Un périple oui mais avec un bon guide ! Une analogie qui doit se faire avec toute l’humilité nécessaire : Analogie entre le guide et le consultant, le responsable Excellence Opérationnelle, le leader de chantier ou le manager. Il faut pour cela partager le nécessaire en termes de préparation, de parcours et de moyens. Un partage qui permet d'équilibrer l'anticipable avec la dose d'inconnu à laquelle nous serons confrontés. L'objectif est de vous accompagner dans une aventure vers une direction positive sans pouvoir définir la destination exacte… C’est la tâche que nous proposons de définir et que XL Groupe cherche à construire en partageant son goût de l’aventure, son expérience des randonnées précédentes et l’humilité d’un aventurier face à la nature, qu’elle soit humaine, technique ou technologique : Ecrire une histoire jalonnée par des difficultés, de belles expériences et des caps franchis qui renforcent l'énergie des équipes. Sommaire de la présentation : - Lien avec la démarche de transformation - L‘opérationnel et la stratégie - L‘accompagnement qui évolue avec le temps - Les hommes au cœur de la transformation - La formation comme complément incontournable - La transformation - L‘apport d‘un coach extérieur

1. 1
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Les leviers d’une transformation
réussie et l’apport d’une vision
extérieure.
Ronan Hemidy – Directeur Associé – Master Black Belt Lean
Laurent Berger – Consultant Senior – Black Belt Lean

2. 2
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1 Lien avec la démarche de transformation
SOMMAIRE
2 L‘opérationnel et la stratégie
3 L‘accompagnement qui évolue avec le temps
4 Les hommes au coeur de la transformation
5 La formation comme complément incontournable
6 La transformation
7 L‘apport d‘un coach extérieur
Questions/Réponses

3. 3
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L’OBJECTIF : OPTIMISER LES DÉLAIS TOUT AU LONG DE LA CHAÎNE DE VALEUR
Délai opérationnel
Délai opérationnel
Admin.
Enregistrement
commande Planification Fournisseurs Production Distribution Clients
Créances
clients
E. C.
Plan.
prod.
Fourn. Fabr. Distr. Clients C.C.
Kaizen du processus industriel Kaizen du processus industriel
Kaizen en atelier
Admin.

4. 4
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Un système de management et une culture d’entreprise apportant
➢ Un maximum de valeur ajoutée pour ses clients
➢ En un minimum de temps
➢ Et avec le juste nécessaire de ressources…
DÉFINITION DE LA TRANSFORMATION LEAN
A…gilité
M…obilisation
E…fficience

5. 5
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LE DÉPART : LES 7 AXES POSSIBLES DU DIAGNOSTIC
Centrage sur
les besoins du
client
Management
Humain et
Pilotage de
l’amélioration
Supply Chain
et Gestion des
Flux
L’efficience
des Flux
Internes
Maîtrise des
processus et
de leur
variabilité
Maturité
digitale et 4.0
Processus et
pilotage
financier
Lean Manufacturing
Lean Service
Lean Développement
Lean Digital
Lean Finance
Environnement
Lean Construction
Lean Hospitalier

6. 6
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1 Lien avec la démarche de transformation
SOMMAIRE
2 L‘opérationnel et la stratégie
3 L‘accompagnement qui évolue avec le temps
4 Les hommes au coeur de la transformation
5 La formation comme complément incontournable
6 La transformation
7 L‘apport d‘un coach extérieur
Questions/Réponses

7. 7
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• Direction
• Management
intermédiaire
• Acteurs du terrain
Direction
Management intermédiaire
Acteurs du terrain
Activité Business
Activité
Transformation
LE PILOTAGE EN SYNERGIE : « ACTIVITÉS » ET « EXCELLENCE OPERATIONNELLE »
DÉMARCHE
PROJETS
L’approche pilotage opérationnelle :
➢ Le Management au service du terrain
➢ Le terrain monte en autonomie
➢ Si nécessaire, et en fonction de son
MAC, le terrain escalade vers le
management
Moyens
Autorité
Compétences

8. 8
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LA DÉMARCHE
Stratégie de l’entreprise
Axes de progres
Pourquoi ce sujet est important aujourd'hui ?
Raisons pour lesquelles les objectifs pourraient ne pas être atteints
Objectifs
Caractérisation de la situation actuelle
Plans d'action Qui? quand ? statut résultat
Causes / origines des difficultés actuelles
Date / signature des auteurs du document:
titre
Date des mises à jour
Plan d'action
Actions d'amélioration
continue et de résolution
de problèmes
Des actions structurées
ciblées (Chantier)
Actions de développement
des compétences &
comportements
(Management et
Méthodologie)
Des projets
Diagnostic
Performance Lean
A3 projet
Pour permettre l’exécution de la stratégie au niveau du terrain

9. 9
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LE DÉPLOIEMENT STRATÉGIQUE : HOSHIN KANRI
La Matrice en X
Objectifs
quantifiés et
mesurables
Objectifs
stratégiques
Priorités
de l’année
Projet & macro
activités de
l'entreprise
Stratégie de l’entreprise
Axes de progres
Pourquoi ce sujet est important aujourd'hui ?
Raisons pour lesquelles les objectifs pourraient ne pas être atteints
Objectifs
Caractérisation de la situation actuelle
Plans d'action Qui? quand ? statut résultat
Causes / origines des difficultés actuelles
Date / signature des auteurs du document:
titre
Date des mises à jour
Plan d'action
Diagnostic
Performance Lean

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1 Lien avec la démarche de transformation
SOMMAIRE
2 L‘opérationnel et la stratégie
3 L‘accompagnement qui évolue avec le temps
4 Les hommes au coeur de la transformation
5 La formation comme complément incontournable
6 La transformation
7 L‘apport d‘un coach extérieur
Questions/Réponses

11. 11
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MÉCANISME DE L’ENGAGEMENT : INTRA ENTREPRISE
Valeurs
Confiance Vision
Energie Envie
Engagement
Réussite
collective
Par des chantiers et des
actions terrain
Par la stratégie et la
dynamique managériale
Le Mécanisme de l’engagement

12. 12
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L’idée d’une transformation est de changer la culture, qui est associée à trois composantes :
➢ C’est l’approche pour passer d’un état actuel à un état cible. Définition commune au coaching et aux
outils classiques du Lean pour parler de transformation
➢ Ce travail va évoluer en termes de répartition entre l’équipe Support et les opérationnels
LE TRANSFERT DE LA CULTURE LEAN
Un système Des comportements Des pratiques
Retravailler les
processus : Une
efficience assumée est
génératrice de
comportement orienté
Amélioration Continue.
Développer un état
d’esprit basé sur la
communication,
l’échange et le partage
des rôles et
responsabilités.
Permettre la montée en
compétence, le
développement de
pratiques qui sont un
terrain propice à la
recherche
d’améliorations.

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1 Lien avec la démarche de transformation
SOMMAIRE
2 L‘opérationnel et la stratégie
3 L‘accompagnement qui évolue avec le temps
4 Les hommes au coeur de la transformation
5 La formation comme complément incontournable
6 La transformation
7 L‘apport d‘un coach extérieur
Questions/Réponses

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LES ÉLÉMENTS À CONSTRUIRE SONT MULTIPLES ET À CENTRER SUR L’HUMAIN
Identifier le Leadership
Membres des équipes
Sponsors
Structuration des règles et standards
Vision & Mission
Une mission collective avec des rôles
définis. Un lien entre le collectif et
l’individuel (dans activités et valeurs)
Assurer un pilotage
Que cela soit au niveau opérationnel ou
dans la transformation, un pilotage clair
et structuré
Prise de décision
Structurer autour des moyens, autorités
et compétences avec priorisation et
régulation des désaccords
Reconnaître les efforts
Du management par la formation et
l’exemple mais aussi de la
reconnaissance
Une information partagée
Circulation de l’information
Alignement quand nécessaire
Prise en compte impact global
Définir les frontières
L’équipe identifiée
Les personnes à embarquer
Les rôles et responsabilités
Règles de fonctionnement
Définition des règles communes
Bonnes pratiques et superposition
approche globale et locale

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POUR Y PARVENIR : PASSER DU GROUPE À L’ÉQUIPE. OBJECTIF > COHÉSION
Groupe
Ensemble de
personnes réunies.
Des personnes
attendant ensemble
à l’arrêt de bus
forme un groupe et
pas une équipe.
Equipe
Ensemble de
personnes qui
travaillent ensemble
en vue d’accomplir
un objectif commun.
Souvent avec une
durée de vie de
l’équipe limitée dans
le temps.
Cohésion
d’équipe optimale
Principes
développés par Éric
Berne, fondateur
de l’analyse
transactionnelle,

16. 16
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SIMON SENEK : LE CERCLE DORÉ
➢ Structuration de la démarche
en partant du centre du cercle
➢ Devenir Frère d’arme dans la
solidarité d’équipe!

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➢ La communication est faussée si on rentre dans le Triangle de Karpman.
➢ L’œil extérieur n’a pas le vécu interne de l’entreprise et profite de ce recul et de son expérience pour
détecter les situations à risques et limiter les occasions d’y rentrer.
PAS DE COHÉSION SANS COMMUNICATION ! COACHING EQUIPE THÉORIE DE BERN
Image issue de Emotivactions.com

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1 Lien avec la démarche de transformation
SOMMAIRE
2 L‘opérationnel et la stratégie
3 L‘accompagnement qui évolue avec le temps
4 Les hommes au coeur de la transformation
5 La formation comme complément incontournable
6 La transformation
7 L‘apport d‘un coach extérieur
Questions/Réponses

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COMPLÉTER LA MONTÉE EN COMPÉTENCE DES ÉQUIPES : LA FORMATION DOIT PERMETTRE DE…
Maîtriser son intention
Donner du sens à la formation associée
par rapport aux sujets terrain
Engager la réflexion
Il faut que la formation amène à penser
la situation actuelle, les opportunités et
les situations futures, la direction
Apprendre de ces erreurs
Via Feedback : Analyser les erreurs, les
axes d’amélioration, c’est exploiter
l’apprentissage pour faire autrement
Tester les solutions
Dans la formation, passer en mode
j’essaye et je m’adapte; Avec en objectif :
J’adopte
Stabiliser et ménager l’équipe
La zone d’inconfort est nécessaire. Elle
doit s’associer à des retours en zone de
confort et stabilisation
Prendre le temps nécessaire
Ne pas aller trop vite, avancer au rythme
des montées en compétences et de
l’appropriation
Et surtout!!!
Pratiquer, aller sur le terrain. Lier la théorie à la pratique.

20. 20
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LE COMPLÉMENT DE L’ACCOMPAGNEMENT PAR LA FORMATION DES MANAGERS
1. Parce que chacun ne fait que ce qui intéresse son chef
2. Parce que le chef aussi a besoin d’apprendre
3. Parce que le chef doit réfléchir à la direction qu’il faut prendre
Les managers, à tous les niveaux, doivent conduire le changement
et s’impliquer au quotidien …
Pourquoi ?
5S et standards
VOC, 8
gaspillages,
Indicateurs
physiques de
performance
Animation à
Intervalle court
/ management
visuel
Méthodes de
résolution de
problèmes / A3
Mon périmètre
La mission
associée et son
pilotage
résolution de
problème
Contribution des
équipes au plan
de progrès
Axes de travail
Outils

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1 Lien avec la démarche de transformation
SOMMAIRE
2 L‘opérationnel et la stratégie
3 L‘accompagnement qui évolue avec le temps
4 Les hommes au coeur de la transformation
5 La formation comme complément incontournable
6 La transformation
7 L‘apport d‘un coach extérieur
Questions/Réponses

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ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT
Avenir
Application Action Suivi
Investissement / Efforts
Gains obtenus
Temps
Ignorance
Présent
Apprentissage
Compréhension
Phase
Pilote
Phase
Apprentissage
Phase
Généralisation
Phase
Préparation
/Annonce
Evaluation
Inquiétude
Résistance
Appropriation
plaisir
ACCOMPAGNER L’EFFORT et le CHANGEMENT implique de suivre et de maîtriser chaque phase
de la "courbe du changement" :

23. 23
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LE CHANGEMENT VU EN POSITION MÉTA
L’aptitude au changement
• Le sens (changement souhaité ou subi)
• Le ressenti (positif et négatif)
• Les impacts (Où/Comment)
Conduire le changement c’est : « Embarquer une équipe autour d’une aventure avec une part d’inconnu »
Le cadrage de la situation
• Le périmètre retenu
• La cohérence des objectifs
• Les Ressources
• Les jalons
Le Mindset des équipes
• Energie (Où y-a-t-il de l’énergie, de l’anxiété, de la
résistance)
• Compétences (nécessaires pour booster la confiance de
groupe)
• Relation entre problème et opportunité (commun et
individuel)
Un œil extérieur facilite la construction des relations

24. 24
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ANNEXE : LA DYNAMIQUE DE TRANSITION
Confiance dans sa capacité et celle de l’organisation
Passif
Actif
Implication
dans
la
démarche
Dynamique
Efficacité de groupe
Habitude
Maintien sur Standard et
bonnes pratiques
Frustration
Risque de Capitulation
Inquiétude
Besoin de mise en mouvement
par petit pas
Road Map
et PMO
Obeya
Hoshin Kanri
AIC
Kaizen
Standards
Rôles et
responsabilités
Gestion du
changement
Résolution
de
problèmes
Coaching
managérial
Ecoute
active
S&OP
-- - + ++

25. 25
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1 Lien avec la démarche de transformation
SOMMAIRE
2 L‘opérationnel et la stratégie
3 L‘accompagnement qui évolue avec le temps
4 Les hommes au coeur de la transformation
5 La formation comme complément incontournable
6 La transformation
7 L‘apport d‘un coach extérieur
Questions/Réponses

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LES INCONTOURNABLES : DE L'ÉVOLUTION À LA TRANSFORMATION
Transformation
et levier à
amener
Méthodes et
compétences
Rythme et
Jalons
Structuration
démarche et
impact
Energie et
vision
extérieure
(alertes
associées)
Sortie de la zone de confort
maîtrisée et séquentielle avec :
- Des valeurs
- Une orientation (individuelle et de groupe)
- Une organisation structurée
- Une communication claire interne et externe
L’EVOLUTION LA TRANSFORMATION

27. 27
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LE ROLE DE LA POSTURE DE COACH
Voir les choses différemment
On a besoin du regard externe pour voir
différemment et envisager les choses
sous un autre angle
Clarifier l’objectif
Le contexte, le sens, le plan d’action et
les moyens font partie du contrat
Voir de manière positive
Si on est avec des objectifs SMART, on est
dans une pression par le jeu, le jeu de
parvenir ensemble à un résultat. Pas l’enjeu
Découper le travail
Des objectifs s’associent à des rôles et
responsabilités et des sous objectifs
définis et cadencés
Reconnaître les efforts
Le travail bien réalisé n’est pas un dû, il
doit être souligné en valorisant les efforts
et la progression
S’appliquer les règles
Manager par l’exemple c’est garantir une
légitimité. La communication devra pour
autant être adaptée à chacun
Et surtout!!!
S’adapter aux possibilités en place. Au potentiel exploitable.

28. 28
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Pour éradiquer les pertes, nous devons les identifier ligne par
ligne sur le compte de résultats:
➢ Matière
➢ Énergie
➢ Main d’œuvre directe et indirecte
➢ Maintenance
➢ Frais généraux et dotations aux amortissement
L’OBJECTIF IN FINE : LA PERFORMANCE
Coûts apportant une
valeur ajoutée
Coûts ne
pouvant pas
être réduits
Coûts
pouvant être
réduits
PERTES
Coût
actuel

29. 29
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EN SYNTHÈSE L’APPORT EXTERNE D’UN CONSULTANT
-1-
Partager la vision actuelle
-4-
Amener des outils d’analyse
-7-
Développer le savoir être des
acteurs (« travailler ensemble »)
-2-
Critiquer et challenger les analyses
Détecter les risques associés à la
transformation
-5-
Conseiller/Proposer sur les
évolutions possibles
-8-
Développer le savoir Faire (« savoir
faire autrement » dans la solution
future)
-3-
Assurer l’exécution et le suivi des
actions. Le jalonnement des actions
-6-
Apporter son expertise Métier
(processus, interface avec équipe,
digital)
-9-
Assurer la montée en compétence
des hommes

30. 30
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