Развитие бизнес-анализа в России. Проблемы и перспективы
•Descargar como PPTX, PDF•
0 recomendaciones•694 vistas
Доклад Николая Новика на конференции Analyst Days-6 www.analystdays.com
Recomendados
Recomendados
Más contenido relacionado
La actualidad más candente
La actualidad más candente (20)
Similar a Развитие бизнес-анализа в России. Проблемы и перспективы
Similar a Развитие бизнес-анализа в России. Проблемы и перспективы (20)
Más de SQALab
Más de SQALab (20)
Развитие бизнес-анализа в России. Проблемы и перспективы
- 1. 1 РАЗВИТИЕ БИЗНЕС-АНАЛИЗА В РОССИИ: ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ Николай Новик
- 2. 2 1.Определим рамки 2.Какие проблемы существуют 3.Какие пути решения 4.Какие препятствия на пути решения 5.Холивар О чем мы будем сегодня говорить?
- 3. 3 1. Профильные софтверные компании: -Продуктовая разработка -Кастомная разработка 2. Непрофильные компании: -Менее 20% «цифровизации» -От 20% до 60% «цифровизации» -Более 60% «цифровизации» Сегментация области деятельности бизнес-аналитиков
- 4. 4 Профили бизнес-аналитиков в зависимости от компании 0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 soft skills hard skills solution knowledge domain knowledge Product software Custom software up to 20% digital up to 60% digital more than 60%
- 5. 5 In scope: • Ценность бизнес-аналитика для бизнеса и ИТ • Проблемы формирования инфраструктуры для развития бизнес-анализа в непрофильных организациях Обозначим границы рассматриваемого вопроса Out of scope: • Роль бизнес-аналитика, требования к его квалификации и подготовке, а также организация функции бизнес-анализа в софтверных компаниях, как продуктовых, так и работающих «на заказ».
- 6. 6 • ИТ является поддерживающим, а не зарабатывающим подразделением • Отношения бизнеса и ИТ строятся по принципу «Заказчик-исполнитель» • ИТ-инициативы не имеют четкого бизнес- обоснования • Последствия некачественного бизнес-анализа не фатальны для бизнеса • Возможно достижение «wow-эффекта» • Возможно получение значительного бюджета на развитие бизнес-анализа Профиль «непрофильной компании»
- 7. 7 1.ИТ-аналитики работают в «области решения» 2.Не выходят за рамки собственно ИТ 3.Не ставят под сомнение необходимость и целесообразность ИТ-решения Поиск проблемы там, где светло, а не там, где она может быть на самом деле
- 8. 8 1.Необходимость изменения бизнеса, а не только ИТ 2.Потребность в высокой скорости изменений 3.Зависимость эффективности решения от особенностей контекста 4.Изменение роли бизнес-аналитика Необходимость смещения фокуса бизнес-анализа в область проблем
- 9. 9 1.«IT-driven» взгляд на бизнес-анализ 2.Отсутствие акцента на бизнес-целях и потребностях бизнеса 3.Отсутствие достаточных знаний и навыков для проведения этапа обследования 4.Зависимость от сложившейся ресурсной модели Поиск черной кошки в темной комнате. Системные проблемы в области бизнес-анализа.
- 10. 10 Модная фишка или суровая необходимость?
- 11. 11 1.Недостаточное понимание пользы и ценности бизнес-анализа 2.Совмещение ролей «эксперта» и «руководителя» 3.Отсутствие понимания различий между бизнес- и системным аналитиком Почему не взлетает? Подводные камни внедрения функции бизнес-анализа.
- 12. 12 «Штурм снизу»: 1.Персональное развитие 2.Развитие коллективов 3.Развитие профессиональных сообществ Свет в конце тоннеля. Направление и перспективы развития. «Штурм сверху»: 1.Стандартизация профессии и роли бизнес-аналитика 2.Формирование подхода BAAS 3.Сертификация IIBA, PMI-PBA и т.д.
- 13. 13 1.Доступная база знаний о «лучших практиках» и решениях 2.Описание типовых ошибок и ловушек, способов преодоления и избежания 3.Описание подходов, техник и методов, особенностей их применения «Штурм снизу». Составляющие эффективного персонального развития.
- 14. 14 Гуру (expert) L3 (senior) L0 – L2 (junior- regular) Особенности обучения аналитиков в зависимости от уровня квалификации. Как обучать Гуру, боюсь, не скажет никто Самый короткий путь- ~1-3года Основа – самомотивация, самообучение с использованием доступных материалов и точечные тренинги в зависимости от возникшей потребности Самый долгий путь - ~5-10 лет Формирование программы обучения, подготовка преподавателей, изменение процесса вхождения в роль Доживем ли?
- 15. 15 1.Формирование эффективных профессиональных команд, направленных на достижение результата 2.Создание и поддержание атмосферы, способствующей развитию участников команд 3.Развитие и популяризация сообществ, которые бы способствовали накоплению и передаче опыта «Штурм снизу». Развитие коллективов и профессиональных сообществ
- 16. 16 1.Разработка и внедрение профессионального стандарта 2.Формирование единой и терминологической базы бизнес- анализа 3.Разработка и внедрение модели компетенций бизнес-аналитика «Штурм сверху». Формирование инфраструктуры для эффективного становления и развития бизнес- аналитика.
- 17. 17 Преграды на пути персонального развития: 1.Отсутствие четкой модели профессионального развития и индикаторов зрелости 2.Отсутствие достаточного количества обучающего и инструктивного материала Свет в конце тоннеля. Главное, чтобы это не оказалась электричка... Преграды на пути инфраструктурного развития: 1.Замкнутось профессионального сообщества аналитиков 2.Недостаточная зрелость и информированность представителей бизнеса 3.Недостаточное количество экспертов, обладающих серьезным практическим опытом
- 19. 19 А теперь обещанный холивар
- 20. 20 Николай Новик E-mail: novik_n@mail.ru LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/nikolai-novik- 34282528 • Ведущий бизнес-аналитик EPAM: • Более 8 лет опыта работы в роли бизнес-аналитика на проектах для клиентов из России, Европы и Азии; • Более 3-х лет опыта работы в управлении изменениями в процессах, связанных с деятельностью Проектного офиса, Бизнес-анализа и разработкой ПО; Об авторе
- 21. 21 Откуда взят этот текст? Прежде чем приступить к решению проблемы, инженеры должны выяснить о ней как можно больше. Они также должны узнать о людях, которых затрагивает эта проблема. Например, если нужно обеспечить водой село в Бангладеше, нужно изучить местность. Где ближайший источник воды? А также понять как жители используют воду. Пьют и используют для стирки? Поливают ли посевы? Поят ли животных? Моют ли машины? Что лучше – бурить скважину или собирать дождевую воду? Нужно ли очищать имеющуюся у них воду? Ответы на эти вопросы инженеры могут получить только от тех, кто живет в этом селе. Учебник английского языка для 4-го класса американской школы
Notas del editor
- Поменять оглавление в соответствии со структурой. + в конце – о чем поговорили, что узнали, что можем обсудить.
- Область применения бизнес-аналитиков довольно широка. Софтверные компании Несофтверные компании
- Профиль аналитиков, и, соответственно, требования к знаниям, навыкам и умениям отличается в зависимости от области применения. Продуктовая разработка – акцент на решении Кастомная – акцент на софр и хард скиллз Несофтверные от 20% до 100% - акцент на предметной области и, в определенной мере, решении Компании с менее 20% скорее всего не требуют специалистов в области бизнес-анализа, значительная часть задач бизнес-анализа распределяется на других специалистов.
- Идея доклада родилась давно, точные причины уже не вспомню, но, скорее всего, это было или после собеседования очередного аналитика, или после очередного обсуждения роли и задач бизнес-аналитиков с руководителем. Сначала все казалось достаточно простым: вот проблема – вот решение, вот «как надо делать» – вот «как не надо». Однако, по мере работы над докладом, становилось понятно, что, дергая за очередной торчащий «хвостик» проблемы, на поверхность вытягивается целый пласт других проблем. В свою очередь, важность этих проблем и способ их решения сильно зависела от контекста той или иной организации, который определял ожидаемую ценность от деятельности бизнес-аналитика. Поэтому, чтобы уложиться в отведенное время, я решил несколько ограничить рамки рассмотрения: В рамках: В чем ценность бизнес-аналитика для бизнеса и ИТ? Почему реализованные решения не вызывают удовлетворения заказчика? В чем проблема в организации функции бизнес-анализа («службы заказчика») в непрофильных компаниях. Вне рамок: - Особенности работы бизнес-аналитика в софтверных компаниях Хотя отдельные пункты доклада вполне применимы и к аналитикам в профильных компаниях. Что касается тем, которые не вошли в рамки доклада, то предлагаю их обсудить после доклада.
- Под непрофильной компанией, я понимаю те организации, в которых, : грубо говоря, ИТ не является «зарабатывающим» подразделением, даже если деятельность компании очень сильно зависит от ИТ. Например, интернет-магазины или финансовые компании, где от качества реализованных систем зависит успешность бизнеса в целом.; Отношения между бизнесом и ИТ строятся, как правило, в соответствии с подходом «заказчик-исполнитель». Партия сказала «надо», комсомол ответил «есть!». ИТ рассматривается как некоторый ресурс, который должен делать то, что ему скажут; Как правило, подразделение бизнес-анализа находится в подчинении ИТ. Отдельно отмечу, что разного рода подразделения, занимающиеся «реинжинирингом бизнес-процессов» и «повышением эффективности», зачастую оторваны от ИТ, живут своей жизнью, и только в редких случаях могут выступать в роли источника требований, Последствия некачественного анализа не влекут за собой критичных последствия для бизнеса в силу инерции организации Если бы говорим про крупные организации, то можно добавить еще несколько особенностей: - Возможность достижение значительного wow-эффекта, т.к. Топ-менеджмент не избалован качественным бизнес-анализом. - И, как следствие, возможность получения бюджета на развитие бизнес-анализа..
- На основании своего опыта участия в различных ИТ-проектах, а также по результатам общения с коллегами и проведения семинаров по бизнес-анализу, я обратил внимание, что основная масса тех, кто называется бизнес- и системными аналитиками, работает в области ИТ-решений, получая на вход формулировку «нам нужна ИТ-система» в качестве потребности. На самом деле, это не потребность. Это подмена области проблемы решением из области возможных решений. Задавая уточняющие вопросы, аналитики лишь уточняют детали уже принятого решения – необходимые качества и особенности функционирования некоторой ИТ-системы, вместо анализа истинных проблем и разработки нужных решений, способных решить эти проблемы. Поэтому они лишь в малой степени затрагивают область реальных проблем и потребностей бизнеса. Таким образом получая на выходе качественную ИТ-систему, которая полностью соответствует сформулированным требованиям заказчика, но не решает его проблему, и поэтому является абсолютно бесполезной. Более того, зачастую даже не рассматривается вариант, что для решения проблем заказчика ИТ-система не нужна как таковая, а достаточно всего-лишь изменить орг. структуру, бизнес-процессы или бизнес-правила. Все это напоминает известный анекдот про поиск ключей под фонарем на темной аллее +анекдот В результате бизнес получает большое количество ИТ-систем, многие из которых или не используются вовсе, или используются неэффективно – т.е. не решают бизнес-проблемы. Это и стало одной из причин такого профессионального термина, как «зоопарк систем». Почему так происходит? Отчасти это вызвано тем, что ИТ является обслуживающим подразделением, которое «должно делать то, что ему скажут». И сам бизнес не особо себя утруждает формулированием целей и обоснованием проекта. Отчасти – тем, что сами аналитики не задают вопросы, типа «а зачем вам нужна эта система» - либо потому что боятся спросить, либо потому что не знают, как спросить. В определенной мере это вызвано тем, что существует определенный массив информации по управлению требованиями, работе аналитика в процессе реализации проекта, но очень мало информации о подготовке и обоснованию проекта, о проведении предпроектного исследования, о выявлении проблем и предложении решений и т.д.
- Что же делать? Давайте попробуем посмотреть, как связаны области проблем и решений. + картинка И закономерный вопрос – а зачем, собственно, нам смещать фокус в область проблем? Как мы говорили ранее, увлеченно раскапывая детали требуемого ИТ-решения, аналитик при обсуждении потребностей заказчика ставит его в узкие рамки уже принятого решения о разработке ПО. Во многом это связано еще и с тем, что заказчик далеко не всегда самостоятельно способен внятно сформулировать преследуемые бизнес-цели и ожидаемые бизнес-результаты. Т.о. потребности остаются неудовлетворенными, а проблемы не решенными. При этом время уже потеряно. В современном динамично меняющемся мире необходима высокая скорость изменений (реакции), и эти изменения уже не ограничиваются только внедрением или доработкой ИТ-систем. +цитата из Кэрола. Возрастает роль бизнес-аналитика, как хранителя знаний о бизнесе и об ИТ, сложных бизнес-процессов и поддерживающего ит-ландшафта Бизнес-аналитик начинает выступать в роли архитектора бизнеса Соответственно, возникает потребность в специалистах, которые могли бы работать именно в области проблем, выявляя реальные потребности бизнеса, и предлагающие решения, удовлетворяющие эти потребности. И вот тут и начинаются основные проблемы – что это за специалисты и за что они отвечают?
- На данный момент существует ряд системных проблем, которые не позволяют в полной мере реализовать потенциал такой области деятельности, как бизнес-анализ: в качестве путей улучшения бизнеса чаще всего рассматриваюся возможности развития информационных технологий, что рано или поздно заводит компании в «технологический тупик». Разработка решения в отрыве от бизнес-целей/стратегии организации Недостаточные знания и навыки для проведения этапа обследования – неумение выявлять и работать с проблемами, критически подходить к озвучиваемым требованиям заказчика В определенной степени – зависимость от сложившейся практики использования, когда ИТ является лишь ресурсом, который выполняет то, что ему сказано. В итоге ситуация напоминает поиск черной кошки в темной комнате, а сам бизнес-анализ воспринимается как некое шарлатанство.
- А вообще, насколько необходим бизнес-анализ? Собственно, как выглядит сложившееся отношение к бизнес-анализу как к функции (как к сервисy, BAAS – Business Analysis as a Service) в ряде непрофильных компаний, с которыми мне приходилось так или иначе взаимодействовать. С одной стороны, многие руководители подразделений и компаний знают или слышали, что существует некая область деятельности "бизнес-анализа", которая может помочь им лучше выявить и понять проблемы их бизнеса, с другой стороны - они не знают точно, чем должны заниматься бизнес-аналитики, и какие задачи они призваны решать. Поэтому в организациях появляются отделы бизнес-анализа, которые занимаются чем-то, чем на усмотрение руководителя должны заниматься бизнес-аналитики. Взмыленные рекрутеры пытаются придумать описания позиций, модели компетенций (которые моделями компетенции на самом деле не являются) и скрипты проведения интервью, чтобы хоть как-то найти этих самых бизнес-аналитиков. Такой спрос, естественно, рождает предложение, и на рынке появляется достаточно большое количество людей, называющих себя бизнес-аналитиками, при этом имея очень поверхностное понимание, кто такой бизнес-аналитик и что такое бизнес-анализ вообще. Недостаточная квалификация таких сотрудников и их неспособность решать сложные задачи формирует мнение, что бизнес-анализ суть бесполезная трата времени, которая представляет собой смесь магии и шарлатанства. И, к сожалению, зачастую сфера применения бизнес-аналитиков ограничивается только сферой ИТ, а точнее – созданием и доработкой информационных систем. Но об этом мы еще поговорим отдельно. С другой стороны, за рубежом бизнес-анализ уже достаточно давно и активно применяется по своему прямому назначению – выявлению потребностей и анализа проблем бизнеса, а также для разработки решений для осуществления изменения бизнеса в качестве ответной реакции на вызовы окружающей действительности: проведение положительных изменений, предупреждение негативных изменений, минимизация последствий от негативных изменений Бизнес-анализ применяется на всех уровнях компаний, связывая их воедино, и позволяя компаниям удовлетворять их потребности и реализовывать возможности. За годы активного использования сформировалось мировое профессиональное сообщество, которое консолидировало накопленный опыт, сформировала базу знаний для эффективного решения стоящих перед аналитиками задач, а также сформировало модель компетенций, которая определила необходимые знания, навыки, умения и личностные качества, которые требуются аналитикам для выполнения тех или иных задач. Этот опыт представлен, например, в таких артефактах, как: BABOK, BACCM, BACM, BABOK Agile Extension. На самом деле, этих *BOKов значительно больше – это и BPM CBOK, и PMBOK, и ProdBOK Но каждый из них имеет свою специфику и область применения.
- Но помимо ряда проблем, связанных с квалификацией аналитиков, есть и ряд других проблем, которые не позволяют в полной мере использовать потенциал подрaзделений бизнес-анализа и отдельных бизнес-аналитиков в непрофильных организациях. Как говорилось ранее, многие компании уже завели у себя функцию бизнес-анализа, но на данный момент примеры относительно успешных реализаций исчисляются единицами. Кстати, один из немногих примеров успешной реализации функции бизнес-анализа был приведен буквально вчера (кейс Мельниковой по блоку БРД Газпремнефти) Основными причинами, почему не взлетает функция бизнес-анализа в организациях, являются: - недостаточное понимание ценности бизнес-анализа, которое особенно характерно для небольших компаний, или компаний, переживших "взрывной" рост за короткое время, и в которых еще не сложилась корпоративная форма управления; совмещение ролей "эксперта" и "линейного руководителя", которое вызвано особенностями российского менталитета и практики оплаты труда. Такое совмещение приводит к тому, что "эксперт" тонет в потоке административной рутины, а "руководителю" нет времени поднять голову, чтобы двигаться вперед. Развитие должно быть основной задачей соответствующего специалиста, а не "побочным хобби". отсутствие понимания различий между бизнес- и системным аналитиком. В условиях значительного влияния ИТ сложилась ситуация, когда именно ИТ определяет тренды и тенденции развития в бизнесе, что не может не накладывать отпечаток на профессию бизнес-аналитика, которая на данный момент считается разновидностью аналитика в ИТ. Важным, на мой взгляд, отличием бизнес-аналитика от системного является то, что бизнес-аналитик может предложить решение, которое вообще не потребует привлечения ИТ.
- Несмотря на мрачную картинку, перспективы развития вполне себе реальные. Возможные направления, куда имеет смысл направить энергию профессионального сообщества: формирование единой понятийной и терминологической базы среди аналитиков, заказчиков и разработчиков. Например, перевод и популяризация Руководства BABOK, проводимый под эгидой российского отделения IIBA; формирование модели компетенций, которую могли использовать как HR и руководители компаний для формирования профиля бизнес-аналитика и при поиске сотрудников, так и сами специалисты при формировании планов своего развития; Например, на данный момент под эгидой российского отделения IIBA во взаимодействии с другими профессиональными сообществами (такими как - Ассоциация профессионалов управления бизнес-процессами и Ассоциация менеджеров по управлению изменениями) ведется разработка Профессионального стандарта. Изменение фокуса изменений с внедрения технологий на удовлетворение потребностей бизнеса – необходимо выявлять проблемы бизнеса и сравнивать ценность ИТ-решений с другими возможными вариантами решения проблем. ИТ-решение должно «продаваться» совместно с изменением бизнеса. Кстати, это касается и софтверных компаний. + пример методологии САП. формирование и развитие института консультантов, которые бы занимались формированием концепции и внедрением функции бизнес-анализа в организациях. Грубая аналогия - пример компании Scrumtrek; Предлагаемые направления развития имеют разные горизонты «окупаемости» и раличные способы реализации, которые сильно зависят от контекста работы компаний и бизнес-аналитиков. Первые 2 пункта направлены на формирование соответствующей инфрастурктуры, которая позволит сформировать систему ценностей и подготовки бизнес-аналитиков, определит требования к знаниям, навыкам и умениям аналитиков Переход к «Business-driven» изменениями позволит перейти от создания очередной ИТ-системы к удовлетворению потребностей бизнеса, и, соответственно, позволит повысить эффективность самого бизнеса. Следствием может стать повышение ценности бизнес-аналитиков в глазах бизнеса, повышение уровня доверия, привлечение аналитиков для решения все более сложных задач. А это уже может стать хорошим мотивирующим фактором для самих аналитиков. Институт профессионалов по бизнес-анализу (сильное и активное профессиональное сообщество) позволит сократить количество шарлатанов на рынке обучения бизнес-аналитиков, что приведет к повышению качества подготовки аналитиков, а также создаст источник экспертизы для организации функции бизнес-анализа в компаниях.
- Несмотря на мрачную картинку, перспективы развития вполне себе реальные. Возможные направления, куда имеет смысл направить энергию профессионального сообщества: Формирование и обеспечение доступной базы знаний о лучших практиках Описание типовых ошибок и ловушек, негативный опыт Описание подходов и техник, формирование инструментария База сильных решений Типовые ошибки в работе и при обучении Типовые и тиражируемые мифы и глупости Существующие гипотезы / теории / подходы / техники Система (!) закономерностей / тенденций данной отрасли Чего Специалисты НЕ знают (и скрывают) и боятся
- На мой взгляд, самая сложная тема, требующая отдельного рассмотрения. Аналитики живут не в вакууме. Коллектив: Совместная работа на результат Коллектив повышает ценность каждого участника Профессиональное сообщество
- Разработка и внедрение профессионального стандарта. Например, на данный момент под эгидой российского отделения IIBA во взаимодействии с другими профессиональными сообществами (такими как - Ассоциация профессионалов управления бизнес-процессами и Ассоциация менеджеров по управлению изменениями) ведется разработка Профессионального стандарта. формирование единой понятийной и терминологической базы среди аналитиков, заказчиков и разработчиков. Например, перевод и популяризация Руководства BABOK, проводимый под эгидой российского отделения IIBA; формирование модели компетенций, которую могли использовать как HR и руководители компаний для формирования профиля бизнес-аналитика и при поиске сотрудников, так и сами специалисты при формировании планов своего развития; Изменение фокуса изменений с внедрения технологий на удовлетворение потребностей бизнеса – необходимо выявлять проблемы бизнеса и сравнивать ценность ИТ-решений с другими возможными вариантами решения проблем. ИТ-решение должно «продаваться» совместно с изменением бизнеса. Кстати, это касается и софтверных компаний. + пример методологии САП. формирование и развитие института консультантов, которые бы занимались формированием концепции и внедрением функции бизнес-анализа в организациях. Грубая аналогия - пример компании Scrumtrek; Предлагаемые направления развития имеют разные горизонты «окупаемости» и раличные способы реализации, которые сильно зависят от контекста работы компаний и бизнес-аналитиков. Первые 2 пункта направлены на формирование соответствующей инфрастурктуры, которая позволит сформировать систему ценностей и подготовки бизнес-аналитиков, определит требования к знаниям, навыкам и умениям аналитиков Переход к «Business-driven» изменениями позволит перейти от создания очередной ИТ-системы к удовлетворению потребностей бизнеса, и, соответственно, позволит повысить эффективность самого бизнеса. Следствием может стать повышение ценности бизнес-аналитиков в глазах бизнеса, повышение уровня доверия, привлечение аналитиков для решения все более сложных задач. А это уже может стать хорошим мотивирующим фактором для самих аналитиков. Институт профессионалов по бизнес-анализу (сильное и активное профессиональное сообщество) позволит сократить количество шарлатанов на рынке обучения бизнес-аналитиков, что приведет к повышению качества подготовки аналитиков, а также создаст источник экспертизы для организации функции бизнес-анализа в компаниях. База сильных решений Типовые ошибки в работе и при обучении Типовые и тиражируемые мифы и глупости Существующие гипотезы / теории / подходы / техники Система (!) закономерностей / тенденций данной отрасли Чего Специалисты НЕ знают (и скрывают) и боятся
- Однако, существует еще одна проблема, от решения которой зависит, не окажется ли свет в конце тоннеля встречной электричкой. На данный момент профессиональное сообщество бизнес-аналитиков (ИТ, системных и т.д.) варится в «собственном соку», за редким исключением практически не взаимодействуя с окружающим миром. На профильных конференциях практически нет представителей бизнеса, проводится недостаточно семинаров на тему бизнес-анализа собственно для бизнеса и т.д. Таким образом, отсутствует активное информационное поле, которое бы позволило организовать коммуникации между аналитиками и бизнесом, более точно понять запросы и потребности бизнеса, и предложить соответствующее решение и соответствующих специалистов. Следствием такого информационного вакуума может стать: Недостаточная компетенция руководителей проектов, которые будут «гнать аналитиков согласно проектного плана»; Недостаточная зрелость представителей бизнеса для понимания ценности бизнес-анализа и готовности его применять. ... хороших учебников по этой теме попросту нет Инструктивного материала (не «призывов» и «военных песен») крайне малое количество на многочисленных тренингах и семинарах торгуют эмоциями контент в сети (статьи, презентации, видео, вебинары) еще и: преследуют рекламные цели содержат много слабообоснованных призывов (напр. «Читайте Вигерса!») большинство авторов таких тренингов не имеют за плечами ни реализованных проектов, ни каких бы то ни было своих результатов плодятся ошибки и глупости пропагандируются какие-то решения, а не лучшие, оптимальные и т.п. серьёзный прогресс не делается в один присест, а требует систематической осмысленной работы
- Завершая доклад, я хотел бы сказать, что это был один из возможных взглядов на вызовы, стоящие перед сообществом бизнес-аналитиков. Таких вызовов очень много и настало время для их решения
- - Ваши вопросы?
- Во время подготовки доклада мне попался небольшой рассказ из американского учебника 4 класса по английскому языку, выдержку из которого я хотел бы использовать в качестве небольшой затравки перед дальнейшим обсуждением: Т.е., грубо говоря, детям со школьной скамьи говорят, что недостаточно владеть навыками проектирования решений (Как?), (Что?) но надо сначала: - понять, в чем потребность; - получить явное выражения этих потребностей в виде требований (метрики); - выполнить root cause analysis (поиск истинных проблем); - разработать несколько вариантов решений - решений в контексте с учетом пользы для каждого типа ЗЛ; - облечь выбранное решение в конкретный дизайн; - изучить контекст, в котором планируется реализация данного решения.