Trendrapport van ABN AMRO. Strategische partnerships tussen verladers en logistiek dienstverleners zijn een voorwaarde voor een betere performance en een grotere winstpotentie voor logistieke bedrijven. Dit betekent dat zij samen intensiever moeten optrekken om de logistiek te vernieuwen en onderscheidend te kunnen zijn.

1. logistieke waarde Zijn uw huidige relaties
uw toekomstige partners?
creëer je samen
Voorwoord >> 2
1 Ambitie vraagt om >> 3
Het belang van een verbeterde kwaliteit van logistieke ketens word steeds vaker onderkend. Het partnerships
gaat daarbij niet alleen meer om optimalisatie van bestaande ketens, maar juist ook om waarde-
creatie, en vernieuwende ketens. Ook de wijze waarop ketens snel kunnen blijven reageren op 2 Business relaties >> 5
steeds weer veranderende marktomstandigheden komt hoger op de logistieke agenda’s. veranderen
Tijd voor true partnerships?
3 Partnership biedt >> 13
Twee op de drie verladers en logistiek dienstverleners geven aan dat een partnership leidt tot een potentie: investeer in
versnelling in innovatie; gezamenlijke innovatie is de beste uiting van een geslaagd partnership! klantrelatie!
Toch komen de werkelijke partnerships nog onvoldoende van de grond. Oorzaak is gelegen in het
verschil in beleving van de waarde van logistiek. Men kent elkaars achterliggende processen Colofon >> 17
onvoldoende en deelt de strategische bedrijfsdoelen niet of slechts in beperkte mate.
Bedrijven die vanuit een gezamenlijke verantwoordelijkheid een efficiënte logistieke keten
nastreven, bezitten een ‘waardevolle’ maar wellicht nog verborgen opportunity.
Serieus investeren in de klantrelatie loont, want partnership biedt veel potentie!
Logistieke waarde creëer je samen 1

2. << terug naar begin
In een concurrerende sector als de uwe lijkt onderscheid steeds meer nodig. Degene die bepaalt of u onderschei-
dend bent (of niet) is er maar een, en dat is uw klant. Hoe speelt u in op veranderende behoeftes, kent u de strategie
van uw klant voldoende, en wat voor impact heeft dit op de logistiek. Uw klant verwacht de beste oplossing, immers, u
bent toch zijn logistieke specialist?
Met steeds kortere contractlooptijden is het een hele kunst over wezenlijke informatie te beschikken en de relatie
duurzaam te maken. En dat dit alles in turbulente tijden plaatsvindt (onzekerheden en gebruik van tenders) met een
communicatie anno 2013 (mail en social media) maakt het niet makkelijker.
En toch ligt juist hier uw toekomst! Focus op het uitbouwen van relaties, inhoudelijke gesprekken over strategie en
vernieuwing, gebaseerd op uw expertise en kennis van elkaars wereld.
Dit was de reden voor ABN AMRO, Transport en Logistiek Nederland en FENEX om onderzoek te doen naar de echte
waarde van een klantrelatie. Nog krachtiger, hoe kunt u die klantrelatie naar een hoger niveau tillen zodat er sprake is
van een true partnership. Een belangrijk thema voor alle drie genoemde partijen. Immers, uw ambities hangen nauw
samen met de wijze waarop u de rol als logistiek dienstverlener, expediteur invult, en hoe dit aansluit op de toekomsti-
ge behoefte van uw klant. Hoe blijft u verrassend, vernieuwend, slagvaardig, meedenkend? Wie logistiek als puur cost
centre (korte termijn visie) bekijkt en op zoek is naar de laagste kosten, zal de laatste euro echt nog wel uit de keten
kunnen halen, maar komt uiteindelijk bedrogen uit. De echte winst zit in vernieuwing en maximale waarde, met logis-
tiek als value centre (lange termijn visie). Partnerships vormen de weg naar een letterlijk waardevolle toekomst met
winstpotentie voor beiden.
Is uw huidige relatie toevallig niet ook uw toekomstige partner?
voorwoord
Op weg naar partnership
……dat biedt waardevolle kansen……
Bart Banning Peter Sierat Liesbeth Slappendel
Het blijven uitdagende tijden voor ondernemers in de logistieke sector. De laatste jaren heeft u als geen ander ge- sector banker transport en logistiek Transport enn Logistiek Nederland FENEX
merkt wat conjunctuurschommelingen kunnen betekenen voor omzet, kosten en marge. U verzorgt de logistieke keten
van uw klanten in een steeds complexere en dynamische wereld. Gericht op het optimaliseren van de flexibele schil,
het ‘lean and mean’ maken van uw bedrijf, en recentelijk toegevoegd, op de “agility-factor”. Ofwel, hoe snel kan uw
bedrijf zich aanpassen aan de continu veranderende omgeving.
Logistieke waarde creëer je samen 2

3. << terug naar begin
Nederland heeft in 2020 een internationale toppositie in de afwikkeling van
goederenstromen, als ketenregisseur van (inter)nationale logistieke
activiteiten, en als land met een aantrekkelijk innovatie- en vestigingsklimaat
voor het verladende en logistieke bedrijfsleven.
1 ambitie vraagt om
partnerships
Sterke behoefte aan partnerships
De ambities – opgesteld door het Topteam Logistiek – streeft de sector na, maar om die ambities te
realiseren zullen verladers en logistiek dienstverleners nadrukkelijker samen op moeten trekken. Die
samenwerking moet verder reiken dan gezamenlijk goederen verplaatsen of opslaan. Om echt
meters te maken zal de sector waar mogelijk de logistiek moeten vernieuwen. De grootste kans om
dit te realiseren is aanwezig wanneer sprake is van een partnership.
In deze thema-insight wordt dieper ingegaan op de relatie tussen logistiek dienstverlener en verlader.
De prijs lijkt een steeds zwaardere stempel te drukken op de inkoop van logistiek. Maar is dat ook
zo? Hoe ervaren verladers en logistiek dienstverleners de samenwerking in de keten? En bovenal,
wat is de waarde van het uitbouwen van de klantrelatie naar een volwaardig partnership?
Logistiek dienstverlener, expediteur en vervoerder
In de meeste literatuur worden de termen logistiek dienstverlener, expediteur en vervoerder door elkaar
gebruikt, terwijl dikwijls geen specifiek onderscheid bedoeld wordt. In dit rapport hanteren we voornamelijk
de term logistiek dienstverlener. Logistiek dienstverleners zijn actief in warehousing of andere waarde
toevoegende activiteiten. Het accent kan meer op expeditie activiteiten liggen of meer op transport
activiteiten. Maar de activiteiten gebeuren altijd in opdracht van derden. Indien specifiek transport of
expediteurs bedoeld zijn, is dit benoemd.
Logistieke waarde creëer je samen 3

4. << terug naar begin
Een relatie is nog geen partnership Figuur 1.1). De overcapaciteit in de transportmarkt zorgt ervoor dat substitutie van een vervoerder
Tijdens discussies over partnership worden de termen relatie en partnership te pas en te onpas door relatief eenvoudig is. Zeker in het ’van A naar B transport’ is de markt prijsgedreven. In dit
elkaar gebruikt. Onterecht naar onze mening, hiertussen bestaat een wezenlijk verschil. Onder marktsegment is men niet op zoek naar een gezamenlijke oplossing. Men wil gewoon de meest
relatie wordt verstaan: ‘het hebben van een contract tussen verlader en logistiek dienstverlener en/of efficiënte vervoerswijze (lees: de goedkoopste oplossing).
de verhouding tussen medewerkers van de verlader en de logistiek dienstverlener’. Partnership gaat
echter veel verder. Dat betreft de samenwerking met een andere partij op een commerciële en niet- Transport heeft een lage waardedichtheid. In de logistiek ligt de waardedichtheid hoger. Daar is het
commerciële basis om een bepaalde doelstelling gezamenlijk te bereiken. Vaak met een gemiddeld belang van de juiste partner veel relevanter.
hogere waarde en marge als gevolg (zie ook Tabel 1.1). Partnerships ontstaan weliswaar uit een
relatie, maar moeten zich ontwikkelen. Figuur 1.1 Inkoopstrategieën van Kraljic
Hoog
Tabel 1.1 Verschillen tussen partnership en relatie in logistiek Commodities Strategische
Producten
Soort verbinding Geen Relatie Partnership Voldoende alternatieven Supply Chain Management/
Soort klant Prospect Klant Partner Substitutie/concurrentie partnership
Invloed op
Typering relatie In ontwikkeling Operationeel Tactisch / strategisch financieel
Routine
Routine Knelpunts-
Tijdshorizon Lange termijn Korte termijn Lange termijn resultaat Producten
Producten Producten
Contractvorm n.v.t. Orders Ontwikkelingscontracten
Laagste transactie kosten
Laagste transactie kosten Veilig stellen levering
Omzet n.v.t. Laag / gemiddeld Hoog Systeem contracten
Systeem contracten Hoge entreebarrières
Marge n.v.t. Gering/redelijk Redelijk/goed Laag
Laag Hoog
Aantal Heel veel Veel Weinig
Complexiteit
Bron: Inkoop in strategisch perspectief (Van Weele), bewerkt Panteia/NEA Bron: Kraljic
De gezamenlijke doelstelling kan overigens op twee manieren worden ingevuld. Enerzijds gericht op Veel transportbedrijven opereren in een commodity markt. Hier is veel concurrentie die relatief
procesoptimalisatie vanuit het oogpunt van kostenefficiëntie, anderzijds op het ontwikkelen van makkelijk het werk kan overnemen. In dit marktsegment regeert de prijs, niet in de laatste plaats
nieuwe dienstverlening voor klanten. De eerste vorm is gericht op kosten besparen (logistiek als cost vanwege de sterke correlatie tussen conjunctuur en capaciteit, die de laatste jaren resulteert in scherpe
centre), de tweede vorm op waardecreatie (logistiek als value centre). Het creëren van waarde is prijsstelling. Veel van deze bedrijven zitten in een sterk concurrerende markt en willen uit deze situatie
zowel voor verladers als voor logistiek dienstverleners het meest interessant. Niet alleen zorgt het opschuiven naar een meer strategische logistieke functie. Doorgaans gebeurt dit door het aanbieden
voor een betere binding tussen opdrachtgever en opdrachtnemer, het draagt doorgaans ook bij aan van extra diensten zoals opslag en value added logistics en services. Ook in dit segment is nog aan-
een betere marge voor beide partijen. Toch is er in de sector een sterkere focus op zienlijke concurrentie, maar wordt het relatief eenvoudiger om onderscheidend te zijn.
kostenminimalisatie, een ‘quick win’, deels gestuurd vanuit de lastige economische situatie en de Naar mate men als opdrachtgever en dienstverlener meer gezamenlijke doelen nastreeft in plaats
kostenfocus waarop veel bedrijven in de keten zich richten. van elk afzonderlijk, is sprake van een steviger partnership. In de transport- en logistieke sector
komen echter veel relaties voor en is het aantal partnerships gering, terwijl diverse dienstverleners in
De logistieke positie bepaalt potentie zeker een aantal relaties hebben die tot partner kunnen uitgroeien. Dit wordt bevestigd uit
De focus op kostenminimalisatie kan verklaard worden vanuit de inkoopstrategieën van Kraljic (Zie onderzoek, immers, verladers vinden dat dienstverleners meer kunnen bieden, dan ze nu laten zien.
Logistieke waarde creëer je samen 4

5. << terug naar begin
Op basis van een enquête onder verladers, expediteurs en transportbedrijven
zijn percepties over ontwikkelingen in de markt op het gebied van samen-
werking in beeld gebracht. In de markt is sprake van een verzakelijking. Mede
hierdoor richt het klantcontact zich sterk op de korte termijn resultaten van de
operatie en minder op de strategische veranderingen of het bereiken van ge-
zamenlijke doelen, de lange termijn kansen.
2 business relaties
veranderen
partnership komt niet vanzelf
Logistieke waarde creëer je samen 5

6. << terug naar begin
2.1 Figuur 2.1 Verandering in aantal tenders
Verzakelijking van de business relatie
80%
74%
Als het om de relatie tussen logistiek dienstverleners en hun verladers gaat omschrijven beide partijen 70%
de relatie als prettig, constructief, zakelijk maar ook sterk kostengedreven. Volgens een meerderheid 60%
46%
van de logistiek dienstverleners (68%) en een kleine meerderheid van de verladers (55%) is er sprake 50%
van een verzakelijking in deze relatie. Onder de logistiek dienstverleners ervaren expediteurs de ver- 40%
33%
zakelijking minder. Met verzakelijking doelt men op het groeiende belang van lage kosten. Dit uit zich in 30%
20%
20%
een toename van het gebruik van tenders, langere betalingstermijnen, vaker het verzoek om kortingen 13% 13%
10%
en vroegtijdige ontbinding van contracten (met name bij vervoers-contracten). De performance van de
0%
operatie wordt daarnaast nog nauwlettender gevolgd. De verzakelijking gaat niet ten koste van de toegenomen neutraal niet toegenomen
ruimte voor vernieuwing, volgens logistiek dienstverleners en hun opdrachtgevers. Dat is best opmer- Logistiek dienstverleners
kelijk aangezien echte innovatie pas vaak tot stand komt wanneer men bewust afstand neemt van de Verladers
dagelijkse operatie, en elkaars markt en expertise volledig in beeld heeft. Bron: Panteia/NEA
Ongeveer 57% van de opdrachtgevers schrijft nooit een tender uit. Een kleine 20% doet dit af en toe
In recession, customers with a strong relationship tend to find win-win solutions, where customers with a en ruim 10% alleen voor langlopende contracten. Ongeveer 12% schrijft altijd een tender uit .
weak link in a relationship tend to look at cost and seek for a alternative cost efficient solution
Bron: Eye for Transport Oorsprong opdrachten
Dienstverleners geven aan dat circa 30% van de opdrachten direct gegund wordt. Ongeveer 55%
van de opdrachten gaat in concurrentie met andere bedrijven. Tot slot is 10% afkomstig door het
Circa de helft van de verladers vindt dat er meer geïnvesteerd moet worden in de samenwerking actief benaderen van opdrachtgevers en of via mond op mond reclame van bestaande opdracht-
tussen verladers en logistiek dienstverleners. Bij logistiek dienstverleners ligt dit percentage lager. gevers. Circa 5% wordt gezocht op de spotmarkt via vrachtuitwisselingsystemen. (Figuur 2.2)
Hier vindt één op de drie dat er meer geïnvesteerd moet worden in de relatie. Hiermee is dit aldus
een onderwerp dat op de strategische agenda van logistieke dienstverleners en hun opdrachtgevers
dient te staan.
Toename tenders
Volgens logistiek dienstverleners maken opdrachtgevers vaker gebruik van tenders. Zowel transport-
bedrijven als expediteurs ervaren hier dezelfde ontwikkeling. Tenders worden ook ingezet in situaties
waar vanuit het oogpunt van de kwaliteit van de dienstverlening hier eigenlijk geen reden toe is. Van
de verladers geeft ook bijna de helft aan dat het gebruik van tenders is toegenomen (Figuur 2.1).
Logistieke waarde creëer je samen 6

7. << terug naar begin
Figuur 2.2 Wijze waarop opdrachten tot stand komen Figuur 2.3 Wijze waarop een scherpere offerte wordt neergelegd
Vrachtuitwisselingsystemen, 5%
Efficiëntere oplossing 21%
Prospects en via via, 10%
Directe gunning, 30%
Lagere prijs 31%
Beiden 48%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Concurrentie, 55%
Bron: Panteia/NEA
Opstellen van een tender
Bron: Panteia/NEA Verladers maken nauwelijks gebruik van consultants bij het uitzetten van tenders. Eén op de vier ver-
laders betrekt zijn huidige logistiek dienstverlener bij het opstellen van een tender, hier zijn verladers
en logistiek dienstverleners het over eens. De meeste dienstverleners (83%) weten op voorhand
Een scherpere offerte wanneer een opdrachtgever een tender gaat uitzetten. Beide uitkomsten bieden een opmerkelijk
Zowel verladers als logistiek dienstverleners geven aan dat als gevolg van een tender er een resultaat. Aangezien een logistiek dienstverlener exact weet wat men voor een opdrachtgever doet,
scherpere offerte ligt. Wel zit er een verschil in beleving. In de ogen van verladers biedt 80% een zal juist zijn expertise de tender inhoudelijk veel krachtiger kunnen maken in de ‘bouwfase’. Met als
scherpere offerte aan. Volgens dienstverleners is dit maar in iets meer dan de helft van de tenders gevolg de grootste kans op een juiste keuze van dienstverlener. Toch ligt er blijkbaar, met name aan
het geval (56%). Van de dienstverleners die aangeven een scherpere offerte neer te leggen, doet één de dienstverlenerskant een barrière om zijn diensten in een dergelijk traject proactief aan te bieden.
op de drie dit door een lagere prijs, één op de vijf door een efficiëntere oplossing aan te bieden en Een gemiste kans?
bijna de helft door een combinatie van beiden (Figuur 2.3). Hieruit blijkt dat diverse bestaande dienst-
verleners pas in actie komen na de tender aanvraag. Geen inzicht in TCO
Het resultaat van het tenderproces is in veel gevallen een lagere marge voor de dienstverlener. De Verladers die een tender uitschrijven geven aan dat de primaire doelstelling is om dienstverlening
korte termijn doelstelling (kostenbesparing) lijkt aldus via het tendersysteem te worden bereikt. tegen de laagste prijs in te kopen. Nadeel is dat men vaak geen inzicht heeft in de ‘total cost of
Waarom wordt door logistiek dienstverleners niet proactief een efficiëntere oplossing aangereikt owner ship’. De vraag rijst of dan wel de juiste keuzes worden gemaakt als het gaat om de ‘nieuwe’
voordat de tender is uitgezet? Door vooraf duidelijke gezamenlijke Key Performance Indicator’s (KPI’s) dienstverlener?
af te spreken, die ook gericht zijn op het bereiken van verbetering, kan mogelijk een deel van de Naast een lage prijs wil men ook de dienstverlening scherp houden. Daarbij geeft circa 25% van
tenders worden voorkomen en toch de gewenste ontwikkeling worden bereikt. de verladers aan dat zij ook nieuwe dienstverleners een kans willen geven. In de enquête is door
verladers regelmatig aangeven dat indien zij op zoek zijn naar een kwaliteitsoplossing op voorhand
niet voor het gebruik van een tender kiezen. Zij gaan samen met hun huidige dienstverlener het
traject in, of nodigen nieuwe dienstverleners uit te pitchen, en hun visie te geven op de wijze
waarop men de logistiek kan uitvoeren. Tevens blijkt dat niet iedereen een tender uitschrijft uit eigen
Logistieke waarde creëer je samen 7

8. << terug naar begin
overtuiging, maar omdat het de spelregels zijn die van bovenaf worden opgelegd. Dit gebeurt Partijen willen in veel gevallen met elkaar verder
bijvoorbeeld bij internationale concerns die in meerdere landen actief zijn. Ondanks het tenderproces gaan in veel gevallen opdrachtgever en opdrachtnemer toch met elkaar
verder. Van de dienstverleners geeft 60% aan dat in meer dan de helft van de gevallen de huidige
Kwaliteit van de informatievoorziening tijdens tenderproces dienstverlener de opdracht opnieuw wint. Volgens verladers ligt dit percentage zelfs op 74%
Logistiek dienstverleners (87%) vinden dat de meeste tenders een onvolledig beeld geven van de (Figuur 2.4).
werkelijk te leveren dienst. In tenderprocessen zijn gegevens over volumes en zendingen nog te Deze belangrijke constatering biedt de basis voor de volgende fase in het realiseren van een partner-
vaak gebaseerd op voorgaande jaren, terwijl de komende jaren die situatie geheel anders kan zijn. ship. Door juist gedurende de uitvoering van een logistiek contract de communicatie proactief te
Zeker met de huidige fluctuerende marktomstandigheden zijn cijfers uit het verleden dus minder zoeken (op alle niveaus) kun je de dienstverlening al verder optimaliseren. Dat creëert echte waarde
betrouwbaar voor de nabije toekomst. Doordat dit geldt voor cruciale informatie tijdens de tender- in de relatie (partnership) en biedt zeker een voorsprong bij een volgende tenderprocedure.
procedure, kan onvoldoende ingespeeld worden op de werkelijke behoefte. Van de verladers geeft
één op de vier aan het moeilijk te vinden een goed tenderdocument op te stellen. Eens te meer Figuur 2.4 Percentage waarin de huidige dienstverlener de opdracht opnieuw wint
een reden voor logistiek dienstverleners hen hiermee te helpen. Een teken van kracht!
70%
58%
60%
50%
36%
40%
26% 26%
30%
24%
16%
20%
14%
10%
0%
0%
minder dan 25% 25 tot 50% 50 tot 75% 75% of vaker
Logistiek dienstverleners
Verladers
Bron: Panteia/NEA
Switching kosten
Dat partijen regelmatig toch met elkaar verder gaan, is niet zo vreemd. Het switchen van dienstverlener
brengt namelijk ook extra kosten voor de verlader met zich mee. Volgens zowel logistiek dienst-
verleners als verladers denkt 85% dat de kosten van switchen onderschat worden. Expediteurs en
transportbedrijven zijn hierin eensgezind. Van de verladers schat circa 38% de switchingkosten tussen
de 0 en 5%. Ongeveer 28% van de verladers denkt dat deze kosten boven de 6% liggen. De helft van
deze 28% geeft aan dat het tussen de 8 en 10% ligt. Ongeveer één op de drie verladers geeft aan niet
te weten hoe hoog die kosten zijn (Figuur 2.5). Dat komt bijvoorbeeld omdat men reeds lang samen-
werkt met de huidige dienstverlener. Van de bedrijven die aangeven de switchingskosten te kennen
geeft één op de vier aan geen rekening te houden met deze kosten bij het tenderen.
Logistieke waarde creëer je samen 8

9. << terug naar begin
Figuur 2.5 Switchingkosten Oplopende betalingstermijn en behoefte aan kortingen
In de markt is een ontwikkeling gaande dat zowel logistiek dienstverleners als verladers scherper
40%
38%
34% naar de kosten kijken. Volgens 70% van de logistiek dienstverleners wordt er vaker door opdracht-
35%
gevers om kortingen gevraagd. Expediteurs geven dit zelfs nog iets vaker aan. Circa de helft van de
30%
25%
opdrachtgevers bevestigt dit. Dat ook in ogen van opdrachtgevers dit soms te ver doorschiet komt
20%
tot uiting in de NEVI gedragscode waarin men inkoopprofessionals oproept bij het inkopen vier
14% kernwaarden te hanteren: zakelijk fatsoen, deskundigheid en objectiviteit, vrije mededinging en
15%
10% duurzaamheid.
7% 7%
5%
0% Volgens een meerderheid van zowel verladers als logistiek dienstverleners ligt de gemiddelde beta-
%
5%
8%
t
%
ie
lingstermijn tussen de 30 en de 60 dagen (zie Tabel 2.1). Betalingstermijnen boven de 60 dagen
10
10
tn
n
n
an
0e
6e
n
ee
8e
rd
w
de
de
komen minder vaak voor dan betalingstermijnen die minder dan 30 dagen bedragen. Van de verladers
de
ee
en
en
m
en
ss
ss
ss
tu
tu
geven twee op de drie aan dat de lengte van de betalingstermijn met logistiek dienstverleners niet is
tu
Bron: Panteia/NEA veranderd. Volgens één op de drie verladers zijn deze termijnen langer geworden. Bij logistiek dienst-
verleners geeft twee op de drie aan dat de betalingstermijn langer is geworden.
In het pure wegvervoer van A naar B en met geringe volumes, zijn deze switchingkosten relatief laag Van verladers en logistiek dienstverleners waarvan de betalingstermijn is opgelopen verwacht de
en bevinden zich ergens tussen de 0 en 5% van de totale kosten. Naarmate de dienstverlening com- helft dat men eerder zou betalen indien de betalingstermijn wettelijk zou zijn vastgelegd. Verladers
plexer wordt en of het volume van de goederenstroom toeneemt, nemen ook de kosten voor het die nu reeds een betalingstermijn van minder dan 30 dagen hanteren, verwachten niet eerder te
overstappen van dienstverlener toe. De kosten stijgen dan al snel naar 8% tot 10%. Wederom een gaan betalen als gevolg van wetgeving.
reden voor beide partijen om te streven naar een partnership gebaseerd op een lange termijn relatie.
Tabel 2.1 Betalingstermijnen
Contractduur wordt korter, maar niet overal
Verladers zeggen contracten te respecteren en de meerderheid van de logistiek dienstverleners Perceptie logistiek dienstverleners Perceptie verladers
ervaart dit ook zo. Eén op de drie dienstverleners geeft echter aan dat contracten eenzijdig worden Minder dan 30 dagen 19% 31%
opengebroken. Dit komt overigens eerder bij transport voor vergeleken met de situatie van ‘bredere’ 30 tot 60 dagen 76% 56%
logistiek dienstverleners. 60 tot 90 dagen 5% 9%
De helft van de logistiek dienstverleners ziet wel een kortere contractduur. Daarentegen geeft één 90 dagen of meer 0% 3%
op de vijf verladers aan dat de contractduur korter wordt. Doordat contracten minder lang lopen Tendens Oplopende termijnen Stabiele termijnen
nemen de risico’s voor logistiek dienstverleners toe. Immers de lange termijn investeringen worden
voor een kortere periode ‘gedekt’ met een contract. In dat geval zal de motivatie voor een echte Bron: Panteia/NEA
optimalisatie van de logistieke keten, aangedragen en te realiseren door de logistiek dienstverlener,
over het algemeen laag zijn; een direct nadelig gevolg, ook voor de innovatiekracht. Immers, de
terugverdientijd van de investering zal uit het contract met de opdrachtgever moeten komen.
Indien hier een risico bestaat, zal dat de besluitvorming door logistiek dienstverleners mogelijk
nadelig beïnvloeden en zullen innovatie-kansen afgeremd worden.
Logistieke waarde creëer je samen 9

10. << terug naar begin
2.2 …want is onvoldoende gericht op innovatie en strategie
Klantcontact; voldoende qua frequentie, maar geldt dat ook Geen van de verladers hanteert het woord innovatie, logistiek dienstverleners noemen innovatie wel
voor de inhoud en niveau? als onderwerp van gesprek. Een minderheid van de bedrijven (zowel bij verladers als bij logistiek
dienstverleners) noemt strategie tijdens het gesprek.
Twee op de drie verladers en logistiek dienstverleners geven aan dat zij minimaal één keer per Opmerkelijk, omdat juist dit de onderwerpen zijn die de (strategische) richting van u als logistiek
kwartaal contact hebben. Het initiatief tot dit contact komt doorgaans van zowel opdrachtgever als dienstverlener mede bepalen! U heeft een belangrijke positie in de logistieke keten en een bijdrage
opdrachtnemer. Opdrachtgevers vinden dat de frequentie van het contact voldoende is. Bij meer dan in het succes van uw klant. U dient dan ook 100% op de hoogte te zijn van de richting(en) die uw
de helft van de bedrijven is dit contact de afgelopen jaren gelijk gebleven. Bij één op de drie is de klant gaat kiezen.
frequentie van het contact zelfs toegenomen. Bij een kleine minderheid is het contact afgenomen, Zowel verladers als logistiek dienstverleners geven aan dat tijdens de contactmomenten over de
omdat men bijvoorbeeld een ontwikkeltraject achter de rug heeft of omdat men minder tijd heeft verbetermogelijkheden wordt gesproken. In veel gevallen vinden die gesprekken op directieniveau
voor overleg. Dit zegt enkel iets over de aantallen, echter niets over de inhoud van deze contacten en plaats. Bij grote opdrachtgevers wordt het voor dienstverleners echter lastig om met de directie aan
de niveaus (directie/operationeel) waarop deze plaatsvinden. tafel te komen. In deze gevallen is de gesprekspartner een manager of de verantwoordelijke logistiek
inkoper. Dit neemt een potentieel risico met zich mee doordat verschillende afdelingen (inkoop, logis-
Waar vroeger de relatie vooral voortkwam uit de regionale omgeving, is tegenwoordig de radius tiek of sales) niet altijd dezelfde belangen behartigen.
waar klantcontacten ontstaan, veel groter geworden. Daardoor kon men vroeger ‘langs de lijn op het
sportveld’ zaken doen. Tegenwoordig verschuiven deze contacten meer naar (top) conferenties en
seminars. Daarmee is het contact zakelijker geworden. Er is een verschuiving opgetreden van een 2.3
vriendendienst in het dorp naar een zakelijke match uit het netwerk. De grotere afstand waaruit Voldoende vernieuwing binnen bestaande processen
relaties ontstaan, vraagt dus ook steeds meer een efficiëntere manier van contact onderhouden.
IT (mail, internet) speelt hier ook een rol in. Dit is één van de redenen waarom men de effecten van Een veel gehoorde kreet is dat er te weinig innoverend vermogen is in de logistieke sector. Desalniet-
een toename van IT in het contact verschillend ervaart. De helft van de logistiek dienstverleners en temin zijn er voldoende voorbeelden te noemen van vernieuwing in de sector. Boordcomputers
verladers ervaart een afname van het aantal fysieke contactmomenten tussen dienstverlener en ver- worden vervangen door tablets en smartphones; het digitaliseren van documenten doet steeds
lader als gevolg van de nieuwe IT-mogelijkheden. Daar staat tegenover dat de andere helft juist vindt meer zijn intrede (paperless werken, orderpicken met digitale orderlijst en scans in het warehouse)
contacten te kunnen onderhouden dankzij IT. en expediteurs zijn door een beter informatiemanagement processen in de keten aan het versnellen.
Als gevolg van een continue drang naar kostenminimalisatie in de keten worden steeds weer nieuwe
Klantcontact richt zich weinig op structurele veranderingen... toepassingen ingezet om de bestaande processen verder te optimaliseren. Echter, ieder vanuit de
Zowel verladers als logistiek dienstverleners melden dat het contact in eerste instantie is gericht op eigen positie, dus is er te vaak slechts sprake van suboptimalisatie.
de performance van de dienstverlening. Direct daaraan gekoppeld zijn commerciële aspecten zoals
tarief, betalingstermijnen en facturatie. Naast deze meer operationele zaken gaan de gesprekken ook Gezamenlijke investeringen zijn vooral op IT gericht
over de ontwikkelingen in de markt, maar in mindere mate over de ontwikkelingen binnen de beide De helft van de verladers (48%) en logistiek dienstverleners (52%) pleegt gezamenlijk investeringen.
bedrijven. Deze investeringen zijn in belangrijke mate gericht op ICT. Logistiek dienstverleners ondernemen
deze initiatieven met een enkele tot 25% van hun opdrachtgevers. Het zijn doorgaans de grotere
opdrachtgevers. De investeringen komen voort uit een drang naar efficiëntieverbetering en klanten-
binding. Ook verladers geven aan met een beperkte (een enkele tot 25%) groep dienstverleners
gezamenlijke initiatieven te nemen. Dit is een goed voorbeeld van een beginnend partnership.
Logistieke waarde creëer je samen 10

11. << terug naar begin
Wisselende perceptie waarom samenwerking slaagt Service wordt onvoldoende betaald
Waarom samenwerking met de één wel van de grond komt, en met de ander niet wordt door ver-
laders en logistiek dienstverleners iets anders beleefd. Verladers geven aan de expertise en het Volgens logistiek dienstverleners zitten er in de activiteiten die zij uitvoeren nog verborgen kosten die niet in
persoonlijk contact het meest belangrijk te vinden. Daarbij is vaak wel al sprake van een lange termijn rekening gebracht worden. Dit kan voortkomen uit inefficiënties in het overeengekomen contract, of betreft
relatie met de dienstverlener, omdat dit in hun ogen wezenlijk bij draagt om tot optimalisatie van de nieuwe dienstverlening, die is ontstaan als service tijdens de uitvoering van de reguliere werkzaamheden.
logistieke stromen te komen. Volgens logistiek dienstverleners ligt het accent meer op de mate Deze extra service is echter nooit formeel benoemd. Dienstverleners bespreken dit onvoldoende met hun
waarin er een gezamenlijk belang bestaat en de wijze waarop zij zelf zijn gepositioneerd bij de op- opdrachtgevers. Aldus een onderwerp dat ter sprake dient te komen om de transparantie te verbeteren.
drachtgever in combinatie met de mate waarin een opdrachtgever voor samenwerking open staat.
De conclusie kan getrokken worden dat beiden hierin een verantwoordelijkheid hebben, en moeten Een voorbeeld van verborgen kosten is het aannemen van een spoedopdracht zonder meerprijs in rekening
proactief naar elkaar uitspreken, of, en in welke vorm, samenwerking invulling kan krijgen. Gezamen- te brengen. Dit is een expliciet voorbeeld, veelal zijn de activiteiten in details verborgen, zoals onvoorziene
lijk commitment vooraf is voorwaardelijk in een dergelijk proces richting optimalisatie. extra activiteiten in het warehouse.
Behoefte aan transparantie
Op de stelling “verlader en logistiek dienstverlener zijn onvoldoende transparant naar elkaar” heerst
een duidelijk verschil in mening. 33% van de verladers vindt dat beide partijen onvoldoende transpa- 2.4
rant zijn, bij logistiek dienstverleners is dit 90%. Rationalisatieslag
Verladers geven aan behoefte te hebben aan meer transparantie van de kosten. Men heeft soms het
gevoel dat prijzen zich onvoldoende aanpassen aan de gewijzigde omstandigheden. Tevens is het Diverse verladers zijn actief met het terugbrengen van het aantal logistiek dienstverleners. In feite is
voor een verlader vaak lastig om een realistisch prijsniveau vast te stellen, omdat men onvoldoende een rationalisatie van de logistiek gaande (zie Figuur 2.6).
zicht heeft op de totale omvang van de logistieke activiteiten. Uit angst teveel te betalen en als de In dit proces moet men als dienstverlener wel continu laten zien mee te kunnen in de concurrentie-
marktomstandigheden het toelaten, koopt men scherp in. Dit probeert men te realiseren door onder strijd met concullega’s. Verladers zeggen dat die competitie echt niet alleen op prijs beslist wordt.
andere de inzet van tenders. Een nieuwe en structurele tendens is de groei van het aantal besloten Bedrijven die laten zien het proces van de klant te begrijpen en komen met de juiste vernieuwing
IT-platforms waar lading wordt aangeboden aan een groep geregistreerde dienstverleners. Via deze blijven over. Niet alleen uitvoeren van hetgeen is overeengekomen, maar pro-actief en continu blijven
IT-platforms ontstaat er meer inzicht in de prijsvorming. Daarentegen hebben dienstverleners door zoeken naar verbetering in de processen. Een ander voorbeeld is sterke betrokkenheid bij de opstel-
deze ontwikkelingen het gevoel onvoldoende grip te krijgen op de werkelijke transportbehoefte. ling van een tender; dit biedt meerwaarde voor beide partijen en maakt je onderscheidend.
Diverse dienstverleners proberen transparant te zijn door een open calculatie aan te bieden. Vooral
in markten waar de concurrentie groot is, werkt deze open calculatie onvoldoende. Collega dienst- Als gevolg van het terugbrengen van het aantal logistieke dienstverleners intensiveert de relatie
verleners komen namelijk mede door gebrek aan professionaliteit en inzicht met een niet realistische met de overgebleven dienstverleners. De logistiek dienstverlener schuift dus op van ‘gewone’ dienst-
en veelal te lage prijsstelling. Voor de bestaande dienstverlener is er een opportunity dit te voorkomen. verlener naar voorkeursdienstverlener, hét voorportaal van een partnership. Voor beide partijen een
Immers, deze heeft volledig inzicht en ervaring met de wijze waarop de logistieke activiteiten ideale situatie, gericht op langdurige samenwerking, procesoptimalisatie en innovatie. Met grote
worden uitgevoerd. En kan zijn positie nog verder versterken indien de tussentijdse contactmomen- kans dat de frequentie van het aantal tenders kan worden teruggebracht (capaciteits- en kosten-
ten worden benut om bestaande processen te verbeteren. Juist dan kan de meerwaarde van de besparing) en de focus volledig kan liggen op inhoudelijke verhoging van de logistieke performance.
dienstverlener worden bewezen. Ook het bespreekbaar maken van verborgen kosten kan leiden tot
een gesprek over de verbetering van de service.
Logistieke waarde creëer je samen 11

12. << terug naar begin
Figuur 2.6 Intensiteit van de relatie Beëindigen van een contract
Uit onderzoek van Eye for Transport blijkt dat verladers en logistiek dienstverleners ook verschillende
visies hebben op de redenen voor het beëindigen van een contract. Soms zullen het dezelfde argu-
hoog
integreren menten zijn, maar worden deze anders benoemd. Zo kan het noemen van “verborgen kosten” door
verladers gelijk zijn aan de onrealistische verwachtingen die logistiek dienstverleners aangeven. Het
kennen van de werkelijke redenen is vanzelfsprekend erg belangrijk om hierop in te kunnen spelen.
involveren in R&D
Dat er verschillende visies bestaan geeft aan dat er dus onvoldoende objectief gemeten kan worden.
Intensiteit En dat er wellicht vanuit beide betrokken partijen geen eenduidige overeenkomst bestaat over de
van de partnering werkelijke inhoud van criteria als service, prestatie en kosten.
relatie
Een oplossing is dat men regelmatig tussentijds evalueert aan de hand van vastgestelde KPI’s. Wat
rationaliseren logistiek zijn de afwijkingen tussen het oorspronkelijke (tender)contract en de ervaring uit de praktijk. En hoe
dienstverlenersbestand kunnen we deze situatie verbeteren, zodanig dat beide partijen hier voordeel aan hebben.
erkennen belang Figuur 2.7 Redenen waarom verladers contract niet verlengen
logistiek dienstverleners
laag
hoog gering Ander levert betere prestatie 44%
aantal logistiek dienstverleners 25%
Inefficient management bij logistiek dienstverlener 41%
Bron: Inkoop in strategisch perspectief (Van Weele), bewerkt Panteia 31%
37%
Kostenverhoging 48%
37%
Prijs of service, of ligt het toch genuanceerder? Slechte service
30%
36%
Andere levert lagere prijs
Logistiek dienstverlener en verlader zien prijs, service en betrouwbaarheid als de drie belangrijkste 56%
Verborgen kosten 32%
criteria waarop selectie van een dienstverlener plaatsvindt. 21%
25%
Zowel logistiek dienstverleners als verladers vinden service belangrijker dan een lage prijs. Logistiek Relatiemanagement oorzaken 38%
17%
dienstverleners ervaren in de praktijk prijs veruit als belangrijkste selectiecriterium. Een verklaring Geen performance beoordeling mogelijk
16%
12%
kan liggen in het feit dat de wijze waarop de meeste tenders zijn vormgegeven wel een objectief Onrealistische verwachtingen bij de start 35%
prijsvergelijk mogelijk maakt, waar kwantificering van service veel complexer ligt en dus subjectief is. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
Verladers noemen service als het belangrijkste selectiecriterium, prijs is de afgelopen jaren echter Verladers
wel belangrijker geworden. De markt heeft prijsopportunities geboden, daarnaast was de noodzaak Logistiek dienstverleners
tot kostenbesparingen ook bij hen hoog. Bron: Eye for Transport
Ruud Vat (Vat Logistics):
“Je krijgt de klant op prijs, maar je verliest hem op service.”
Logistieke waarde creëer je samen 12

13. << terug naar begin
3
partnership biedt potentie:
investeer in klantrelatie!
De kwaliteit van de supply chain kent een groeiende prioriteit binnen de boardroom. Het gaat daarbij
niet alleen om een optimalisatie van de bestaande keten (lean), maar juist ook om waardecreatie en
een versnelling van de keten. De wijze waarop men snel kan reageren op veranderende situaties
(agility) past hierbij. Twee op de drie verladers en logistiek dienstverleners geven aan dat een partner-
ship leidt tot een versnelling in innovatie; en gezamenlijke innovatie is de beste uiting van een
geslaagd partnership!
Toch komen de werkelijke partnerships nog onvoldoende van de grond. Dit is gelegen in het verschil
in beleving van de logistiek. Men kent elkaars achterliggende processen onvoldoende en deelt de
strategische bedrijfsdoelen niet of in te beperkte mate met elkaar. Het gebrek aan partnerships remt
het realiseren van de ambitie voor 2020.
Voor bedrijven die samen een belang hebben bij een efficiënte logistieke keten ligt hier de grote
opportunity, en tegelijkertijd een grote uitdaging! Investeer in de relatie met als doel betere lange
termijn samenwerking. De belangrijkste aanbevelingen worden bijgaand genoemd.
De route naar partnership
1. Belangrijkste winst zit in verbetering van de inhoudelijke communicatie
2. Toon lef in de relatie, gericht op langdurig partnership
3. Zet serieus in op waardecreatie in de keten, daarin ligt de marge
4. Verlader: werk samen naar performance partnership
Punt 1 geldt voor zowel logistiek dienstverlener als verlader, bij punt 2 en 3 is de logistiek dienstverlener
aan zet en punt 4 vraagt actie van de verlader.
Logistieke waarde creëer je samen 13

14. << terug naar begin
1. 2.
Belangrijkste winst zit in verbetering van de inhoudelijke Toon lef in de relatie, gericht op langdurig partnership
communicatie Het onderhouden van een klantrelatie vraagt veel aandacht. Een deel van de logistiek dienstverleners,
Een verbeterde communicatie, gericht op inhoud, en het meer gezamenlijk formuleren van doel- met name bedrijven waarvan de kerntaak transport is, staat onder een dermate druk van prijsconcur-
stellingen zal de samenwerking versterken. Hier ligt een rol voor zowel logistiek dienstverleners als rentie dat men verstijft en eigenlijk ’hoopt’ op betere tijden. Deze bedrijven komen niet tot wezenlijke
voor verladers! Verladers kunnen hun dienstverleners meer uitdagen op service en innovatiekracht vernieuwing om ook echt op te schuiven in de markt. De bodem van het prijsniveau is echter nooit
in plaats van op prijs. Tevens kunnen zij actiever en met meer openheid hun bedrijfsdoelen delen. bereikt, steeds zullen nieuwe verbeteringen er voor zorgen dat collega’s met een efficiëntere oplos-
Wanneer sprake is van een tender kan de verlader de huidige dienstverlener actief betrekken bij de sing komen. Ga dus niet zitten wachten tot betere tijden, zo raak je alleen maar verder achterop! Dus
specificatie van die tender. Dit zal de transparantie vergroten, met verhoogde kans op het nemen van er is maar één oplossing, kom in actie en neem het initiatief. Realiseer dat je altijd uitwisselbaar bent
de juiste beslissing. En, belangrijk, een efficiëntere weg naar het verder uitbouwen van bestaande voor een collega, de kunst is dat je niet ingewisseld hoeft te worden.
partnerships. Immers, uit de praktijk blijkt dat in de meeste gevallen bestaande logistiek dienst- Uit de enquête is gebleken dat de frequentie van het contact door beide partijen als voldoende wordt
verleners als winnaar van de tender worden herkozen. Belangrijk aandachtspunt hierbij is dat men de ervaren. Logistiek dienstverleners mogen wel meer lef tonen in de klantrelatie! Neem zelf het initiatief,
waarde van het fysieke contact niet moet onderschatten. Operationele zaken en rapportages kunnen bepaal de agenda inhoudelijk met hierin voldoende ruimte voor de toekomst (verwachtingen). Dat is
prima (bij voorkeur zelfs) via IT systemen lopen, echter strategische en vakinhoudelijke onderwerpen een teken van kracht. Waarom moet iemand gaan tenderen? Ga dat achterhalen, geef zelf mede vorm
dienen face to face te worden besproken. aan de tender. De kennis zit immers bij u als bestaande leverancier van logistieke diensten. Vertel uit
ervaring wat u echt voor de verlader doet. Dus benoem ook de extra dienstverlening of verborgen
Niet verschuilen, maar verdiep je in de waardeketen! kosten. Bij het aangaan van het contract is dit het moment om duidelijke afspraken te maken.
Bouw ook bewust aan de relatie, bijvoorbeeld door op meerdere niveaus gelijkwaardig contact te
Een veel gehoord argument van ondernemers is dat zij zich geen business analist kunnen permitteren voor hebben. Hiermee laat u zien dat u uw positie naar een true partnership wilt uitbouwen en dat uw
het analyseren van de waardeketen. De kunst is om met relatief eenvoudige oplossingen, die aansluiten bij bedrijf de juiste partij is voor uw opdrachtgever!
uw bedrijf en waardeketen, te zoeken naar alternatieven die u wel verder brengen. Voor de één is dat de
inzet van een stagiair die een analyse maakt van de marktomstandigheden, voor de ander het delen van een 3.
businessanalist met collega bedrijven. Zet serieus in op waarde creatie in de keten, daarin ligt de
marge
Logistiek dienstverleners moeten zich verder verdiepen in de waardeketen en de veranderende
‘business-omgeving’ van de klant; weten wat de ontwikkelingen zijn van de markt van je klant. Walther Ploos van Amstel (Supply Chain Expert):
Tevens neemt het belang van allianties met klanten en collega dienstverleners toe. Ook zij moeten
in de communicatie met de opdrachtgevers meer openheid nastreven. Investeer in de keten, maar “Er zijn vijf aandachtspunten die je moet beheersen als logistiek dienstverlener om een relatie met een
investeer met name in elkaar! klant naar een partnership te tillen”
1. Verstand van waardeketens
Alvorens gezamenlijke doelstellingen met de opdrachtgever na te streven is het relevant goed te 2. Proces moet lean en mean zijn
weten waar de grenzen van het eigen bedrijf liggen. Het begint met een duidelijke eigen bedrijfs- 3. Fors investeren in ICT
trategie. Weet wat voor onderneming je wilt zijn, welke klanten daarbij passen en wat er nodig is 4. Sluit allianties
om met deze klanten, nu en in de toekomst, mee te groeien. 5. Rol van de manager.
Logistieke waarde creëer je samen 14

15. << terug naar begin
De weg naar partnerships is lang en vergt geduld, want een partnership groeit door de jaren heen. Adwin Ploeger (Ploeger Logistics):
Eerder is aangegeven dat contacten opzoeken en uitbouwen de eerste stap vormen. Om het contact
met de klant de juiste inhoud te geven is focus nodig op onder meer de ontwikkelingen in de “Informatiemanagement wordt steeds belangrijker, niet alleen over de operatie maar ook over de klant van
waardeketen en het betrekken van de juiste partners. de klant. Als logistiek dienstverleners beschikken we over zoveel informatie, daarmee kunnen we ook echt
toegevoegde waarde creëren!”
Verstand van waardeketens
Markten zijn continu in beweging en daarmee de behoeften van klanten. Ook op logistiek vlak geldt
dit. Zo is een aantal jaren geleden in de foodmarkt de foodservice opgekomen. De foodservice is Sluit allianties
inmiddels wezenlijk in belang toegenomen, waarbij die groei voor een deel ten koste is gegaan van Denk in netwerk van de logistiek. Het is juist aan de logistiek dienstverlener om partijen met elkaar
de traditionele foodmarkt. te verbinden, immers zij hebben de ketenpositie. Het verbinden van klanten en processen is echter
Voor een dienstverlener is het relevant een dergelijk nieuwe ontwikkeling tijdig te herkennen. Daarbij iets wat nog in de kinderschoenen staat. Een voorbeeld waar men wel tot het verbinden van klanten
moet men kunnen aanvoelen of de ontwikkeling een hype is of een meer structureel karakter kent. komt, is de oprichting van het Consumer Goods Consolidation Center. Maar ook het initiatief van het
Ook moet men de vraag kunnen beantwoorden of, en op welke wijze deze nieuwe marktkans aan- bundelen van goederen aan de rand van de stad (bijvoorbeeld Cargohopper) is een goed voorbeeld
sluit bij de huidige dienstverlening, of dat er juist moeten worden ‘opgeschakeld’. Het niet herkennen van een innovatie die tot een nieuw distributieconcept heeft geleid.
van belangrijke verschuivingen in de markt kan er toe leiden, dat de topklanten van weleer zijn terug-
gegleden tot gewone accounts. Probeer dus met nieuwe klanten of markten mee te groeien. Voordelen voor alle partijen door intensieve samenwerking
De kunst is het herkennen van die nieuwe markten! Hoe reageert de klant van de klant op deze Retailer Makro, snoepfabrikant Leaf en logistiek dienstverlener Bakker Logistiek zijn bezig met het opzetten
marktontwikkelingen. Wie dit spel goed beheerst, komt niet voor verrassingen te staan. van een shared warehousing concept, waarbij de drie samen onder één dak werken. Het belangrijkste
voordeel is dat zodoende sneller op de klantvraag kan worden ingespeeld, doordat het aantal beleveringen
Proces moet lean en mean zijn omhoog gaat. Ook de dalende administratieve handelingen en afnemende transportkosten zijn voordelen,
De continue aandacht voor procesoptimalisatie is niet onlogisch. Om opdrachten te winnen moet de die voor alle drie partijen gelden.
uitvoering van het proces goed georganiseerd zijn. Dat betekent ook dat, daar waar dat kan, steeds
weer energie gestopt moet worden in vernieuwing van het proces. In de praktijk is gebleken dat het Deze voordelen van een intensieve samenwerking en dikkere stromen tussen locaties in een keten zijn
niet eenvoudig is om alleen op het proces onderscheidend te blijven. bekend, maar de voorbeelden zijn nog steeds schaars. “Er zit meer potentie in hetgeen je doet door het op
een andere manier te organiseren. Dat versterkt zowel het model als de samenwerking, zowel met onze
Fors investeren in ICT klant die produceert als met de klant die groothandel is” aldus Bart Becker van Bakker Logistiek, één van
Ontwikkelingen in ICT gaan momenteel erg snel. Niet voor niets geven zowel logistiek dienstverleners de initiatiefnemers van dit concept.
als verladers aan dat, indien sprake is van gezamenlijke investeringen, die veelal in ICT zijn. Met het Bron: Vakblad Logistiek, december 2012
toegenomen belang van customerservice is de informatiebehoefte en de tijdigheid van informatie
ook sterk toegenomen. Bedrijven die over de nieuwste ICT-toepassingen beschikken kunnen een
hogere performance neerzetten. Te veel ondernemers onderschatten nog de enorme data en infor- Vanuit het kader van een toenemende aandacht voor een duurzamere afwikkeling van de keten
matie die men in handen heeft, ook van supply chain processen van hun opdrachtgevers. Dat geldt geldt: de afval van de één kan de grondstof voor de ander zijn. Als de logistiek die verbinding kan
overigens niet alleen voor de logistieke operatie zelf, als dienstverlener komt men ook regelmatig bij maken heeft uw bedrijf een ijzersterke positie bij de opdrachtgever, zeker als deze oplossing bij uw
de klant van de klant. Gebruik dus deze informatie! bedrijf vandaan komt!
Logistieke waarde creëer je samen 15

16. << terug naar begin
Rol van de manager beste service en duurzame oplossingen te realiseren. Want innovatie behoort tot de primaire
Men stelt wel eens, “de vent maakt de tent”! Door de jaren heen is sprake van een verschuiving in aandachtsgebieden die u een stap verder kunnen brengen in het bereiken van een partnership met
de leiderschapscultuur. Inspireren en motiveren zijn veel belangrijker geworden in de aansturing van uw dienstverlener. Immers, de logistieke innovatie ‘scoort’ bij de individuele profilering van beide
medewerkers. De kunst is om de juiste initiatieven in de organisatie te onderkennen. De manager partijen.
moet in staat zijn de innovaties te selecteren die er toe doen, en vervolgens de organisatie (de
medewerkers) te stimuleren deze in gang te zetten. Bij voorkeur in samenwerking met hun contact- Opdrachtgevers kunnen vertrouwen geven en uitdagen
personen bij de opdrachtgever!
Vraag logistiek dienstverleners hoe zij gaan bijdragen aan een zero emissie strategie. Dat gaat dus verder
4. Verlader: werk samen naar performance partnership dan een ‘eenvoudige’ meting van de CO2-uitstoot. Het gaat om een lange termijn strategie en de instelling
om ook daadwerkelijk op dit punt het verschil te willen maken. Het voorbeeld waarin Nabuurs distributie-
Mark Haverlach (Interface): stromen bundelt, komt mede voort uit een tender van Heinz waarin nadrukkelijk op duurzaamheid gestuurd
werd. Tom Tillemans, logistics and planning manager Heinz Benelux: “Logistiek heeft voor mij drie pilaren.
“Verlader en logistiek dienstverlener zitten nog te veel tegenover elkaar aan de tafel, terwijl ze juist Duurzaamheid, kosten en service. Als je een case hebt op het gebied van duurzaamheid, heeft dat ook een
gezamenlijk, en ook vaker, aan dezelfde kant van de tafel zouden moeten zitten.” positief effect op de andere twee pilaren.”
Bron: www.logistiek.nl
Er is behoefte aan een wijziging in houding bij verladers. Belangrijk hierin is het vertrouwen geven aan
de dienstverlener en hem inspireren en uitdagen tot vernieuwing. Dit geeft veel meer vertrouwen bij Tot slot: is uw huidige relatie uw toekomstige partner?
de dienstverlener en dat betaalt zich terug. De verlader kan dit vertrouwen nog versterken door een In de logistiek zitten voldoende kansen, maar wellicht bestaat er nog veel meer potentie. De basis
langere contracttermijn te bieden. Immers het blijkt dat beide partijen na een tenderproces toch vaak om die potentie te benutten is aanwezig, dat is namelijk uw bestaande relatie!
weer samen verder gaan. Wat men echter wil voorkomen is dat bij langere termijncontracten de aan- Door echter meer vanuit partnerships te redeneren en op zoek te gaan naar zowel commerciële als
dacht verslapt. Dus bouw de juiste prikkels in om continu tot vernieuwing te komen. Dat begint met niet-commerciële gezamenlijke doelen is het mogelijk om dit potentieel versneld aan te spreken. Door
het formuleren van gezamenlijke doelstellingen en KPI’s. De KPI’s moeten niet alleen gericht zijn op een open communicatie worden details van processen zichtbaar voor elkaar en blijkt dat achter de
de huidige performance en het realiseren daarvan, deze kunnen ook zo geformuleerd worden dat schermen topprestaties geleverd worden, die kunnen worden uitgebouwd naar een volgend level!
men aangezet wordt tot ontwikkeling om de gestelde ambities te bereiken. De uitdagingen zijn groot. Immers, de wereld verandert steeds sneller. Conjuncturele schommelingen
zijn heftig, technologische vernieuwingen geven nieuwe inzichten, en internationaal ontstaan telkens
Uitdagen op service en duurzame oplossingen weer ‘nieuwe’ emerging markets, met invloed op de global supply chains.
Tot nu zijn adviezen vooral gericht op logistiek dienstverleners. Maar zoals gesteld is een partnership Deze ‘nieuwe werkelijkheid’ geldt ook voor de Nederlandse logistiek. Vernieuwing van bestaande
gebaseerd op gezamenlijke doelstellingen. Opdrachtgevers hebben hier dus ook een rol. Die rol ligt processen is noodzakelijk om de logistieke sector ‘duurzaam’ gezond en concurrerend te houden.
in belangrijke mate in het op de juiste manier aanspreken en uitdagen van dienstverleners. Onder
logistiek dienstverleners overheerst het gevoel dat prijs dominant is. Terwijl diverse verladers aan- Het uitbouwen van relaties naar partnerships is naar onze mening cruciaal om uw doelen te
geven dat dit lang niet altijd het enige selectiecriterium is. Het gaat niet alleen om de beste prijs, ook bereiken. Belangrijk voor de continuïteit van uw bedrijf, evenzo voor de ambitieuze Toppositie
de beste service en de meest duurzame oplossing. Per opdrachtgever kunnen er nuance verschillen van Nederland!
bestaan. Maar wat wel belangrijk is dat prijs dan ook maar 1/3 deel uit maakt van de selectiecriteria.
Daartoe moeten verladers niet alleen uitdagen op prijs. Maar juist ook inspireren en motiveren om de
Logistieke waarde creëer je samen 16

17. << terug naar begin
Colofon
Auteurs Geïnterviewde personen en deelnemers Commercieel aanspreekpunt
Manfred Kindt (Panteia) rondetafelbijeenkomst ABN AMRO Sector Advisory
Sander van der Meulen (Panteia) Ruud Vat Vat Logistics Bart Banning
Hans Cleton Henry Bath B.V. Telefoon: 020 - 3436487
Co-partners Roderick de la Houssaye Van Uden E-mail: bart.banning@nl.abnamro.com
Babiche van de Loo (TLN) William Mimpen Ricoh Nederland B.V.
Liesbeth Slappendel (TLN/FENEX) Frans Denie Post Kogeko
Chris de Rijke RMI
Ben Klaassen Nagel Group
Frank Bos Bos Logistics
Mark Haverlach Interface
Adwin Ploeger Ploeger Logistics
Walther Ploos van Amstel Supply Chain Expert
abnamro.nl/transport
Logistieke waarde creëer je samen 17