo ý
kiến Boston
(BCG)
Ma trận
bên trong,
bên ngoài
IE
Ma trận
chiến lược
chính
Giai đoạn 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH
Ma trận hoạch định chiến
lược có khả năng định lượng
(QSPM)

5
- Giai đoạn 1:tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình
thành các chiến lược.
- Giai đoạn 2: tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng
cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng.
- Giai đoạn 3, được gọi là giai đoạn quyết định, chỉ bao gồn một kỹ thuật, ma trận
hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM). Ma trận QSPM biểu thị sức
hấp dẫn tương đói của các chiến lược có thể lựa chọn và do đó cung cấo cơ sở khác
quan cho việc lựa các chiến lược riêng biệt.
Tất cả 9 kỹ thuật trong quá trình hình thành chiến lược đều đòi hỏi sự kết hợp giữa
khả năng trực giác và quá trình phân tích. Nhằm phục vụ cho yêu cầu đề tài nghiên cứu,
trong phần này xin được đi vào phân tích cụ thể 4 công cụ chính : ma trận EFE, ma trận
hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định
lượng (QSPM).
2.2.1. Ma trận EFE ( Ma trận đánhgiá các yếu tố bên ngoài)
Ma trận EFE cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế,
xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp công nghệ và cạnh tranh. Có năm
bước trong phát triển một ma trận EFE.
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như
đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài; bao gồm tổng số từ
10 đến 20 yếu tố bao gồm những vận hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến doanh
nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp này.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa ,
tuy vậy mối đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao hơn nếu nó đặc biệt
nghiêm trọng hay mang tính đe dọa. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định
bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh
không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí
của nhóm. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng
một
- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy
cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này,
trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình
và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở doanh nghiệp.
Như vậy sự phân loại này dựa trên doanh nghiệp, trong khi đó mức phân loại ở
bước 2 dựa theo ngành.

6
- Bước 4 : Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm
về tầm quang trọng
- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xã định tổng số
điểm quan trọng cho mỗi tổ chức.
Bất kể các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh giá các
nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và
thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là
4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong
môi trường của họ. Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược đề ra không tận
dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài.
2.2.2. Ma trận IFE (Ma trận đánhgiá các yéu tố bên trong)
Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan
trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và
đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Để phát triển một ma trận IFE thì nhận xét
trực giác là cần thiết, vì vậy về mặt hình thức của phương pháp khoa học phải được diễn
dịch để cho thấy rằng đây là kỹ thuật hieẹu quả nhất. Tương tự như ma trận EFE, ma
trận IFE có thể được phát triẻn theo năm bước.
Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể
được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5.
Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, và số
điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ. Giống như ma trận EFE, một
ma trận IFE nên có từ 10 đến 20 yếu tố then chốt. Số lượng các yếu tố không có ảnh
hưởng đối với nhóm điểm quan trọng tổng cộng vì tổng các mức độ quan trọng luôn
bằng 1,0.
2.2.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu
thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và
tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Tuy nhiên, ma trận hình ảnh cạnh tranh khác
với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên trong có tầm quan trọng
quyết định sự thành công, đặc biệt là các yếu tố tài chính, hiệu quả của quảng cáo, hoạt
động nghiên cứu và phát triển. Ngoài ra sự khác nhau của hai ma trận là các mức phân
loại của doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh được bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh
tranh và tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp này cũng được tính toán. Tổng số
điểm được đánh giá của doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh được so với doanh nghiệp mẫu.
Các mức phân loại đặc biệt của những doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh có thể được đem

7
so sánh với các mức phân loại của doanh nghiệp mẫu. Việc phân tích so sánh này cung
cấp các thông tin chiến lược quan trọng.
Các mức phân loại cũng từ 1 đến 4 tương tự như hai ma trận trên.
2.2.4. Ma trận SWOT
Ma trận điểm mạnh – điểm yếu- cơ hội- nguy cơ là một công cụ kết hợp quan trọng
có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 chiến lược: các chiến lược kết hợp điểm
mạnh – cơ hội (SO), chiến lược kết hợp điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh
– nguy cơ (ST), và chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT). Sự kết hợp các yếu tố bên
trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó
đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và sẽ không có một kết hợp tốt nhất.
Quy trình 8 bước hình thành ma trận SWOT:
1/ Liệt kê các cơ hội lớn
2/ Liệt kê các mối nguy cơ chủ yếu
3/ Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp.
4/ Liệt kê các điểm yếu cốt tử doanh nghiệp.
5/ Kết hợp điểm mạnh – với cơ hội để tìm chiến lược WO
6/ Kết hợp điểm yếu với các cơ hội để tìm chiến lược WO.
7/ Kết hợp điểm mạnh với mối đe dọa để tìm chiến lược ST.
8/ Kết hợp điểm yếu với nguy cơ để tìm chiến lược WT
2.2.5. Ma trận hoạch địnhchiến lược có khả năng địnhlượng (QSPM)
Ma trận này là một kỹ thuật phân tích để quyết định tính hấp dẫn của các chiến lược
khả thi có thể thay thế. Nó là giai đoạn 3 của khung phân tích hình thành chiến lược. Kỹ
thuật này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất. Ma
trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn 1 và kết quả
chiến lược có khả năng thay thế. Ma trận QSPM là công cụ cho phép đánh gia khách
quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu
bên trong và bên ngoài. Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác.

8
BẢNG 1.1: QSPM TRƯỜNG HỢP SO
STT CÁC YẾU TỐ
CHIẾN
LƯỢC 1
CHIẾN
LƯỢC 2
CHIẾN
LƯỢC 3 Cơ sở
tính điểm
hấp dẫn
AS AS AS
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
I Các điểm mạnh của môi
trường bên trong
1
2
3
…..
II Các cơ hội của môi trường
bên ngoài
1
2
3
Trên đây là mô hình cơ bản của ma trận QSPM. Cột bên trái của ma trận QSPM bao
gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài (giai đoạn 1), và hàng trên cùng bao gồm các
chiến lược khả thi có khả năng thay thế (từ giai đoạn 2). Cột bên trái của ma trận QSPM
gồm những thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE. Bên cạnh cột các
yếu tố thành công chủ yếu là cột phân loại tương ứng cho mỗi yếu tố trong ma trận EFE
và IFE.
Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược có khả năng thay thế
được rút ra từ ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE và ma trận
chiến lược lớn. Những ma trận chiến lược này thường đưa ra những chiến lược khả thi
có thể thay thế tương tự nhau. Tuy nhiên, không phải mỗi chiến lược của kỹ thuật kết
hợp đều được đánh gia strong ma trận QSPM. Các chiến lược gia nên sử dụng các phán
đoán tốt bằng trực giác để lựua chọ các chiến lược của ma trận QSPM.
Dựa trên các khái niệm, ma trận QSPM xác địng tính hấp dẫn của các chiến lược
khác nahu bằng cạc tận dụng hay cải thiện các yếu tố thánh công then chốt bên ngoài và
bên trong.
Tính hấp dẫn của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế được
bằng tính xác định ảnh hưởng tích lũy của mỗi yếu tố thành công chủ yếu bên ngoài và
bên trong.

9
2.3 Nguyên tắc lựa chọn chiến lược
Việc lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp đòihỏi phải trả lời 3 câu hỏi:
1. Doanh nghiệp duy trì hoạt động trong những lĩnh vực nào?
2. Doanh nghiệp rút khỏi những lĩnh vực nào?
3. Doanh nghiệp mở rộng những dạng kinh doanh nào?
Tiến trình chọn lựa chiến lược tổng quát cần tiến hành các bước sau:
1. Nhận ra chiến lược kinh doanh hiện nay
2. Điều khiển hạng mục vốn đầu tư
3. Đánh giá chiến lược doanh nghiệp
2.3.1. Nhận diện chiến lược kinhdoanh hiện tại
Nhà quản trị phải biết doanh nghiệp đang hoạt động ở đâu và tổ chức đang theo đuổi
chiến lược nào. Sự nhận ra chiến lược kết hợp hiện nay cho ta căn bản chiến lược hiện
có mới và được xác nhận. Có các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến việc lựa
chọn: (1) khuôn khổ và sự di biệt của doanh nghiệp; (2) bản chất tổng quát và đặc tính
rút vốn gần đây của doanh nghiệp; (4) những cơ hội theo đuổi hiện nay; (5) vị trí với đe
dọa bên ngoài.
Những yếu tố then chốt bên trong là: (1) những mục tiêu của doanh nghiệp; (2)
những tiêu chuẩn cũng cấp tài nguyên và mẫu mực trong danh sách vốn đầu tư các đơn
vị trong doanh nghiệp; (5) những chiến lược khu vực chức năng.
2.3.2 Phân tích danhmụcvốn đầu tư
a) Chọn cấp quản trị tổ chức để phân tích
Nhà quản trị phải xác định các cấp trong tổ chức để tiến hành phân tích danh mục
vốn đầu tư. Doanh nghiệp soạn thảo cấu trúc phân cấp vốn đầu tư. Doanh nghiệp soạn
thảo cấu trúc phân cấp vốn đầu tư và các chiến lược tương ứng. Cấu trúc như vậy phải
bắt đầu từ cấp độ các loại sản thẩm riêng biệt cho đến đỉnh điểm là cấp doanh nghiệp (
trong đó bao gồm vốn đầu tư của tất cả các cấp bên dưới).
Tuy cách phân tích danh mục vốn đầu tư truyền thống thường chỉ tập trung vào các
loại sản phẩm hoặc toàn bộ ngành, song các phân khúc thị trường cũng là một cấp độ
tiện ích cần phân tích.
b) Xác định đơn vị phân tích
Sau khi xác định cấp độ phân tích, phải tiến hành chọn các đơn vị phân tích hoặc
đơn vị kinh doanh chiến lược. Việc lựa chọn các đơn vị này để tiếp tục phân tích và định
vị chúng trong ma trận cốn đầu tư có thể bị ảnh hưởng bơt định kiến của các nhà hoạch
định liên quan đến các đơn vị hiện hành và sơ đồ xếp hạng trong ngành.

10
c) Chọn phương (chiều) của ma trận danh mục vốn đầu tư
Cần chọ và định nghĩa các chiều hay trục của ma trận. Các chiều cụ thể được chọ là cơ
sở và định hướng cho việc thu thập số liuệu và phân tích bước tiếp theo. Việc lựa chọn
trục là chọn số lượng biến số để đưa vào ma trận. Các nhà quản trị cần thận trọng
trong khi tiến hành lựa chọn và dựng ma trận vốn đầu tư.
2.3.3 Thu thập và phân tích dữ liệu
Có các vấn đề cần lưu ý là:
- Mức độ hấp dẫn của ngành.
- Vị thế cạnh tranh
- Các cơ hội và nguy cơ
- Nguồn lực/trình độ khả năng
2.3.4 Dựng và phân tích các ma trận danhmụcvốn đầu tư
Xác đinh vị trí của mỗi đơn vị của doanh nghiệp trên ma trận. Tổ hợp như vậy biểu
thị vốn đầu tư hoeẹn thời của doanh nghiệp trong các đơn vị. Sau đó ác nhà quản trị phải
đưa ra dự báo về các vị trí kỳ vọng trên ma trận.
Phân tích sự chênh lệch giữa vị trí vốn đầu tư hoeẹn tại và vị trí theo dự báo. Tiến
hành theo 3 bước:
+ So sánh và đánh giá mức độ hấp dẫn tương đối của từng doanh nghiệp trong thời gian
trước mắt và lâu dài.
+ Đánh giá sự cân đối tổng thể của danh mục vốn đầu tư theo dự báo.
+ So sánh triển vọng hiệu quả của toàn bộ danh mục vốn đầu tư với các mục tiêu đè ra ở
cấp doanh nghiệp.
Tùy thuộc vào kết quả phân tích này, có thể ban lãnh đạo sẽ mong muốn tìm cách đề
ra danh mục vốn đầu tư mới có được đặc điểm hiệu quả mong muốn.
2.3.5 Xácđịnhdanhmụcvốn đầu tư thích hợp
Cần chọn một danh mục vốn đầu tư thích hợp nhằm tạo ra hiệu quả kỳ vọng thông
qua việc thực hiện các mục tiếu cấp doanh nghiệp. Tuy nhiên, các nhà quản trị cấp cao
phải nhận thức được rằng ma trận vốn đầu tư được đề ra không phải để thay cho việc
soạn thảo quyết định.
2.3.6 Chọn lựa chiến lược của doanhnghiệp
Những ảnh hưởng then chốt của chiến lược cấp doanh nghiệp là sức mạnh sản xuwst,
sực mạnh doanh nghiệp, mục tiêu, những thái độ của công nhân quản trị, những nguồn tài

11
chính, những khả năng của doanh nghiệp, những phản ứng của thành phần ảnh hưởng và
việc định thời điểm.
a) Sức mạnh của doanh nghiệp
Sức mạnh của doanh nghiệp hhay cị trí tương đối so với doanh nghiệp cạnh tranh có
một số tác động chính yếu vào tiến trình chọn lựa chiến lược. Những doanh nghiệp mạnh
và những doanh nghiệp yếu thường muốn chọn lựa nhiều loại chiến lược.
b) Mục tiêu
Mục tiêu chọ lựa có chịu ảnh hưởng trược tiếp bởi:
Những ý kiến của nhà quản trị cấp cao nhất.
Thái độ của các nhà quản trị cao cấp đối với may rủi, đặt biệt là liên quan tới những
ngành sản xuất mới hay thị trường mới.
c) Nguồn tài chánh
Cơ sở tài chánh của một doanh nghiệp cũng ảnh hưởng và đôi khi có thể quyết
định đến việc lựa chọn một chiến lược
d) Sự cam kết với chiến lược trước
Mặc dù sự cam kết với chiến lược trước của ban quản trị cấp cao khích lệ lựa chọn
chiến lược, nó cũng có thể gây ra khó khăn. Cam kết và theo đuổi một chiến lược đã
định cho nhiều thời kỳ đặt kế hoạch có thể sinh ra sức ỳ làm giảm bớt các tác động
của chiến lược tiếp theo.
e) Mức độ phụ thuộc bên ngoài
Một số doanh nghiệp phụ thuộc một cách to lớn vào một hya nhiều yếu tố bên
ngoài (một nhà cung cấp hay một khách hàng). Những doanh nghiệp này có thể phải
chọn một chiến lược bình thường không được chọn để duy trì những quan hệ cần thiết
cho sự kết hợp then chốt.
f) Định thời gian
Sự thành công những chiến lược của doanh nghiệp bị lệ thược nặng nề vào định
thời điểm cho chúng. Ví dụ: Một doanh nghiệp có ý định rút vốn đầu tư từ một đơn vị
kinh doanh hội nhập hàng dọc bằng cách thu nhận một đơn vị kinh doanh khác có thể
ấn định thời điểm một cách cẩn thận mỗi đơn vị doanh vụ nhu cầu tài chánh. Một khía
cạnh khác liên quan tới khái niệm cửa sổ chiến lược. Tư tưởng căn bản ở đây là những
cơ hội tồn tài trong một thời điểm xác định bởi vì khách hàng, kỹ thuật, doanh nghiệp
cạnh tranh, mạch phân phối và luật pháp tiến triển và thay đổi theo thời gian. Thời kỳ
hạn chế khi có sự thích hợp chiến chiến lược giữa cơ hội và thẩm quyền của doanh
nghiệp được coi như là cửa sổ chiến lược. Trong khi cửa sổ chiến lược mở, doanh

12
nghiệp phải đầu tư ào cơ hội bởi vì những thay đổi tiến triến trong thời kỳ tiếp
theo.Những doanh nghiệp cạnh tranh bắt buột tìm những cơ hội khác.
2.4. Đánh giá chiến lược chọn lựa
Để đánh giá những chiến lược chọn lựa nhà quản trị phải trả lời nhiều câu hỏi. Dưới
đây là bảy câu hỏi được liệt kê có thể coi như là những tiêu chuẩn chọn lựa.
1/ Chiến lược có phù hợp với hoàn cảnh môi trường hay không?
a) Chiến lược ó thể chấp nhận được đối với những thành phần chính của doanh
nghiệp hay không?
b) Chiến lược có cung cấp một lợi thế cạnh tranh hay không?
2/ Chiến lược này có kết hợp với những chính sách nội bộ, cung cách quản trị, triết lý
và những thể thức điều hành hay không?
a/ Chiến lược này có mâu thuẫn với chiến lược khác hay không?
b/ Cơ cấu tổ chức hiện nay có phù hợp với chiến lược hay không?
3/ Chiến lược có thỏa đáng về tài nguyên nhân lực vật chất tài chính hay không?
Những hậu quả tài chính cho việc cấp vốn cho chiến lược này là gì?
4/ Những rủi ra đi cùng với chiến lược có thể chấp nhận hay không?
a/ Những lợi ích tiềm năng có biện minh rủi ro hay không?
b/ Những thát bại là gì?
5/ Chiến lược có phù hợp với chu kỳ đời sống sản phẩm và tièm năng hay không?
a/ Chiến lược có thích hợp cho hiện tại và tường lai hay không?
b/ Chiến lược có thích hợp với chu kỳ đời sống của sản phẩm hay ko?
6/ Chiến lược sẽ thực hiện có hiệu quả hay không?
a/ Chiến lược có thích hợp với khả năng quản trị và nhân viên hay không?
b/ Việc định thời điểm có thích đáng hay không?
7/ Có những xem xét quan trọng khác không?
a/ Những yếu tố chính yếu ảnh hưởng đến thành công có được đánh giá đúng,
chính xác hay không?
b/ Có phải những giả thiết then chốt là hiện thực không?
Như đã nói ở mỗi tiêu chuẩn này có thể dùng để đưa ra vô số những câu hỏi. Những
câu hỏi này phải được đặt ra và trả lời, có câu có thể trả lời ngay, những câu khác đòi
hỏi phải phân tích nghiêm túc hơn.

13
*Tóm lai: có nhiêu phương án chiến lược cấp doanh nghiệp mà các doanh nghệp có thể
lựa chọn. Thông thường đó là chiến lược tăng trưởng tập trung, tăng trưởng bằng con
đường hội nhập (liên kết), tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa các chiến lược suy giảm.
Ba loại hình chiến lược tăng trưởng tập tring là: xâm nhập thị trường, phát triển thị
trường và phát triển sản phẩm. Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập bao gồm
hội nhập thuận chiều và ngược chiều. Ba loại hình chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đa
dạng hóa ngang và đa dạng hóa kết hợp. Bốn hình thức chiến lược suy giảm là cắt chi
phí, thu lại vốn đầu tư, thu hoạch và giải thể. Mỗi chiến lược nêu trên có thể được vận
dụng một cách độc lập hoặc kêdt hợp với các chiến lược khác. Sát nhập, mua lại doanh
nghiệp và liên doanh là các biện pháp thực hiện chiến lược tăng trưởng bằng con đường
hướng ngoại. Một loại hình chiến lược đặc biệt là chiến lược dịch chuyển. Tùy theo mục
tiêu phát triển của doanh nghiệp mad có hướng chọn lựa chiến lược nào phù hợp.

14
CHƯƠNG II
GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC
VẬT TƯỜNG AN
I. THÔNG TIN CHUNG
1.1 Thông tin khái quát
- Tên giao dịch: CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN
- Tên viết tắt: Dầu Tường An
- Tên tiếng Anh: Tuong An Vegetable Oil Joint Stock Company
- Ngày thành lập: 20/11/1977, chuyển sang Công ty Cổ phần từ ngày 01/10/2004
- Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 0303498754 (số cũ4103002698) do
SởKế hoạch và Đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh cấp ngày 27 tháng 09 năm 2004,
sửa đổi lần thứ nhất ngày 03 tháng 04 năm 2006, thay đổi lần thứ 2 ngày 28 tháng
05 năm 2007, thay đổi lần thứ 3 ngày 16 tháng 05 năm 2012, thay đổi lần thứ 4
ngày 01 tháng 03 năm 2013.
- Vốn điều lệ: 189.802.000.000 đồng (Một trăm tám mươi chín tỷ, tám trăm lẻ hai triệu
đồng)
- Vốn đầu tư của chủ sở hữu: 189.802.000.000 đồng
- Địa chỉ: 48/5 Phan Huy Ích, P.15, Q. Tân Bình, TP HồChí Minh
- Số điện thoại: (84-8) 38 153 950 – 38 153 972 – 38 153 941 – 38 151 102
- Sốfax: (84-8) 38 153 649 – 38 157 095
- Website: http://www.tuongan.com.vn
- E-mail: tuongan@tuongan.com.vn

15
1.2. Quá trình hình thành và phát triển
Sơ lược lịch sử phát triển của công ty thông qua một số sự kiện đáng chú ý từ năm
1977 đến nay .
THỜI GIAN SỰ KIỆN
Năm 1977 Bộ lương thực thực phẩm ra quyết định số 3008/LTTP-TC
chuyển Xí Nghiệp Công quản dầu ăn Tường An Công ty thành
Xí Nghiệp công nghiệp quốc doanh trực thuộc Công ty dầu
thực vật miền Nam (20/11/1977)
Năm 1984 Nhà máy dầu Tường An là đơn vị thành viên của Liên hiệp
các xí nghiệp dầu thực vật Việt Nam, hạch toán độc lập, có tư
cách pháp nhân, được chủ động hoạt động sản xuất kinh doanh.
Năm 1997 Lắp đặt dây chuyền chiết rót chai tự động đầu tiên ở Việt
Nam
Năm 1998 Mở rộng mặt bằng thêm 5700m2 nâng tổng diện tích Tường
An lên 22000m2, xây trạm biến thế điện 1000KVA, lắp đặt
thêm 4300 m3 bồn chứa.
Năm 2000 Lắp đặt dây chuyền thiết bị tinh luyện dầu tự động công suất
150 tấn/ngày công nghệ Châu Âu, góp phần nâng tổng công
suất Tường An lên 240 tấn/ngày
Năm 2002 Tường An đã mua lại Công ty dầu thực vật Nghệ An công
suất 30 tấn/ngày thành phân xưởng sản xuất của Tường An. là
Nhà máy dầu Vinh của Tường An hiện nay.
Năm 2004 Nhà máy dầu Tường An được cổ phần hoá và chuyển thành
Công ty cổ phần Dầu Thực Vật Tường An (01/10/2004). Triển
khai Dự án Xây dựng nhà máy Dầu Phú Mỹ công suất 600
tấn/ngày theo tiêu chuẩn GMP và HACCP.
Năm 2005 Khởi công xây dựng NM Dầu Phú Mỹ công suất 600
tấn/ngày (29/07/2005).
Năm 2006 Cổ phiếu Tường An với mã chứng khoán TAC chính thức
giao dịch trên Sở giao dich chứng khoán TPHCM (26/12/2006).
Năm 2008 Chính thức đưa NM Dầu Phú Mỹ đi vào hoạt động sản xuất
vào tháng 11/2008.

16
Năm 2009 Hoàn tất đầu tư bổ sung dây chuyền thiết bị phân đoạn 400
tấn/ngày tại NM Dầu Phú Mỹ đưa vào hoạt động sản xuất tháng
02/2009.
Hiện nay Công ty gồm có các Nhà máy, Chi nhánh, văn phòng đại diện như sau:
Địa Chỉ
Nhà máy dầu Tường
An
48/5 Phan Huy Ích, P.15, Q. Tân Bình, TP Hồ Chí
Minh.
Nhà máy dầu Phú Mỹ Khu CN Phú Mỹ 1, Huyện Tân Thành, Tỉnh Bà Rịa -
Vũng Tàu.
Nhà máy Dầu Vinh 135 Nguyễn Viết Xuân, Phường Hưng Dũng,
TP.Vinh, NghệAn.
Chi nhánh Miền Bắc tại
Hưng Yên
Thôn Nghĩa Trai, Xã Tân Quang, Huyện Văn Lâm,
Tỉnh Hưng Yên.
Văn phòng đại diện tại
Hà Nội
Ô 32, Lô 10, Khu Di dân Đền Lừ1, Phường Hoàng
Văn Thụ, Quận Hoàng Mai, TP.Hà Nội.
Văn phòng đại diện tại
TP Đà Nẵng
08 Mai Hắc Đế, Phường An Hải Tây, Quận Sơn Trà,
TP Đà Nẵng.
Văn phòng đại diện
Miền Tây
40B 24 Khu Dân cư91B Khu vực VI, Phường An
Khánh, Quận Ninh Kiều, TP. Cần Thơ.
1.3. Định hướng phát triển
1.3.1. Các mục tiêu chủ yếu của Công ty
- Trở thành một trong những công ty hàng đầu trong ngành dầu thực vật tại Việt
Nam.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao về dầu thực vật, nâng cao chất lượng sản phẩm
đem lại dinh dưỡng và sức khỏe cho người tiêu dùng.

17
- Đảm bảo và nâng cao đời sống, thu nhập cho người lao động.
1.3.2. Chiến lược ngắn hạn
- Xây dựng phát triển và giữvững uy tín thương hiệu Tường An trong ngành thực
phẩm thông qua việc phát triển những dòng sản phẩm có chất lượng tối ưu nhất
phù hợp với nhu cầu dinh dưỡng riêng của người Việt.
- Có các chính sách bán hàng linh hoạt, hiệu quả nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ
nội địa cũng như thị trường xuất khẩu, khai thác có hiệu quả công suất nhà máy
dầu Phú Mỹ cũng như ổn định và gia tăng thị phần.
- Tiếp tục phát triển hệ thống phân phối theo hướng chuyên nghiệp, đảm bảo hàng
hóa được phân phối đến tay người tiêu dùng nhanh nhất và hiệu quả nhất.
- Xây dựng đội ngũ bán hàng có năng lực và chuyên nghiệp để có thể nắm bắt kịp
thời các thông tin thịtrường cũng như triển khai tốt các chương trình bán hàng
ngoài thị trường nhằm xây dựng và phát triển thương hiệu ngày càng lớn mạnh.
- Tiếp tục đa dạng hóa sản phẩm, cải tiến mẫu mã bao bì, tập trung phát triển những
nhãn hàng cao cấp nhằm đáp ứng ngày càng cao của người tiêu dùng cũng như
đem lại lợi nhuận của công ty.
1.3.3. Chiến lược trung hạn
- Từng bước hoàn thiện bộ máy kinh doanh của Công ty trở nên hiệu quả và gọn
nhẹ, áp dụng công nghệ thông tin trong các hoạt động phân phối bán hàng để nâng
cao hiệu quả của hoạt động quản lý và xây dựng bộ máy tiếp thịchuyên nghiệp
nhằm tăng doanh số, đa dạng nhãn hàng, chiếm lĩnh vị trí dẫn đầu trong ngành dầu
thực vật.
1.3.4. Chiến lược dài hạn
- Đầu tư mạnh mẽ vào hạ tầng thiết bị kỹ thuật bảo đảm sản lượng và chất lượng
cao, đáp ứng được nhu cầu tiêu thụ và đòi hỏi chất lượng ngày càng cao của người
tiêu dùng. Phát triển Công ty trở thành Công ty hàng đầu trong ngành dầu thực vật
tại thị trường Việt Nam.
1.3.5. Các mục tiêu đối với môi trường, xã hội và cộng đồng của Công ty
Công ty tích cực tham gia các chương trình chăm lo đời sống cộng đồng, giúp
đỡngười nghèo, hỗtrợgiúp đỡngười dân chịu ảnh hưởng bởi thiên tai… cụthểnhư:

18
- Tiếp tục hưởng ứng cuộc vận động “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt
Nam”, tham gia chương trình “Giỏ quà tết Việt” do Hội doanh nghiệp hàng Việt
Nam chất lượng cao TP.HCM phát động.
- Chia sẻ khó khăn, cùng người dân cảnước hướng về người dân vùng bão lũ, tặng
quà cho đồng bào Quảng Bình bị ảnh hưởng bão Hải Yến và nhân dịp Tết Giáp
Ngọ.
- Thăm hỏi, tặng quà và hỗ trợ vật chất, tinh thần cho người lao động mắc bệnh hiểm
Nghèo tại Trung tâm Nuôi dưỡng Bảo trợTrẻ em Tam Bình, Gò Vấp, Linh Xuân,
Thị Nghè, Chánh Phú Hòa (Bình Dương), Đại Lộc (Quảng Nam), Vinh
(NghệAn)… nhân dịp Tết Trung thu, Tết Nguyên đán, ngày Quốc Khánh, ngày
Giải phóng Đất nước.
Bên cạnh đó, các hoạt động mang tính nâng cao kiến thức cho người dân, chăm lo
cho cộng đồng như: cuộc thi “Tìm hiểu hàng Việt” tại các chợ trong khu vực Tp.HCM
nhằm kêu gọi, vận động “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam”; tổ chức các hội
thi nấu ăn kỷ niệm ngày Quốc tế Phụ nữ 8/3 tại TP Nha Trang (Khánh Hòa); hưởng ứng
chương trình “Góp đá xây Trường Sa”…
1.3.6. Một Số Danh Hiệu Tiêu Biểu Công Ty Đạt Được
1.Nhà nước khen tặng Huân chương Lao động hạng 3.
Nhà nước khen tặng Huân chương Lao động hạng 2.
Nhà nước khen tặng Huân chương Lao động hạng 1.
Năm 1990
Năm 1995
Năm 2000
2. Bộ Công thương (trước là Bộ Công nghiệp) khen
tặng cờ thi đua xuất sắc
Năm 1987-1989, 1991-
1997, 2003, 2004, 2006-
2009, 2012, 2013 .
3. Chính phủ khen tặng cờ thi đua xuất sắc. 1998,2001,2005,2010
4. Ủy ban nhân dân Thành phố HồChí Minh khen
tặng.
Năm 1986,1990,2004.
5. Đạt danh hiệu Hàng Việt Nam chất lượng cao do
người tiêu dùng bình chọn
Năm 1997-2013
6. Đạt giải thưởng Sao Vàng Đất Việt do Hội các nhà
doanh nghiệp trẻViệt Nam bình chọn
Năm
2004,2006,2007,2008,

19
2010,2011.
7. Top 500 Doanh nghiệp nộp thuế nhiều nhất. Năm 2010-2012
8. Thương hiệu Chứng khoán uy tín. Năm 2007, 2008, 2010
9. Danh hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao do báo
Sài Gòn Tiếp thị tổchức.
Năm 2011, 2012, 2013
10. Đạt “Doanh nghiệp Sài Gòn tiêu biểu” do Ủy Ban
Nhân dân TP. HCM tổ chức.
Năm 2011
11. Top 20 “Nhãn hiệu nổi tiếng Việt Nam” do Hội Sở
hữu trí tuệ Việt Nam tổchức.
Năm 2012
12. Đạt “Doanh nghiệp hàng Việt tiêu biểu và hàng
Việt Nam được người tiêu dùng yêu thích” lần thứ III
Năm 2012
13. Top 100 sản phẩm, dịch vụ “Mẹ tin dùng, con lớn
khôn” doTạp chí Gia đình và Trẻ em tổchức.
Năm 2013
1.4. Ngànhnghề và địa bàn kinh doanh
1.4.1. Ngành nghề kinh doanh:
 Sản xuất, mua bán và xuất nhập khẩu các sản phẩm chế biến từ dầu, mỡ động thực
vật, từ các loại hạt có dầu, thạch dừa.
 Sản xuất, mua bán các loại bao bì đóng gói.
 Mua bán, xuất nhập khẩu các loại máy móc, thiết bị, nguyên nhiên vật liệu phục vụ
sản xuất, chế biến ngành dầu thực vật.
 Cho thuê mặt bằng, nhà xưởng.
 Sản xuất, mua bán các loại gia vị ngành chế biến thực phẩm, nước chấm, nước xốt
(không sản xuất tại trụ sở).
 Sản xuất, mua bán các loại sản phẩm ăn liền (mì, bún, phở, bánh đa, cháo ăn liền).
 Đại lý mua bán, ký gửi hàng hóa.
 Kinh doanh khu vui chơi giải trí (không hoạt động tại trụ sở).
 Hoạt động sinh hoạt văn hóa (tổ chức giao lưu, gặp mặt).
 Kinh doanh nhà ở (xây dựng nhà ở để bán hoặc cho thuê).
- Thị trường xuất khẩu chính: Nhật Bản, Trung Đông, Đông Âu, Hồng Kông, Đài
Loan,...

20
- Mạng lưới phân phối: Mạng lưới phân phối của Tường An với hơn 200 nhà phân phối
và đại lý tiêu thụ sản phẩm, 100 khách hàng sản xuất công nghiệp và 400 siêu thị, nhà
hàng, quán ăn, trường học, nhà trẻ,... được xây dựng rộng khắp 64 tỉnh thành trên cả
nước, khách hang công nghiệp, khách hang Horeca…
1.4.2. Giới thiệu về sản phẩm và các công nghệ sản xuất dầu ăn thực phẩm
Sản phẩm tiêu dùng
Dầu cooking oil Dầu Vạn Thọ Dầu OLITA
Dầu Ngon Dầu Extra Virgin Olive Oil Dầu Canola

21
Công nghệ sản xuất
Công nghệ tinh luyện dầu ăn tại Tường An được thực hiện theo phương pháp tinh luyện
hóa học kết hợp với phương pháp tinh luyện vật lý trên các dây chuyền sản xuất hiện đại
của các hãng WURTER & SANGER (Mỹ), THYSSEN KRUPP (Đức), DESMET (Bỉ).
Các hệ thống tinh luyện dầu hoạt động liên tục, được điều khiển và kiểm soát tự động bởi
hệ điều hành PLC và Computer, đảm bảo các yêu cầu về chất lượng sản phẩm tốt nhất và
lưu giữ tối đa hàm lượng Vitamin A, E tự nhiên có trong dầu. Dầu ăn tinh luyện dược sản
xuất qua các công đoạn sau:
1. Công đoạn khử gum dầu đặc biệt (UF - Degumming).
2. Công đoạn trung hòa dầu (Neutralisation).
3. Công đoạn tẩy màu dầu tuần hòan liên tục (LOOP - Bleaching).
4. Công đoạn khử mùi - khử axít béo (Deodorization).
5. Hệ thống đóng gói dầu thành phần các loại.
Dầu Mè Dầu Đậu Phộng Dầu Đậu Nành Dầu Dừa

22
1.4.3. Cơ cấu tổ chức.
Mô hình quản trị
- Đại hội đồng cổ đông có thẩm quyền cao nhất công ty.
- Ban kiểm soát do Đại hội đồng cổ đông bầu cử gồm 3 thành viên.
- Hội đồng quản trịdo Đại hội đồng cổ đông bầu cử gồm 5 thành viên.
- Ban Tổng giám đốc gồm Tổng Giám đốc điều hành và 02 Phó Tổng giám đốc.

23

24
II. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TRONG BA
NĂM GẦN NHẤT
Vượt qua những khó khăn trong giai đoạn ban đầu, cho đến nay Công ty Cổ phần
Dầu Thực Vật Tường An có 2300 CB CNV có tay nghề cao cùng với việc trang bị máy
móc thiết bị hiện đại, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật. với hình thức kinh doanh đa
dạng như: sản xuất, mua bán các sản phẩm dầu thực vật, nguyên phụ liệu. Với kết quả về
quy mô, thị phần lớn, doanh thu và lợi nhuận của Công ty hiện nay đều tăng cao và có
chiều hướng phát triển rất lớn trong tương lai. Doanh thu, lợi nhuận và chi phí của công
ty thể hiện cụ thể qua ba năm theo bảng sau:
Bảng 1.2: Bảng báo cáo tóm tắt kết quả hoạt động SXKD của công ty
qua các năm 2012-1014 ( ĐVT: triệu đồng)
Chỉ tiêu Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
So sánh chênh
lệch ( %)
Doanh
thu thuần
4,031,608,490,882 4,291,079,223,546 4,123,378,365,725 6,44 -0.04
Tổng chi
phí
1,001,871,132,875 1,222,588,579,768 1,209,437,293,927 22,03 -0.01
Lợi
nhuận
trước
thuế
82,502,334,253 86,208,279,320 79,704,385,915 4,49 -0.075
Lợi
nhuận
sau thuế
63,842,069,230 65,858,089,797 63,258,680,363 3,16 -0.04
Số tiền
chi trả cổ
tức
30,368,320,000 30,368,320,000 30,368,320,000
( nguồn: phòng kế toán)

25
Biểu đồ 1.1:Báo cáo tóm tắt kết quả hoạt động SXKD của công ty qua
các năm 2012-1014 ( ĐVT: triệu đồng)
- Báo cáo tài chính năm 2012 của Công ty Cổ phần Dầu Thực Vật Tường An ( biểu
mẫu:
mẫu:
mẫu:
61,500,000,000
62,000,000,000
62,500,000,000
63,000,000,000
63,500,000,000
64,000,000,000
64,500,000,000
65,000,000,000
65,500,000,000
66,000,000,000
Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014
Lợi Nhuận Sau Thuế ( ĐVT: Triệu đồng)
Lợi Nhuận Sau Thuế ( ĐVT: Triệu đồng)

26
CHƯƠNG III:
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN
ĐẾN NĂM 2025
I. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG
1. Phân tích môi trường nội bộ
1.1. nguồn nhân lực
Bảng 3.1.1. Thống kê nhân sự công ty đến ngày 31/12/2014
Nguồn nhân lực của Tường An có độ tuổi trung bình là 30-độ tuổi năng động, sáng
tạo và cũng đã tích lũy được kinh nghiệm.
Trên bình diện chung, đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty có trình độ tay
nghề cao và nhiều kinh nghiệm đa dạng trong sản xuất và kinh doanh dầu ăn. Nguồn lực
đó hiện đang được Công ty chú trọng huấn luyện đào tạo dưới các hình thức như: tập việc
1-3 tháng, cử đi tu nghiệp ở nước ngoài để học hỏi công nghệ mói, và phong cách quản lý
hiện đại,…Tuy nhiên, nguồn lực này vẫn chưa đương tầm, Công ty cần phải tổ chức huấn
luyện và đào tạo chuyên sâu hơn nữa, đặc biệt là trong hoạt động marketing, hoạch định
chiến lược, quản trị tài chính
STT Diễn giải Số lượng
1 Thạc sỹ 3
2 Kỹ sư, cử nhân 194
3 Cao đẳng 103
4 Trung học chuyên nghiệp 94
5 Trung học nghề 23
6 Công nhân kỹ thuật 68
7 Tốt nghiệp phổ thông trung học 300
Tổng số 785

27
1.2. Khả năng tài chính
a) Tình hình tài chính
Chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Tăng giảm (%)
Tổng tài sản 1.222.588.579.768 1.209.437.293.927 -1,08
Doanh thu thuần 4.291.079.223.546 4.123.378.365.725 -3,91
Lợi nhuận từ hoạt động KD 81.888.317.601 76.061.684.180 -7,12
Lợi nhuận khác 4.319.961.719 3.642.701.735 -15,68
Lợi nhuận trước thuế 86.208.279.320 79.704.385.915 -754
Lợi nhuận sau thuế 65.585.089.797 63.258.680.363 -3,95
Số tiền chi trả cổ tức 30.368.320.000 30.368.320.000 -
Tỷ lệ lợi nhuận trả cổ tức 2,17 lần 2,08 lần -
b) Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu
Các chỉ tiêu Năm 2013 Năm 2014 Tăng / giảm
1. Chỉ tiêu về khả năng thanh toán
+ Hệ số thanh toán ngắn hạn
TSLĐ/Nợ ngắn hạn
+Hệ số thanh toán nhanh:
TSLĐ-Hàng tồn kho
Nợ ngắn hạn
1,24
0,65
1,32
0,51
0,08
-015
2. Chỉ tiêu về cơ cấu vốn
+Hệ số Nợ/Tổng tài sải
+Hệ số Nợ/Vốn chủ sở hữu
0,67
1,98
0,64
1,76
-0,03
-0,22
3. Chỉ tiêu về năng lực hoạt động
+ Vòng quay hàng tồn kho:
Giá vốn hàng bán
Hàng tồn kho bình quân
+ Hệ số vòng quay tổng tài sản:
Doanh thu thuần/Tổng tài sản
8,25
3,51
6,67
3,41
-1,58
-0,1
4. Chỉ tiêu về khả năng sinh lời
+ Hệ số Lợi nhuận sau thuế/Doanh thu thuần
+ Hệ số lợi nhuận sau thuế/ Vốn chủ sở hữu
+ Hệ số Lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản
+ Hệ số lợi nhuận từ hoạt động kinh
doanh/Doanh thu thuần
1,53%
16,08%
5,39%
1,91%
1,53%
14,45%
5,23%
1,84%
-
1,63
-0,16
-0,07
( Nguồn:Báocáo thường niên năm 2014 của Công ty Cổ Phần Dầu ThựcVậtTường An)

28
312
401
58
438
Nguồn vốn năm 2014 (tỷ
VND)
Vay và nợ ngắn
hạn
Phải trả người
bán
Khác
Vốn chủ sở hữu
Hệ số khả năng thanh toán ngắn hạn của TAC hai năm 2014 là 1,32 và năm 2013 là
1,24 đều lớn hơn 1 cho thấ khả năng trả nợ ngắn hạn của TAC là khá tốt, có khả năng
hoàn thành nghĩa vụ trả nợ của mình khi tới hạn .
Hệ số thanh toán nhanh của TAC hai năm 2014 là 0,65 và năm 2013 là 0,51. Như vậy
có thể thấy giá trị hàng tồn kho của TAC trong tài sản lưu động đang chiếm dụng một
khoảng đáng kể, phản ánh khả năng thanh toán nhanh bằng tiền của TAC tương đối yếu.
Hệ số thanh toán nhanh của TAC năm 2014 thấp hơn năm 2013 chứng tỏ vấn đề này
chưa được cải thiện, lượng hàng tồn kho có xu hướng tăng.
Chỉ tiêu về cơ cấu vốn, năm 2014 nguồn vốn vay của TAC chiếm 0,64 tổng tài sản,
so với vốn chủ sở hữu là 1,76. Như vậy có thể thấy khả năng tự chủ tài chính của TAC là
tương đối yếu, nguồn vốn vay chiếm tỷ lệ lớn so với vốn chủ sở hữu. Tuy nhiên, có khả
năng là công ty đang sử dụng đòn bẩy tài chính và nguồn vốn vay nay được tài trợ chủ
yếu bằng vay ngắn hạn và tín dụng trả chậm từ công ty mẹ Vocarimex, nên không đáng
lo ngại. Công ty vẫn có một lượng vốn vô cùng dồi dào.Hệ số quay vòng tài sản năm
2014 của TAC là 3,41, như vậy việc sử dụng tài sản của công ty và hoạt động sản xuất
kinh doanh là tương đối hiệu quả.
Biểu đồ 3.1.1: Tài sản và nguồn vốn của Công ty Cổ phần Dầu Thực Vật
Tường An năm 2014
( Nguồn:BCTN của Tường An năm 2014)
Chỉ tiêu về năng lực hoạt động, trong đó: vòng quay hàng tồn kho năm 2014 thấp hơn
năm 2013, cho thấy tốc độ quay vòng hàng hóa trong kho là tương đối chậm, năm 2014
16
295
82
628
188
Tài sản năm 2014
(tỷ VND)
Tiền
Phải thu ngắn
hạn
Hàng tồn kho
Tài sản cố định
Khác

29
doanh nghiệp bán hàng chậm hơn năm 2013, và hàng tồn kho bị ứ đọng nhiều. Tuy
nhiên, nếu nhu cầu thị trường tăng đột ngột thì lượng hàng tồn kho có khả năng
giúp doanh nghiệp không bị mất khách hàng và bị đối thủ cạnh tranh giành thị phần, đặc
biệt là trong các dịp lễ tết. Hơn nữa, dự trữ nguyên liệu vật liệu đầu vào cho các khâu sản
xuất không đủ có thể khiến dây chuyền sản xuất bị ngưng trệ.
Chỉ tiêu về khả năng sinh lời:
Biểu đồ 3.1.2: Tỷ suất lợi nhuận ròng trên doanh thu (ROS) của TAC
qua các năm
Như vậy qua các năm công ty đều sản xuất kinh doanh có lãi. Mặc dù, tỷ số ROS
năm 2014 bằng 1.5% là tương đối thấp so với các năm từ 2005 đến 2007 là 3.4% đến
4.9%. Nếu như dữ được mức ROS này thì cho đến nay Tường An có mức lợi nhuận từ
120 tỷ - 200 tỷ, thay vì 86 tỷ như hiện nay. Tuy nhiên đặc thù của ngành này là tỷ suất lợi
nhuận không cao so với ngành sản xuất thực phẩm nói chung. Đơn cử, tỷ suất lợi nhuận
gộp của Tường An và Nakydaco năm 2013 lần lượt là 9,7% và 5,8% so với con số bình
quân 23,4 % của ngành sản xuất thực phẩm nói chung. Riêng Vocarimex, tỷ suất lợi
nhuận gộp chỉ xoay quanh 3,2 - 3,5%.
1.3. Nghiên cứu và phát triển
Dầu Tường An luôn chú trọng công tác nghiên cứu thị trường nám bắt nhu cầu của
người tiêu dùng và áp dụng công nghệ mới. Từ năm 1994-2000, Tường An liên tục triển
khai các dự án đầu tư chiều sâu mở rộng sản xuất. Năng lự sản xuất hiện nay đạt 245.000
10.9
8.8
8.3
5.2
8.9
11.8
7.5
9.4 9.7
10.4
3.4
3
4.9
0.4
1.1
2.7
0.6
1.6 1.5 1.5
0
2
4
6
8
10
12
14
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Lãi gộp
ROS

30
tấn dầu thực vật các loại / năm, đủ khả năng đáp ứng cho nhu cầu thị trường. Hiện nay,
tuy thị phần của Công ty đang bị suy giảm từ thị phần 35,1% vào tháng 9/2006 ( bảng cáo
bạch) tới năm 2012 là 22,08%, nhưng thị phần vẫn đứng thứ hai toàn nghành. Do đó công
ty đang tăng đầu tư phát triển hệ thống máy móc theo công nghệ hiện đại và tiên tiến trên
thế giới.
Quá trình nghiên cứu thị trường và phát triển sản phẩm mới là một quá trình liên tục.
Công ty cần phải biết khi nào dòng sản phẩm hiện tại của mình không đủ sức cạnh tranh
trên thị trường để thay thế bằng một dòng sản phẩm mới phù hợp với yêu cầu thị trường
và đặc biệt là không phải cạnh tranh với sản phẩm của các đối thủ hiện tại lẫn tiềm năng
vì tính độc đáo, mới lạ của sản phẩm.
Để đáp ứng yêu cầu mới, Dầu Tường An đã củng cố phòng Nghiên Cứu Phát Triển,
với nhiệm vụ trọng tâm là nghiên cứu thị trường và phát triển dòng sản phẩm mới. Trên
nền tảng đó, Công ty đã cho ra đời sản phẩm dầu ăn cao cấp VIO, một sản phẩ mới dành
cho trẻ em có bổ sung DHA giúp phát triển trí não. Dầu ăn VIO là một bước tiến trong
thành quả nghiên cứu của công ty vì đây là sản phẩm dầu ăn lần đầu tiên tại Việt Nam có
bổ sung DHA.
1.4. Hoạt động marketing - Mix
Nhìn chung hoạt động marketing của Tường An còn rất yếu, hoạt động chủ yếu hiện
nay là áp dụng kết hợp các đợt quảng cáo trên truyền hình và việc tham gia các hội chợ
triễn lãm, tổ chức các sự kiện…tuy nhiện tần suất chúng ta bắt gặp các quảng cáo của
tường an gần như là không có.
a) Sản phẩm
Nhìn chung sản phẩm của Tường An khá đa dạng, với 4 nhóm dầu khác nhau là
Nhóm dầu chiên sào,Nhóm dầu cao cấp, Nhóm dầu dinh dưỡng, Nhóm dầu đặc, Sản
phẩm công nghiệp, đáp ứng được mọi yêu cầu của khách hàng. Trong đó nhóm dầu chiên
sào là sản phẩm chiếm doanh thu cao nhất ( 90% doanh thu và 50% lợi nhuận của TAC),
với nhãn hiệu phổ biến là Dầu Cooking Oil.
Chất lượng sản phẩm luôn là mục tiêu hàng đầu của công ty. Tháng 04/2013, Tường
An được tổ chức Trung tâm chứng nhận phù hợp Quacert cấp Giấy chứng nhận đạt tiêu
chuẩn Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và GMP - HACCP tại
Nhà máy dầu Phú Mỹ. Áp dụng và duy trì hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu
chuẩn trên chính là lời cam kết của Tường An về việc đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của
khách hàng, mang lại sự thỏa mãn cao nhất cho người tiêu dùng và an toàn thực phẩm.

31
b) Giá
Bảng 3.1.2: giá một số sản phẩm dầu ăn trên thị trường
( Nguồn: siêu thị Metro. Ngày 31/5/2015 )
Hãng sản xuất Nhãn hiệu Giá bán
Tường An Cooking Oil 35.700VNĐ/1 chai/ 1L
Season ( Dầu dinh dưỡng) 44.000 VNĐ/1 chai/ 1L
Calofic (Cái lân) Meizan 34.000 VNĐ/1 chai/ 1L
Cái lân 27.000 VNĐ/ 1 chai/ 1L
Neptune 42.000 VNĐ/ 1 chai/ 1L
Neptune ( Dầu gạo) 134.000 VNĐ/ 1 chai/ 750ml
Simply dầu nành 44.500 VNĐ/ 1 chai/ 1L
Simply hạt cải 50.000 VNĐ/ 1 chai/ 1L
Simply hướng dương 54.000 VNĐ/ 1 chai/ 1L
Golden Hope Mavelar 36.000 VNĐ/ 1 chai/ 1L
An long Kappi koki 36.000 VNĐ/ 1 chai/ 1L
Như vậy có thể thấy trong phân khúc dầu chiên sào Cooking Oil của Tường An có
mức giá khá cạnh tranh so với đa số các nhãn hiệu khác, tuy nhiên nhãn hiệu Cái Lân của
Calofic lại có mức giá thấp hơn hẳn, nhưng chất lượng lại không thua kém nhiều.
Ở nhóm dầu cao cấp hơn, sự chênh lệch về giá của các nhãn hiệu là không đáng kể.
c) Chiêu thị
Sự sụt giảm thị phần của TAC trong những năm gần đây ( từ 35,1% vào tháng
9/2006 tới năm 2012 là 22,8% ) chủ yếu do sự kém năng động trong khâu tiếp thị sản
phẩm của TAC so với đối thủ cạnh tranh chính là Cái Lân. Đối với một ngành hàng mà
người tiêu dùng khó có thể phân biệt chất lượng sản phẩm như dầu ăn thì khâu truyền
thông, tiếp thị có yếu tố quyết định thúc đẩy tăng trưởng sản lượng. Tuy nhiên, việc
quảng cáo tiếp thị sản phẩm của TAC kém hơn nhiều so với Cái Lân khi các nhãn hàng
chính của Cái Lân như Neptune, Simply, Meizan có tần suất xuất hiện trên truyền hình
cao hơn nhiều so với các sản phẩm dầu Cooking Oil, dầu nành Tường An. Năm 2011,
dầu nành Simply của Cái Lân cũng là một trong 40 nhãn hàng quảng cáo thành công nhất
trên các kênh truyền hình Việt Nam theo nghiên cứu của Cimigo Vietnam. Chính việc
năng động hơn trong việc tiếp thị sản phẩm đã giúp Cái Lân giành được thị phần không
chỉ của TAC mà của các Công ty dầu ăn có truyền thống lâu đời như Golden Hope Nhà
Bè và Tân Bình, đưa thị phần của Cái Lân từ mức tương đương với TAC là 35% trong
năm 2006 lên mức 44% như hiện nay.
Tuy nhiên, hệ thống bán hàng, marketing… của Tường An vẫn được đầu tư một
lượng vốn đáng kể trong thời gian qua, nhưng hoạt động kém hiệu quả. Đặc biệt, chi phí

32
khác trong chi phí khác trong chi phí bán hàng của TAC bao gồm những gì ?, trong khi
nó chiếm dụng một khoảng lớn trong chi phí bán hàng.
Biểu đồ 3.1.3: Chi phí bán hàng của Tường An qua các năm
Bảng 3.1.3: chi phí bán hàng của TAC qua các năm
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Doanh thu thuần 1.182 1.515 2.554 2.960 2.626 3.257 4.432 4.032 4.291 4.123
Chí phí bán hàng 90 85 80 104 143 207 204 251 305 320
 Trong đó chi phí khác 76 66 51 77 112 160 151 200 236 239
d) Mạng lưới phân phối
Với mạng lưới phân phối hơn 200 nhà phân phối và đại lý tiêu thụ sản phẩm, 100
khách hàng sản xuất công nghiệp và 400 siêu thị, nhà hàng, quán ăn, trường học, nhà
trẻ... được xây dựng rộng khắp 64 tỉnh, thành trên cả nước.
1.5. Thương hiệu chú voi con Tường An
Mặc dù yếu kém trong khâu marketing, quảng cáo và tiếp thị sản phẩm. Tuy nhiên
thương hiệu chú voi con Tường An vẫn luôn giành được chỗ đứng quan trọng trong lòng
khách hàng.
Bảng xếp hạng Brand Footprint (Mức độ phổ biến thương hiệu) của Kantar
Worldpanel công bố top 5 thương hiệu tiêu dùng nhanh (FMCG) được người tiêu dùng
bình chọn thuộc 4 lĩnh vực là Sức khỏe và Chăm sóc sắc đẹp, Chăm sóc gia đình, Đồ
7.6
5.6
3.2
3.5
5.4
6.4
4.6
6.2
7.1
7.8
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Chi phí bán hàng (%)

33
uống và thực phẩm. Trong 20 thương hiệu được vinh danh này có 5 thương hiệu Việt, đó
là Mỹ Hảo, Vinamilk, Chinsu, 333 và Tường An
Và mới đây, một cuộc khảo sát do Vinaresearch thực hiện, đánh giá mức độ nhận
biết các thương hiệu dầu ăn của người tiêu dùng ở hai thành phố lớn là Hà Nội và
TP.HCM. Kết quả khảo sát cho thấy thương hiệu Tường An sếp thứ hai chỉ sau Neptune
của Cái Lân 0,2%.
Biểu đồ 3.1.4:Tỷ lệ người tiêu dùng nhận biết các nhãn hiệu dầu ăn ở Hà
Nội và TP. HCM (%)
(Nguồn: Vinaresearch, Thị trường dầu ăn Việt Nam 9/2012)
1.6. Hoạtđộng quản trị
a) Mâu thuẫn nội bộ và không minhbạchtrong cơ chế mua nguyên liêu
Với cơ chết sỡ hữu và điều hành như hiện tại, giữa dầu tường an và công ty mẹ
(vocarimex) ( vocarimex trước 2/2/2015 là một công ty nhà nước, với vốn sở hữu nhà
nước chiếm 51%), tiềm ẩn nhiều rủi ro về xung đột lợi ích. Hiện tại Tổng công ty Công
nghiệp Dầu thực vật Việt Nam - CTCP (Vocarimex) vừa là nhà cung cấp nguyên liệu lớn
nhất của TAC, đồng thời cũng là cổ đông lớn nhất (với tỷ lệ sở hữu chi phối 51%, như
vậy liệu sẽ có rủi ro cho TAC khi Vocarimex gần như nắm quyền kiểm soát những vấn
đề cốt lõi của công ty gồm nguyên liệu và hoạt động điều hành HĐQT. Vừa là đối thủ
cạnh tranh khi sản xuất các sản phẩm dầu ăn cung cấp ra thị trường.
Trên thực tế, tình hình quản trị của công ty đã xuất hiện rất nhiều điểm tối từ khi
Vocarimex nắm quyền chi phối. Ngày 9/5/2007, tại kỳ họp đại hội đồng cổ đông ,
98 96
87.5
81.5
62
52.5
0
20
40
60
80
100
120
Neptune Tường An Simply Meian Cái Lân Marvela
Tỷ lệ nhận biết

34
141
50
147
0
20
40
60
80
100
120
140
160
2011 2012 2013
Lợi nhuận nhóm dầu
xá của Vocarimex (
ĐVT: Tỷ VNĐ)
Vocarimex với việc nắm dữ 51% cổ phần TAC đã bỏ phiếu bãi nhiệm Tổng giám đốc
TAC bà Huỳnh Tuân Phương Mai, một người có đóng góp rất lớn cho sự phát triển vượt
bậc của TAC giai đoạn 2006-2007 ( ROS năm 2007 đạt 4,9% ), từ đó thị phần của TAC
liên tục suy giảm. Theo phản ánh của các cổ đông Công ty Quản lý quỹ Dragon Capital (
nắm giữ 8 - 9% vốn của TAC)và Quỹ đầu tư Jaccar (nắm giữ 6% vốn của TAC), lý do cổ
đông lớn Vocarimex không muốn bổ nhiệm Tổng giám đốc Mai vì bà Mai không phải là
người của Vocarimex và luôn bảo vệ quyền lợi của TAC trong việc nhập khẩu dầu thô,
nguyên vật liệu đầu vào (chiếm gần 90% giá thành sản xuất dầu Tường An). Thêm vào
đó, trong hai nhiệm kỳ trở lại đây Chủ tịch Hội Đồng Quản Trị của TAC thường là thành
viên trong ban Tổng giám đốc của Vocarimex. Dẫn tới hiện tượng Không minh bạch
trong cơ chế mua nguyên liệu, TAC mua nguyên vật liệu chủ yếu theo phương pháp đấu
thầu và chủ tịch HĐQT sẽ quyết định lựa chọn nhà cung cấp. Là cổ đông nắm giữ 51%
vốn và cũng là một trong những bên chào giá cạnh tranh cung cấp nguyên liệu cho TAC.
Như vậy, với quy chế này, Vocarimex luôn biết trước giá chào bán của các đối tác khác
trước khi đưa ra giá chào của mình. Quy chế này đã vi phạm nghiêm trọng nguyên tắc cơ
bản của chào giá cạnh tranh. Theo thông lệ, khi chào giá bằng fax, nhà cung cấp luôn
chào cao hơn giá bán thực tế từ 10 - 20 USD/tấn nhằm dự liệu khả năng giá tăng trong
thời gian thương thảo. Nhưng Vocarimex lại thường chào giá thấp hơn 1 USD/tấn so với
giá mà các bên đã chào. Điều này đã tạo nên mâu thuẫn lợi ích cũng như thiệt hại cho các
cổ đông của TAC khi giá nguyên liệu của TAC có thể không cạnh tranh bằng giá nguyên
liệu của các đối thủ cạnh tranh khác.
(Nguồn: tinnhanhchungkhoan.vn)
Biểu đồ 3.5: TAC mua nguyên liệu Vocarimex và lợi nhuận nhóm dầu xá của
Vocarime
( Nguồn: BCTN: Tường An và Vocarimex)
1,110
1,686
2,534
2,154
2,317
2,621
2,416
2,8762,777
0
500
1,000
1,500
2,000
2,500
3,000
3,500
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
TAC mua nguyên liệu Vocarimex
( ĐVT: Tỷ VNĐ )

35
Qua so sánh hai biểu đồ trên chúng ta có thể thấy lợi nhuận của Vocarimex phụ
thuộc rất lớn vào việc bán nguyên liệu cho Tường An.
b) Một số chuyển biến tích cực
Tỷ lệ mua nguyên liệu từ Vocarimex của TAC trong thời gian gần đây đang có xu
hướng giảm dần, từ mức khoảng 85% trong các năm trước xuống còn khoảng 60% trong
năm 2011 và 6 tháng đầu năm 2012, phản ánh phần nào khả năng chi phối của
Vocarimex đối với TAC có thể đang giảm xuống.
Ngày 02/02/2015, Hội đồng Quản trị Công ty Cổ phần Kinh Đô (HOSE: KDC) đã ra
Nghị quyết số 02/NQ HĐQT – KDC thông qua nội dung chi tiết phương án chào mua
công khai cổ phiếu Tổng Công ty Công nghiệp Dầu thực vật Việt Nam (Vocarimex). Dự
kiến sau khi kết thúc đợt chào mua, Kinh Đô sẽ sở hữu 62.118.000 cổ phần, chiếm 51%
vốn điều lệ của Vocarimex. Nhà nước sẽ giảm tỷ lệ nắm giữ ở Vocarimex từ mức 51%
vốn xuống còn 36% vốn, chỉ còn sở hữu 43,848 triệu cổ phiếu. Qua đó cơ chế quản lý
mang nặng tính nhà nước của Vocarimex cũng như Tường An được giảm xuống.
Sơ đồ 3.1.1. Cơ chế sở hữu vốn hiện tại của Kinh Đô và Vocarimex
Trong thương vụ này chúng ta có thể suy đoán chiến lược của Kinh đô theo hai hướng:
 Một là lấy việc thâu tóm Tường An làm trọng tâm. Vì 2 lý do:

36
- KDC không mua Vocarimex để sở hữu 24% Cái Lân: dù là doanh nghiệp đầu ngành
dầu ăn, nhưng Cái Lân bị chi phối bởi Wilmar (nắm 68% cổ phần).
- Càng không phải là vì sở hữu 49% Gloden Hope ( vốn chủ sở hửu âm 92 tỷ tại
31/12/2013, được định giá theo giá gốc đầu tư ban đầu 47 tỷ), 27% Nakydaco là rất
nhỏ không đủ khả năng chi phối, và có quy mô nhỏ
Điều này sẽ mở ra một hội vận mới cho TAC vì KDC là một công ty rất mạnh, với hệ
thống phân phối rộng khắp và quy trình quản lý chuyên nghiệp sẽ giúp tường an cải thiện
hiệu quả kinh doanh, phát triển thương hiệu
 Hai là phát triển một thương hiêu dầu ăn mới ( tạm gọi là KIDO ) các dòng sản phẩm
này sẽ cạnh tranh với chính TAC.
Hướng thứ nhất có khả năng xảy ra hơn. Vì việc đầu tư sản xuất, tiếp thị một sản
phẩm mới là rất tốn kém, dây truyền sản xuất của Vocarimex hiện tại rất nhỏ, thương
hiệu dầu ăn Voca hiện chỉ chiếm 3%-6% thị phận. Trong khi dây truyền sản xuất của
TAC lớn và hiện đại hơn rất nhiều, thị phần lớn đứng thứ 2 toàn nghành.
1.7. Trình độ và năng lựcsản xuất
a) Máy mócthiết bị và quy trình công nghệ
Công nghệ tinh luyện dầu ăn tại Tường An được thực hiện theo phương pháp tinh
luyện hóa học kết hợp với phương pháp tinh luyện vật lý trên các dây chuyền sản xuất
hiện đại của các hãng WURTER & SANGER (Mỹ), THYSSEN KRUPP (Đức),
DESMET (Bỉ). Các hệ thống tinh luyện dầu hoạt động liên tục, được điều khiển và kiểm
soát tự động bởi hệ điều hành PLC và Computer, đảm bảo các yêu cầu về chất lượng sản
phẩm tốt nhất và lưu giữ tối đa hàm lượng Vitamin A, E tự nhiên có trong dầu.
b) Năng lực sản xuất
Năng lực sản xuất đứng thứ 2 toàn ngành. Để nâng cao công suất, TAC đã tiến hành
đầu tư nhà máy Dầu Phú Mỹ công suất 600 tấn/ngày, có vị trí thuận tiện nằm sát các cảng
biển nước sâu (Cảng Phú Mỹ, Cảng Đạm - Bà Rịa Vũng Tàu), do đó có thể tiết giảm chi
phí vận chuyển và nâng cao hiệu quả cho TAC. Nhà máy đã được đưa vào hoạt động từ
năm 2008, nâng tổng công suất của TAC lên 810 tấn/ngày, tương đương khoảng 245.000
tấn/năm và là doanh nghiệp có năng lực sản xuất đứng thứ 2 toàn ngành.

37
2. Phân tích môi trường bên ngoài
2.1. Môi trường vĩ mô
2.1.1. Môi trường kinhtế
Kinh tế - xã hội nước ta năm 2014 diễn ra trong bối cảnh kinh tế thế giới phục hồi
chậm sau suy thoái toàn cầu. sản xuất kinh doanh chịu áp lực từ những bất ổn về kinh tế
và chính trị của thị trường thế giới, cùng với những khó khăn từ những năm trước chưa
được giải quyết triệt để như áp lực về khả năng hấp thụ vốn của nền kinh tế chưa
cao;sức ép nợ xấu còn nặng nề; hàng hóa trong nước tiêu thụ chậm; năng lực quản lý và
cạnh tranh của doanh nghiệp thấp... Trước bối cảnh đó, Chính phủ, Thủ tướng chính
phủ ban hành nhiều nghị quyết, chỉ thị, quyết định nhằm tiếp tục ổn định vĩ mô, tháo gỡ
khó khăn và cải thiện môi trường kinh doanh, tạo đà tăng trưởng, bảo đảm công tác an
sinh xã hội cho toàn dân
a) các chỉ tiêu phát triển
Bảng 3.1.4. Các chỉ tiêu phát triển
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Tăng GDP (%) 5,66 5,4 6,42 6,24 5,25 5,42 5,98
CPI (%) 19,89 6,52 11,75 18,58 9,21 6,04 4,09
Đầu tư (% GDP) 43,1 42,8 41,9 36,4 33,5 30,4 40
Bội chi NSNN
(%GDP)
4,60 6,90 5,60 4,90 4,80 5,30 5,30
Cán cân TM -18 -12,8 -12,6 -9,8 0,748 0,10 -
(Nguồn: Tổng cục thống kê Việt Nam)
Nhận xét chung : Bất ổn vĩ mô kéo dài, lạm phát cao, tăng trưởng suy giảm, số doanh
nghiệp ngừng hoạt động tăng; nợ công tăng nhanh, từ mức 36,2% GDP năm 2008 đã lên
đến 56% GDP năm 2013. Theo đồng hồ nợ công toàn cầu của Tạp chí The Economic
công bố ngày 20/8/2014 thì hiện nay bình quân mỗi người dân Việt Nam phải gánh 99
USD nợ công. Chỉ số tăng trưởng CPI năm 2014 là 4,09% thấp nhất trong vòng 10 năm

38
qua. Tuy nhiên, có thể nói kinh tế Việt Nam năm 2013 đã chạm đáy. Và xu hướng cho
các năm tiếp theo là sự tăng trưởng chở lại của nền kinh tế.
( Theo: Kỷ yếu diễn đàn kinh tế mùa thua năm 2014)
Tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2014 ước tính tăng 5,98% so với năm 2013,
trong đó quý I tăng 5,06%; quý II tăng 5,34%; quý III tăng 6,07%; quý IV tăng 6,96%.
Mức tăng trưởng năm nay cao hơn mức tăng 5,25% của năm 2012 và mức tăng 5,42% của
năm 2013 cho thấy dấu hiệu tích cực của nền kinh tế.
b) dự báotình hình kinhtế năm 2015
Bảng 3.1.5. Dự báo tháng 7 về kinh tế thế giới của IMF
Thực tế Dự báo
Khác biệt với
dự báo tháng
4/2014
Q4 so với Q4
Đánh
giá
Dự báo
2012 2013 2014 2015 2014 2015 2013 2014 2015
Tăng đầu ra toàn
thế giới
3.5 3.2 3.4 4.0 -0.3 0.0 3.6 3.3 3.8
Các nền kinh tế
tiên tiến
1.4 1.3 1.8 2.4 -0.4 0.1 2.0 1.8 2.4
Hoa Kỳ 2.8 1.9 1.7 3.0 -1.1 0.1 2.0 1.8 2.4
Khu vực Eurozone -0.7 -0.4 1.1 1.5 0.0 0.1 0.5 1.4 1.6
Đức 0.9 0.5 1.9 1.7 0.2 0.1 1.4 1.8 1.8
Pháp 0.3 0.3 0.7 1.4 -0.3 -0.1 0.8 1.0 1.6
Italy -2.4 -1.9 0.3 1.1 -0.3 0.0 -0.9 0.8 1.2
Tây Ban Nha -1.6 -1.2 1.2 1.6 0.3 0.6 -0.2 1.7 1.5
Nhật Bản 1.4 1.5 1.6 1.1 0.3 0.1 2.4 1.4 0.6
Vương quốc Anh 0.3 1.7 3.2 2.7 0.4 0.2 2.7 3.4 2.2
Canada 1.7 2.0 2.2 2.4 -0.1 0.0 2.7 2.0 2.4
Các nền kinh tế
phát triển khác
2.0 2.3 3.0 3.2 0.0 0.0 2.8 2.7 3.7
Các nền kinh tế mới
nổi và đang phát
triển
5.1 4.7 4.6 5.2 -0.2 -0.1 5.1 4.8 5.0
Cộng đồng các quốc
gia độc lập
3.4 2.2 0.9 2.1 -1.0 -1.1 2.1 -0.4 0.9
Nga 3.4 1.3 0.2 1.0 -1.1 -1.3 2.0 -0.1 0.4

39
Ngoài Nga 3.6 4.2 2.4 4.4 -0.6 -0.6 ……
…
….
……
.
Các nước đang phát
triển và mới nổi
Châu Á
6.7 6.6 6.4 6.7 -0.2 -0.1 6.7 6.6 6.4
Trung Quốc 7.7 7.7 7.4 7.1 -0.2 -0.2 7.7 7.7 6.8
Ấn Độ 4.7 5.0 5.4 6.4 0.0 0.0 6.1 5.6 6.6
ASEAN-5 (
Indonesia,
Philippines,
Singapore, Thái
Lan, Việt Nam)
6.2 5.2 4.6 5.6 -0.4 0.2 …… ...... ……
Theo IMF (như bảng trên) kinh tế thế giới năm 2015 phục hồi mạnh hơn, tăng
trưởng toàn cầu được dự báo là 4% tăng 0,6 điểm % so với dự báo tăng trưởng năm 2014.
(cao hơn khá nhiều mức tăng trưởng của năm 2013 so với 2012).
Mặc dù vậy, tình hình vẫn còn nhiều bất định: khủng hoảng Ucraina, kèm theo sự
cấm vận của phương Tây với Nga, khủng hoảng và cuộc chiến chống Nhà nước Hồi giáo
IS ở Trung Đông... sẽ tác động đến kinh tế toàn cầu
Kinh tế Việt Nam năm 2015 có mức phục hồi cao hơn và có khả năng đạt mức tăng
trưởng từ 6%-6,2%. Lý do: yêu cầu cải thiện môi trường kinh doanh đang được Thủ
tướng Chính phủ chỉ đạo quyết liệt và sẽ có chuyển biến trên hầu hết các tiêu chí trong
nửa đầu năm 2015. Nhiều khả năng hầu hết các Hiệp định mậu dịch tư do ta đang đàm
phán sẽ được hoàn thành không muộn hơn 6 tháng đầu năm 2015. Điều này sẽ tạo điều
kiện thu hút đầu tư và mở rộng thị trường xuất khẩu, qua đó thúc đẩy tăng trưởng.
Lạm phát: Dự báo không quá 6,5% nếu Ngân hàng Nhà nước thực hiện tốt chính
sách trung hòa tiền tệ (ngoại tệ vào Việt Nam sẽ tăng, lượng tiền VND để mua ngoại tệ sẽ
lớn (gần giống như năm 2007) cần phải có giải pháp rút tiền VND về...). Điều này hàm ý
lạm phát không phải là vấn đề đáng lo ngại trong ngắn hạn
( Theo: Kỷ yếu diễn đàn kinh tế mùa thua năm 2014)
Tỷ giá USD/VND tương đối ổn định (cả năm tăng 1%). Lãi suất cho vay VND thấp
giúp cho chi phí tài chính giảm và đây là thuận lợi lớn cho công tác kinh doanh của công
ty.
c) Tăng trưởng ngành
Ngành có tiềm năng tăng trưởng tốt. Giai đoạn 2000-2010, ngành sản xuất dầu
thực vật Việt Nam đạt tốc độ tăng trưởng bình quân khoảng 8,2%/năm. Dự báo trong các

40
năm tới. Ngành dầu thực vật được dự báo tăng trưởng khoảng 7.4% về sản lượng trong
giai đoạn 2012 – 2017 và ( theo Euromonitor). Nhờ hai nguyên nhân chính.
 Thứ nhất, mức tiêu thụ bình quân đầu người của Việt Nam hiện vẫn ở mức thấp.
Theo ước tính của IPSI, mức tiêu thụ dầu thực vật trên đầu người của Việt Nam năm
2010 chỉ khoảng 7,3 – 8,3kg/người, tương đương với mức tiêu thụ bình quân đầu
người của Trung Quốc năm 1995 và theo khuyến cáo của tổ chức Y tế thế giới (WHO) :
“Tiêu thụ dầu thực vật bình quân đầu người ở Việt Nam luôn thấp hơn ở các quốc gia
châu Á giai đoại 2000-2008. Năm 2013, lượng tiêu thụ dầu thực vật bình quân đầu người
tại Việt Nam được ước tính là từ 8,6 đến 8,7kg, vẫn giữ dưới mức bình quân của thế giới
là 13,5 kg/người/năm” . Theo dự đoán của Bộ Công Thương và các doanh nghiệp sản
xuất trong nước, con số này tại Việt Nam sẽ tăng 16kg/người và năm 2020 và 18kg/người
năm 2025.
Biểu đồ 3.1.6: Mức tiêu thụ dầu ăn bình quân trên thế giới và một số
nước trong khu vực (kg/người/năm)
(Nguồn : WHO)
 Thứ hai, xu hướng thay thế dầu thực vật cho mỡ động vật. Tại các vùng nông thôn và
tầng lớp dân cư thu nhập thấp, mỡ động vật và các loại dầu ăn không rõ nguồn gốc vẫn
đang được sử dụng phổ biến. Khi mức sống và nhận thức của người dân ngày càng
được nâng cao, các loại dầu thực vật có thương hiệu sẽ ngày càng được sử dụng rộng
rãi để thay thế cho mỡ động vật và các loại dầu ăn đảm bảo chất lượng do những ưu
điểm vượt trội về lợi ích đối với sức khỏe của người tiêu dùng.
21.8
20
22.5 23
24 24.7 24.7 24.5
25.3
2.6 3 3.5 3.6
4.4 4.7 5
7 7.5
0
5
10
15
20
25
30
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Nhật Bản
Trung Quốc
Ấn Độ
Indonexia
Thái Lan
Thế Giới
Việt Nam

41
Mặc dù không còn tăng trưởng mạnh như trước, nhưng dầu ăn là mặt hàng thiết yếu
và dung lượng thị trường lớn nên ngành vẫn hấp dẫn nhiều doanh nghiệp tham gia, dẫn
đến mức độ cạnh tranh trong ngành cũng khá cao.
2.1.2. Dân số
a) cơ cấu dân số
Dân số Việt Nam đã đạt con số 90 triệu người, đứng thứ 14 trên thế giới và thứ 8 ở
châu Á. Cùng với xu hướng giảm sinh và nâng cao tuổi thọ, tỷ lệ dân số trong độ tuổi lao
động (15-64) tăng lên, hiện chiếm 69% tổng số dân. Nước ta chính thức bước vào thời kỳ
cơ cấu “dân số vàng,” khi tỷ số phụ thuộc chung nhỏ hơn 50%, hay nói cách khác có trên
2 người trong độ tuổi lao động trên 1 người trong độ tuổi phụ thuộc , đây thực sự là cơ
hội để Việt Nam sử dụng nguồn lao động dồi dào cho tăng trưởng và phát triển kinh tế.
b) Năng suất lao động
Biểu đồ 3.1.7: Năng Suất lao động của Việt Nam so với một số nước (Số
lượng sản phẩm/ Đơn vị thời gian )
( Nguồn:Kỷ yếu diễn đàn kinh tế mùa thua năm 2014)
Theo khảo sát củaTổ chức Lao độngquốc tế(ILO)năm 2013 thì năng suấtlao độngcủa
Việt Nam chỉ bằng 1/4 của Thái Lan, 1/5 của Malaysia, 1/10 Hàn Quốc, 1/15 Singapore.
4,079
5,702
7,453
8,214
9,276
10,406
10,430
15,520
25,924
45,958
0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000 45000 50000
Campuchia
Việt Nam
Ấn Độ
Philippines
ASEAN
Indonesia
Trung Quốc
Thái Lan
Malaysia
Singapore
năm 2008
năm 2000

42
Nhân tố tổng năng suất đóng góp vào tăng trưởng ngày càng giảm: Theo Báo cáo
thường niên kinh tế Việt Nam năm 2013, tăng trưởng TFP đạt khoảng 3,4%, giảm xuống
0% năm 2009 và 1,8% năm 2010, tiếp tục xuống dưới 1% năm 2012.
2.1.3. Cácyếu tố xã hội
Nằm trong hu vực Đông Nam Bộ, nền văn hóa Đông Nam Bộ ảnh hưởng lớn đến
Công ty Dầu Tường An. Đông Nam Bộ, đặc biệt là TP.HCM là vùng đất khá năng động,
nơi hội những nét văn hóa của các vùng trên đất Việt và nhiều nét văn hóa Đông-Tây
khác. Nền kinh tế trong vùng phát triển, đời sống và trình độ dân cư ngày càng cao nên ý
thức người dân về an toàn thực phẩm ngày càng tốt. Vì vậy, cư dân trong vùng rất nhạy
cảm với sự xuất hiện của các loại dịch gia súc, gia cầm đang có xu hướng gia tăng. Các
bệnh về tim mạch có xu hướng phổ biến do người sân sử dụng nhiều thức ăn chứa lipit và
protein có LDL. Do đó, ngày càng đông cư dân dùng dầu thực vật thay cho thói quen
dùng mỡ động vật.
2.1.4. Cácyếu tố chính trị và chính phủ
Ngành chế biến nằm trong danh mục A được hưởng ưu đãi đầu tư, thuế thu nhập
doanh nghiệp là 25% đối với các sản phẩm chế biến có sử dụng đầu vào là nông sản.
Theo quy định tại điểm 6, phần I, Thông tư số 130/2008/TT-BCT ngày 26 tháng 12
năm 2008 của Bộ Tài chính, phần thu nhập tăng thêm do đầu tư Nhà máy dầu Phú Mỹ
được miễn thuế thu nhập doanh nghiệp trong 3 nam kể từ khi dự án đi vào hoạt động và
được giảm 50% số thuế phải nộp cho 5 năm tiếp theo. Năm 2008 là năm đầu tiên dự án đi
vào hoạt động.
Khi tiến hành cổ phần hóa các doanh nghiệp ngành dầu thực vật, nhà nước nắm giữ
cổ phần chi phối thông qua Vocarimex ( nắm dữ 51% cổ phần). Do đó, có nguồn vốn bổ
sung từ ngân sách , bên cạnh đó Công ty Dầu Tường An cũng có những điều kiện thuận
lợi để huy động vốn, nhân lực…Nhưng bên cạnh đó gây ra nhiều vấn đề bất cập trong
vấn đề Quản trị của Tường An, làm cho hiệu quả kinh doanh đi xuống. Hiện nay, với
chính sách mới được Nhà Nước áp dụng là từng bước thoái vốn, giảm vốn sở hữu nhà
nước tại các công ty trước đây thuộc sở hữu nhà nước. Trong đó có Vocarimex, hiện
Kinh Đô đang nắm dữ 51% cổ phần, vốn nhà nước là 36%, dúp nâng cáo hiệu quả quản
trị tại Vocarimex và sắp tới có thể là Tường An.
Từ ngày 01/04/2014, Nhà nước áp dụng quy định về kiểm tra xử phạt xe quá tải làm
cho chi phí vận chuyển tăng rất cao từ 2 đến 2,5 lần do đầu xe vận chuyển không đáp ứng

43
được nhu cầu. Mặc dù giá xăng dầu cuốinăm giảm sâu nhưng giá vận chuyển giảm
không đáng kể.
2.1.5. Môi trường tự nhiên
Về vị trí địa lý: cả ba nhà máy của công ty đều tập trung ở những thành phố lớn,
vùng công nghiệp trọng điểm. Về lâu dài, nhà máy tại Tp.HCM có vị trí địa lý rất thuận
tiện cho việc mở rộng mạng lưới tiêu thụ. Tuy nhiên, trong điều kiện giao thông hiện tại,
chi phí vận chuyển khá cao làm giảm lợi nhuận. Do đó, TAC đã tiến hành chuyển trọng
tâm đầu tư nhà máy Dầu Phú Mỹ công suất 600 tấn/ngày, có vị trí thuận tiện nằm sát các
cảng biển nước sâu (Cảng Phú Mỹ, Cảng Đạm - Bà Rịa Vũng Tàu), do đó có thể tạo điều
kiện thuận lợi cho TAC trong xuất nhập khẩu, tiết giảm chi phí vận chuyển và chi phí đầu
vào, nâng cao hiệu quả cho TAC.
2.1.6. Môi trường công nghệ
Từ sau năm 1990, các doanh nghiệp chế biến dầu đã tăng cường nghiên cứu phát
triển và nghiện cứu ứng dụng công nghệ tin học. Công nghệ sản xuất các sản phẩm từ dầu
thực vật là công nghệ hiện đại nhằm đảm bảo chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm. Dây
chuyền công nghệ hiện đại chủ yếu được nhập khẩu từ các nước Đức, Ý, Áo…và có giá
trị lớn. Sự phát triển mạnh của khoa học công nghệ sẽ tạo động lực phát triển mạnh mẽ
công nghệ chế biến dầu. Những doanh nghiệp nhỏ sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc cải
thiện năng lực cạnh tranh. Trong bối cảnh đó Dầu tường An được coi là có cơ hội phát
triển.
2.1.7. Cácyếu tố hội nhập
Việc gia nhập WTO, AFTA đã buộc Việt Nam phải tuân thủ các cam kết về thuế
quan và những cam kết liên quan đến xuất nhập khẩu, …Hiện nay, hệ thống pháp luật
Việt Nam vẫn chưa hoàn thiện, đòi hỏi phải liên tục bổ sung, điều chỉnh để tạo điều kiện
thuận lợi cho doanh nghiệp. Đối với các doanh ngiệp sản xuất chế biến, có những rủi ro
về pháp luật như sau:
 Về chính sách thuế: Theo hiệp định ATIGA xây dựng trên cơ sở tổng hợp các cam kết
đã được thống nhất trong CEPT/AFTA cùng các hiệp định, nghị định thư có liên quan
, Từ năm 2012, thuế nhập khẩu đối với dầu thực vật đã giảm về 0% theo lộ trình của
các hiệp định song phương. Tuy nhiên, Bộ Công Thương đã quyết định áp dụng biện
pháp tự vệ chính thức đối với dầu nành tinh luyện và dầu cọ tinh luyện nhập vào Việt
Nam. Theo đó, mức thuế tự vệ được áp dụng ở 5% từ tháng 5/2013 đến tháng 5/2014,
sau đó giảm dần về 4%, 3% và 2% trong các năm tiếp theo cho đến tháng 5/2017 là

44
0%. khi đó thị trường dầu càng trở nên cạnh tranh gay gắt hơn. Những sản phẩm từ
các nước trong khu vực như Malaysia, Indonesia, Thái Lan, đây đều là những quốc
gia có thế mạnh về trồng, sản xuất dầu thực vật và có vị trí địa lý gần với Việt Nam đã
làm cho các doanh nghiệp dầu trong nước bị sụt giảm doanh thu và mất thị phần.
 Các quy định và chính sách về vệ sinh an toàn thực phẩm, về thương hiệu nhãn hiệu
hàng hóa, về cạnh tranh và bán phá giá, các chính sách về đất đai, về ưu đãi đầu tư
trong nước và nước ngoài,…chưa hoàn thiện nên rất khó khăn trong hoạt động.
 Với các doanh nghiệp cổ phần hóa còn bị ảnh hưởng bởi hệ thống cơ sở pháp lý đối
với thị trường chứng khoán. Hệ thống pháp lý vẫn chưa hoàn thiện, đặc biệt là thiếu
văn bản hướng dẫn dưới luật.
2.2. Môi trường vi mô
2.2.1. Tìnhhình cạnh tranh trên thị trường ngành
a) Tình hình cạnh tranh chung trên thị trường ngành
Đối với thị trường trong nước, hiện nay, Dầu Tường An năm 2012 đang chiếm
khoảng 22,8% thị phần dầu ăn và có năng lực tương đối mạnh.
Biểu đồ 3.1.8 : Thị phần dầu ăn trong nước
(Nguồn: Vinaresearch, Thị trường dầu ăn Việt Nam 2012)
Trước đây thị trường xuất khẩu chính của Dầu Tường An là Iraq, hiện nay công ty
đã mở rộng mạng lưới xuất khẩu sang thi trường Nhật Bản, Trung Đông, Đông Âu, Hồng
Kông, Đài Loan … Các sản phẩm của công ty (dầu nành, dầu phộng, dầu mè…) có khả
32.6
34.4 35.2 36.2 37.3
22 21.3 21.9 22.5 22.8
11.9 11.2 11.1 10.9 10.811.3
8.3
6.4 6.2 5.9
0
5
10
15
20
25
30
35
40
2008 2009 2010 2011 2012
Cái Lân
Tường An
Golden Hope Nhà Bè
Tân Bình

45
năng cạnh tranh cao đối với các sản phẩm cùng loại trên thi trường nhất là thị trường
miền Nam. Tuy nhiên, đối với thị trường miền Bắc doanh nghiệp đang gặp sự cạnh tranh
rất gay gắt của các đối thủ về giá và chất lượng sản phẩm.
Việc gia nhập WTO và việc thực hiện cam kết ATIGA (ATIGA là hiệp định toàn
diện đầu tiên của ASEAN điều chỉnh toàn bộ thương mại hàng hóa trong nội khối và
được xây dựng trên cơ sở tổng hợp các cam kết đã được thống nhất trong CEPT/AFTA
cùng các hiệp định, nghị định thư có liên quan). một mặt tạo thuận lời cho Công ty tìm
kiếm nhà cung cấp nguyên liệu cũng như những nhà tiêu thụ lớn. Mặt khác, các định chế
WTO cũng là một rào cản trong phát triển thị trường , đặc biệt là phải đối phó với các đối
thủ lớn.
Biểu đồ 3.1.9: Sản xuất dầu cọ và dầu đậu tương trên thế giới ( niên vụ
2013-2014)
(Nguồn: USDA, BVSC)
b) Mức độ cạnh tranh trong nghành sẽngàycàng gia tăng.
Áp lực cạnh tranh trong ngành dầu thực vật sẽ ngày càng lớn do 2 nguyên nhân chính:
 Thứ nhất, tổng công suất sản xuất đã vượt quá nhu cầu tiêu thụ. Theo khảo sát của Bộ
Công thương, hiện toàn ngành có khoảng 35 doanh nghiệp với tổng công suất 1.129
ngàn tấn dầu tinh luyện/năm. Với mức nhu cầu tiêu thụ năm 2011 ước đạt 630.000 tấn
và dự báo tốc độ tăng trưởng nhu cầu là 6,3%/năm (theo Euromonitor), ước tính năng
lực sản xuất hiện tại có thể đáp ứng được nhu cầu dầu thực vật trong vòng 10 năm tới.
Chính điều này sẽ tạo nên áp lực cạnh tranh khá lớn để giành thị phần giữa các doanh
nghiệp trong ngành.
44
43
13
Sản xuất dầu cọ (%)
Indonesia
Malaysia
Khác
25
19
18
16
7
15
Sản xuất dầu đậu
tương (%)
Mỹ
Trung Quốc
Argentina
Brazil
EU-27
Khác

46
Mặc dù là doanh nghiệp lớn thứ hai trong ngành nhưng TAC cũng không có nhiều
sức mạnh định giá bán trên thị trường, cạnh tranh giữa nội bộ ngành khá gay gắt, thị
phần của công ty liên tục bị sụt giảm, từ 31% năm 2007, xuống 26% năm 2008 và
hiện nay là 22,8% năm 2012. TAC là doanh nghiệp chuyên sản xuất kinh doanh các
loại dầu thực vật với các nhóm sản phẩm chính bao gồm: dầu chiên xào, dầu cao cấp
và dầu đặc. Trong đó, dầu chiên xào là dòng sản phẩm chính chiếm gần 90% doanh
thu và 50% lợi nhuận của TAC tuy nhiên lại có biên lợi nhuận thấp nhất do mức độ
cạnh tranh gay gắt nhất.
Bảng 3.1.6: Doanh thu thuần và lợi nhuận theo nhóm sản phẩm
của TAC
2004 2005 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Doanh thu
thuần
(Tỷ VND)
Dầu đặc 170 162 158 236 202 183 248 257
Dầu chiên
sào
851 884 2,246 2,744 3,888 3,493 3,594 3,471
Dầu cao cấp 111 131 180 213 323 333 424 380
Khác 20 5 42 64 20 23 25 16
Lợi nhuận
(Tỷ VND)
Dầu đặc 5 6 -7 14 17 1 -4 4
Dầu chiên
sào
19 11 70 143 64 71 42 24
Dầu cao cấp 3 1 22 35 49 58 75 76
Khác 4 2 0 -14 -1 -2 -3 6
( Nguồn:BCTN của Công ty Dầu Tường An)
Biểu đồ 3.1.10: Tỷ suất lợi nhuận của TAC theo nhóm sản phẩm
Nhóm dầu cao cấp ( dầu nành, dầu cải, dầu phộng, dầu ,mè…) có được tỉ suất sinh lợi
cao là nhờ: nguồn nguyên liệu chủ động được trong nước và giá bán cao vì tốt cho sức
khỏe. Xu hướng doanh thu tăng, 9% doanh thu đem lại &)% lợi nhuận.
2.2
1.2
3.1
5.2
1.6 2 1.2 0.7
2.7
0.7
12.2
16.4
15.1
17.4 17.7
20
-10
-5
0
5
10
15
20
25
2004 2005 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Dầu đặc
Dầu chiên xào
Dầu cao cấp

xây dựng chiến lược cho công ty cổ phần dầu thực vật Tường AN đến năm 2025

xây dựng chiến lược cho công ty cổ phần dầu thực vật Tường AN đến năm 2025

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Similar a xây dựng chiến lược cho công ty cổ phần dầu thực vật Tường AN đến năm 2025

Similar a xây dựng chiến lược cho công ty cổ phần dầu thực vật Tường AN đến năm 2025 (20)

Último

Último (6)

xây dựng chiến lược cho công ty cổ phần dầu thực vật Tường AN đến năm 2025