sdfsdfasdf

1. CHƯƠNG 12
CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH QUỐC TẾ
Wednesday, May 11th ,2022

2. 2
I. Giới thiệu chương
II.Chiến lược và doanh nghiệp
III. Các áp lực lựa chọn chiến
lược KDQT
IV. Các chiến lược KDQT
V. Liên minh chiến lược

3. 3
 Alfred Chandler (ĐH Harvard): “Chiến
lược là việc xác định mục tiêu cơ bản,
dài hạn của một DN, chọn lựa tiến trình
hoạt động và phân bổ các nguồn lực
cần thiết để thực hiện mục tiêu đó”
1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
I. Giới thiệu chương

4. CHIẾN
LƯỢC
MỤC TIÊU CƠ
BẢN DÀI HẠN
CÁCH THỨC,
PHƯƠNG THỨC
ĐIỂM
MẠNH
CƠ
HỘI
ĐIỂM
YẾU
NGUY
CƠ

5. Định nghĩa:
5
Chiến lược kinh doanh là các
kế hoạch hành động và bước đi
của DN trong 1 thời gian dài để
cho phép đạt được mục tiêu tối
đa hóa giá trị doanh nghiệp.

6. Đặc điểm:
6
 Xác lập mục tiêu dài hạn của DN
 Đưa ra các chương trình hành
động tổng quát
 Lựa chọn các phương án hành
động, triển khai phân bổ nguồn
lực để thực hiện mục tiêu đó

7. 1.2. Chiến lược kinh doanh quốc tế
1.2.1 Khái niệm
7
 Là tập hợp các mục tiêu, chính
sách và kế hoạch hoạt động của
DN nhằm đảm bảo sự phát triển
quốc tế của DN trong dài hạn.

8. Khái niệm
8
 Chiến lược KDQT là 1 bộ phận
của chiến lược kinh doanh của
DN, bao gồm các kế hoạch và
bước đi của DN trên thị trường
quốc tế nhằm tối đa hóa giá trị
DN.
1.2. Chiến lược kinh doanh quốc tế

9. II. Chiến lược và doanh nghiệp
9
Giá trị doanh
nghiệp
Khả năng sinh
lời
Giảm chi phí
Tạo giá trị và
tăng giá
Tăng trưởng lợi
nhuận
Bán nhiều hơn
trên thị trường
hiện hữu
Mở rộng thị
trường

10.  Khả năng sinh lợi: Lợi nhuận ròng/Tổng vốn
đầu tư
 Tăng trưởng lợi nhuận: Sự gia tăng tỉ lệ lợi
nhuận ròng theo thời gian
10
II. Chiến lược và doanh nghiệp

11. 11
V = Giá trị của một sản
phẩm đối với khách
hàng
P = Giá bán sản phẩm
C = Chi phí sản xuất sản
phẩm
V - P = Thặng dư tiêu
dùng cho mỗi sản phẩm
P - C = Lợi nhuận cho
mỗi sản phẩm bán ra
V - C = Giá trị tạo ra
cho mỗi sản phẩm
1. Tạo giá trị
II. Chiến lược và doanh nghiệp

12. 2. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp:
12 Nguồn: Hill (2018)
II. Chiến lược và doanh nghiệp

13. 2. Chuỗi giá trị của doanh nghiệp:
13 Nguồn: Hill (2018)
II. Chiến lược và doanh nghiệp

14. Micro Influencers: Có từ 1.000 đến dưới 100.000
followers, thường tập trung vào mộ tphaan khúc hẹp của
thị trường, được oci như chuyên gia trong lĩnh vực đó.
Macro Influencers: Có từ 100.000 đến dưới 1.000.000
followers. Những người này thường nổi tiếng do hoạt
động tích cực trên mạng xã hội, hoặc bằng cách sản xuất
nội dung hài hước hoặc truyền crm hứng cho cộng đồng.
Mega Influences: fdgdfgdzfgdfg
14

15. Hãy lựa chọn 2 ứng viên để làm đại sứ thương
hiệu mà bạn cho rằng phù hợp nhất với chiến
dịch quảng bá của PACE. Chứng minh
15

16. Sử dụng công thức sau đây để hoàn thanh bảng
bên dưới:
Total Engagement = Sum of all comments and likes
16

17. 3. Cấu trúc tổ chức (Organizational Architecture)
17
Con người
(People)
Cấu trúc
(Structure)
Khuyến
khích và
kiểm soát
(Incentives
and
Controls)
Văn hóa
(Culture)
Quy trình
(Processes)
II. Chiến lược và doanh nghiệp

18. 3.1 Cơ cấu tổ chức (Structure)
 Sự phân chia chính thức của tổ chức thành các đơn vị con
 Vị trí trách nhiệm ra quyết định trong cơ cấu đó
 Việc thành lập cơ chế tích hợp để phối hợp các hoạt
động của các đơn vị con bao gồm các nhóm chức năng
chéo và/ hoặc các đơn vị trong toàn khu vực
18

19. Các kiểu cơ cấu tổ chức:
 Chiến lược vị chủng – hướng tâm (Ethnocentric strategy)
 Chiến lược đa chủng – ly tâm (Polycentric strategy):
 Chiến lược khu vực
(Region-centric strategy)
 Chiến lược địa tâm (Geocentric strategy):
19

20. Chiến lược vị chủng:
Định hướng vị chủng – hướng tâm (Ethnocentric
strategy): là chiến lược mà mọi quyết định đều được
thực hiện bởi trụ sở chính của doanh nghiệp.
20

21. Chiến lược ly tâm
Chiến lược đa chủng – ly tâm – Chiến lược đa
tâm (Polycentric strategy): Là chiến lược hoạt
động mà các công ty được thành lập ở thị
trường nước ngoài hoạt động độc lập với nhau.
Mỗi chi nhánh có cách thức tổ chức riêng và
được trao quyền ra quyết định.
21

22. Chiến lược khu vực
Chiến lược khu vực
(Region-centric strategy): Là chiến lược hoạt
động mà theo đó các quyết định được ban
hành chủ yếu bởi bộ phận quản lý khu vực
(Regional headquater)
22

23. Chiến lược địa tâm
Chiến lược địa tâm (Geocentric strategy):
Là chiến lược mà các quyết định được ban
hành dựa trên sự thống nhất giữa trụ sở
chính với các chi nhánh.
23

24. 24
Source: Adapted from Bleicher (1992, p. 10)

25. 3.2 Khuyến khích và Kiểm soát
(Incentives and Controls)
 Kiểm soát là những số liệu được dùng để đo thành
tích của đơn vị con thực hiện đánh giá các nhà
quản lý đang vận hành những đơn vị con này như
thế nào.
 Khuyến khích là những phương sách dùng để động
viên cho hoạt động quản lý thích hợp
25

26. 3.3 Quy trình (Processes)
 Là cách thức ra quyết định và cách mà công việc
được thực hiện trong tổ chức.
 Văn hoá tổ chức là các chuẩn mực và hệ thống giá
trị được chia sẻ giữa các nhân viên của một tổ
chức.
26
3.4 Văn hóa tổ chức (Corporate Culture)

27. Các thành phần của chiến lược:
27
 Mintzberg (5 chữ P)
 Kế hoạch (Plan): chuỗi nhất quán hành động dự
định
 Mưu lược (Ploy): cách thức hành xử với đối thủ.
 Phương thức (Partern): sự nhất quán trong hành
động.
 Vị thế (Position): Phù hợp giữa tổ chức và môi
trường của nó.
 Triển vọng (Perspective): Cách thức nhận thức

28. PLAN
Kế hoạch
PLOY
Sách lược
PATTERN
Phương thức
POSITION
Vị thế
PERSPECTIVE
Triển vọng
Nguồn: Henry Mintzberg (1990), The strategy concept I: Five Ps for strategy.

29. 4. Nhận biết các công ty có lợi
nhuận từ thị trường toàn cầu:
4.1 Tận dụng nguồn lực sẵn có để mở rộng thị
trường
4.2 Có lợi thế kinh tế vùng:
+ Lợi thế cạnh tranh quốc gia
+ Tạo mạng lưới toàn cầu: toàn cầu hóa sản xuất
4.3 Đạt hiệu ứng kinh nghiệm (Experience effects)
+ Đường cong kinh nghiệm (Experience curve)
+ Hiệu ứng học tập (Learning effects)
+ Lợi thế kinh tế theo quy mô (Economies of scales)
29

30. Đường cong kinh nghiệm
 Đường cong kinh nghiệm liên quan đến việc
cắt giảm chi phí sản xuất một cách có hệ
thống xảy ra trên vòng đời của một sản phẩm
30

31. Hiệu ứng học tập
 Hiệu ứng học tập liên quan đến tiết kiệm chi
phí bằng cách học hỏi từ kinh nghiệm thực
hành.
31

32. III. Các áp lực lựa chọn chiến lược
1. Áp lực giảm chi phí (Pressures for cost
reductions)
- Toàn cầu hóa để giảm chi phí
- Đáp ứng nhu cầu phổ quát
2. Áp lực thích nghi với địa Phương (Pressures
for local responsiveness)
- Sự khác biệt về thị hiếu của khách hang
- Sự khác biệt giữa các quốc gia về kinh tế, văn
hóa, pháp luật, chính trị…
32

33. IV. Các chiến lược kinh doanh
quốc tế
1. Chiến lược địa phương hóa (Localized
strategy) or Chiến lược đa nội địa (Multi-
domestic strategy)
2. Chiến lược tiêu chuẩn hóa toàn cầu/ chiến
lược toàn cầu hóa (Globalized strategy or
Standardized strategy)
3. Chiến lược xuyên quốc gia (Trans-national
strategy) hoặc Chiến lược địa phương hóa
toàn cầu (Glocalized strategy)
4. Chiến lược quốc tế (International strategy)
hoặc Mediocre strategy
33

34. IV. Các chiến lược kinh doanh
quốc tế
34

35. Chiến lược toàn cầu hóa
(Globalized Strategy):
chuẩn hóa các khía cạnh
của chiến lược ở tất cả các
thị trường (Birnik và
Bowman, 2007)
Chiến lược địa phương hóa
toàn cầu (Glocalized
strategy): chiến lược được
điều chỉnh theo đặc điểm từng
thị trường nhưng vẫn duy trì
hình ảnh nhất quán trên toàn
cầu (Maynard & Tian, 2004).
Chiến lược thông thường
(Mediocre Strategy): tập trung
vào thị trường bản địa, các
hoạt động mở rộng ra nước
ngoài chỉ mang tính sự vụ, rời
rạc và không có một kế hoạch
tổng thể (Sutikno & Cheng,
2012)
Chiên lược địa phương hóa
(Localized strategy): chiến
lược được điều chỉnh phù
hợp với từng thị trường cụ thể
(Cyr và Trevor‐Smith, 2004;
Singh và cộng sự, 2006)
35
Tính thích ứng – (Adaptation)
Tính
đồng
nhất
(heterogeneities
)
IV. Các chiến lược kinh doanh quốc tế

36. IV. Các chiến lược KDQT
Căn cứ vào tính đồng nhất và tính thích ứng
của chiến lược:
- Tính đồng nhất (Standardization): Chiến lược
kinh doanh được chuẩn hóa ở tất cả các thị
trường nhằm hướng đến một hình ảnh thống
nhất. Nền tảng: dựa trên lý thuyết Hiệu quả
kinh tế theo quy mô (Economies of Scales)
- Tính thích ứng (Adaptation): Chiến lược kinh
doanh được điều chỉnh theo từng thị trường
nhằm khai thác các lợi thế riêng biệt. Nền
tảng: Dựa trên lý thuyết ma sát (Theory of
Friction)
36

37. Chiến lược toàn cầu hóa
(Globalized Strategy/
Standardized Strategy)
 Không phân biệt sở thích, thị hiếu và sự khác
biệt giữa các thị trường.
 Nhằm mục đích khai thác hiệu quả kinh tế
theo quy mô
 Góc nhìn toàn cầu
 Chú trọng số lượng để giảm chi phí
 Các quyết định chủ yếu được ban hành bởi
trụ sở chính
37

38. Chiến lược toàn cầu hóa
Trang web của
Nokia tại Việt Nam
Trang web của
Nokia tại Thái Lan
Nguồn: www.nokia.com
38

39. Chiên lược địa phương hóa
(Localized strategy):
 Quá trình thích nghi và đáp ứng các nhu cầu
của một thị trường cụ thể. Chiến lược được
điều chỉnh theo từng thị trường.
 Chú trọng đến sự khác biệt của từng địa
phương.
 Góc nhìn địa phương
 Chú trọng chất lượng và sự hài lòng của
khách hang
 Các chi nhánh được trao quyền ra quyết định
39

40. Chiến lược địa phương hóa
Trang web của
Asus tại
Indonesia
Trang web của
Asus tại Việt Nam
Nguồn: www.asus.com
40

41. Chiến lược địa phương hóa toàn cầu
(Glocalized strategy/ Transnational
Strategy):
 Chiến lược được điều chỉnh theo đặc điểm
từng thị trường nhưng vẫn duy trì hình ảnh
nhất quán trên toàn cầu
 Sử dụng kinh nghiệm toàn cầu hoặc thương
hiệu toàn cầu và khác biệt hoá các đề xuất
nhằm thu hút thị trường địa phương.
 Kết hợp góc nhìn toàn cầu và địa phương
 Kết hợp chất lượng và giá trị để có thể bán
với với số lượng lớn.
 Quyết định được ban hành sau khi đã có sự
bàn thảo giữa chi nhánh và trụ sở chính
41

42. Chiến lược địa phương hóa toàn cầu
Trang web của
Samsung tại Việt
Nam
Trang web của
Samsung tại Ả rập xê
út
Nguồn: www.samsung.com/vn
42
Nguồn: www.samsung.com/eg

43. Chiến lược thông thường/ Chiến
lược quốc tế (Mediocre strategy)
 Các hoạt động mở rộng ra nước ngoài chỉ
mang tính sự vụ, rời rạc và không có một kế
hoạch tổng thể chuẩn bị cho việc mở rộng ra
thị trường quốc tế.
 Ít nhạy cảm với sự khác biệt của các thị
trường bản địa, cũng không có khả năng để
triển khai đồng nhất chiến lược trên phạm vi
rộng.
43

44. Chiến lược thông thường
Bphone
Nguồn: https://www.bkav.com.vn/bphone
44

45. Chiến lược kinh doanh của một số thương hiệu
điện thoại di động tại Việt Nam
Huawei
Sony, 1.40%
Asus, 5.80%
LG, 1.80%
Apple, 10.90%
Samsung, 30%
Oppo, 12.70%
HTC, 1%
Vivo
Lenovo, 3%
Nokia, 21.40%
Bphone
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5
Toàn cầu hóa thấp
Toàn cầu hóa cao
Địa phương
hóa thấp
Địa
phương
hóa cao
CHIẾN LƯỢC
THÔNG THƯỜNG
(MEDIOCRE)
CHIẾN LƯỢC
ĐỊA
PHƯƠNG
HÓA
(LOCALIZE)
CHIẾN LƯỢC
ĐỊA PHƯƠNG
HÓA TOÀN CẦU
(GLOCALIZE)
CHIẾN LƯỢC
TOÀN CẦU
HÓA
(GLOBALIZE)
45

46. V. Liên minh chiến lược
 Liên minh chiến lược là các thỏa thuận mang
tính hợp tác giữa các đối thủ tiềm năng hoặc
đối thủ thật sự (Doanh nghiệp ở các quốc gia
khác nhau)
 Hình thức liên minh:
 Thỏa thuận kinh doanh chính thức
Thỏa thuận bằng hợp đồng ngắn hạn trong đó hai
doanh nghiệp bắt tay cùng thực hiện dự án
46

47. V. Liên minh chiến lược
 Lợi ích của liên minh chiến lược:
 Thâm nhập thị trường quốc tế, vượt qua rào cản
 Chia sẻ chi phí
 Khai thác lợi thế bổ sung cho nhau: Microsoft và
Intel
 Trở thành Market Leader
 Bất lợi của liên minh chiến lược:
 Bị thâu tóm
 Thất bại trong quá trình hợp tác
47

48. V. Liên minh chiến lược
 Làm thế nào để liên minh có lợi:
 Lựa chọn đúng đối tác
 Cấu trúc cùa liên minh chiến lược: phải giảm thiểu
rủi ro
 Các điểu khoản bảo hộ
 Nguyên tắc cùng có lợi
 Hạn chế chuyển giao các công nghệ gắn với lợi thế của
DN.
 Quản lý liên minh: xây dựng mối quan hệ giữa các
cấp quản lý giữa 2 bên
48