L’objectif de cette présentation est d’identifier quelques ressorts clés liés au rôle des managers dans la démarche Lean, qui pourront vous aider à orienter efficacement vos travaux. Dans la grande majorité des entreprises, l’encadrement constitue l’architecture de sa structure et conditionne son mode de fonctionnement, tant du point de vue culturel, que de celui des mécanismes de travail. Le succès des démarches d’amélioration continue, et, à leur base, leur nécessité, y sont donc fortement associés. En faisant le point sur : - Quelques caractéristiques de la fonction de management, - Les points clés de l’Amélioration Continue directement en lien avec l’encadrement, - Puis comment le management peut et doit contribuer au succès d’une démarche Lean, Nous aborderons notamment dans cette présentation : la Valeur Ajoutée de la mission du manager Lean et ses postures clés, le pilotage de la performance et la mobilisation des équipes, sa contribution à la résolution des problèmes, à l’animation du plan de progrès et à la gestion du changement …

1. 1
Web-conférence
Le rôle des managers dans la
démarche Lean
Animée par :
Patrick Pierron
Consultant Senior Black Belt Lean

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Titre 7
SOMMAIRE
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4
3
2
1 Contexte et enjeux
Caractéristiques de la fonction de manager
Pourquoi la démarche d'amélioration continue a besoin de la fonction de management ?
Alors, comment faire pour intégrer les managers dans la dynamique de l'Amélioration Continue ?
En conclusion
Questions / réponses

3. 3
CONTEXTE ET ENJEUX
Vous engagez une démarche de transformation
Lean ou d’excellence opérationnelle ?
Vous avez déjà mis en œuvre depuis plusieurs
années une démarche Lean Management ?
Le Leadership de la démarche,
les pratiques managériales,
l’implication des équipes au quotidien
Sont les clefs de la réussite durable !
Comment intégrer le Lean dans le management
de l’entreprise, au cœur des équipes et au service
de la stratégie ?

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Titre 7
SOMMAIRE
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1 Contexte et enjeux
Caractéristiques de la fonction de manager
Pourquoi la démarche d'amélioration continue a besoin de la fonction de management ?
Alors, comment faire pour intégrer les managers dans la dynamique de l'Amélioration Continue ?
En conclusion
Questions / réponses

5. 5
➢ Vous avez dit "Manager" … mais quel manager ?
CHARACTERISTIQUES DE LA FONCTION DE MANAGER
CHEF D‘EQUIPES
et TECHNICIENS
RESPONSABLES
d’UAP, Secteur ou Service
DIRECTION
EQUIPES
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3
4

6. 6
➢ Pour quoi sont-ils reconnus ?
CHARACTERISTIQUES DE LA FONCTION DE MANAGER
Niveau de maîtrise technique
Pouvoir de décision
1
2
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4
Quelle(s) fonction(s) sont "exposées" ?

7. 7
➢ Le cas du manager de proximité
• Il est le véritable pilote de la création de valeur ajoutée et garant de la
bonne réalisation des produits ou services.
• C'est une fonction CLÉ, à l’interface entre les besoins et difficultés
rencontrées par le terrain (dont il est souvent issu) et les attentes et
objectifs fixés par la Direction.
• Les enjeux liés à la mise en œuvre pérenne de l’Excellence Opérationnelle
se concentrent à son niveau.
CHARACTERISTIQUES DE LA FONCTION DE MANAGER
3

8. 8
➢ Dans ce contexte, pourquoi la démarche Lean représente-t-elle un moment particulier ?
CHARACTERISTIQUES DE LA FONCTION DE MANAGER
Quelle(s) fonction(s) sont fragilisées ?
CHEF D‘EQUIPES
et TECHNICIENS
RESPONSABLES
d’UAP, Secteur ou Service
DIRECTION
EQUIPES
IMPLICATION /
RESPONSABILISATION
➢ ORIENTATION STRATEGIQUE
➢ "SPONSORING"
Et nous ?!...

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Titre 7
SOMMAIRE
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1 Contexte et enjeux
Caractéristiques de la fonction de manager
Pourquoi la démarche d'amélioration continue a besoin de la fonction de management ?
Alors, comment faire pour intégrer les managers dans la dynamique de l'Amélioration Continue ?
En conclusion
Questions / réponses

10. 10
➢ Les managers, à tous les niveaux, doivent CONDUIRE LE CHANGEMENT
et s’impliquer au quotidien…
LA DEMARCHE D'AMELIORATION CONTINUE A BESOIN DU MANAGEMENT, A TOUS SES NIVEAUX
Parce que chacun ne fait que ce qui intéresse son chef
Parce que le chef aussi a besoin d’apprendre
Parce que le chef doit réfléchir à la direction qu’il faut prendre
1
2
3

11. 11
Le top management impulse le déploiement de la stratégie de l'entreprise, qui permet de s'aligner à tous les
niveaux / dans tous les secteurs :
DONNER UNE VISION
➢ Remonter les idées sur les chantiers qui vont impacter
les axes stratégiques et l’avancement en phase
« réalisation »
Chaque équipe travaille sur des pistes et s’assure, lors
d’une revue stratégique, de la mise en phase et de la
priorisation entre ces idées et les objectifs stratégiques.
➢ Définir les objectifs de chaque équipe, en
cohérence avec l’objectif du niveau supérieur, lui-
même en cohérence avec l’objectif supérieur
jusqu’au niveau de la direction.

12. 12
➢ Un management exemplaire incarne les valeurs de l'entreprise pour créer les conditions
favorables à l’engagement, base de la dynamique du changement :
CONDUIRE LE CHANGEMENT
Valeurs
Confiance
Energie
Vision
Envie
Engagement

13. 13
➢ Le management de proximité est la courroie de transmission des opportunités d'amélioration :
CAPTER LES POTENTIELS D'AMELIORATION
4% des problèmes connus des
dirigeants
9% des problèmes connus du Middle
Management
74% des problèmes connus des chefs
d’équipe
100% des problèmes connus des
équipes sur le terrain

14. 14
FAIRE VIVRE LA DYNAMIQUE DE L'AMELIORATION
Innover
Améliorer
l’existant
Respecter les
standards
Top
Management
Encadrement
Opérateur
Hoshin Kanri
Développement personnel
Déploiement politique
Conduite du Changement
Gemba Kanri
Animateur du chgt
Routine
MRP
Standard
Kaizen
MRP
Le diagramme de NEMOTO donne une vision des rôles et responsabilités de chacun des échelons de
l’entreprise par rapport aux activateurs du système Lean

15. 15
FAVORISER LE CHANGEMENT DE CULTURE
La démarche Lean vise à "inverser la pyramide" traditionnelle du positionnement hiérarchique : le
management devient le SUPPORT DU GEMBA pour résoudre les problèmes et permettre les améliorations
Top
Mgt
Intermédiaire
Operations
Operations (Gemba)
Mgt
Intermédiaire
Top

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SOMMAIRE
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1 Contexte et enjeux
Caractéristiques de la fonction de manager
Pourquoi la démarche d'amélioration continue a besoin de la fonction de management ?
Alors, comment faire pour intégrer les managers dans la dynamique de l'Amélioration Continue ?
En conclusion
Questions / réponses

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Clarifier / reformuler les RESPONSABILITÉS de chaque échelon dans le
cadre du système Lean et ORGANISER les rôles dans un réseau
méthodologique
Intégrer le Lean dans les PRATIQUES MANAGÉRIALES
FORMER les managers et les COACHER / les accompagner
QUE FAUT-IL PREVOIR ?
1
2
3

18. 18
1. Quel niveau fait quoi dans la
démarche ?
Top management Managers Équipes

19. 19
➢ sont les promoteurs du Lean au sein de leur entité :
• définissent les enjeux et orientations de la démarche au sein de leur entité,
• communiquent,
• intègrent le Lean dans leur pilotage et leur management (comportement) et installent une
dynamique d’amélioration continue au sein de leur entité.
➢ nomment les relais de l’Amélioration Continue au sein de leur entité (Black et/ou Green Belt) et
s’assurent de leur disponibilité et du temps alloué
➢ ont l’autorité sur leur périmètre d’action :
• valident les chantiers / projets à engager, les gains attendus et allouent les ressources nécessaires,
• sont responsables de l’avancement des chantiers / projets de performance,
• valident les résultats et les gains obtenus.
➢ participent directement à certains chantiers
LES SPONSORS DANS LA DÉMARCHE LEAN Top Management
De niveau Directeur ou Responsable de service, ils :

20. 20
➢ Les responsabilités du superviseur doivent être clairement définies :
L'ENCADREMENT DE PROXIMITE Managers
• Respecter le planning
• Optimiser les flux administratifs et physiques
• Optimiser la communication inter-services
• Garantir le processus d'amélioration continue
Responsabilité
économique
• Former en montrant l'exemple
• Respecter et faire respecter les règles
• Fédérer et motiver ses collaborateurs
• Informer et communiquer aux équipes
• Communiquer vers la hiérarchie
• Optimiser les ressources et la productivité
• Assurer l'équilibre charge/capacité
• Optimiser les approvisionnements
• Gérer et analyser les en-cours
• Respecter et faire respecter la qualité
• Décliner vers les équipes, les objectifs et les actions
nécessaires pour les atteindre
• Diriger les actions
• Anticiper et analyser les écarts par rapport aux objectifs
• Réagir face aux problèmes
• Prendre des plans d’actions
Responsabilité
d’encadrement
Responsabilité de
gestion
Responsabilité
organisationnelle
Définition de
poste : fiche de
fonction
Référentiel de
service

21. 21
➢ Les activités qui en découlent doivent être claires :
L'ENCADREMENT DE PROXIMITE Managers
Journée /
Semaine type
Mission de base : en toute sécurité, délivrer la quantité prévue, au niveau de qualité fixé, dans le délai
prévu, en améliorant le standard

22. 22
LES 10 COMMANDEMENTS DU MANAGER LEAN
➢ Et ses postures adaptées à l'état d'esprit du Lean:
Managers
Formations
managériales

23. 23
ROLES ET RESEAU MÉTHODOLOGIQUE SUPPORT
Un réseau d’appui aux équipes et au management pour mener à bien les chantiers d’amélioration et
intégrer le Lean dans les pratiques quotidiennes :
Black Belt
Green Belt
Yellow Belt
50-100%
Sponsors
Managers
Equipes
➢ Prépare et cadre les chantiers Lean en lien avec la feuille
de route et son manager
• Anime les chantiers d’amélioration
• Suit la mise en place des actions et l’atteinte des
résultats
• Consolide et capitalise le chantier d’amélioration
➢ Anime les méthodes de résolution de problème
➢ Est moteur local de l’Amélioration Continue
➢ Idéalement, est le manager de l’équipe !
25%
10%

24. 24
2. Intégrer le Lean dans les pratiques
managériales
Top Management Managers Équipes

25. 25
1. Permettre à l’encadrement de jouer son vrai rôle
➢ Meilleure présence sur le terrain avec des outils de pilotage adaptés, pour
• suivre l’atteinte des objectifs de bon fonctionnement,
• capter et mettre en œuvre les besoins d’amélioration continue,
• apporter le soutien nécessaire aux opérateurs.
2. Passer d'une situation de "pompier" à l'anticipation des problèmes
➢ Mieux capter, analyser et hiérarchiser les problèmes rencontrés au quotidien
➢ Définir les actions d’amélioration à engager au jour le jour en fonction de leur enjeu
➢ Chercher à résoudre les problèmes de telle façon qu’ils ne se reproduisent pas
3. Responsabiliser et renforcer la participation de tous
➢ Car chacun peut contribuer à l’amélioration
➢ Également par un meilleur lien entre tous les services
LE PILOTAGE TERRAIN LEAN : LA SUPERVISION ACTIVE
Un COMPORTEMENT MANAGÉRIAL
proactif et participatif :
• Rigueur, rigueur et … rigueur
• Chasse aux "gaspillages"
• Logique de standard à définir, faire
respecter, faire évoluer
• Impliquer au maximum tous les acteurs
• Focaliser sur l’amélioration au quotidien
Un DISPOSITIF DE PILOTAGE à Intervalle Court qui
structure le management de proximité et met
sous contrôle l'ensemble des leviers dans une
logique d’amélioration des performances

26. 26
LA BASE DU PILOTAGE : LES POINTS OPÉRATIONNELS QUOTIDIENS ("TOP") ET LES TOURS DE TERRAIN
Pilotage quotidien des performances sur trois niveaux opérationnels :
Unité Secteur / UAP
TOP 5 TOP 15 TOP 30
Animation
terrain
Animation équipe
transverse
Animation
Site
Site
- Suivis heure /heure
- Pareto des problèmes
- Indicateurs SQDC
- Actions immédiates
- Indicateurs SQDC
- Plan d’actions court terme
Tours de terrain

27. 27
MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE ET DE L'AMÉLIORATION AU QUOTIDIEN
✓ Les tableaux de management visuel sont à jour.
✓ Les standards de travail sont actualisés, ils sont visuels et disponibles au poste de
travail. Le poste de travail est rangé, chaque chose a une place, chaque chose est à sa
place.
✓ Chaque collaborateur est capable d’apprécier de façon objective sa performance et
quels sont ses principaux défis.
✓ Les briefing avec les équipes sont courts et efficaces. Les actions y sont validées, les
responsabilités et les délais sont clairement définis avec un terme très court.
✓ Les managers connaissent en permanence leur niveau de performance. Ils connaissent
les causes profondes de la variation (à la hausse ou à la baisse) des indicateurs.
✓ Les solutions aux problèmes sont élaborées de façon structurée et dans le consensus.
Les solutions garantissent la non réapparition. Les délais sont respectés.
✓ Des audits de terrain et des audits de système ont lieu régulièrement
Le pilotage de la performance avec les équipes nécessite :

28. 28
3. Former et coacher
Top Management Managers Équipes

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FORMER POUR GÉRER LE CHANGEMENT
➢ Les équipes S’impliquer, adhérer, alerter, proposer, respecter
➢ Les managers Animer leurs équipes et piloter les performances
➢ Les relais de l’EO Assurer l’appui méthodologique et animer les chantiers
➢ La Direction Assurer le leadership, décider, orienter, allouer les ressources
Qui faut-il
former ?
Pour
qu’ils
puissent

30. 30
FORMER POUR GÉRER LE CHANGEMENT
Des formations adaptées en fonction des profils et des besoins :
Rôles (Rappel)Contributeurs Besoins
Direction /
Sponsor
• Identifie les besoins d’amélioration vs. stratégie
• Sollicite des chantiers, dégage des moyens, valide
les propositions d’actions
• Encourage et challenge les résultats
• Idem Equipes et …
• Pouvoir soutenir / challenger les
acteurs dans l’appropriation de la
culture Lean
White /
Yellow Belt
Equipes
• Participent aux Chantiers
• Remontent les gaspillages et dysfonctionnements
• Respectent les standards10%
• Comprendre les enjeux, le contexte
et les principes d’action de l’EO
• Initiation aux outils utilisés
White Belt
• Anime les méthodes de résolution de problèmes
• Est moteur de l’amélioration continue
Manager
• Pilote la performance avec ses équipes et s’assure
du respect des standards
Yellow Belt
• Idem Equipes et …
• Appréhender les pratiques
managériales du Lean
• Pouvoir mener des actions simples

31. 31
GÉRER LE CHANGEMENT : FORMER
Et/ou des formations ciblées vs. les pratiques managériales ("postures") attendues :
➢ Maitriser mon « terrain de jeu »
• Connaître le périmètre de l’activité et les
compétences clés des ressources
• Redonner du sens à ce qui est important et à la VA
attendue
• Standardiser les bonnes pratiques et capitaliser
5S et standards
➢ Piloter la performance en lien avec la "voix du client"
• Connaitre les attentes clients et la VA attendue
• Identifier les indicateurs clés performance de mon activité
et fixer des objectifs « SMART »
• Mesurer et surveiller les performances sur mes process en
centrant les efforts sur la réduction des NVA
VOC, 8 gaspillages, IPP, standards
➢ Animer et entrainer mon équipe au quotidien
• Développer un support de management visuel
• Animer des briefings quotidiens structurés
• Relever des problèmes
• Développer l’autonomie et la polyvalence
AIC / management visuel
➢ Résoudre les problèmes et piloter les plans de progrès
• Identifier les causes racines avec mon équipe
• Mettre en place des actions correctives durables
• Capitaliser, partager
• Identifier et piloter des projets d’amélioration fédérateurs
Méthodes de résolution de problèmes / A3

32. 32
COACHER POUR ACCOMPAGNER A LA PRISE EN MAIN
Le public à coacher en priorité est l’encadrement de 1er niveau
• Accompagnement des Superviseurs dans leur pratique des outils au
quotidien, en travaillant notamment sur la qualité de la communication et
sur la responsabilisation
• Le but du coaching est d’arriver à un changement de comportement pérenne
• Cela passe par un travail d’apprentissage
La pérennité passe par l’accompagnement
sur le terrain pour changer les habitudes
Tout au long des trois phases de la "courbe du changement" :
1. mécanique
2. compréhension
3. appropriation

33. 33
➢ Consolider le dispositif opérationnel de management de proximité avec les acteurs
pour une meilleure appropriation.
➢ Aider la prise en main du dispositif par chaque responsable, notamment pour
travailler sur la délégation, la communication et les comportements.
➢ Faire progresser les profils managériaux sur des aspects tels que :
• la gestion du temps,
• le niveau d’exigence vis-à-vis des collaborateurs,
• la gestion des relations humaines (par exemple capacité à gérer un conflit),
• la gestion des besoins d’amélioration,
• les relations avec les autres services et les responsables hiérarchiques
COACHER POUR ACCOMPAGNER A LA PRISE EN MAIN

34. 34
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Titre 7
SOMMAIRE
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1 Contexte et enjeux
Caractéristiques de la fonction de manager
Pourquoi la démarche d'amélioration continue a besoin de la fonction de management ?
Alors, comment faire pour intégrer les managers dans la dynamique de l'Amélioration Continue ?
En conclusion
Questions / réponses

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➢ Réussir un ancrage stratégique : de la vision, à la déclinaison des
objectifs, KPI et projets majeurs d’amélioration contributifs.
➢ Assurer un déploiement à chaque niveau managérial pour déterminer
les niveaux de contribution de chacun dans l’entreprise.
➢ Développer un comportement managérial pro-actif et participatif afin de
garantir la performance au quotidien.
➢ Intégrer la culture d’amélioration continue dans les pratiques et
missions quotidiennes des manageurs.
➢ Relayer sur le terrain les initiatives et besoins d’amélioration continue.
LES CONDITIONS DU SUCCÈS
Direction
Management
intermédiaire
Manager de
proximité
Equipes

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COMMENT XL CONSULTANTS PEUT VOUS AIDER : UNE OFFRE MODULAIRE ET COMPLÉMENTAIRE
Animation et pilotage de
la performance
Déploiement stratégique
Hoshin KANRI
Formations Lean
Manager
Accompagnement du
changement
Accompagnement
managérial dans
une démarche
Excellence
OpérationnelleCoaching managérial

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XL FORMATION : UN DISPOSITIF DE FORMATION CERTIFIANT
Missions des
managers et
attitudes
Lean
Piloter et
mobiliser
ses équipes
Animer son
plan de
progrès
Adopter la
posture du
manager
Lean
Cadrage
2 j
Certification
Lean
Manager
QCM
Suivi feuille de route, mise en pratique / coaching
J1 J2 J3 J4

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À bientôt !