1. Kurzportrait des
Competence Center Social CRM
- St.Gallen, Juli 2014 -
Prof. Dr. Reinhard Jung
Tobias Lehmkuhl
socialcrm.iwi.unisg.ch
tobias.lehmkuhl@unisg.ch

2. © IWI-HSG 2014 – 2
Social CRM (SCRM) begleitet den Weg zu einem Kundenzentrierten Unternehmen
Projekt- & Change-Management
Social CRM
Bereitschaft
Strategie-
entwicklung
Informations-Management
Wert-
schöpfung
Leistungsbewertung
Multichannel
Management
Mitarbeiter-
beteiligung
Unser Verständnis von Social CRM Das Umsetzungsmodell für die Praxis
“Social CRM is a holistic and cross-
functional management approach supported
by strategies, technologies, processes,
corporate culture and social characteristics. It is
designed to involve customers and other
connected web-users in interactions on
organizations’ managed Social Media profiles
and platforms as a means of providing mutually
beneficial value.”
”It's the company's response to the customer's
ownership of the conversation”
Quelle: Lehmkuhl (2014) - Towards Social CRM – A Model for Deploying Web 2.0 in Customer Relationship Management; Greenberg (2010) - The impact of CRM 2.0 on customer insight

3. © IWI-HSG 2014 – 3
SCRM impliziert eine stärkere Kundenintegration und signifikant mehr Interaktion
Infrastruktur
Human Resources Management
Eingangs-
logistik
Produktion
Ausgangs-
logistik
Marketing
&
Vertrieb
Service
Procurement
Technologie
Beschaffung
= Konsument
+4%
Profitabilität
Ein-
direktional
DialogischInformativ Kommunikativ
Modus der Interaktion
Bi-
direktional
Kommunikation
mit
Konsumenten
Kommunikation
zwischen
Konsumenten
Kommunikation
an den Markt
Kommunikation
für Zielgruppen
Richtung der
Kommunikation
Multi-
direktional
Kunden-
management
Konsumenten
-engagement
Operatives
Management
Quellen: Lehmkuhl (2014) - Towards Social CRM – A Model for Deploying Web 2.0 in Customer Relationship Management; Jive (2013): How Social Pays Off
Fokus der Social CRM bezogenen Kommunikation

4. © IWI-HSG 2014 – 4
Herausforderung ist, das Engagement zu fördern bzw. dauerhaft zu mobilisieren
9%
90%
Super-user
Gelegenheitsnutzer
Inaktive
Formen des Nutzer-Engagements
Publizieren (Texte, Bilder)
Kommentieren & “liken”
Meinungen & Erfahrungen kundtun
Vernetzung & Community building
Teilen & empfehlen
Kollaborieren
Dilemma der “participation inequality”
Je nach «use case» müssen verschiedene
Formen des Engagements aktiviert werden.
Kunden müssen den Mehrwert für erkennen,
den sie durch ein Engagement haben.
Es lassen sich i.d.R. nur 10% der Community aktivieren.
Auch die 90% der inaktiven müssen bearbeitet werden,
da diese etwa. die meisten Empfehlungen aussprechen.
Social CRM adressiert beide Anspruchsgruppe.
1%

5. © IWI-HSG 2014 – 5
Aus dem Engagement ergibt sich eine neue Dimension der «Insights»
Datenvolumen &
(Konsumenten)-wissen
niedrig
hoch
Transaktionsdaten/
Stammdaten
CRM eCRM sCRM
Verhaltensbezogene
Daten
Personenbezogene
Daten
Der Nutzen und die
Nutzung von «Big
Data», Social Media
Analytics etc. sind zur
Zeit Zukunftsmusik.
Es fehlen zunächst
klare Ziele und Ideen,
welche Daten wirklich
relevant sind.

6. © IWI-HSG 2014 – 6
Der grösste Hebel für den Erfolg von SCRM ist die Beteiligung der Mitarbeitenden
 Training (1 Jahr)
 Vertrauen & Verantwortung (Leadership)
 Bindung Mitarbeiter – Konsumenten
 Wissensmanagement
 Jobprofile
 Arbeitsverträge
Konsumenten
Hebel/
Unternehmens-
aktivitäten
Effekte Ergebnisse
Interne
Service
Qualität
Zufrieden-
heit
Bindung
Produk-
tivität
Mitarbeiter Unternehmen
38%
15%
24%
Verbesserungen je Faktor durch Social Media Nutzung der Mitarbeiter
Quelle: Jive (2013): How Social Pays Off

7. © IWI-HSG 2014 – 7
Hebel/Aktivitäten Effekte Ergebnis
Es gibt drei Ergebnisdimensionen für die strategische Erfolgsmessung von SCRM
Kundenbezogene Ziele
Unternehmensbezogene Ziele
Beziehungsvorteile
Abhängigkeit von Verkäufer
Investment in Beziehungen
Verkäuferexpertise
Kommunikation
Ähnlichkeit
Beziehungsdauer
Interaktionsfrequenz
Konflikt
Fortführung der Beziehung
Mund zu Mund Werbung
Loyalität
Objektive Leistung
Commitment
Dyadische Ziele
Kooperation/Kollaboration
Vertrauen
Beziehungszufriedenheit
Beziehungsqualität
Innovation
Reputation
Operatives Controlling/Reporting Strategische Erfolgsmessung
Quelle: Lehmkuhl (2014) - Towards Social CRM – A Model for Deploying Web 2.0 in Customer Relationship Management

8. © IWI-HSG 2014 – 8
SCRM erweitert klassisches CRM durch neue Aspekte aufgrund von Web 2.0
 Konsumenten sorgen selbstständig für Erlebnisse und Erfahrungen mit dem
Produkt, Marke über Social Media. SCRM muss diese „experience“ unterstützen/begleiten
 SCRM verfolgt den Ansatz eines konsumentenzentrierten Managements, um durch
Integration die Konsumenten in Kunden zu entwickeln und diese zu binden
 CRM und SCRM teilen die gleiche Vision. SCRM setzt den Hebel auf das
„Konsumenten-Engagement“
 Um SCRM in Unternehmen positionieren können, muss klar sein welchen Mehrwert das
Unternehmen als auch die Konsumenten haben
 SCRM benötigt einen holistischen Management & Planungsansatz

9. © IWI-HSG 2014 – 9
Im Competence Center Social CRM kooperieren Unternehmen & die Uni St.Gallen
Netzwerk
Affiliates
Forschungspartner
• Hersteller von
Fahrrädern
• Einzelhandel
• Luftfahrt
• Automobilhersteller
• Social CRM
Softwareanbieter
• Versicherungen
• Telekommunikations-
dienstleister
• Finanzdienstleister
• Sport
• Einzelhandel
• Grosshandel
• Transport
Stand: Juli 2014
• Versicherungen
• Telekommunikations-
dienstleister
• Hersteller von Hifi-Geräten

10. © IWI-HSG 2014 – 10
Grundlage des Competence Centers sind die Herausforderungen der Praxis
Herausforderungen
 Kundenverhalten & -erwartungen verändert sich permanent
 Skepsis gegenüber Social Media
 Fehlende Strategien, Prozesse, Strukturen
 Fokus auf dem Tagesgeschäft
 Notwendigkeit für Veränderungen
 Trial & Error mit Social Media
Einblick in relevante Forschungserkenntnisse & Best-Practices
………….
Ganzheitlicher Ansatz, abgestimmte Forschungsagenda
Projektmanagement & Erarbeitung neuer Ideen durch HSG
…………
Reflektion des eigenen Handelns & Diskurs neuer Erfolgsfaktoren
Einblicke in andere Unternehmen aus dem HSG-Netzwerk
Vertrauensvoller Austausch zu Schwierigkeiten oder Problemen
Vernetzung & Spass
Langfristige Kooperation, um Dinge zu planen & umzusetzen
Digital Natives als Forscher
Beiträge des Competence Center

11. © IWI-HSG 2014 – 11
Über einen 2 Jahreszeitraum erarbeiten wir neue Lösungen im Tempo der Partner
Ergebnisse
 Konsumentenkommunikation via Social Media verbessern
 Entwicklung & Umsetzung von Strategien, Prozessen und Strukturen
 Aufbau neuer Kompetenzen (Wissen)
 Veränderungen anstossen
 Wissenschaftliche Publikationen
 Positionierung in Wissenschaftscommunity & Praxis

12. © IWI-HSG 2014 – 12
Die Arbeit des Competence Centers in 2014 fokussiert auf drei Schwerpunkten
SCRM Projekt- & Change-Management
SCRM
Bereitschaft
SCRM
Strategie-
entwicklung
SCRM Informations-Management
SCRM
Wert-
schöpfung
SCRM Leistungs-Bewertung
Multichannel
Management
Mitarbeiter-
beteiligung
 Welche «benefits» ergeben sich durch Social CRM für Unternehmen?
 Warum sollten sich Konsumenten mit Unternehmen vernetzen/interagieren?
 Welche neuen Wertversprechen ergeben sich für Konsumenten?
 Welche Möglichkeiten der «co-creation» gibt es?
 Wie kann der Erfolg von Social CRM gemessen werden?
 Welchen Beitrag leistet «Social» für die Ziele von CRM?
 Welche Kenngrössen werden für das operative Controlling benötigt?
 Welche Kenngrössen für das strategische SCRM Management?
 Welche Ziele verfolgt Social CRM?
 Welchen Beitrag leistet SCRM zu den
Unternehmenszielen/funktionalen
Strategien?
 Welche Vision kann SCRM verfolgen?
 Wie muss eine SCRM Governance
aussehen?
 Welche neuen Geschäfts-
möglichkeiten ergeben sich durch
SCRM?
 Welche Partner können bei SCRM
unterstützen?
 …..