The slides set in Finnish language used during a strategy course in 2011.

1. Strategiakurssi 2011
Saarikoski

2. Luento 1 strategia, missio, visio,
arvot

3. 1. Yrityksen toiminnan lähtökohdat ja
pysyvät ydinhaasteet
1. Kyky tuottaa lisäarvo asiakkaille
2. Kyky toimia kannattavasti
3. Kyky edistää omistajien määrittämää perustehtävää (missio)
 Yrityksen toiminnan keskeisin sisältö muodostuu vastausten
hakemisessa näihin ydinhaasteisiin Lohivesi Lindroos, s 20-25
ULKOINEN KILPAILUKYKY
- Lisäarvon oltava
kilpailukykyistä LISÄARVO PERUSTEHTÄVÄ
muuhun tarjontaan
verrattuna
- Perustehtävä
(=missio l. toiminta-
ajatus)
SISÄINEN KILPAILUKYKY
eli sisäisen toiminnan
tehokkuus SUORITUSKYKY
Lindroos, Lohivesi s 20-25

4. Missio-määritelmä
• Missio on yrityksen toiminta-ajatus, sen olemassaolon syy. Mission
ajatellaan vastaavan kysymykseen siitä, mitä organisaatiossa halutaan
pysyvästi tehdä ja mihin yritys haluaa pidemmällä aikavälillä päästä.
Missio liittyy vahvasti yrityksen perustarkoitukseen ja sen
ydintoimintaan. Samoin se kertoo yrityksen roolista ja tehtävästä
yhteiskunnassa.
• Missio on yhdessä arvojen ja vision kanssa osatekijä yrityksen strategian
määrittelyssä. Kyseessä on siis yksi strategian perusosista, joiden päälle
strategia rakennetaan (lähde wikipedia)

5. Vision määritelmä
• Visio on oman organisaation julkisesti täsmennetty
näkemys siitä, millaiseksi yritys haluaa tulla
• Visio on näkemys organisaation tulevaisuudesta
• Hyvä visio - RYTMI
– Realistinen
– Ymmärrettävä
– Toiminnallinen - Toimiva asiakkaille
– Mitattavissa uskottavasti
– Innostava esim. henkilöstölle
Lindroos, Lohivesi s 26-27

6. Strategian määritelmiä
• Vaihtoehtojen luomista ja niistä valitsemista
• Strategia on organisaation toiminnan juoni, sen tapahtumien ”punainen lanka”, Juha
Näsi (Lohi, Lindroos 2004, s 28)
• Strategia on ytimeltään selkeäsanainen ja julkinen linjaus siitä, miten jokin organisaatio
aikoo saavuttaa omat päämääränsä ja tavoitteensa (Lindroos, Lohivesi s 29), esim.
sanotaan, että tavoitteena on kasvaa yritysostojen kautta, mutta ei sanota kenet on
aikomus ostaa.
• Strategia on prosessi: esim. analysointi, vaihtoehdot, toteutus
• Strategia on tietoinen valinta toimia eri tavalla kuin muut, strategia ei ole ainoastaan
operatiivista tehokkuutta, Michael Porter
• Strategia on pitkän tähtäimen suunnitelma (Exploring Corporate strategy)
• A pattern in a stream of decissions, Henry Mintzberg
• Organisaation strateginen haaste: yrittää muuntaa yhteiskunnassa esiintyviä erilaisia
tarpeita kannattaviksi mahdollisuuksiksi
= oman organisaation toimintaan liittyvää innovointia.

7. Arvot ja johtaminen

8. Luento 2 Polkuriippuvuus, historian
merkitys

9. Miksi historia on niin tärkeä – kulttuuri ja
strategia kpl 5 Exploring Corporate Strategy
• Tosiasiassa strategiat muuttuvat askeltaen/ ajautuen (stregic drift), p 179
• Polkuriippuvuus (Herbert Simon), olemme menneisyytemme ja
nykytilamme vankeja, katsomme tulevaisuutta aina nykytilanteesta käsin p
184
• Kulttuurin merkitys, (kansallinen ja organisatorinen) esim. kulttuurin
analysointityökalu
– rutiinit (routines)
Stories
– rituaalit (rituals) Symbols
– tarinat (stories)
– valvontavälineet (control systems) Rituals and
Paradigm Power
– organisaatio rakenteet (organisational structures) routines
– valtarakenteet (power structures) structures
– symboolit, symbols Control
Paradigm
Systems
The cultural web of an organisation,
Johnson, Scholes, whittington, exploring Corporate Staretgy p198

10. Technology
Objects,
Value system, e.g. equipment,
suppliers, customers documents
Institutionalised
standards, rules, Peoples day
systems, language to day
behaviour
Training and
education
Path Dependency and Lock-in, p 186 exploring Corporate Strategy
VERKOSTOT LUKITSEVAT

11. Luento 3 strategiamallit

12. Strategian analysoinnin kolme
näkökulmaa
• konteksti eli miten yritys liittyy ympäristöön
• kontentti eli mitä on strategian sisältö
• prosessi eli kuinka strategian rakentaminen
etenee eli prosessi näkökulma

13. Exploring Corporate Strategy Johnson&Scholes (ed 8), Näsin valikoimilla
lisäyksillä kirjasta Yritysten strategiaprosessit, Näsi Juha, Manu Aunola, Metalliteollisuuden kustannus oy, Met
julkaisuja 5/2001
Liiketoimintaetiikka
Yrityksen tarkoitus
Kulttuuri ja 10. Sidosryhmäanalyysi s 153-163
sidosryhmien Kulttuurikonteksti
odotukset Arvoketjuanalyysi
Strategisten ryhmien analyysi Resurssit ja Komparatiivinen analyysi
1.PESTEL-analyysi s55-7 strateginen
Ympäristö (Portfolioanalyysi esim Boston CG matriisi)
2. Skenaariot s 57-59 kyvykkyys 3. SWOT-analyysi s118-120
4. Porterin kilpailumalli s59-68
5. Strategiakanvas s80 Strateginen Ydinpätevyydet
positio
Porterin geneeriset strategiat
Strategiakello
(nykytila- Resurssiallokointi korporaatiotasolla
Ekspansiodiversifikaatioavaruus analyysi) Resurssisuunnittelu liiketoimintayksikkötasolla
Kohti budjetointia
Suunnittelu ja
Strategisten resurssien
vaihtoehtojen allokointi
tunnistaminen
Strateginen Strategian
valinta implementointi
Vaihtoehtojen
Organisaatio-
evaluointi
rakenne ja
Evaluaatiokriteerit suunnittelu
7. Ansoffin matriisi s 257-8 Prosessien Ymmärtäminen
(8) Go to market Diagnoosi
(9) Boston Consulting Group Strategian Muutosprosessin johto Strategisen Funktionaalinen, divisioona-,
matriisi eli Portfolioanalyysi s valinta Johtajuus muutoksen matriisi- ja holding-rakenteet
278-280, Elinkaarianalyysi Tuottoanalyysi Muutosagentti johtaminen Mintzbergin mallit
Päätöspuut Riskianalyysi Valvontasysteemit
Rahoitusanalyysi
Huom. 8 GoTo market, 11 organisaation valmiusanalyysi,12 efqm ja 13 Asiakasanalyysi eivät löydy suoraan
exploring corporate strategy kirjasta

14. Strategiaprosessin viisi keskeistä
työvaihetta Lähde: Lohivesi & Lindroos 2004, Onnistu
strategiassa s 31
Strategian
Strategisten tietojen Strategisten seurannan,
keruun ja Strategian Strategian
projektien arvioinnin ja
analysoinnin vaihe määrittelyvaihe toteutusvaihe
suunnitteluvaihe päivityksen
vaihe
1) Strategisten tietojen keruun ja analysoinnin vaihe
Strategiamallit
2) Strategian määrittelyvaihe
3) Strategisten projektien suunnitteluvaihe
4) Strategian toteutusvaihe
5) Strategian seurannan, arvioinnin ja päivityksen vaihe
Lähde: Lohivesi & Lindroos 2004, Onnistu strategiassa s 31

15. • toimintaympäristöä koskevat strategiamallit/analyysit
– ympäristöanalyysi, pestel
– skenaariot
• markkinoita ja kilpailijoita koskevat analyysit
– swot analyys
– porterin kilpailuanalyysi
– strategiakanvas
– ansoffin kasvuanalyysi
– go-to-market analyysi
– Bostonin portfolioanalyysi
• sidosryhmiä koskevat analyysit
– sidosryhmien odotusten analyysi
• Oman organisaation toiminnan analyysi
– organisaation valmiusanalyysi
– efqm excellence malli

16. Strategiamallit
1. Ympäristöanalyysi (Lohivesi, Lindroos liite 1)
Pestel analysis http://en.wikipedia.org/wiki/PEST_analysis
Pestel Framework p 55-7, 280,206,307,308,366 Johnson, Scholes, Whittington, Exploring Corporate
Strategy 8 th ed
2. Skenaarioanalyysi (Lohivesi, Lindroos liite 2)
Scenario analysis http://en.wikipedia.org/wiki/Scenario_analysis
Scenarios 55, 57-59, 366, 368, 423, 534 Exploring Corporate Strategy 8 th ed
3. Swot analyysi (Lohivesi Lindroos liite 3)
SWOT analysis (Humphrey Albert) http://en.wikipedia.org/wiki/SWOT_analysis
SWOT 81, 119, 118-120, 368, 369, 569-70,602 Exploring Corporate Strategy 8 th ed
4. Porterin kilpailuanalyysi (Lohivesi Lindroos liite 4)
Five forces analysis (Porter), http://en.wikipedia.org/wiki/Porter_five_forces_analysis
Porter, M.E. (1979) "How competitive forces shape strategy", Harvard business Review, March/April 1979.
Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980. (kts tiedeartikkelit malleista kansio)
Porters five forces p 59-67 Exploring Corporate Strategy 8 th ed (Huom Porters diamond p 295, 300-2, 305)
5. Kim&Mauborgnen strategiakanvas (Lohivesi ,Lindroos liite 5)
Kim & Mauborgne Charting your companies future, Harvard Business Review June 2002
6. Kim & Mauborgne Blue Ocean Strategy. Harvard Business Review, October 2004 (kts tiedeartikkelit
malleista kansio)
strategy canvas – blue ocean strategy esim http://www.blueoceanstrategy.com/abo/strategy_canvas.html

17. Strategiamallit
7. Ansoffin kasvuanalyysi (Lohivesi, Lindroos liite 6)
Product market growth matrix (Ansoff) http://en.wikipedia.org/wiki/Product-Market_Growth_Matrix
Ansoff, I., Strategies for Diversification, Harvard Business Review, Vol. 35 Issue 5, Sep-Oct 1957, pp.113-
124 (kts tiedeartikkelit malleista kansio)
p 257-8, 259,262 Exploring Corporate Strategy 8 th ed.
Esimerkki videosta Oxfordlearning Lab
http://www.youtube.com/watch?v=AORoMxgp428&p=099AFCF1884C83A2&playnext=1&index=41
8. Go to market analyysi (Lohivesi , Lindroos liite 7) (kts tiedeartikkelit malleista kansio)
9. Boston Consulting Groupin (BCG) portfolioanalyysi (Lohivesi, Lindroos liite 8)
Growth share matrix (Boston Consulting Group), http://en.wikipedia.org/wiki/Growth-share_matrix
p 278-280 Exploring Corporate Strategy 8 th ed(myös cash cows p 316,493-4)
10. Sidosryhmien odotusten analyysi (Lohivesi, Lindroos liite 9) stakeholder theory, analysing stakeholders
Stakeholder expectations s 153 – 163 Exploring Corporate Strategy 8 th ed
11. Organisaation valmiusanalyysi (Lohivesi, Lindroos liite 10) organisation readiness e.g
http://www.ogc.gov.uk/documents/Organisation_Readiness(1).pdf
12. EFQM, Excellence –malli (Lohivesi, Lindroos liite 11),
http://en.wikipedia.org/wiki/EFQM_Excellence_Model
13. Asiakasanalyysi (Lohivesi, Lindroos liite 12), customer perception analysis
• kts myös strategic management http://en.wikipedia.org/wiki/Strategic_management
• Exploring corporate strategy on käsikirjana Hyvinkäällä tarkistettu 10.9.2010

18. YMPÄRISTÖANALYYSI
ANU KOIVISTO, MARIA ARO, SANNA LAMPINEN JA
JENNI TUOVINEN

19. PESTEL
• P – Poliittinen
• Kansainväliset sopimukset, EU-, alue- ja kehittämispolitiikka yms.
• E – Ekonominen
• Talouskehitys, talouskriisit ja lamat
• S – Sosiaalinen
• Ikärakenne, arvot, syntyvyys ja kulutuskäyttäytyminen
• T – Teknologinen
• Informaatio- ja tietoliikenne sekä virtuaalimaailma
• E – Ekologinen
• Ympäristötietoisuus, ilmastonmuutos ja infrastruktuurin muutos
• L – Lainsäädännöllinen
• Lainsäädännön rajoitukset

20. Luento 5 (23.9) Geneeriset (yleiset)
strategiavaihtoehdot

21. Layers of the business environment
The macro
environment Pestel
Scenarios
Industry or
sector
Five forces,
Competitors Blue Ocean,
Strategy Canvas
Blue Ocean,
The organisation
Strategy Canvas
Markets
SWOT
Lähde Exploring Strategy 9th edition 2011 p 49

22. Ympäristöanalyysit
Makrotason analyysit
Toimiala-analyysit
• Kysyntäanalyysit, Asiakasanalyysit, Toimittaja-analyysit,
Kilpailuanalyysit, Verkostokumppanianalyysit
Skenaariot, Heikot Signaalit
Synteesianalyysit
Menestystekijät, Swot
Portfoliot
Ydinosaamispuu
Analyysikartat
Sisäisen tehokkuuden analyysit
Organisaation kokonaistehokkuus (organisaatiorakenne, organisaation resurssit,
ohjausjärjestelmät, palkitsemisjärjestelmät, organisaation osaaminen, johtamistapa,
organisaatiokulttuuri)
Toiminto- ja prosessikohtaiset analyysit (tuotteet ja tuotekehitys, jakelu, markkinointi,
tuotanto, materiaalihankinta, taloushallinto, henkilöstöhallinto, tietohallinto)
Taloudelliset analyysit (yksikön taloudelliset tunnusluvut, pääoman tuottoanalyysi,
kustannusanalyysit, SBA, tuote- ja asiakaskohtaiset kannattavuusanalyysit)
Lähde Kamensky, 2008 Strateginen Johtaminen s 122

23. Strategiamallien käyttö
• Ensisijaisesti strategiaposition määrittämiseen
• Toissijaisesti strategiavaihtoehtojen
etsimiseen: kysymällä mitä voisi/pitäisi tehdä
• Strategiamallit Ansoff, Boston, Go to market
soveltuvat helposti strategiavaihtoehtojen
etsimiseen

24. Geneeriset Strategiavaihtoehdot
Strategic choices
Business Strategy Business Strategy Strategy Methods
Choices about Choice of products, How to pursue
business positioning industries and strategies: organic,
relative to markets to pursue acquisition or
competitors alliance
Exploring strategy 2011 9 th edition p 194

25. The industry life cycle p 68
Maturity Decline
Growth Shake-out
Development
Market
size
Increasing Stronger buyers: Extreme rivalry,
Low rivalry, Low rivalry, rivalry, Low growth and Typically many
Typical High High growth and Slower growth standard exits and price
differentiation weak buyers, and some exits products, but competition.
five but low entry higher entry Cost and
Innovation key Managerial and
forces barriers barriers commitment key
financial
Growth ability strength key Market share
key and cost key

26. Strategiavaihtoehdot, 2. Treacy
Wiersema (lähde Lohivesi Lindroos s….)
Operatiivinen Tuotantolähtöiset yritykset
erinomaisuus
Tuotejohtajuus
Asiakasläheisyys
Tuotekehityslähtöiset
yritykset
Treacyn ja Wierseman erilaiset kilpailukeinot

27. Asiakaspalvelulähtöinen toimintatapa
• Tunnetaanko asiakkaan nykyiset ja tulevat tarpeet hyvin?
• Pystytäänkö synnyttämään uusia tunnistamattomia tarpeita
asiakkaille?
• Onko tiivistä yhteistyötä tärkeimpien asiakkaiden kanssa,
esimerkikiksi partnership yhteistyötä?
• Pystytäänkö luomaan asiakkaalle oleellista lisäarvoa erilaisilla
täydentävillä palveluilla, joko itse tai kumppaneiden avulla?
• Onko asiakasuskollisuus korkealla tasolla?
Lähde: Lohivesi & Lindroos 2004, Onnistu strategiassa s 64

28. Tuotantolähtöinen toimintatapa
• Onko toimintamme volyymi-, massa- tai standardituotantoon
perustuva?
• Vaatiiko toiminta suuria pääomia?
• Ovatko tuotantoon ja laitteisiin investoidut pääomat
merkittävä omaisuuserä taseessa?
• Ovatko kiinteät kustannukset korkeat?
• Onko tuotantoon sidotun vaihto-omaisuuden määrä (raaka-
aineet ja puolivalmisteet) suuri?
• Ovatko eri asiakkaille tarjotut tuotteet tai palvelut
pääsääntöisesti samankaltaisia?
• Onko asiakkaiden itsepalveluosuus kasvussa?
Lähde: Lohivesi & Lindroos 2004, Onnistu strategiassa s 62-63

29. Tuotekehityslähtöinen toimintatapa
• Tuleeko myynnistä oleellinen osuus sellaisista tuotteista ja
palveluista, jotka ovat enintään kolmen vuoden ikäisiä?
• Onko yritys ensimmäisten joukossa tuomassa markkinoille
uusia tuotteita ja palveluja?
• Onko yritys jatkuvasti riippuvainen teknologian kehityksestä?
• Saavatko tuotteet ja palvelut jatkuvasti uusia asiakkaita?
• Kasvaako asiakaskunta niin, että merkittävä osa kasvusta ei
tule pääasiassa vanhoilta asiakkailta?
• Korvautuuko nykyisiä tuotteita ja palveluja jatkuvasti ja
nopeasti uusilla tuotteilla ja palveluilla?
• Tunnetaanko yritys innovaatioistaan, omistaako se patentteja?
Lähde: Lohivesi & Lindroos 2004, Onnistu strategiassa s 63

30. Strategiavaihtoehdot, Michael
Porter competitive strategy 1980,
http://en.wikipedia.org/wiki/Porter_generic_strategies
Differentiation:
Involves uniqueness along
some dimension that is
sufficiently valued by
customers to allow a price
premium
Segmentation/Focus
strategy
cost focus. saadaan jollekin
segmentille kustannukset
alas
differentiation focus:
voidaan erityisen hyvin
palvella jotain segmenttiä
Kritiikki low cost eli halpa tuotanto hinta tulkittiin usein halvaksi myyntihinnaksi vaikka näin ei
tarvitse olla

31. Strategiavaihtoehdot, Strategy
Clock (lähde Exploring corporate strategy s 225)- muunneltu
Porter, markkinalähtöinen katsontakulma
differentation
high hybrid esim Ikea, tunnista asiakkaat,
kilpailuetua tunnista kilpailijat
(differentiation) 4
focused
Perceived tuotevalikoima,
3
markkinointi
logistiikka.
5
differentation
esim jaguar, aston
product/service Kustannusetua
heikon (ei palvelua)
martin
kautta 6
benefits low price sama
tarjoamaa kuin
kilpailijoilla,
pienempi hinta
esim Walmart
1 7 Strategies
”no frills”, destined for
low esim Lidl 8
ultimate failure
high
low Price

32. Luento 6 (29.9) Strategia
verkostossa ja strategia pelinä
(peliteoria)

33. Why companies create networks
A modern company seeks to focus on its core capabilities, it decides
to outsource its non core functions to the subcontractor.
The Subcontractor seeks to limits its dependency on one sole
customers and seeks to create business relationships with other
customers, some of which are – to limit industry risk -hopefully in
other industries.
In this way companies self organise and spin a complex web of
interdependencies. These webs emerge from local ecosystems but
bridge between countries to build a global network

34. The value creation process in a company
• http://en.wikipedia.org/wiki/Value_network
• http://131.193.153.231/www/issues/issue6_11/dafermos/index.html
34

35. The Value Network
Supplier value Organisation´s Channel value Customer
chains value chain chains value chains
Exploring corporate strategy p 114

36. The Value Net , The Right Game HBR 1995
Company
Company Company Company
Company

37. Strategia Pelinä

38. Classification of games
Classification Example of a game
Are moves in the game sequential or simultaneous?*
To what extent are players competing or co-
operating?*
Is the game a one-off or will the players meet again?*
Do the players have the same information?*
Can the rules of the game be changed*
Are cooperative agreements binding?*
Zero sum games
*Source The Oxford Handbook of strategy p 878-881

39. Examples of Games
• Destroying your own assets
• Each player can donate to the community and
the community will give a payoff double the
contribution and divide it equally among the
players
• Auction in which both the winner and the
second placed have to pay up
• http://www.fiksuhuuto.com/

40. Peliteoria – vangin dilemma
LIISA
Vaikenee Lavertelee
PEKKA Vaikenee 1,1 5,0
Lavertelee 0,5 3,3
Päätös samanaikainen, toistetaan usein
Nashin tasapainopiste: Kun peliä jatketaan ja toistetaan useasti niin
tasapainopiste löytyy siitä, että molemmat lavertelevat. Tämä on tasapainopiste,
koska kummankaan ei kannata muuttaa valintaansa.
Huom molempien vaikeneminen olisi optimaalinen ratkaisu, mutta se ei ole
tasapainopiste sillä kumman tahansa kannattaisi laverrella
Opetus liiketalouden kannalta. Kun yritykset toimivat markkinoilla suhteessa
toisiinsa niin niiden ratkaisut ovat myös toisista riippuvaisia ja eivät välttämättä
aina tehokkaimpia mahdollisia.

41. Luento 7 Business Models

42. Definition: A
business model
Busines Model generation answers the
question how value
is created and
captured
www.businessmodel
generation.com

43. Business Model Generation 9-elements (Building
Blocks) of the Canvas
• Key Resources
– physical, intellectual, human, financial
• Key Activities
– production, problem solving, platform/ network
• Key Partnerships
– optimization and economies of scale, reduction of risk and
uncertainty, acquisition of particular resources and
activities
• Cost Structure
– cost driven (driving down costs), value driven, fixed costs,
variable costs, economies of scale (e.g. lower bulk
purchase rates), economies of scope(e.g. same channel
supports multiple products)

44. Business Model Generation 9-elements (Building
Blocks) of the Canvas
• Customer Segments
– mass market, niche market, segmented, diversified, multisided
platforms (or multisided markets)
• Value Propositions
– Newness, performance, customization, getting the job done, design,
brand/status, price, cost reduction, risk reduction, accessibility,
convenience/usability
• Channels
• Customer Relationships
– personal assistance, dedicated personal assistance, self-service,
automated service, communities, co-creation
• Revenue Streams
– asset sale, usage fee, subscription fees, lending/renting/leasing,
licensing, brokerage fees, advertising

45. Business Model Generation – 5 patterns
• Unbundling business models
– customer relationship businesses, product innovation businesses,
infrastruture businesses
• The Long Tail (selling less of more)
• Multisided Platforms
– bring together two or more ditinct but interdependent groups of
customers e.g. Visa, Google, eBay
• Free as a business model (Freemium) includes Bait and Hook
– Non paying customers are financed by another customer segment e.g.
Metro, Skype
• Open Business Models
– companies systematically collaborate with outside partners to create
and capture value

46. Strategian toteutus,
luento 8
28.10

47. Evaluating strategy
• Suitability
– Does a proposed strategy address the key opportunities and constraints
an organisation faces
• Acceptability
– Does a proposed strategy meet the expectations of stakeholders?
– Is the level of risk acceptable?
– Is the likely return acceptable?
– Will stakeholders accept the strategy?
• Feasability
– Would a proposed strategy work in practice?
– Can the strategy be financed?
– Do people and their skills exist or can they be obtained?
– Can the required resources be obtained and integrated?
Lähde Exploring Strategy p 363 Johnson, Whittington, Scholes

48. Strategian toteuttaminen, lähde
Lohivesi, Lindroos
1. Strategian kommunikointi johtamishaasteena
– dokumentointi, viestintä, ymmärtäminen, viestinnän muodot
2. Työyhteisön ja ihmisten kehittäminen johtamishaasteena
– Osaamisen kehittäminen, väline- ja järjestelmätuki, tiedonhallinta,
kannustavan työyhteisön kehittäminen, kannustejärjestelmät
3. Strategiset projektit ja rakenne, Strategian toimeenpano
johtamis- ja organisointihaasteena,
– Projektien johtaminen, toimintaprosessien kehittäminen, strategian
vieminen käytännön toimintaan
4. Suorituskyvyn johtaminen organisaation johtamishaasteena
– Prosessien suorituskyvyn mittaaminen, erilaiset erilaisille
organisaatioille

49. 1. Strategian kommunikointi
johtamishaasteena
• Strategian dokumentointi
– Selkeä asiakirja
• Strategian viestintä
– Informaatiopäivät, strategiainfo
– Käytetty kieli
• Strategian ymmärtäminen
– Selkeys korostuu, miten ymmärretään?
• Viestinnän muodot
– Pp-materiaali, kirjanen, internet, infranet,
keskustelupalstat ínfranetissä
• Case Laurea

50. 2 Työyhteisön ja ihmisten kehittäminen
johtamishaasteena
• Suoritustaso = Osaaminen * Resurssit*Tahto
• Muutosjohtamisen haasteet
• Osaamisen kehittäminen
– Hankkeissa/projekteissa
– Koulutus
– Rekrytointi
– Osaamiskartoitukset
– Organisaation valmiusanalyysit
• Väline- ja järjestelmätuki!
• Tiedonhallinta
– Ns. hiljainen eli ”tacit” tieto
• Kannustavan työyhteisön kehittäminen
– Johdon ja esimiesten vaikutus
– Avoin ja keskusteleva ilmapiiri
– Asiantuntijaorganisaatio vs. esim. tuotanto-organisaatio
• Kannustejärjestelmät
– Mitä kannustetaan, yksilöä vai tiimiä, ja tukevatko kannustejärjestelmät tätä?

51. 3 Strategiset projektit ja rakenne, Strategian toimeenpano
johtamis- ja organisointihaasteena,
• Strategiset projektit, Projektien johtaminen
– Strategian toteuttaminen pitkälti tapahtuu projektien kautta
– Erityisen tärkeää tuotekehityslähtöisesti toimivissa yrityksissä
– Projektiin vaikuttavat keskeiset tekijät; tuloksia koskevat odotukset,
aikataulu, resurssit
• Rakenne- ja resurssit strategian mukaiseksi,
Toimintaprosessien kehittäminen, rakenne strategian
mukaiseksi, structure follows strategy
– Ydinprosessit
– Nykyisistä uusiin
• Strategian vieminen käytännön toimintaan, myynti
– Strategia toteutuu vasta, kun se kyetään viemään ensin tiimi- ja
yksilötasolle ja tämän jälkeen asiakkaalle tuotettavaksi hyödyksi.
– Asiakaskohtaisesti ratkaistaan kiinnostaako asiakas meitä, mitä
lisäarvoa voimme asiakkaalle tuottaa, miten erotumme kilpailijoista?

52. 4. Suorituskyvyn johtaminen organisaation
johtamishaasteena
• Ydinsyy miksi johdetaan: strategian toteuttaminen halutulla
tavalla
• Perinteisesti erilaisten tunnuslukujen seuraaminen
• Prosessien suorituskyvyn mittaaminen
• Erilaiset suorituskyvyn johtamisjärjestelmät
– Balanced Scorecard
– Delta-malli

53. Balanced scorecard
• Taloudellinen näkökulma
• Asiakasnäkökulma
• Tehokkuusnäkökulma
• Oppimisnäkökulma
• http://fi.wikipedia.org/wiki/Balanc
ed_Scorecard
Kaplan, Norton Putting the Balanced scorecard to work Harvard
Business Review September October 1993
Kaplan, Norton The Balanced scorecard Harvard Business Review
Jan 1992
Kaplan, Norton Using the Balanced scorecard,Harvard Business
Review Jan February 1996

54. Strategy maps
http://en.wikipedia.org/wiki/Strategy_map
Kaplan, Norton, Having trouble with your strategy? Then map it, Harvard Business
Review September October 2000

55. Corporate Governance
• Is concerned with the structure and systems of control by which managers
are held accountable to those who have a legitimate stake in an
organisation Johnson, Whittington, Scholes Exploring Strategy 123
• The seperation of ownership and management control
• Corporate failures and scandals e.g. Enron, Lehman brothers =>
– Relationship between shareholders and the board of businesses
– In the public sector: relationship between government or public funding bodies and
public sector organisation
• Chain of corporate governance