1. Sveučilište Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku
Pravni fakultet Osijek
Kolegij:
Strategijsko planiranje u socijalnoj
politici
Sveučilišni preddiplomski studij Socijalni rad
4. 1. VIZIJA
Vizija predstavlja poželjnu sliku budućeg stanja organizacije, «mentalnu
sliku moguće i poželjne budućnosti koja je realna,
vjerodostojna i privlačna».
Postoji nekoliko razloga za razvijanje vizije:
Većina organizacija će konkurirati u budućnosti za posao i resurse.
One će imati ambicije koje premašuju neposrednu budućnost, pa je
zato važno da svaka organizacija ima sliku koja pokazuje koje
mjesto očekuje u budućnosti.
Nova vizija može stimulirati misiju i ciljeve na pozitivan način
Možda postoje strateške mogućnosti za iskorištavanje novih
razvojnih područja, koja prelaze postojeće tržišne barijere i
organizacijske resurse
Vizija predstavlja izazov za sve razine menadžmenta, bez krutosti
prihvaćene misije i ciljeva.
5. Oblikovanje vizije
Da bi se oblikovala uspješna, snažna i izazovna vizija mora se poći od
čitavog niza pitanja kao što su:
Tko će biti naši konkurenti u budućnosti i kakva će biti njihova
snaga?
Tko će biti naši kupci i kakve će biti njihove želje?
Koje unutarnje snage moramo razvijati?
Na čemu se može temeljiti naša konkurentska prednost?
Koje opasnosti moramo izbjeći u okolini?
Na kojim tržištima želimo biti prisutni u budućnosti? itd.
Na taj način se dolazi do predodžbe o tome kako bi poduzeće trebalo
izgledati u budućnosti, čime će se baviti i kakvu će imati
konkurentsku poziciju.
6. Vizija se sastoji od dvije osnovne komponente:
Temeljna ideologija definira zašto poduzeće postoji, kakve su njegove trajne
značajke i posjeduje li dosljedan, autentični identitet. Sastoji se od dva dijela:
1. temeljnih vrijednosti, kao sustava osnovnih načela u organizaciji i
2. temeljne svrhe kao višeg ideala za postojanje poduzeća.
7. Temeljne vrijednosti predstavljaju osnovne pretpostavke i uvjerenja koja su
presudna za ponašanje zaposlenih i poduzeća u cjelini. Postavljaju se neovisno o
momentalnoj situaciji u okolini, zahtjevima konkurenata, potrošača i sl. i
prožimaju sve aspekte rada i poslovanja nekih poduzeća.
Nordstrom
Usluga kupcu iznad svega
Predan rad i individualna produktivnost
Nikada u potpunosti zadovoljni
Izvrsnost u ugledu, biti dio nečeg posebnog
Philip Moris
Pravo na slobodu izbora
Pobijediti – nadmašiti druge u dobroj borbi
Ohrabrivanje individualne inicijative
Mogućnost bazirana na zasluzi, nitko nije predodređen za ništa
Naporan rad i neprestano samopoboljšanje
Sony
Uzdizanje japanske kulture i nacionalnog statusa
Biti pionir – ne pratiti druge, raditi nemoguće
Ohrabrivati individualnu sposobnost i kreativnost
Walt Disney
Bez cinizma
Gajenje i objava «zdravih američkih vrijednosti»
Kreativnost, snovi i maštanje
Fanatična pažnja na konzistenciju i detalje
Čuvanje i kontrola Disneyeve čarolije
8. Temeljna svrha kao ostvarenje viših ideala poduzeća. Ona predstavlja «razlog
postojanja organizacije…., odražava određenu vrstu idealističke motivacije za
obavljanje organizacijskog posla, …..a osnovna uloga joj je da vodi i inspirira».
Hewlett-Packard: napraviti tehnički doprinos za unapređenje i dobrobit
čovječanstva
McKinsey & Company: pomoći vodećim korporacijama i vladama da budu
još uspješnije
Nike: iskusiti osjećaj natjecanja, pobjede i lomljenja neprijatelja
Sony: iskusiti radost napredovanja i primjene tehnologije za općedruštvenu
korist
Wal-Mart: dati običnim ljudima šansu da kupe iste stvari kao i bogati ljudi
Walt Disney: učiniti ljude sretnima
3M: razriješiti nerazriješene probleme inovativno
Vizionarska budućnost je druga komponenta vizije, koja se sastoji od smionog
cilja postavljenog na vremenski period od 10 do čak 30 godina i živopisnog
opisa tog cilja.
9. Izjava o viziji
Uspješno oblikovana organizacijska vizija treba davati smjernice osobnim
ambicijama i kreativnosti, kreirati klimu kod provođenja drastičnih promjena,
jačati vjerovanje u budućnost i oslobađati energiju u ljudima. Poželjno je da vizija
bude pismeno formulirana kako bi svima u poduzeću bila dostupna i kako bi
mogla služiti kao konkretna vodilja kod donošenja odluka.
Dobro oblikovana izjava o viziji mora biti:
kratka, općenita i apstraktna: mora biti razumljiva, prenosiva i jasna za
svakoga u poduzeću
specifična: mora naglašavati elemente po kojima se razlikuje od drugih
poduzeća.
ambiciozna, izazovna, motivirajuća i idealistička: mora poticati zaposlene i
davati usmjerenje za inicijativu, kreativnost i promjene
prepoznatljiva svakome: izvodljivost nije otvorena za diskusiju
svatko u poduzeću treba biti uključen u proces razvoja vizije
vremenski je ograničena
povezana s temeljnim vrijednostima poduzeća i vezana za potrebe potrošača
uključuje etičke standarde i kulturne komponente
10. Pet kriterija za prosuđivanje relevantnosti i adekvatnosti izjave o viziji:
Predviđanje: Što je u viziji mašta, a što realnost? Koje vremensko razdoblje
zahvaća u budućnosti?
Snaga: Kako široka je vizija promjena koje će se događati u djelatnosti? Kakva
je vizija snaga koje će voditi promjenama?
Osobitost: Jesmo li ugradili elemente osobitosti u viziju? Hoće li to iznenaditi
naše konkurente?
Suglasnost: Postoji li suglasnost unutar organizacije o budućnosti? Ako ne,
moglo bi biti problema, jer je nemoguće istovremeno slijediti nekoliko različitih
vizija.
Djelovanje: Jesu li razmatrane implikacije za sadašnje aktivnosti? Postoji li
osnovni dogovor koji su slijedeći koraci neophodni? Jesu li identificirane
neophodne osnovne kompetencije (kao što su tehnologija, ljudski resursi) i
buduće prilike na tržištu?
11. Snaga vizije
Imati pozitivnu viziju budućnosti vjerojatno je najsnažniji
motivator za promjenu koji posjedujemo
John F. Kennedy: “Do kraj dekade, dovest ćemo čovjeka na
mjesec...”
Martin Luther King, Jr.: “Imam san...”
12. Koristi od vizije
► osigurava uvid u izgradnju ili poboljšanje organizacije
► objašnjava svrhu postojanja organizacije
► pokazuje kako razmišljanje o budućnosti ima smisla za sadašnjost
► pozitivna snaga osmišljene vizije ima značaj i za organizaciju i za
pojedince
► osigurava zajednički jezik za raspravu o budućnosti
► naglašava ulogu i značaj grupe ljudi okupljene oko vizije
► nudi snažan poticaj ljudima da istražuju nove mogućnosti
► pokazuje da svatko od nas ima mogućnost oblikovati našu
zajedničku budućnost
Ako ne mislite o Vašoj budućnosti, nećete je imati.
... ili ćete imati budućnost koju je netko drugi osmislio.
13. Nekoliko uspješnih vizija
Eastman Kodak: “Biti najbolji na svijetu u kemijskoj industriji i elektronskom
predočavanju.”
Honda Motors: “Šest Honda u svakoj garaži.”
IBM:“Biti najuspješnija i najvažnija kompanija u informacijskoj tehnologiji na
svijetu.”
Bill Gates, Microsoft: “Staviti jedan kompjutor na svaki stol u Americi.”
Ericsson Nikola Tesla: “Biti aktivan sudionik u stvaranju nove ekonomije i
prosperiteta u Hrvatskoj.”
Podravka: “Biti vodeća prehrambena kompanija po znanju, odnosu s
potrošačima i prihodima među kompanijama sa sjedištem u regiji
jugoistočne, srednje i istočne Europe te farmaceutska kuća koja
prepoznatljivim partnerskim pristupom ostvaruje više.”
14. Što ako nema vizije?
“Ovaj ‘telefon’ ima previše nedostataka da bi se o njemu
ozbiljno razmišljalo kao o sredstvu komunikacije. To
sredstvo po svojoj prirodi nema vrijednosti za nas.”
Western Union, interni memo, 1876.
“Ne mogu postojati ‘lakši od zraka’ strojevi koji lete.”
Lord Kelvin, predsjednik Royal Society, 1895.
“Sve što se moglo izumiti, izumljeno je.”
Charles H. Duell, ravnatelj, U.S. Office of Patents, 1899.
15. “Ja mislim da na svijetu postoji tržište za možda 5 kompjutora.”
Thomas Watson, predsjednik IBM-a, 1943.
“Nema razloga da bi itko želio kompjutor u svom domu.”
Ken Olson, direktor, predsjednik i osnivač Digital
Equipment Corp., 1977.
“Koncept je interesantan i dobro objašnjen, ali da bi se dobila
bolja ocjena od “C”, ideja mora biti i primjenjiva.”
profesor managementa s Yale University u ocjeni
seminarskog rada studenta Fred Smith-a koji je predlagao
pouzdanu dostavu tokom noći. Fred Smith je osnovao Federal
Express poduzeće.
16. 2. MISIJA PODUZEĆA
Misija je najvažniji element strateškog menadžmenta, jer objašnjava ulogu
poduzeća u gospodarstvu i društvu. Ona definira svrhu poduzeća po kojoj
se ono razlikuje od svojih konkurenata i predstavlja razlog njegovog
postojanja.
Tri osnovna pristupa misiji:
1. Prema prvom pristupu misija je prvenstveno sredstvo strategije i promatra
se kao početni korak u strategijskog menadžmenta. Postoji da bi odgovorila
na dva osnovna pitanja: što je naš posao i što bi on trebao biti?
2. Drugi pristup promatra misiju kao kulturnu koheziju, koja omogućuje
poduzeću da funkcionira kao jedinstveni kolektiv. Ta kulturna kohezija se
sastoji od strogih normi i vrijednosti koje utječu na ponašanje ljudi, njihov
zajednički rad i način praćenja organizacijskih ciljeva. Ovakav oblik misije može
rezultirati poslovnom filozofijom, koja pomaže zaposlenima da shvaćaju i
interpretiraju događaje na isti način i da govore istim jezikom.
3. Treći pristup nastoji objediniti prva dva shvaćanja misije u jedinstveno
stajalište, što bi omogućilo sveobuhvatno definiranje misije. Treba naglasiti
da se danas sve više autora priklanja upravo ovakvom shvaćanju i
interpretiranju misije.
17. Razlozi za definiranje misije poduzeća:
predstavlja vodič sistemu strateškog planiranja
definira svrhu poslovnih operacija i aktivnosti u poduzeću
određuje zajedničku svrhu nadilazeći osobne i odjelne potrebe
promovira smisao zajedničkih očekivanja na svim razinama
zaposlenih, izgrađujući zajedničke vrijednosti i jaku
organizacijsku kulturu
daje smjernice stilovima vođenja
18. Sadržaj misije
Ashridgeov model misije
Utvrditi misiju poduzeća nije lagan posao, već dugotrajan proces.
Utvrđivanje sadržaja misije jednako izazovan.
19. Formiranje izjave o misiji
Izjava o misiji naznačuje opći pravac u kojem se poduzeće kreće i ukazuje na razloge
i vrijednosti koje ga podupiru. Njen zadatak je da svim interesnim grupama u
poduzeću i izvan njega objasni svrhu postojanja poduzeća te posao kojim se
bavi odnosno namjerava baviti.
Formulacija izjave o misiji mora uzeti u obzir pet sadržajnih elemenata:
Mora se dati važnost prirodi posla kojim se poduzeće bavi. Tipična
pitanja koja to uključuju su: Kojim poslom se bavimo? Kojim poslom bi se
trebali baviti?
Primjenjivost proizvoda i usluga bi se trebala promatrati iz
perspektive kupca, a ne iz perspektive samog poduzeća.
Misija bi trebala odražavati osnovne vrijednosti i vjerovanja u
organizaciji,
Gdje je to moguće, izjava o misiji bi trebala ukazati i na održivu
konkurentsku prednost.
Izjava o misiji mora naglasiti osnovne razloge za izbor svog pristupa
poslu.
U formuliranje izjave o misiji moraju biti uključene sve interesne grupe.
20. Tri su karakteristična načina definiranja misije poduzeća:
1. menadžeri sami ili uz pomoć savjetnika pišu izjavu o misiji -
najlošiji pristup
2. osnivač poduzeća tijekom vremena razvija poslovnu filozofiju koja
polako preraste u misiju poduzeća - preporučljiv pristup
3. misija se usmjerava na rješavanje određenih problema čijim
rješavanjem osnažuje prvobitna misija poduzeća
21. ► Efikasna izjava o misiji mora svakako biti:
tržišno orijentirana,
realna i provediva,
motivirajuća,
specifična,
fleksibilna,
jasna.
► Primjer misije:
Stvoriti profitabilni restoran sa dobrom atmosferom, odličnom hranom i
izvrsnom uslugom. Restoran, u koji će ljudi rado dolaziti jesti. Osigurati
sigurno, zdravo i motivirajuće okruženje za naše zaposlenike.
► Proizvodno vs. tržišno definirane misije:
Na primjer, propast filmskih poduzeća zbog pogrešno definirane misije:
“proizvodimo filmove” vs. “proizvodimo zabavu”.
Tržišno definirane misije: HŽ, INA, Enciklopedija Britannica, XEROX
22. Primjeri misija 1
► Coca Cola:
Nastojimo osvježiti svijet, inspirirati trenutke optimizma i sreće,
stvarati vrijednost i učiniti razliku.
► Bank of New York:
Nastojimo biti prepoznati kao globalni lider i omiljeni partner
našim klijentima kako bi uspjeli na svjetskim brzo mijenjajućim
financijskim tržištima.
► Hrvatske željeznice:
Misija HŽ Infrastrukture d.o.o. je obavljanje funkcije upravitelja
željezničke infrastrukture u Republici Hrvatskoj.
► Kozmo drogerija:
(...) naša misija je ponuditi tržištu široki asortiman kvalitetnih,
inovativnih, domaćih i svjetskih proizvoda u tom segmentu po
konkurentnim cijenama.
23. Primjeri misija 2
Državni ured (eng. State Department))
Stvoriti sigurniji, demokratičniji i prosperitetniji svijet za boljitak svih
Amerikanaca i međunarodne zajednice.
Ministarstvo pravosuđa (eng. Ministry of Justice)
Misija je Ministarstva pravosuđa provoditi zakon i braniti interese
Sjedinjenih Država u skladu sa zakonom; omogućiti savezno liderstvo u
sprječavanju i kontroli kriminala; zahtjevati pravedno kažnjavanje za
one koji su proglašeni krivima za počinjenje nezakonitih djela (...)
24. Check-lista pitanja za provjeru uspješnost oblikovane izjave o misiji:
1. Opisuje li izjava nadahnjujuću svrhu koja izbjegava sebične interese
pojedinih interesnih grupa?
2. Opisuje li izjava odgovornost poduzeća prema interesnim grupama?
3. Definira li izjava područje posla i objašnjava njegovu atraktivnost?
4. Opisuje li izjava strateško pozicioniranje koje poduzeće želi, na način da
pomogne utvrditi vrstu konkurentske prednosti koju traži?
5. Identificira li izjava vrijednosti koje povezuje sa svrhom poduzeća i ponaša li
se poduzeće prema tim vrijednostima, tako da se zaposleni mogu njime
ponositi?
6. Jesu li vrijednosti rezonantne i pojačavaju li strategiju poduzeća?
7. Opisuje li izjava važne standarde ponašanja koji služe kao orijentir strategiji i
vrijednostima?
8. Jesu li standardi ponašanja opisani na način da omogućuju pojedinim
zaposlenicima prosudbu dali ih se tretira korektno ili ne?
9. Daje li izjava portret kompanije, oslanjajući se na organizacijsku kulturu
poduzeća?
10. Je li izjavu lako čitati?
25. Ciljevi = željeno stanje, pozicija ili rezultat pojedinca, grupe ili
cjelokupne organizacije u nekom vremenskom trenutku.
Svrha postavljanja ciljeva:
► opis onog što želimo postići;
► temelj vrednovanja uspjeha;
► poznavanje što se očekuje i želi motivira ostvarenje;
► kada se zna kamo se želi stići, veća je vjerojatnost da će se
tamo i stići
3. CILJEVI
26. Vrste ciljeva
Kratkoročni ciljevi Ciljevi koji su postavljeni i koje je
potrebno ostvariti u roku godine dana
Srednjeročni ciljevi Ciljevi koji se odnose na razdoblje od
godinu dana do pet godina
Dugoročni ciljevi Ciljevi s rokom realizacije duljim od pet
godina
S obzirom na vremensku dimenziju:
27. Strategijski ciljevi
opisuju opća stremljenja organizacije;
operacionalizacija su vizije i misije;
odnose se na cijelu organizaciju;
postavljaju ih menadžeri najviše razine
Taktički ciljevi
razrada strategijskih ciljeva;
odnose se na organizacijske cijelove;
srednjeročni su;
postavljaju ih menadžeri srednje razine
Operativni ciljevi
precizni su i mjerljivi ciljevi pojedinih odjela;
razrada su taktičkih ciljeva;
kratkoročni su;
za njihovo ostvarenje odgovorne su najniže
razine menadžmenta
S obzirom na hijerarhijsku razinu:
28. Operativni ciljevi
Taktični ciljevi
Strategijski ciljevi
Vizija
Misija
Niži menadžment
Najviši menadžment
Srednji menadžment
Odbor direktora
Pristupi u postavljanju ciljeva: top down i bottom up
29. TOP DOWN – ODOZGO NA DOLJE
Top-down pristup znači da se iz postavljenih ciljeva na vrhu razvijaju ciljevi
prema nižim razinama. Prednost ovakvog načina postavljanja ciljeva je
osiguranje ciljne sukladnosti.
Mogućnost primjene tog pristupa ovisi o situaciji. Naime, taj pristup je
moguće realno primjenjivati u situacijama gdje se proizvodi zajednički
proizvod. U drugim situacijama njegova primjena je otežana.
► BOTTOM UP –ODOZDO NA GORE
Bottom-up pristup znači da se ciljevi utvrđuju prvo na nižim razinama pa se
usklađuju na višim razinama.
Negativna strana tog pristupa je moguća konfliktnost ciljeva.
Prednost tog pristupa je visoka motiviranost da se izvrše ciljevi jer su ih
postavljali oni menadžeri koji ih trebaju izvršiti. Taj pristup je prikladan u
situaciji nepovezane diversifikacije proizvodnje i usluga.
► KOMBINIRANO
U praksi se vrlo ĉesto primjenjuje kombinirani pristup i to tako da se na vrhu
definiraju neki osnovni ciljevi a nakon toga se nastavljaju ciljevi na nižim
razinama vodeći se glavnim ciljevima
30. Utjecaj interesnih grupa na oblikovanje ciljeva
Interesna grupa Očekivanja
Primarna Sekundarna
Vlasnici Povrat financ. sredstava Dodana vrijednost
Zaposlenici Plaća Zadovoljstvo poslom
Kupci Ponuda dobara i usluga Kvaliteta
Vjerovnici Kreditna sposobnost Plaćanje na vrijeme
Dobavljači Plaćanje Dugoročni odnosi
Zajednica Sigurnost i osiguranje Doprinos zajednici
Država Udovoljavanje zakonima Unapređenje konkurentnosti
Menadžeri Investicije Povećanje konkurentske
prednosti
Interesne grupe čine pojedinci i skupine koji su vezani za aktivnosti i rezultate
poduzeća i zbog toga žele utjecati na njegovu misiju i ciljeve.
Podjela:
unutarnji (menadžeri i zaposlenici)
vanjski (npr. banke, kupci, zajednica...)
31. Područja postavljanja ciljeva
Nekoliko područja za koja se postavljaju ciljevi (P.F. Drucker):
► Položaj na tržištu: postotak udjela na tržištu izražen kvantitativno;
postotak na tržištu izražen naturalno, itd.
► Profitabilnost: stopa povrata investicija, stopa porasta divideni du
određenom razdoblju, itd.
► Orijentacija na inovacije: broj novih proizvoda ili usluga u nekom
razdoblju; broj inovacija u tehnološkom procesu, broj novih proizvoda i
usluga, itd.
► Uspješnost i razvoj menadžmenta: postotak realizacije ciljeva,
koeficijent mobilnosti menadžera, broj nagrada za menadžerski doprinos i
rezultate za određeno vremensko razdoblje, itd.
► Proizvodnost: proizvodni učinak = proizvedena količina/utrošeni sati
proizvodnje, učinak po zaposleniku = proizvedena količina/broj zaposlenika,
itd.
► Performansa i stavovi zaposlenika: broj ostavki godišnje, broj dobivenih
otkaza godišnje, broj danih prijedloga od zaposlenika godišnje, itd.
► Fizički i financijski resursi: povećanje imovine i kapitala, povećanje
prometa, intenzitet investiranja, itd.
► Društvena odgovornost: postotak profita koji se ulaže u dobrotvorne
svrhe, proizvodi s ekološkim znakom, itd.
32. Postavljanje ciljeva:
karakteristike dobro postavljenih ciljeva
► pri postavljanju ciljeva menadžeri se moraju držati određenih kriterija
► dva najpoznatija kriterija za postavljanje ciljeva su 5C i SMART kriterij
Kriterij 5C:
► Clearly stated. Ciljevi moraju biti jasni.
► Consistent with other objective. Cilj mora biti u skladu s
drugim ciljevima.
► Chekable –preferably measurable. Cilja mora biti mjerljiv i
kontrolabilan (provjerljiv).
► Challeging. Ciljevi trebaju biti izazovni kako bi bili
motivirajući.
► Carry –outable (achievable). Ciljevi trebaju biti ostvarivi.
33. Kriterij SMART
(SMART = akronim engleskih riječi Specific, Measurable, Attainable,
Realistic, Timely)
1. SPECIFIC: dobri ciljevi izražavaju točno ono što se želi postići
2. MEASURABLE: dobri ciljevi su i mjerljivi
3. ATTAINABLE: u postavljanju ciljeva treba koristiti glagole akcije
4. REALISTIC: dobri ciljevi trebaju biti dostižni i predstavljati izazov
5. TIMELY: potrebno je definirati vrijeme u kojem će ciljevi biti
ostvareni
Iz navedenog proizlaze karakteristike efektivnog postavljanja ciljeva:
→ specifičnost i mjerljivost
→ izazovnost ali realističnost
→ definiranost vremenskog razdoblja
→ obuhvaćenost područja ključnih rezultata
→ povezanost s nagrađivanjem
34. Konflikti među ciljevima
Proces postavljanja ciljeva mora u sebi objediniti mnoge interese koji
su u pravilu vrlo različiti.
Primjer takvih konflikata:
povećati kvalitetu proizvoda ili smanjiti troškove proizvodnje
intenzivno ulagati u razvoj novih proizvoda i procesa ili povećati profit
u kratkom roku
odlučiti se za profitne ciljeve ili neprofitne ciljeve
preferirati rast ili stabilnost
dati prednost razvoju s velikim ili malim rizikom
povećati asortiman proizvoda ili smanjiti prodajnu cijenu
35. Zadatak
►1. Na temelju predavanja i dodatnog
pretraživanja interneta koncipirajte misiju,
viziju i ciljeve organizacije/udruge koju ste
izabrali za izradu SWOT-ice.
