De bank gelooft bestuurders en toezichthouders niet meer op hun blauwe ogen. ‘De tijd is voorbij dat we genoegen namen met de informatie dat een toezichthouder bijvoorbeeld een aantal jaren wethouder is geweest van Rotterdam. We willen weten wat de toegevoegde waarde is van toezichthouders in de onderneming, we willen weten of alle vakgebieden door toezichthouders worden afgedekt en we willen weten hoe vaak toezichthouders bij elkaar komen en waar ze over praten’, vertelde Paul Kok, directeur Public Banking. Voor managers en bestuurders van klanten is de bank een pottenkijker, en dat gevoel zal nog sterker worden als de bank ook met de toezichthouders gaat praten. ‘We weten dat het gevoelig ligt als wij met de Raad van Toezicht praten, maar we willen begrijpen hoe de organisatie van de klant in elkaar zit’, aldus Kok. Strategisch partner De bank wil namelijk een strategische partner zijn. ‘We gaan steeds meer vanuit gezamenlijk belang denken en opereren,’ aldus Kok. Samen met de klant streeft de bank daarom naar ‘co-creatie’. Of om met Krajicek te spreken: de bank wil een (financiële) coach zijn die snapt hoe de klant, de speler, in elkaar zit om hem zo het beste en in goed vertrouwen te adviseren. De gekozen route van de bank is valide, betoogde prof. Rienk Goodijk van GITP/Tias Nimbas Business School. Bestuurders kiezen vaak bij hen passende toezichthouders en zijn vaak zeer tevreden over tevreden toezichthouders, zo blijkt uit onderzoek. De nieuwste codes schrijven voor dat de toezichthouders meer contact met stakeholders moeten hebben. In aanvulling daarop juicht Goodijk het toe dat de Raad van Toezicht ook met de huisbankier in gesprek komt, zoals de Raad van Toezicht dat ook al doet met de (externe) accountant. ‘Het is terecht wanneer de bank druk uitoefent op hoe bestuur en toezicht is geregeld. Belangrijk daarbij is maatwerk.’ Checks and balances Nieuwe regels zijn volgens Goodijk onnodig, ook al is er sprake van een ratjetoe van statuten over de wijze van de organisatie van het bestuur van non-profitorganisaties in zorg, onderwijs en corporaties. Evenmin zijn er regels nodig om een einde te maken aan 1-hoofdige bestuursmodellen, die vaak de kiem vormen voor een gebrekkige governance. ‘Het is vooral belangrijk om dan in de staf en het management voldoende checks and balances in te bouwen. Elkaar bij de les houden, daar gaat het om. Intern toezicht moet vooral kritisch meedenken om bestuurders uit te dagen’, betoogde Goodijk. De top van de bank onderstreepte dat het geen praatjes voor de vaak zijn. De bank wil dat bij de klanten het toezicht goed wordt uitgeoefend, maar beseft ook dat dan good governance in eigen huis op orde moet zijn. Klanten en de buitenwereld verwachten dat. Good governance anno 2013 is daarom meer dan een formele transparante verantwoording door bestuurders en commissarissen over de strategie, risicobeheersing en resultaten. ‘Bovenaan staat moreel kompas en kwaliteit van l

1. twitter: #wttgg
Ahoy Wifi
GOOD GOVERNANCE CREËERT WAARDE
ABN AMRO - Public Banking 13 februari 2013

2. WIFI:
2

3. 1 2 3 telefoons stil
4 5 6 niet uit
7 8 9
* 0 # twitter: #wttgg
3

4. Opening door Dominic Schrijer 16.00
ABN AMRO World Tennis Tournament - Richard Kraijeck 16.05-16.15
Governance: top presteren, maar wél ‘binnen de lijnen’ blijven – Rienk Goodijk 16.25-16.55
Good corporate governance Anno NU – Gwendolyn van Tunen 16.55-17.15
Afsluiting 17.15-17.30
Borrel en Walking dinner 17.45- 19.30
Tennis 19.30-….
4

5. Opening door Dominic Schrijer 16.00
ABN AMRO World Tennis Tournament - Richard Kraijeck 16.05-16.15
Governance: top presteren, maar wél ‘binnen de lijnen’ blijven – Rienk Goodijk 16.25-16.55
Good corporate governance Anno NU – Gwendolyn van Tunen 16.55-17.15
Afsluiting 17.15-17.30
Borrel en Walking dinner 17.45- 19.30
Tennis 19.30-….
5

6. PAUL KOK - DIRECTEUR PUBLIC BANKING

7. Opening door Dominic Schrijer 16.00
ABN AMRO World Tennis Tournament - Richard Kraijeck 16.05-16.15
Governance: top presteren, maar wél ‘binnen de lijnen’ blijven – Rienk Goodijk 16.25-16.55
Good corporate governance Anno NU – Gwendolyn van Tunen 16.55-17.15
Afsluiting 17.15-17.30
Borrel en Walking dinner 17.45- 19.30
Tennis 19.30-….
7

8. GOVERNANCE: TOP PRESTEREN,
MAAR WÉL ‘BINNEN DE LIJNEN’ BLIJVEN
RIENK GOODIJK, GITP/TIASNIMBAS BUSINESS SCHOOL
-
Tussen misstanden en waardecreatie

9. Ontwikkelingen in het semipublieke domein
1. Tussen overheidsregulering en marktwerking: op ‘zekere
afstand’ gekomen, hoe nu verder?
2. Toegenomen complexiteit en hybriditeit van de organisaties:
hoe (nog) te besturen en toezicht op te houden?
3. Opereren in een steeds dynamischer krachtenveld: hoe om
te gaan met belangen en eisen van relevante stakeholders?
9

10. Nog veel te onderzoeken en te leren …
• Op afstand van de overheid (?)
• Bestuursmodel (scheiding bestuur/toezicht, stichting/RvT,
‘bepalende’ statuten, keuze tussen one/two-tier model)
• Toegenomen complexiteit en hybriditeit (problemen met
aansturing, producten en processen)
• Interne besturingsproblemen, zicht op risico’s/prestaties
• Relatie intern en extern toezicht: by-passing, partnership,
borging, check op good governance, ingrijpen/sancties,
verantwoording, beroep op solidariteitsplicht?
Sprake van een ‘valse start’ in de jaren 90?
10

11. Veel vragen te beantwoorden …
• Terug naar de kerntaken en/of breed activiteitenpalet en
maatschappelijk ondernemerschap?
• Aandacht voor lokale initiatieven en intersectorale verbindingen?
(zie recente WRR-rapport)
• Vragen omtrent eigenaarschap (van wie), dienstbaarheid (voor
wie) en verantwoording (aan wie)
• Probleem: grootschaligheid (fusies) of besturing?
• Naar andere bedrijfsmodellen (meer ‘lean and mean’)?
• Meer disciplinering vanuit het extern toezicht ?
• Ander type bestuurder/toezichthouder (‘fit and proper test’)?
11

12. Misstanden bij Vestia, Amarantis, VUMC, …
• Hoe zorgen voor ‘updated’ governance?
• Hoe voorkomen dat het Bestuur te ver afstaat van het primair
proces? (besturing, aansturingsproblemen, beheersing)
• Hoe als RvT (‘werkgever’) zorgen voor adequaat (niet te
overmoedig) bestuur?
• Betere inrichting van risicomanagement?
• Meer ‘externe disciplinering’ nodig?
• Extra eisen aan de externe accountant?
• Wanneer (en hoe) als RvT ingrijpen in een ‘sluipend proces’?
• Hoe omgaan met ‘signalen’ van interne/externe stakeholders?
12

13. Oplossingen/vernieuwingen zoeken
• Opvattingen over (en invulling van) taken en
verantwoordelijkheden
• Werkgeverschap, besturing, transparantie, …
• Oplossingen voor de informatie-asymmetrie
• Verbeteringen in de checks and balances (elkaar voldoende bij
de les houden)
• Invullen van het verantwoordingsvacuüm
1. Het gaat om méér dan een structuuroplossing
2. Zoeken naar maatwerkoplossingen, afhankelijk van contingenties
13

14. Board dynamics and personal behavior
• Het gaat om méér dan structuren (one-/two tier boards): vooral
ook het gedrag en de onderlinge omgang is cruciaal
• Binnen en tussen de boards: onderlinge chemie, kritisch en
bindend vermogen, executieve kracht, zelfreflectie, bespreekbaar
maken van taboes, lerend vermogen, interventievaardigheden,
lef, bereidheid tot verantwoording, ……….
• Functioneren in het ‘krachtenveld’, opstelling naar ‘buiten’:
transparantie, verantwoording …
14

15. Oplossingen/vernieuwingen zoeken (2)
• Oplossingen niet zoeken in nóg meer regels maar via interne
verbeteringen en benutten ‘handelingsruimte’
• Professionalisering van bestuur, besturing en toezicht
• Via good governance naar ‘vertrouwen’
• Belang van de ‘inhoudelijke agenda’ van bestuur en toezicht
(strategisch partnerschap)
• Meer aandacht voor ‘waarde-creatie’ (public and organizational
value creation)
• Periodieke kwaliteitsaudits
• ‘Lef’ hebben om met dilemma’s om te gaan
15

16. Dilemma’s voor bestuur en toezicht
1. Betrokkenheid versus distantie
2. Formeel overleg versus informele netwerkrelaties
3. Relaties met stakeholders versus onafhankelijkheid
4. Toenemende complexiteit en specialisatie versus integraal
bestuur en toezicht
5. Inward looking/internal control versus outside looking/strategisch
partnerschap
6. Loyaliteit versus countervailing power
7. Hoe omgaan met de ‘maatschappelijke verontwaardiging’?
16

17. Tussen procedurele governance en
strategisch partnerschap
institutionele rol strategisch
partnerschap
Positionering
procedurele rol inhoudelijke rol
Betrokkenheid 17

18. Waarde-creatie o.a. via goed intern toezicht
1. Via vroegtijdige signalering (‘early warnings’) naar stimulering van
(pro-)actief ondernemen en sneller kunnen inspelen op/corrigeren
van (……)
2. Stimuleren van innovatie (stelt eisen aan interne
professionalisering)
3. Toezien op effectieve besteding van middelen
4. Bewaken van ‘going concern’
5. Actieve dialoog met belanghebbenden
6. Creëren van openheid/transparantie en legitimiteit
18

19. Kortom: verdere professionalisering nodig
• Verbreden/verdiepen taken/verantwoordelijkheden binnen de
governance (met aandacht voor ‘value creation’)
• Samenstelling bestuur en toezicht: kwaliteit, diversiteit, gedrag,
waarden, …
• Bestuurlijke ruimte en toezichthoudend kader (met ‘richting’,
instrumenten/grenzen en ijkpunten)
• Adequate informatiesystemen
• Actieve dialoog/interacties met relevante stakeholders
• Effectieve manieren van corrigeren/ingrijpen
• Verantwoording aan externe partijen
19

20. Dan kan governance daadwerkelijk tot
waardecreatie leiden!
Dank voor uw aandacht,
Prof. dr. ir. Rienk Goodijk
GITP/TiasNimbas Business School
r.goodijk@gitp.nl
20

21. Opening door Dominic Schrijer 16.00
ABN AMRO World Tennis Tournament - Richard Kraijeck 16.05-16.15
Governance: top presteren, maar wél ‘binnen de lijnen’ blijven – Rienk Goodijk 16.25-16.55
Good corporate governance Anno NU – Gwendolyn van Tunen 16.55-17.15
Afsluiting 17.15-17.30
Borrel en Walking dinner 17.45- 19.30
Tennis 19.30-….
21

22. twitter: {#nogtebepalen}
Good corporate governance Anno NU
Wie we zijn, waar we voor staan, waar we voor gaan en
hoe we met elkaar en de wereld om ons heen omgaan

23. ABN AMRO
23

24. Corporate Governance, definitie
Corporate governance bij ABN AMRO was: de wijze waarop de
relatie tussen de raad van bestuur, de raad van commissarissen
en haar aandeelhouder(s) is geregeld, waarbij op een
transparante manier door bestuurders en commissarissen
verantwoording wordt afgelegd over de strategie, risicobeheersing
en resultaten van de onderneming aan aandeelhouder(s) en
andere belanghebbenden.
24

25. Corporate Governance, ABN AMRO
Was dit voldoende?
25

26. Corporate Governance, ABN AMRO
Chief Governance Officer
Nieuwe definitie voor Corporate Governance ‘Anno Nu’
26

27. Corporate Governance, ABN AMRO
ABN AMRO heeft een aantal concrete aandachtsgebieden
gedefinieerd:
 Wet- en regelgeving
 Strategie en besturingsfilosofie
 Mandaat en verantwoording
 Moreel kompas en leiderschap
 Relaties
 Evaluatie
27

28. IST - SOLL
28

29. Effectief Bestuur
http://www.mluckerath.nl/bericht/effectief_bestuur_een_handreiking_aan_bestuurders_en_toezichthouders/127
29

30. Bedoelen we dit?
30

31. Maar wat dan wel?
31

32. Spiegel
32

33. Opening door Dominic Schrijer 16.00
ABN AMRO World Tennis Tournament - Richard Kraijeck 16.05-16.15
Governance: top presteren, maar wél ‘binnen de lijnen’ blijven – Rienk Goodijk 16.25-16.55
Good corporate governance Anno NU – Gwendolyn van Tunen 16.55-17.15
Afsluiting 17.15-17.30
Borrel en Walking dinner 17.45- 19.30
Tennis 19.30-….
33

34. POLL (1)
34

35. POLL (2)
35

36. twitter: #wttgg
Ahoy Wifi
GOOD GOVERNANCE CREËERT WAARDE
ABN AMRO - Public Banking 13 februari 2013