2. Аудит маркетинга: Суть
услуги
Проверка эффективности организации работы служб
маркетинга (оргструктура, распределение функционала,
используемые каналы продвижения, методы оценки
эффективности маркетинга)
Сравнение с конкурентами
Прямой контроль бюджета на маркетинг и продвижение
(целесообразность статей затрат, откаты и т.д.)
Классик маркетинга Огилви говорил, что половина рекламного бюджета
тратится впустую, только непонятно какая.
Реалии дней сегодняшних таковы, что эти 50% давно превратились в 80%,
а часто и больше…
2
3. Аудит маркетинга:
информация к размышлению
Вот некоторые из «дыр», в которые уходят Ваши деньги:
Фактическая отработка зарплатных часов. Экспериментально-
исследовательским путем было установлено, что штатный маркетолог
работает не 8 часов, а… 3,5!
Полиграфический мусор. Вы до сих пор печатаете брошюры и
проспекты? Количество выброшенных в мусор полиграфических
материалов в прошлом году составило 1,75 млн. ТОНН. Сколько из
них ваши?
Затраты на привлечение клиентов через выставки в 5,6 раз выше,
чем при отработанной системе лидогенерации инхаус
На представительских расходах прямо воруется до 60% денег
3
4. Аутсорсинг: Суть услуги
Мы создадим и будем поддерживать работу
«внешней» службы маркетинга, которая
возьмет на себя все обязанности, которые
выполняют подобные внутренние службы,
но имеет ряд ощутимых преимуществ.
4
5. Аудит маркетинга: что это
дает?
Ощутимую экономию средств на маркетинг и продвижение за
счет как затрат на персонал, так и оптимизации бюджетов на
маркетинг
Возможность оплачивать только реально выполненную работу, а
не рабочее время персонала вне зависимости от эффективности
использования этого времени
Возможность использовать труд максимально грамотних узких
специалистов, привлекая их для решения конкретных задач,
принципиальное повышение эффективности вложений в маркетинг
Сокращение затрат Вашего времени на координацию работ в этой
области
Результат:
сокращение расходов на маркетинг без потери эффективности
Резкий рост эффективности маркетинга
5
7. Корпоративные клиенты-1
Вводные проекта:
Банк среднего размера, без отлаженных бизнес-процессов в области
привлечения и удержания клиентов.
Основным требованием заказчика было разработать систему, которая
позволяет управлять процессом привлечения и обслуживания
клиентов, и контролировать его эффективность, в том числе и
финансовую. Уделить особое внимание сегменту корпоративных
клиентов, который составлял значительную часть бизнеса банка.
А также скординировать цели, задачи и методы работы в этом
направлении между службой маркетинга, финансовыми службами и
риск-менеджментом.
7
8. Корпоративные клиенты-1
Задачи проекта
А. Маркетинговые.
1.Наладить систематизированную и прогнозируемую (в том числе финансово)
работу с корпоративными клиентами.
2. Увеличить количество корпоративных клиентов сегмента SMB (основная ЦА
банка в корпоративном сегменте), увеличить конверсию обращений в банк в
приобретение услуг корпоративными клиентами.
3. Добиться максимально высоких показателей удовлетворенности клиентов
работой банка и обслуживанием.
В. Финансовые.
Обеспечить выполнение ряда финансовых требований к структуре
клиентского портфеля.
8
9. Корпоративные клиенты-2
Что сделано:
1. Проведена всесторонняя аналитика существующей клиентской базы и
потенциальных клиентов банка.
2. Разработаны специальные условия предоставления кредитов постоянным
клиентам или клиентам, пришедшим по рекомендации существующих
клиентов банка (т.к. по результатам исследований выяснилость, что это
ключевой фактор выбора банка и лояльности к нему у корпоративных
клиентов сегмента SMB).
3. Разработан ряд «коробочных» продуктов.
4.Разработаны стандарты обслуживания и коммуникации с корпоративными
клиентами, а также способы контроля эффективности взаимодействия
персонала банка с корпоративными клиентами. Внесены необходимые
изменения в соответствующие бизнес-процессы.
5.Разработана долгорочная программа специальных ивентов для
копоративных клиентов («клубный проект).
9
10. Корпоративные клиенты- 3
Результаты в течение первого года после внедрения программы:
1.Рост количества клиентов в сегменте SMB на 14% в течение года.
2. Увеличение доходности на клиента по всей линейке продуктов, кроме
кредитных (модель, когда кредитный продукт выступает якорем, а
«дозарабатывает» банк на других услугах).
3. Достижение уровня удовлетворенности обслуживанием банка свыше 80%.
4. Частичное улучшение качества клиентского портфеля с точки зрения
требований финансовых служб банка.
5. Ускорение процеса обработки кредитных заявок и выдачи кредитов, что
дало возможность оптимизировать численность соотвествующей службы
банка.
6. Исключение случаев потери клиентов в случае ухода из банка их
менеджеров.
10
11. Клиенты сегмента b2c -2
Задачи:
К сожалению, по этому направлению работы клиент категорически
затруднялся изначально сформулировать четкие и измеряемые задачи,
поэтому в качестве ориентиров для работы было выбрано следующее:
выстраивание такой системы работы с клиентами, которую возможно
контролировать по качественным и количественным параметрам, выработка
обоснований (в том чисел финансовых) для тех или иных активностей в
области клиентской лояльности;
отсечение существующих неэффективных направлений работы, лишней
траты ресурсов;
предложение ряда несложных оперативных меропритиятий для
поддержания клиентской лояльности и повышения качества обслуживания
клиентов.
11
12. Клиенты сегмента b2c -2
Что сделано:
1. Анализ клиенской базы и ее сегментация, что позволило:
выделить наиболее перспективные для банка сегменты и «вычистить»
клиентскую базу от «мертвых» клиентов,
выбрать для целевых сегментов наиболее востребованные продукты,
протестировать эффективность донесения преимуществ продукта до клиента,
выявить подлинные ключевые факторы выбора (смены) банка именно для
целевых аудиторий,
оценить существующий уровень удовлетворенности клиентов
предложением и обслуживанием в банке, оценить конверсию уровня
обращений в приобретение услуг.
2. Построение финансовой модели программы лояльности и скидочных акций:
какие льготные условия для клиентов банк может предложить без ущерба для
финансовых результатов бизнеса. Расстановка приоритетов между
маркетинговыми и финансовыми задачами (между увеличением доли рынка и
числа клиентов и необходимыми финрезультатами), что исключило
проведение скидочных и льготных акций с непонятной эффективностью.
12
13. Клиенты сегмента b2c -2
Что делано:
3. Разработка модели кросс-продаж услуг, в том чисел включая и
дополнительные небанковские услуги (страхование и т.д.). Обучение
персонала, разработка и тестрование скриптов для продажи.
4. Разработка стандартов коммуникации с розничными клиентами банка.
Разработка программы коммуникации с постоянными клиентами. Оптимизация
работы колл-центра.
5. Пересмотр рекламно-коммуникационной политики банка в целом в части
каналов коммуникаций и ключевых сообщений.
6. Оптимизация бизнес-процессов, связанных с выполнением работ по
обслуживанию клиентов и коммуникациям с ними.
13
14. Клиенты сегмента btc -2
Результаты в течение первого года после внедрения программы:
1. Прекращение конфликта интересов между маркетинговым и финансовым
подходом к работе с клиентами, возможность обоснованно планировать и
контролировать работу с клиентами и клиент-сервис. Прекращение
внутрикорпоративных конфликтов по этому вопросу.
2. Повышение уровня обращений в продажи услуг на 12%.
3. Увеличение денежного потока за счет кросс-продаж и продаж
небанковских финансовых услуг (точные данные – коммерческая тайна
заказчика).
4. Полная удовлетворенность заказчика (в лице акционера банка)
возможностью контролировать ключевые параметры эффективности работы с
клиентами.
14
