Disciplina Administração Estratégica

1. Disciplina: Administração Estratégica

2. Ticiana Scalzer Correia
• Mestranda em Ciência, Tecnologia e
Educação;
• Especialista em Marketing (FGV);
• Administração de Empresa (UGF);
• Consultora de Imagem e Estilo (Faculdade
Belas Artes-SP);
• 15 anos de experiência no varejo de
moda;
• Professora Universitária.

3. Introdução:
• As organizações e seus gestores têm sido confrontados constantemente com
mudanças bruscas e turbulências permanentes nos seus negócios. Dirigentes e
empregados nem sempre estão aptos a responder adequadamente a essas
mudanças de um mundo cada vez mais competitivo e incerto face a estilos
gerenciais e visão de negócios ultrapassadas.
• A Administração Estratégica, fornece os elementos essenciais que permitem
analisar, rever e reposicionar estrategicamente a organização, proporcionando o
alicerce para a competição pelo futuro.
• O atual ambiente corporativo se caracteriza por alta dose de incerteza.

4. Questões Centrais:
• Em quais mercados devemos competir?
• Com quais produtos / serviços devemos competir?
• Quais atividades estão envolvidas neste mercado?
• Como a organização pode ter melhor desempenho do que os concorrentes?
• Que recursos são necessários para competir e como alocar recursos escassos?

6. Conceito de Estratégia:
• Estratégia deriva do grego estrategos, a “arte do general”.
• A arte do general é ver o todo e administrar diversas açõe, em diversos lugares,
conjuntamente.
• Até Napoleão: A arte e a ciência de dirigir as forças militares para derrotar o
inimig ou reduzir os efeitos de uma derrota.
• A partir de Napoleão: Manobras políticas e econômicas para melhorar as chances
de uma manobra militar.

7. Conceito de Estratégia:
A estratégia é uma
corrida cujo alvo é
uma posição ideal.
A estratégia é a criação
de uma posição única e
valiosa, que inclui um
conjunto diferente de
atividade.

8. Conceito de Estratégia:
• Um conjunto de grandes escolhas que orienta o gerenciamento do
presente e a construção do futuro num horizonte de longo prazo e
sob condições de incerteza.
• Estratégia é arte de gerar valor.
Onde estamos?
Aonde
pretendemos
chegar?
Estratégia
Presente Futuro

9. Estratégia é arte de gerar Valor!

10. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• É um processo que consiste na análise
sistemática dos pontos fortes e fracos
da empresa, e das oportunidades e
ameaças do meio ambiente com o
intuito de estabelecer objetivos,
estratégias e ações que possibilitam
um aumento da competitividade da
empresa.

11. Alice: Você pode me ajudar?
Gato: Sim, pois não.
Alice: Para onde vai essa
estrada?
Gato: Para onde você quer ir?
Allice: Eu não sei, estou
perdida.
Gato: Para quem não sabe
para onde vai, qualquer
caminho serve...
Alice no País das Maravilhas

12. As premissas do planejamento
Presente Futuro
Onde
estamos
agora
Situação
atual
Planejamento
Planos
Onde
pretendemos
chegar
Objetivos
pretendidos

13. MEGATENDÊNCIAS
• Mundo de incertezas;
• Crise financeira mundial;
• Efeito da Globalização : 80% do que
compramos é de multinacionais;
• População cada vez mais idosa;
• Tecnologia: A cada 18 meses avança 4 vezes
sem custos;
• Atualmente o mais rápido vence o mais lento e
não o maior vence o menor;

14. CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO
• QUEM SOU EU ? ONDE ESTAMOS ?
• QUAIS SÃO MINHAS VANTAGENS COMPETITIVAS ?
• ONDE QUEREMOS CHEGAR ?
• O QUE DEVEMOS FAZER PARA CHEGAR LÁ?

15. CARACTERÍSTICAS DO PLANEJAMENTO
• O QUE CLIENTES, FORNECEDORES, FUNCIONÁRIOS,
OS SÓCIOS, O MUNDO PENSAM DE MIM ?

16. Negócio
• É o entendimento do principal benefício esperado pelo cliente
• Aquilo que a empresa explora para atender as necessidades
do cliente
• Visão estreita ou ampliada do Negócio :
O fundador da Nike afirma que não vende tênis, que seu
negócio é ...
O negócio dos chocolates KOPENHAGEM é ...
O negócio do Mac Donalds é.........

17. Negócio
EMPRESAS NEGÓCIO MÍOPE NEGÓCIO ESTRATÉGICO
Harley - Davidson Motocicleta Estilo de vida
BMW Automóveis Prazer em dirigir
Kopenhagen Chocolates Presentes
Nike Tênis Atitude
Revlon Cosméticos Beleza
Petrobras Petróleo Energia
Amil Assistência médica Saúde
Santa Casa Médico hospitalar Saúde
Xerox Copiadoras Digitalização de documentos
Coca Cola Refrigerantes Bebidas comerciais
VISÃO ESTREITA VISÃO AMPLIADA

18. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
MODELO DE PLANEJAMENTO
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
DiretrizesGerais
Implantação
e Controle
Acompanhamento e Verificação
Estratégias
Valores
Cenários
Ambiente
FCS

19. Análise do Ambiente
• Análise do Ambiente é o
processo de identificação de
Oportunidades, Ameaças, Forças
e Fraquezas que afetam a
empresa no cumprimento da sua
Missão.

20. Análise do Ambiente
• Este conceito pode ser sintetizado no pensamento de Zun Tsu, em seu
livro "A Arte da Guerra".
'Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos
(ambiente interno), não precisamos temer o resultado de uma centena
de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada
vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao
inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas."
• De acordo com o conceito atual de Planejamento Estratégico, a
sobrevivência e o sucesso da empresa dependem da sua sintonia com
o ambiente.

21. Mas estarão as empresas realmente
preocupadas em analisar o ambiente?

22. • Para reforçar a relevância da Análise do Ambiente, vamos destacar opiniões
de consultores internacionais, professores e empresários de sucesso.
Peter Drucker, em seu livro "A administração em Tempos Turbulentos", faz as
seguintes afirmações:
"Em épocas turbulentas as empresas não podem pressupor que o amanhã será
sempre uma extensão do presente. Pelo contrário, devem administrar visando
mudanças que representem oportunidades e ameaças."
"Uma era de turbulência é também uma era de grandes oportunidades para
aqueles que compreenderem, aceitarem e explorarem as novas realidades. Os
tomadores de decisões devem e enfrentar face-a-face a realidade e resistirem
àquilo que todos nós já conhecemos, a tentação das certezas do passado -
certezas que estão prestes a se tomar as superstições do futuro."
• Os que se acomodam e se desculpam dizendo que "Não temos certeza de
coisa alguma", devem se lembrar da famosa afirmação de Toffler:
"As mudanças são a única certeza que temos."

23. Ambiente Externo
- Fatores Econômicos
Tecnológicos, Políticos,
Sociais, Ecológicos,
Demográficos, Culturais,
Legais.
- Comunidade
- Usuários
- Clientes
- Fornecedores
- Instituições
Congêneres
- Relações
Internacionais
- Disponibilidade
de mão-de-obra
- Outras Entidades
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
DiretrizesGerais
Estratégias
Valores
Cenários
Ambiente
Implantação
e Controle
FCS
AmbienteAmbiente
Ambiente
Interno
- Aspectos Organizacionais
- Imagem da Organização
- Produtos e Serviços
- Recursos Tecnológicos
- Recursos Humanos
- Recursos Financeiros
- Recursos Materiais

24. Oportunidades
- Fatores externos
que influenciam
positivamente
Ameaças
- Fatores externos
que influenciam
negativamente
Reforma do Estado
(extinção, demissões...)
Contingenciamento
Orçamentário
FATORES EXTERNOS
Fatores Ambientais que afetam
a vida da instituição.
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
DiretrizesGerais
Estratégias
Valores
Cenários
Ambiente
Implantação
e Controle
FCS
Análise do Ambiente
Externo
Análise
Externa
Novas demandas de
produtos e/ou serviços
Financiamentos
alternativos (estaduais, federais)

25. Condições internas que afetam os resultados institucionais
- capacidades, recursos, habilidades... -
Pontos Fortes
- Fatores que diferenciam a
instituição e proporcionam
vantagem operacional
Pontos Fracos
- Fatores característicos de
situação inadequada -
oportunidades de melhoria
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
DiretrizesGerais
Estratégias
Valores
Cenários
Ambiente
Implantação
e Controle
FCS
Análise do Ambiente
Interno
Análise
Interna
Sistema de Comunicação
deficiente
Elevado grau de centralização
nas decisões
Qualificação
Recursos Humanos
Moderna
Infra-Estrutura

26. Como exemplo de Força, com referência à
imagem, a revista Fortune anualmente faz
pesquisa dentre as 500 maiores para descobrir as
que tem melhor imagem.
Que tal você agora quantificar os "momentos da
verdade" de sua empresa e avaliar se sua imagem
é uma Força ou uma Fraqueza?

27. Passado
Presente
Futuro Possível 1
Futuro Possível 2
Futuro Possível 3
É um exercício de prospecção que analisa a influência no
presente, de futuros alternativos, e os impactos no futuro,
de decisões atuais de atuação
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
DiretrizesGerais
Estratégias
Valores
Cenários
Ambiente
Implantação
e Controle
FCS
Cenários
Cenários
Hipóteses, Suposições, Conjeturas...

28. Conjunto de Crenças e Princípios que orientam as atividades
e operações de organização
“Liberdade, Democracia, Responsabilidade, Justiça,
Consciência Ética, Educação e Respeito, Identidade,
Comprometimento Social, Cidadania, Pluralidade,
Integração e Criatividade.”
Valores de uma instituição de ensino
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
DiretrizesGerais
Estratégias
Valores
Cenários
Ambiente
Implantação
e Controle
FCS
Valores
Valores
Preferências, pontos de vista, deveres,
inclinações internas, preconceitos...

29. Uma das empresas que tem uma lista de valores fantástica é a Zappos, que podemos dizer
aqui (por enquanto) que é uma “loja de sapatos”. Veja os valores deles:
• Entregue um “UAU” através dos serviços
• Abrace e conduza mudanças
• Crie diversão e um pouco de maluquice
• Seja aventureiro, criativo e cabeça aberta
• Procure sempre por crescimento e aprendizagem
• Crie relacionamentos abertos e honestos através da comunicação
• Crie um time positivo e um espírito de família
• Faça mais, usando menos
• Seja apaixonado e determinado
• Seja humilde
E ao conhecer a empresa e sua história você compreende que a Zappos não é apenas uma
loja de sapatos. É um lugar onde entusiastas por sapatos podem encontrar mais gente
interessada em seguir e compartilhar dessa paixão.

30. VISÃO De uma instituição de ensino
“Ser reconhecida como referencial de excelência no ensino,
pesquisa e extensão, pela comunidade científica e pela
sociedade em geral.”
A visão tem a intenção de propiciar o direcionamento dos
rumos da Instituição - estado que a organização deseja
atingir no futuro.
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
DiretrizesGerais
Estratégias
Valores
Cenários
Ambiente
Implantação
e Controle
FCS
Visão de Futuro
Visão

31. “Democratizar o automóvel”
Construir um carro para a grande multidão... Seu preço será tão baixo que
nenhuma pessoa com um salário razoável não possa comprar – e aproveitar com
a família a bênção de horas de prazer nos enormes espaços abertos que Deus
criou...todos poderão ter um e todos terão um. Os cavalos desaparecerão das
nossas estradas, o automóvel será algo comum.
(Henry Ford, 1907)
Exemplo: Ford

32. A Missão define a razão de ser da Instituição.
MISSÃO De uma instituição de ensino
“Promover ensino, pesquisa e extensão, formando
lideranças capazes de desenvolver a sociedade.”
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
DiretrizesGerais
Estratégias
Valores
Cenários
Ambiente
Implantação
e Controle
FCS
Missão
Missão
A Missão responde a pergunta:
Por que existimos?

35. Atividade:Declarações de Missão
As declarações de missão eficazes, que são derivadas da visão da empresa, se
concentram no ambiente externo para atender às necessidades de uma gama de
stakeholders . Elas fazem com que a empresa se concentre em um determinado
rumo no tocante a produtos, clientes e desempenho. Porém, a declaração de
missão deve fornecer para cada grupo de stakeholders uma estrutura na qual os
membros de um grupo possam avaliar as medidas de uma empresa para assegurar
que elas sejam coerentes com a missão.
Escolha 3 declarações de missão de empresas. Cada uma dessas declarações de
missão está disponível no site da empresa na Internet.
Avalie cada uma das declarações de missão e dê uma nota de 0 a 10.
.Se você der uma nota alta, prepare-se para defendê-la. Se você der uma nota
baixa, prepare-se para dizer o que acha que está errado com a declaração e como
ela deveria ser melhorada.

36. Condições Fundamentais que precisam ser satisfeitas para
que a organização tenha sucesso no ambiente
Exemplo de FC para uma instituição de ensino
“Otimização dos Recursos Humanos”
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
DiretrizesGerais
Estratégias
Valores
Cenários
Ambiente
Implantação
e Controle
FCS
Fatores Críticos do Sucesso
FCS
Os FCS estão diretamente relacionados
às capacidades e recursos existentes
ou necessários à organização.

37. Exemplos específicos de fatores críticos de sucesso
• Fatores críticos de sucesso na indústria automobilística: estilo do veículo, economia de
combustível, atendimento à legislação ambiental, rede de distribuição eficiente,
controle sobre custos de produção.
• Fatores críticos de sucesso na indústria de informática: capacidade de inovação,
qualidade nas vendas e na literatura do usuário, facilidade de utilização dos produtos.
• Fatores críticos de sucesso na indústria alimentícia: eficácia na propaganda, eficácia na
distribuição de produtos, capacidade de inovação dos produtos.
• Fatores críticos de sucesso em empresas de treinamento: instrutores de competência
reconhecida, qualidade e tamanho da base de clientes e de prospects, identificação de
temas atuais e relevantes, imagem reconhecida no mercado.
• Fatores críticos de sucesso em empresas de alta tecnologia: capacitação gerencial para
atuar em ambientes competitivos, capacidade de inovação, marketing tecnológico,
integração com a comunidade científica e tecnológica.

38. EXEMPLO DE DIRETRIZ
“Manutenção do Ensino Público e Gratuito.”
São princípios orientadores e canalizadores das decisões
e do desencadeamento das ações.
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
DiretrizesGerais
Estratégias
Valores
Cenários
Ambiente
Implantação
e Controle
FCS
Diretrizes Gerais
DiretrizesGerais

39. EXEMPLO DE OBJETIVO
“Ampliar oferta de vagas na Instituição.”
O que se quer
Os objetivos expressam uma situação que a Instituição
deseja atingir no futuro.
O que
a instituição quer
O que
a instituição pode
atingir
Objetivos
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
DiretrizesGerais
Estratégias
Valores
Cenários
Ambiente
Implantação
e Controle
FCS
Objetivos
Objetivos
Intenções claras e
bem definidas
Representam o que será
realizado para
construir a visão
e cumprir a missão

40. Objetivos
• Bethlem (2009) traz um ensinamento interessante à luz dos objetivos,
pois relata que os objetivos podem ter, entre vários, quatro fins mais
importantes e usuais. São eles: lucro, crescimento, sobrevivência e
prestígio. No que se diz respeito ao lucro, o autor menciona que a
estratégia refere-se à inter-relação de insumos, processos e produtos.
Por exemplo, insumo: comprar mais barato; processo: produzir mais
barato; produto: vender mais barato.

41. Estratégias são as escolhas. Decisões que caracterizam um
conjunto integrado de ações, destinadas a viabilizar os
objetivos organizacionais
EXEMPLO DE ESTRATÉGIA
“Estimular o desenvolvimento de projetos alternativos
de ensino.”
Como atingir
o objetivo -
indicam os meios
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
DiretrizesGerais
Estratégias
Valores
Cenários
Ambiente
Implantação
e Controle
FCS
Estratégias
Estratégias

42. Lollo, depois Milkybar e então Lollo novamente: a prova de que
(a falta de) uma estratégia faz toda a diferença
• Se você tem trinta anos ou mais, deve ter
vibrado quando descobriu que o chocolate
Milkybar, da Nestlé, voltaria a se chamar
Lollo, com vaquinha na embalagem e tudo.
Afinal, trata-se de um clássico dos anos 80.
Um produto que seguiu imbatível nas vendas
até que a empresa suíça deu a ordem de
mudar tudo: nome, embalagem,
posicionamento etc.
• Resultado: cerca de vinte anos depois, o
Milkybar praticamente sumiu dos mercados
brasileiros. Até que, em 2012, a Nestlé
resolveu relançar o simpático chocolatinho.
Hoje, a companhia já avalia que pode até
recuperar as vendas perdidas nesse período.

43. Metas são os alvos quantificados, derivados dos objetivos
EXEMPLO DE META
“Ampliar oferta de vagas em 10% até 2007.”
Quando
e Quanto
fazer
As metas serão referencias
para avaliação do desempenho
do processo de planejamento
Base para construção de
INDICADORES
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
DiretrizesGerais
Estratégias
Valores
Cenários
Ambiente
Implantação
e Controle
FCS
Metas
Metas

44. É o conjunto de atividades planejadas claramente
o que deve ser feito, quando,
e quem é que indicam o responsável.
EXEMPLOS DE AÇÕES
Projeto de novos cursos noturnos, Programas de
ensino a distância, etc.
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
DiretrizesGerais
Estratégias
Valores
Cenários
Ambiente
Implantação
e Controle
FCS
Planos de
Ação
Planos
de Ação
5W - 2H
Quem Onde O que PorqueQuando Como

45. Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
DiretrizesGerais
Estratégias
Valores
Cenários
Ambiente
Implantação
e Controle
FCS
Planos de
Ação
Planos
de Ação
5W - 2H
What – O que será feito (etapas)
Why – Por que será feito (justificativa)
Where – Onde será feito (local)
When – Quando será feito (tempo)
Who – Por quem será feito (responsabilidade)
How – Como será feito (método)
How much – Quanto custará fazer (custo)
Quem Onde O que PorqueQuando Como

46. Aprovação do Plano Conselho Universitário
Programação de Implantação Cronograma, Distribuição
Controle e Verificação Avaliação
Divulgação Comunicação
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
DiretrizesGerais
Estratégias
Valores
Cenários
Ambiente
Implantação
e Controle
FCS
Implantação
e Controle
Implantação
e Controle
Analisar causas e efeitos dos desvios entre o
programado e o realizado em função de
indicadores pré-estabelecidos

47. Estratégia no Nível de Negócios
• Estratégia no nível de negócios é um conjunto integrado e
coordenado de compromissos e ações que as empresas
utilizam para obter vantagem competitiva explorando as
competências essenciais em mercados de produtos
específicos.
• A empresa determinará: (1) quem será atendido, (2) quais
necessidades desses clientes–alvo ela irá atender e (3) como
essas necessidades serão atendidas.
• Selecionar clientes, decidir que necessidades deles a empresa
tentará atender e como o fará são tarefas desafiadoras.

48. Clientes: Sua Relação com as Estratégias no Nível de Negócios
• A competitividade estratégica só ocorre quando a empresa
consegue satisfazer um grupo de clientes utilizando suas
vantagens competitivas como base para competir em
determinados mercados de produtos.
• Falando francamente “sem clientes não se tem negócios”.
• As empresas mais bem-sucedidas tentam encontrar novas
maneiras de satisfazer os clientes atuais e/ou atender às
necessidades de novos clientes.

49. Administração Eficaz do Relacionamento com os Clientes
• O relacionamento da empresa com
seus clientes é fortalecido quando ela
oferece a eles valor superior.
• Amazon.com é uma empresa baseada
na internet, amplamente reconhecida
pela qualidade das informações que
mantém sobre seus clientes, pelos
serviços que presta e pela sua
capacidade de prever as necessidades
dos clientes.

50. O recurso on-line Swim Finder, por exemplo, permite que as mulheres escolham
maiôs para “ampliar ou disfarçar” determinadas regiões do corpo, o que possibilita à
compradora ver uma versão do maiô com semelhança tridimensional do seu corpo.

51. Quem: Determinado a que Clientes atender
• Decidir quem é o cliente-alvo que a
empresa pretende atender com
sua estratégia no nível de negócios
é importante.
• As empresas dividem os clientes
em grupos com base nas diferenças
das suas necessidades para tomar
essa decisão, utilizando um
processo chamado de
segmentação de mercado.

52. O que: Determinando a que Necessidades do Cliente Atender
• Depois que a empresa decide
quem vai atender, tem de
identificar as necessidades do
grupo de clientes-alvo que seus
bens e serviços podem atender.
• As necessidades estão
associadas aos benefícios e às
características do produto

53. Como: Determinando as Competências Essenciais Necessárias para
Atender às Necessidades dos Clientes
• As competências essenciais são
recursos e capacitações que
servem de fonte de vantagem
competitiva para a empresa
sobre seus rivais.
• A IBM, por exemplo, enfatiza a
sua competência essencial em
tecnologia para desenvolver
rapidamente produtos
relacionados a novos serviços.

54. Tipos de Estratégia no Nível de Negócios
• As empresas escolhem entre cinco estratégias no nível de negócios
para definir e defender a posição estratégica desejada contra os
concorrentes: liderança em custos, diferenciação, liderança em custos
focada, diferenciação focalizada e integrada de liderança em
custos/diferenciação.
• Cada estratégia no nível de negócios ajuda a empresa a definir e
explorar uma determinada vantagem competitiva em um
determinado escopo competitivo.

55. • Nenhuma das cinco estratégias
no nível de negócios é inerente
ou universalmente superior às
outras.
• A eficácia de cada estratégia
depende tanto das
oportunidades e ameaças do
ambiente externo da empresa
quanto das possibilidades
oferecidas pelos recursos,
capacitações e competências
essenciais exclusivos da
empresa.

56. Estratégia de Liderança em Custos
• A estratégia de liderança em
custos é um conjunto integrado
de ações tomadas para produzir
bens e serviços com
características aceitáveis pelos
clientes ao menor custo em
comparação com o dos
concorrentes.

57. Estratégia de Diferenciação
• A estratégia de diferenciação é
um conjunto integrado de ações
tomadas para produzir bens ou
serviços (a um custo aceitável)
que os clientes percebem como
diferentes, de maneira que
sejam importantes para eles.

58. Estratégias de Foco
• As empresas optam por uma estratégia de foco
quando planejam usar suas competências
essenciais para atender às necessidades de um
determinado segmento ou nicho da indústria,
em detrimento de outros. Entre os exemplos
de segmentos específicos do mercado que
podem ser visados por uma estratégia de foco
estão (1) um determinado grupo de
compradores (p. ex., jovens ou cidadãos
aposentados), (2) um segmento diferente de
uma linha de produto (p. ex., pro-
dutos para pintores profissionais ou pessoas
do tipo "faz tudo” ou (3) um mercado
geográfico diferente (p. ex., o Leste ou o Oeste
dos Estados Unidos. Conseqüentemente, a
estratégia de foco é um conjunto de ações
integradas tomadas para produzir bens ou
serviços que atendam às necessidades de um
determinado segmento competitivo.

59. Estratégia de Foco
Estratégia Focada na Liderança em Custos
• Situada na Suécia, a Ikea, uma
varejista mundial de móveis
presente em 44 países e com
receita de vendas de US$ 15,5
bilhões em 2004, adotou a
estratégia focada na liderança em
custos. A visão da empresa é de
"bom design e funções a preços
baixos". Os compradores mais
jovens que desejam estilo com
baixo custo são os clientes-alvo da
Ikea.
Estratégia Focada na Diferenciação
• Outras empresas implantam a
estratégia focada na diferenciação.
Como observamos anteriormente,
as companhias podem diferenciar
seus produtos de várias maneiras.
O empreendimento de móveis pela
Internet Casketfurniture.com, por
exemplo, visa atingir as pessoas da
geração X que estão interessadas
em utilizar a Internet como veículo
de compras e que querem comprar
itens com várias finalidades.

60. Estratégia Integrada de Liderança em Custos/Diferenciação
• Muitos clientes de hoje em dia têm grandes expectativas quando compram
um produto ou serviço. Em um contexto estratégico, isso significa que os
clientes querem cada vez mais comprar produtos diferenciados a preços
baixos.
• Devido a essas expectativas, várias empresas estão tentando executar
atividades primárias e de suporte de forma que possam buscar
simultaneamente baixo custo e diferenciação.
• As empresas que utilizam essa estratégia com êxito aprendem a se adaptar
rapidamente a novas tecnologias e mudanças rápidas nos seus ambientes
externos, porque se concentrar no desenvolvimento de duas fontes de
vantagem competitiva (custo e diferenciação) ao mesmo tempo aumenta a
quantidade de atividades primárias e de suporte nas quais a empresa têm
de se tornar competente.