Makalah ini membahas mengenai pengelolaan kualitas yang efektif dengan menjelaskan definisi kualitas, implikasi kualitas, standar kualitas internasional ISO 9000, biaya kualitas, manajemen kualitas total, dan peran inspeksi dalam pengelolaan kualitas.

1. 1
MAKALAH MANAJEMEN OPERASIONAL III
QUALITY MANAGEMENT
(Pengelolaan Kualitas)
Dosen Pengampu :
Dr. Susilo Toto Raharjo, MT
Oleh :
Rosyada (120101174100)
Ryan Muhammad Daris (12010117410054)
Yesica Yulian Adicondro (12010117410004)
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS DIPONEGORO
2017

2. 2
KATA PENGANTAR
Puji syukur ke hadirat Tuhan YME. yang telah menganugerahkan segala rahmat dan
hidayah-Nya, karena hanya dengan karunianya makalah yang berjudul “Quality Management
(Pengelolaan Kualitas)” ini dapat selesai tanpa hambatan yang berarti. Namun hal tersebut
hanyalah sebuah langkah kecil untuk mencapai prestasi maksimal, dan kami akan senantiasa
mengasah kemampuan kami dengan terus menerus belajar, berusaha dan berproses.
Dalam kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih kepada :
1. Dr. Susilo Toto Raharjo, MT sebagai dosen pembimbing mata kuliah Manajemen
Operasional III.
2. Rekan - rekan yang memberikan saran-sarannya dan semangat pada pemakalah agar
dapat menyusun makalah ini dengan baik.
Penulis menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna dan dengan senang
hati menerima kritik dan saran yang konstruktif demi kesempurnaan makalah ini.
Semarang, 25 September 2017
Penyusun,

3. 3
DAFTAR ISI
Kata Pengantar........................................................................................................................... 2
Daftar Isi.................................................................................................................................... 3
BAB I PENDAHULUAN ............................................................................................................ 5
1.1. Latar Belakang.................................................................................................................... 5
1.2. Rumusan Masalah............................................................................................................... 5
1.3. Tujuan................................................................................................................................ 5
1.4. Manfaat.............................................................................................................................. 6
BAB II PEMBAHASAN ............................................................................................................. 7
2.1. Kualitas dan Strategi........................................................................................................... 7
2.2. Pendefinisian Kualitas...................................................................................................... 9
2.2.1. Implikasi dari Kualitas ............................................................................................. 9
2.2.2. Standar Kualitas Internasional ISO 9000 .................................................................10
2.2.3. Biaya Kualitas (COQ).................................................................................................10
2.2.4. Pemimpin dalam Kualitas .......................................................................................11
2.2.5. Pengelolaan Kualitas dan Etika................................................................................12
2.3. Manajemen Kualitas Total..............................................................................................12
2.3.1. Perbaikan Berkesinambungan ..................................................................................13
2.3.2. Six Sigma / Sigma Enam ..........................................................................................14
2.3.3. Pemberdayaan Karyawan.........................................................................................16
2.3.4. Tolok Ukur ..............................................................................................................17
2.3.4.1. Tolok Ukur Internal .........................................................................................18
2.3.5. Tepat Waktu (Just – In – Time – JIT).......................................................................19
2.3.6. Konsep Taguchi .......................................................................................................19
2.3.7. Pengetahuan dari Alat TQM.....................................................................................20
2.4. Alat dari TQM ................................................................................................................21
2.4.1. Alat untuk Menghasilkan Ide – Ide ..........................................................................21
2.4.1.1. Lembar Periksa...................................................................................................21
2.4.1.2. Diagram Pencar..................................................................................................21
2.4.1.3. Diagram Penyebab dan Efek................................................................................22
2.4.2. Alat untuk Mengatur Data........................................................................................23
2.4.2.1. Grafik Pareto ...................................................................................................23
2.4.2.2. Diagram alur ...................................................................................................24

4. 4
2.4.3. Alat untuk Mengidentifikasi Masalah .....................................................................25
2.4.3.1. Histogram ........................................................................................................25
2.4.3.2. Pengendalian proses statistik (statistical process control – SPC) .................26
2.5. Peran dari Inspeksi..........................................................................................................27
2.5.1. Kapan dan di Mana untuk Inspeksi .........................................................................27
2.5.2. Inspeksi Sumber .........................................................................................................28
2.5.3. Inspeksi Industri Jasa ................................................................................................29
2.5.4. Inspeksi terhadap Atribut versus Variabel ..............................................................29
2.6. TQM dalam Jasa .............................................................................................................29
BAB III PENUTUP....................................................................................................................31
3.1. Kesimpulan.......................................................................................................................31
DAFTAR PUSTAKA.................................................................................................................32

5. 5
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Kualitas adalah salah satu obat ajaib bagi perbaikan operasi. Pengelolaan
kualitas membantu membangun strategi – strategi yang sukses dalam diferensiasi biaya
rendah dan resspon pelanggan. Perbaikan dalam kualitas akan membantu perusahaan
meningkatkan pangsa pasar dan menekan biaya, dan keduanya dapat meningkatkan
profitabilitas. Peningkatan pangsa pasar sering terjadi karena perusahaan merespon
secara cepat harga jual rendah sebagai hasil dari skala ekonomis, dan meningkatkan
reputasi kualitas produk. Demikian juga, perbaikan kualitas akan diikuti oleh
penurunan biaya karena perusahaan dapat meningkatkan produktivitas dan mengurangi
kerja ulang, barang sisa dan biaya garansi.
Makalah ini akan membahas mengenai Quality Management (Pengelolaan
Kualitas) dan hal – hal lain yang berkaitan dengan pengelolaan kualitas.
1.2 Perumusan Masalah
Rumusan masalah pada makalah ini sebagai berikut :
1. Apa yang dimaksud dengan kualitas ?
2. Bagaimana implikasi dari kualitas ?
3. Seperti apa standar kualitas internasional ISO 9000 ?
4. Apa saja yang termasuk dalam biaya kualitas ?
5. Bagaimana pengelolaan kualitas dan etika ?
6. Apa itu manajemen kualitas total ?
7. Apa saja konsep dari TQM yang efektif ?
8. Apa saja alat – alat dari TQM ?
9. Apa peran dari inspeksi dan jenis inspeksi ?
10. Bagaimana TQM dalam jasa ?
1.3 Tujuan
Tujuan dalam makalah ini adalah :
1. Memenuhi tugas mata kuliah manajemen operasi
2. Mengetahui seperti apa pengelolaan kualitas yang efektif

6. 6
1.4 Manfaat
Manfaat dari makalah ini yaitu :
1. Terpenuhinya tugas mata kuliah manajemen operasi
2. Menambah pengetahuan akan cara pengelolaan kualitas yang efektif

7. 7
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Kualitas dan Strategi
Sejak tahun 1989, Arnold Palmer Hospital, dinamai dermawan golf terkenal,
telah menyentuh kehidupan lebih dari 7 juta anak-anak dan wanita beserta keluarga
mereka. Hampir setiap teknik manajemen kualitas yang dipaparkan pada bab ini
digunakan oleh Arnold Palmer Hospital.
 Perbaikan terus-menerus
Rumah sakit secara konstan mencari cara baru dalam memperkecil tingkat
infeksi, tingkat pendaftaran kembali, kematian, biaya-biaya, dan waktu tunggu
rumah sakit.
 Pemberdayaan karyawan
Saat karyawan melihat adanya masalah, mereka dilatih untuk menanganinya;
staf diberdayakan untuk memberikan hadiah kepada pasien yang tidak puas dari
sejumlah jasa yang ada.
 Tolok ukur
Rumah sakit mempunyai 2.000 anggota organisasi yang memantau standar
diberbagai area dan memberikan masukan secara bulanan kepada rumah sakit.
 Tepat waktu
Perlengkapan dikirim ke Arnold palmer hospital dengan basis tepat waktu /JIT
(just in time) ini membuat biaya persediaan rendah dan membuat masalah
kualitas dari ketidaktahuan.
 Alat seperti grafik pareto dan grafik alur
Alat ini memantau proses dan membantu staf secara grafik menemukan
permasalahan dan menyarankan cara-cara mereka yang dapat ditingkatkan.
Sejak hari pertama mereka orientasi, karyawan mulai dari petugas pembersih
dan perawat mempelajari bahwa pasien adalah yang utama untuk menjaga kualitas
rumah sakit. Seperti yang ditemukan oleh Arnold Palmer Hospital dan organisasi
lainnya, kualitas adalah tonik yang sangat bagus untuk meningkatkan operasional.
Pengelolaan kualitas dapat membantu dalam membangun strategi yang berhasil dalam
differensiasi, biaya rendah, dan respons.

8. 8
Seperti pada gambar 2.1 Menyarankan, perbaikan pada kualitas membantu
perusahaan meningkatkan penjualan dan mengurangi biaya-biaya, dimana keduanya
dapat meningkatkan profitabilitas. Peningkatan pada penjualan biasanya terjadi sebagai
kecepatan perusahaan merespons, peningkatan atau penurunan harga jual, dan
meningkatkan reputasi mereka untuk produk yang berkualitas. Sama halnya,
peningkatan kualitas dapat menurunkan biaya saat perusahaan meningkatkan
produktifitas dan menurunkan pengerjaan kembali, scrap (barang sisa), dan biaya
garansi. Suatu penelitian menemukan bahwa perusahaan dengan kualitas terbaik adalah
lima kali lebih produktif (diukur dengan unit yang diproduksi per jam kerja) dari
perusahaan dengan kualitas produk yang buruk. Memang, saat implikasi biaya jangka
panjang dan potensi peningkatan penjualan perusahaan dipertimbangkan, total biaya
mungkin juga akan pada nilai minimum saat 100% barang atau jasa sempurna dan bebas
cacat.
Gambar 2.1
Dua Cara Kualitas Meningkatkan Profitabilitas
Kualitas, atau kurangnya kualitas mempengaruhi keseluruhan organisasi mulai dari
pemasok sampai ke pelanggan dan mulai dari desain produk sampai ke pemeliharaan.
Mungkin lebih penting lagi, membangun sebuah organisasi yang dapat mencapai
sebuah kualitas adalah sebuah tugas yang diharuskan. Strategi kualitas yang berhasil
dimulai dari budaya organisasi yang menumbuhkan kualitas, diikuti dengan
pemahaman atas prinsip-prinsip kualitas, kemudian melibatkan karyawan dalam
aktivitas-aktivitas tertentu untuk mengimplementasikan kualitas. Saat cara- cara ini
Keuntungan penjualan via
 Meningkatkan respons
 Harga yang fleksibel
 Meningkatkan reputasi
Menurunkan biaya via
 Meningkatkan produktifitas
 Mengurangi pengerjaan
kembali & biaya scrap
 Mengurangi biaya jaminan
Peningkatan Kualitas
Peningkatan Laba

9. 9
dilakukan secara benar, organisasi biasanya memuaskan pelanggannya dan
memperoleh keunggulan kompetitif. Tujuan utamanya adalah untuk mendapatkan
pelanggan. Karena kualitas menyebabkan beberapa hal baik terjadi, yaitu tempat yang
baik untuk memulai.
2.2 Pendefinisian Kualitas
Tujuan seorang manajer operasional adalah untuk membangun sistem
manajemen kualitas total yang dapat mengidentifikasi dan memuaskan kebutuhan
pelanggan. Manajemen kualitas total menangani pelanggan. Menurut American society
for quality (ASQ) : “keseluruhan fitur dan karakteristik sebuah produk atau jasa yang
mengandalkan pada kemampuannya untuk memuaskan kebutuhan yang dijanjikan dan
tersirat.”
Bagaimanapun juga, memercayai definisi dari kualitas dibagi kedalam beberapa
kategori, yaitu : berdasarkan pada penggunaan (user based). Mereka mengusulkan
kualitas tersebut “terlihat pada mata yang melihatnya”. Kualitas adalah berdasarkan
pada manufacturing (mabufacturing base). Mereka percaya bahwa kualitas berarti
sesuai dengan standar dan “membuatnya dengan benar pada kali pertama”. Namun,
pendekatan yang ketiga adalah berdasarkan pada produk (product based), yang
melihat kualitas sebagai variabel yang tepat dan dapat diukur.
2.2.1 Implikasi dari Kualitas
Selain menjadi elemen yang penting dalam operasional, kualitas memiliki
implikasi lain. Berikut adalah tiga alasan lain mengapa kualitas penting:
1. Reputasi perusahaan
Sebuah organisasi dapat mengharapkan reputasinya sebagai kualitas
(menjadi baik atau jahat) untuk mengikutinya. Kualitas akan muncul dalam
presepsi mengenai produk baru perusahaan, praktik kerja, hubungan
pemasok. Promosi diri bukanlah sebuah subtitusi untuk produk yang
berkualitas.
2. Kewajiban produk
Pengadilan semakin menahan organisasi yang merancang, memproduksi,
atau mendistribusikan barang dan jasa yang rusak yang bertanggung jawab
atas kerusakan atau cedera yang dihasilkan dari penggunaannya.
Perundang-undangan seperti undang-undang perlindungan produk

10. 10
konsumen menyusun dan mendorong standar produk dengan melarang
produknya tidak memenuhi standar tersebut.
3. Implikasi global
Pada era teknologi, kualitas menjadi perhatian internasional. Untuk kedua
perusahaan dan negara untuk bersaing secara efektif dalam ekonomi global,
produk harus dapat memenuhi kualitas, rancangan, dan ekspektasi harga
global. Produk inferior merusak profitabilitas perusahaan dan neraca
pembayaran negara.
Implikasi global atas kualitas adalah sangat penting sampai AS telah
menerbitkan penghargaan Kualitas Nasional Malcolm Baldrige.
2.2.2 Standar Kualitas Internasional ISO 9000
Pergerakan menuju rantai pasokan global telah menempatkan banyak
perhatian pada kualitas dimana dunia harus menyatukan standar kualitas
tunggal, ISO 9000. ISO 9000 yang merupakan standar kualitas dengan
pengakuan internasional. Fokusnya adalah untuk menambah sukses melalui 8
prinsip pengelola kualitas: 1) kepemimpinan manajemen tertinggi, 2) kepuasan
pelanggan, 3) perbaikan berkelanjutan, 4) melibatkan manusia, 5) analisis
proses, 6) menggunakan dukungan data (data-driven) untuk mengambil
keputusan, 7) pendekatan sistem untuk manajemen, dan 8) hubungan pemasok
yang saling menguntungkan.
Standar ISO mendorong pembentukan prosedur pengelolaan kualitas,
dokumentasi terperinci, instruksi kerja, dan pencatatan. Seperti penghargaan
Baldrige, penilaian termasuk penilaian diri dan identifikasi masalah. Tidak
seperti Baldrige, organisasi dengan sertifikasi ISO harus diaudit kembali setiap
3 tahun. Untuk menjalankan bisnis secara global, perusahaan harus
mendapatkan sertifikasi dan terdaftar dalam daftar ISO.
2.2.3 Biaya Kualitas (COQ)
Biaya kualitas (COQ) adalah biaya untuk melakukan hal yang salah
(harga atas ketidaksesuaian). 4 kategori utama yang berkaitan dengan kualitas
atau biaya kualitas (COQ) yaitu sebagai berikut :
 Biaya pencegahaan

11. 11
Biaya yang terkait dengan pengurangan potensi barang atau jasa cacat,
seperti : pelatihan, program peningkatan kualitas.
 Biaya penilaian
Biaya yang terkait dengan evaluasi barang, proses, bagian, dan jasa. Contoh
: percobaan, lab, pemeriksaan/pengawasan.
 Biaya kegagalan internal
Biaya yang diakibatkan dari produksi barang atau jasa yang cacat sebelum
dikirim ke pelanggan. Contoh : pengerjaan kembali, bahan sisa,
pengembalian.
 Biaya kegagalan eksternal
Biaya yang terjadi setelah pengiriman barang atau jasa yang cacat. Contoh
: pengerjaan kembali, return barang, tanggung jawab, kehilangan goodwill,
biaya untuk masyarakat (cost to society).
2.2.4 Pemimpin dalam Kualitas
Tabel 2.1
Tabel Filsafah Kepemimpinan dalam Kualitas
PEMIMPIN
FALSAFAH / KONTRIBUSI
W.Edward
deming
Bersikeras bahwa manajemen bertanggungjawab untuk
membangun sistem yang baik. Karyawan tidak dapat memproduksi
barang dimana pada rata-rata melebihi kualitas dari apa yang
diproduksi.
Joseph M.
Juran
Sebagai pelopor dalam mengajarkan orang jepang bagaimana
meningkatkan kualitas, juran sangat mempercayai dalam
manajemen tertinggi, komitmen, dukungan, dan keterlibatan dalam
usaha kualitas. Dia juga mempercayai Tim yang terus menerus
berusaha untuk meningkatkan standar kualitas. Juran bervariasi
dari deming dalam hal memfokuskan pada pelanggan dan
mendefinisikan kualitas sebagai kesesuaian untuk digunakan.
Armand
Feigenbaum
Dia melihat kualitas bukan sebagai suatu alat, namun sebagai hasil
keseluruhan yang mengintegrasikan proses sebuah perusahaan.
Pekerjaanya dalam bagaimana orang belajar dari kesuksesan

12. 12
masing-masing membawa kepada hasil kerjasama tim yang lintas
fungsi.
2.2.5 Pengelolaan Kualitas dan Etika
Bagi manajer operasional, pekerjaan yang paling penting adalah untuk
memberikan kesehatan, keamanan, dan barang atau jasa yang berkualitas
kepada pelanggan. Pengembangan produk dengan kualitas buruk, disebabkan
rancangan dan proses produksi yang tidak memadai, mengakibatkan tidak hanya
biaya produksi yang lebih tinggi, tetapi juga menyebabkan cedera, perkara
hukum, dan meningkatkan regulasi pemerintah.
Jika perusahaan percaya telah memperkenalkan produk yang
dipertanyakan, tindakan yang etis harus dapat menentukan tindakan
tanggungjawab. Ini dapat berupa penarikan kembali diseluruh negara, seperti
yang dilakukan oleh Johnson & Johnson (Tylenol) dan Perrier (air murni
bersoda), saat masing-masing dari produk tersebut ditemukan terkontaminasi,
pabrik harus menerima tanggung jawab atas segala produk yang berkualitas
buruk yang dilepas ke masyarakat.
Banyak pihak terlibat dalam produksi dan pemasaran produk yang
berkualitas buruk, termasuk pemegang saham, karyawan, pelanggan, pemasok,
distributor, dan kreditur. Sebagai masalah etika, manajemen harus menanyakan
jika salah satu pihak sedang bermasalah. Setiap perusahaan butuh untuk
mengembangkan nilai inti yang menjadi petunjuk sehari-hari bagi semuanya
mulai dari CEO sampai ke karyawan lini produksi.
2.3 Manajemen Kualitas Total
Manajemen kualitas total (total quality management-TQM) mengacu pada
penekanan kualitas yang meliputi organisasi secara keseluruhan mulai dari pemasok
sampai ke pelanggan. TQM menekankan pada komitmen oleh manajemen untuk
memiliki terus – menerus menuju keunggulan dalam segala aspek barang dan jasa yang
penting bagi pelanggan. Masing – masing dari 10 keputusan yang dibuat oleh manajer
operasional berkaitan dengan beberapa aspek dari mengidentifikasi dan memenuhi
ekspetasi pelanggan. Memenuhi ekspetasi tersebut membutuhkan penekanan pada
TQM jika perusahaan akan bersaing sebagai pemimpin di pasar dunia.

13. 13
Ada 7 konsep untuk program TQM yang efektif yaitu :
1. Perbaikan berkelanjutan;
2. Six Sigma;
3. Pemberdayaan karyawan;
4. Tolok ukur;
5. Tepat waktu;
6. Konsep Taguchi; dan
7. Pemahaman alat TQM
2.3.1 Perbaikan Berkesinambungan
Manajemen kualitas total mengharuskan proses perbaikan yang tidak
pernah berhenti yang mencakup orang, peralatan, pemasok, material, dan
prosedur. Pada dasarnya adalah setiap aspek sebuah operasional dapat
diperbaiki. Tujuan akhirnya adalah kesempurnaan yang tidak pernah tercapai,
namun selalu dicari.
Walter Shewhart pelopor dari pengelolaan kualitas ini mengembangkan
model melingkar yang dikenal sebagai Perencanaan – Pelaksaan – Pengecekan
– Tindakan PDCA Plan (perencanaan) – Do (pelaksanaan) – Check
(pengecekan) – Act (tindakan) sebagai versi dari perbaikan kelanjutan. Deming
kemudian mengambil konsep ini ke Jepang selama masa kerjanya di sana
setelah Perang Dunia II. Siklus PDCA ini juga dikenal sebagai lingkaran
Deming atau lingkaran Shewring terlihat pada Gambar 6.3 sebagai lingkaran
untuk menekankan sifat kontinuitas dari proses perbaikan.

14. 14
Gambar 2.2
Siklus PDCA
Orang Jepang menggunakan kata Kaizen untuk menggambarkan proses
yang sedang berjalan dari perbaikan yang tiada akhir – perencanaan dan
pencapaian tujuan yang lebih tinggi. Negara Amerika Serikat menggunakan
TQM dan nol kerusakan atau zero deffect digunakan untuk menggambarkan
usaha perbaikan yang berkelanjutan. Namun, apakah itu PDCA, Kaizen, TQM,
nol kerusakan, manajer operasional adalah pemain kunci dalam membangun
budaya kerja yang mendukung perbaikan berkesinambungan.
2.3.2 Six Sigma / Sigma Enam
Istilah Six Sigma (sigma enam) dipopulerkan oleh Motorola, Honeywell,
dan General Electric. Six Sigma memiliki dua arti dalam TQM :
a. Dalam arti statistik
Menggambarkan proses barang atau jasa dengan kapabilitas yang sangat
tinggi (99,9997%). Contoh, jika 1 juta penumpang melewati bandara st.
Louis dengan bagasi setiap bulan, Six Sigma untuk penanganan bagasi akan
mengakibatkan hanya 3,4 penumpang dengan koper yang tertukar. Program
1. Perencanaan
Mengidentifikasi
masalah dan membuat
rencana
2. Pelaksanaan
menguji rencana
3. Pengecekan
apakahrencananya
berjalan?
4. Tindakan
mengimplementasikan
rencana, dokumen.

15. 15
Six Sigma yang lebih umum akan menghasilkan 2.700 penumpang dengan
tas yang tertukar setiap bulannya.
b. Program yang direncanakan untuk mengurangi cacat untuk mengurangi
biaya, menghemat waktu, dan meningkatkan kepuasaan pelanggan. Six
Sigma adalah sistem yang komprehensif – sebuah strategi, sebuah disiplin,
dan seperangkat alat untuk meraih dan mempertahankan kesuksesan bisnis.
 Merupakan strategi karena berfokus pada kepuasan pelanggan secara
keseluruhan.
 Merupakan disiplin karena mengikuti model perbaikan Six Sigma yang
dikenal dengan DMAIC. Lima langkah model proses perbaikan (1)
Menentukan (Defines) tujuan rencana, cakupan, dan hasil lalu menentukan
informasi proses yang dibutuhkan, mengingatkan definisi kualitas dan
pelanggan; (2) Mengukur (Measure) proses dan pengumpulan data; (3)
Menganalisis (Analyzes) data, memastikan berulang kali (hasilnya terdapat
duplikasi) dan reprodusibilitas (yang lain mendapatkan hasil yang sama);
(4) Perbaikan (Improves) dengan memodifikasi atau merancang ulang,
prosedur dan proses yang ada; (5) Mengendalikan (Control) proses yang
baru untuk memastikan tingkat kinerja dipertahankan.
 Merupaka tujuan alat yang kami perkenalkan secara ringkas pada bab ini:
lembar periksa, diagram pancar, diagram akibat dan dampak, grafik Pareto,
diagram alur, histogram, dan pengendalian statistik.
Implementasi Six Sigma :
 Motorola mengembangkan Six Sigma pada 1980-an dalam menggapai
keluhan pelanggan mengenai produknya dan dalam menghadapi persaingan
yang ketat. Perusahaan pertama – tama menentukan tujuan dari mengurangi
cacat sebesar 90%. Dalam setahun, telah mencapai beberapa hasil yang
impresif melalui melakukan tolok ukur terhadap pesaing, meminta ide – ide
baru dari karyawan, menggant rencana penghargaan, menambah pelatihan,
dan pembenahan proses kritis yang didokumentasikan prosedurnya ke
dalam apa yang disebut Six Sigma dalam jasa, termasuk sumber daya
manusia, penjualan,layanan pelanggan, dan jasa keuangan/kredit. Konsep
dari penghilangan cacat berubah menjadi sama dalam manufakturing dan
jasa.

16. 16
 Implementasi Six Sigma sebuah komitmen yang besar. Memang, program
Six Sigma yang berhasil di setiap perusahaan, mulai dari GE sampai ke
Motorola ke Dupont ke Texas Instrument, membutuhkan komitmen waktu
utama, terutama mulai dari manajemen puncak. Pemimpin – pemimpin
tersebut harus memformulasikan rencana, mengomunikasikan buy – in
mereka dan tujuan perusahaan serta mengambil peran yang jelas dalam
menetapkan contoh bagi yang lain. Rancangan Six Sigma yang berhasil
berkaitan jelas dengan arahan dan strategi dari perusahaan. Merupakan
Manajemen Langsung (Management Directed), berbasis tim, pendekatan
kepemimpinan ahli (expert-led approach).
2.3.3 Pemberdayaan Karyawan
Pemberdayaan Karyawan (employee empowerment) berarti melibatkan
karyawan di setiap langkah dari proses produksi. Secara konsisten, penelitian
menganjurkan bahwa sebesar 85% dari masalah kualitas berkaitan dengan
material dan proses, bukan dengan kinerja karyawan. Oleh karena itu, tugasnya
adalah untuk merancang peralatan dan proses yang menghasilkan kualitas yang
diinginkan. Akan baik dilakukan dengan tingkat keterlibatan yang tinggi oleh
mereka yang memahami kekurangan dari sistem. Mereka yang berhubungan
dengan sistem sehari – hari memahami kekurangan dari sistem. Mereka yang
berhubungan dengan sistem sehari – hari memahami lebih baik dari siapa pun.
Sebuah studi mengidentifikasi bahwa program TQM yang mendelegasikan
tanggung jawab atas kualitas kepada karyawan shop – floor cenderung dua kali
lebih berhasil dari yang mengimplementasikan dengan arahan top – down.
Saat ketidaksesuaian terjadi, pekerja jarang salah. Baik produk dirancang
salah, sistem yang membuat produk salah dirancang, atau karyawan dilatih
dengan tidak benar. Meskipun karyawan dapat membantu memecahkan
masalah, karyawan jarang menyebabkan itu.
Cara untuk membangun pemberdayaan karyawan termasuk :
a. Membangun jaringan komunikasi yang melibatkan karyawan
b. Mengembangkan pengawas yang terbuka dan sportif
c. Memindahkan tanggung jawab dari kedua manajer dan staf kepada
karyawan produksi
d. Membangun organisasi dengan moral yang tinggi
e. Menciptakan struktur organisasi yang formal sebagai tim dan siklus kualitas

17. 17
Tim dapat dibentuk untuk mengatasi bermacam – macam isu. Perhatian
utama tim adalah kualitas. Sebuah tim yang biasa dikenal sebagai lingkaran
kualitas. Lingkaran kualitas (quality cicle) adalah sekelompok karyawan yang
bertemu secara reguler untuk memecahkan masalah pekerjaan. Anggota
menerima pelatihan dalam perencanaan group, penyelesaian masalah, dan
pengendalian kualitas secara statistik. Mereka biasanya bertemu sekali
seminggu (biasanya setelah kerja, namun kadang – kadang saat kerja).
Meskipun anggota – anggota tersebut tidak diberi penghargaan secara finansial,
mereka menerima pengakuan dari perusahaan. Anggota tim yang terlatih,
disebut sebagai fasilitator, biasanya membantu untuk melatih anggota dan
membuat pertemuan berjalan dengan lancar. Tim dengan fokus yang bagus telah
membuktikan menjadi cara yang efektif biaya untuk meningkatkan
produktivitas dan juga kualitas.
2.3.4 Tolok Ukur
Tolok ukur adalah bahan lain di dalam program TQM suatu organisasi.
Tolok Ukur (benchmarking) melibatkan pemilihan standar barang, jasa, biaya,
atau praktik yang mewakili kinerja yang paling baik untuk proses atau aktivitas
sangat serupa dengan milik sendiri. Idenya adalah untuk mengembangkan target
di mana untuk ditembak lalu untuk mengembangkan standar atau tolok ukur
terhadap apa yang akan dibandingkan kinerja. Langkah – langkah untuk
mengembangkan tolok ukur adalah :
a. Menentukan apa yang akan dilakukan tolok ukur
b. Membentuk tim untuk tolok ukur
c. Mengidentifikasi mitra tolok ukur
d. Mengumpulkan dan menganalisis informasi tolok ukur
e. Mengambil tindakan untuk menyamai atau melewati tolok ukur
Pengukuran kinerja yang umum digunakan dalam tolok ukur termasuk
persentase atas barang cacat, biaya per unit atau pesanan, waktu pengerjaan per
unit, waktu respon layanan, imbalan hasil atas investasi, tingkat kepuasan
pelanggan, dan tingkat retensi pelanggan.
Dalam situasi yang ideal, Anda menemukan satu atau lebih organisasi
serupa yang merupakan pimpinan area tertentu yang ingin Anda lakukan studi.
Lalu Anda membandingkan diri Anda sendiri (tolok ukur diri sendiri) terhadap

18. 18
mereka. Perusahaan tidak perlu berada di industri Anda. Memang, untuk
mencapai standar kelas dunia, akan lebih baik untuk melihat keluar industri
Anda. Jika suatu industri telah mempelajari bagaimana untuk bersaing melalui
pengembangan produk yang sangat cepat sementara Anda tidak, itu tidak baik
untuk mempelajari industri Anda. Contohnya pada Xeror dan Mercedez – Benz
saat mereka berkunjung ke L.L Bean untuk melakukan tolok ukur atas
pemenuhan pesanan (orderfilling) dan pergudangan (warehousing). Xeror
menyadari bahwa L.L Bean mampu untuk memilih pesanan tiga kali lebih cepat.
Setelah melakukan tolok ukur, Xeror kemudian seketika mampu untuk
mengurangi biaya gudang sebesar 10%. Mercedez – Benz mengamati bahwa
karyawan gudang L.L Bean menggunakan diagram alur untuk menemukan
pergerakan yang sia – sia. Raksasa automotif mengikutinya dan sekarang lebih
bergantung atas pemecahan masalah pada tingkat pekerja. Tolok ukur biasanya
mengambil bentuk “praktik pada umumnya” ditemukan di perusahaan lain atau
di divisi lain. Demikian juga, Britain’s Great Ormond Street Hospital
melakukan tolok ukur terhadap tempat pit stop tim balap Ferrari untuk
memperbaiki satu aspek perawatan medis.
2.3.4.1 Tolok Ukur Internal
Saat sebuah organisasi adalah cukup luas untuk memiliki banyak
divisi atau unit bisnis, pendekatan alami adalah tolok ukur internal.
Data lebih mudah didapat daripada dari luar perusahaan. Biasanya,
salah satu unit internal memiliki kinerja yang superior yang patut untuk
dipelajari. Contoh Xerox E, anak perusahaan Xerox Corp yang bernilai
6$ miliar, membentuk tim untuk melihat seberapa bagus penjualan
dapat dihasilkan melalui tolok ukur internal. Bagaimana pun juga, di
Prancis menjual lima kali lebih banyak mesin fotokopi berwarna
daripada yang dilakukan oleh devisi lain di Eropa. Dengan mengikuti
pendekatan di Prancis, yaitu pelatihan penjualan yang lebih baik dan
penggunaan jalur agen untuk mendukung penjualan langsung.
Norwegia meningkatkan penjualan sebesar 152%, Belanda sebesar
300%, dan Swiss sebesar 328%. Tolok ukur dapat dan harus dibentuk
di berbagai area. Manajemen kualitas total membutuhkan lebih banyak.

19. 19
2.3.5 Tepat Waktu (Just – In – Time – JIT)
Konsep tepat waktu adalah satu perbaikan dan peningkatan penyelesaian
masalah. Sistem JIT dirancang untuk menghasilkan atau mengirim barang pada
saat dibutuhkan. JIT berkaitan dengan kualitas dalam tiga cara sebagai berikut :
 JIT memotong biaya kualitas
Ini terjadi karena bahan sisa, pengerjaan kembali, investasi persediaan, dan
biaya kerusakan berkaitan langsung dengan persediaan yang dimiliki.
Karena terdapat persediaan yang dimiliki lebih rendah dengan JIT, biaya
lebih rendah. Sebagai tambahan, persediaan menyembunyikan kualitas
yang buruk, dimana JIT kemudia mengekspos kualitas yang buruk.
 JIT meningkatkan kualitas
Saat JIT mengurangi waktu tunggu, menyimpan bukti kesalahan dan
membatasi sumber kesalahan potensial. JIT menciptakan sebagai dampak
sebuah sistem peringatan dini untuk masalah kualitas, baik dalam
perusahaan maupun dengan pemasok.
 Kualitas yang lebih baik berarti persedian yang lebih rendah dan lebih
baik, lebih mudah untuk menggunakan sistem JIT.
Biasanya tujuan penyimpanan persediaan adalah untuk melindungi kinerja
produksi yang tidak bagus yang dihasilkan dari kualitas yang tidak andal.
Jika kualitas yang konsisten ada, JIT memperbolehkan perusahaan untuk
mengurangi seluruh biaya yang terkait dengan persediaan.
2.3.6 Konsep Taguchi
Sebagian besar masalah kualitas adalah hasil dari produk dan proses
rancangan yang buruk. Genichi Taguchi telah memberikan kita tiga konsep yang
ditujukan untuk memperbaiki, baik produk maupun proses kualitas yaitu :
a. Kekuatan Kualitas (Quality Robust) Produk
Produk yang dapat dihasilkan secara seragam dan secara konsisten dalam
bidang manufakturing dan dalam kondisi lingkungan. Ide dari Taguchi
adalah untuk menghilangkan efek dan kondisi yang merugikan ketimbang
menghilangkan penyebabnya. Taguchi menyarankan bahwa
menghilangkan dampak adalah lebih murah daripada menghilangkan
penyebabnya dan lebih efektif dalam menghasilkan produk yang kuat.
Dengan cara ini, variasi yang kecil dalam material dan proses tidak
menghancurkan kualitas produk.

20. 20
b. Fungsi Kerugian Kualitas (Quality Loss Function - QLF)
Mengidentifikasi seluruh biaya yang berkaitan dengan kualitas yang buruk
dan menunjukkan bagaimana biaya – biaya tersebut meningkat saat produk
tersebut berpindah menjadi sesuai dengan keinginan pelanggan. Baiya –
biaya ini mencakup tidak hanya kepuasaan pelanggan, namun juga garansi
dan biaya perbaikan; inspeksi internal, perbaikan, dan biaya sisa; dan biaya
yang dapat dinyatakan sebagai biaya untuk masyarakat.
Mengambil bentuk umum dari formula kuadratik sederhana :
L = D2C
Dimana :
L = kerugiaan pada masyarakat
D2 = kuadrat dari jarak nilai yang ditargetkan
C = biaya deviasi pada batas spesifikasi
Seluruh kerugian kepada masyarakat disebabkan kinerja yang buruk
dimasukkan ke dalam fungsi kerugian. Semakin rendah kerugian, semakin
diinginkan produknya. Sebaliknya semakin jauh produk dari nilai yang
ditargetkan, semakin banyak kerugian yang dialami.
c. Kualitas yang Berorientasi Sasaran
Taguchi mengamati bahwa spesifikasi tradisional berorientasi kesesuaian
(contoh produknya bagus selama berada di batasan toleransi) terlalu
sederhana. Kualitas berorientasi kesesuaian menerima seluruh produk yang
berada di batas toleransi, menghasilkan unit lebih jauh dari sasaran. Oleh
karena itu, kerugiaan (biaya) lebih tinggi dalam hal kepuasan pelanggan dan
manfaat bagi masyarakat. Kualitas berorientasi sasaran, disisi lain berusaha
untuk menjaga produk dengan spesifikasi yang di inginkan, memproduksi
unit lebih (dan lebih baik) dekat dengan sasaran. Kualitas berorientasi
sasaran (target – oriented – quality) adalah falsafah dari perbaikan terus –
menerus untuk membawa produk tepat sasaran.
2.3.7 Pengetahuan dari Alat TQM
Untuk memberdayakan karyawan dan mengimplementasikan TQM
sebagai usaha yang berkelanjutan, seluruhnya yang ada di dalam organisasi
harus dilatih dalam tehnik dari TQM. Pada bagian berkikutnya, kami fokus pada
beberapa alat yang beragam dan berkembang yang digunakan dalam TQM.

21. 21
2.4 Alat dari TQM
Tujuh alat yang biasanya berguna dalam TQM yaitu :
2.4.1. Alat untuk Menghasilkan Ide – Ide
2.4.1.1. Lembar Periksa
Lembar periksa adalah sebuah formulir yang dirancang untuk mencatat
data. Dalam banyak kasus, pencatatan dilakukan sehingga pola dengan
mudah terlihat sementara data sedang diambil (lihat gambar 2.3). Lembar
Periksa membantu analis menemukan fakta atau pola yang mungkin dapat
membantu analisis selanjutnya. Contohnya adalah gambar yang
menunjukkan perhitungan daerah di mana cacat terjadi atau lembar periksa
yang menunjukkan tipe keluhan pelanggan.
Gambar 2.3
Lembar Periksa : Sebuah metode organisasi dari pencatatan data
2.4.1.2. Diagram Pencar
Diagram pencar menunjukkan hubungan antara dua pengukuran.
Contohnya adalah hubungan positif antara panjang telepon servis dan jumlah
perjalanan seorang yang memperbaiki kembali ke truk untuk mengambil
peralatan. Contoh lain adalah plot produktivitas dan ketidakhadiran. Jika dua
hal saling berkaitan, titik data akan membentuk kelompok yang sangat dekat
(tight band). Jika menghasilkan pola yang acak, hal – halnya tidak berkaitan.

22. 22
Gambar 2.4
Diagram Pencar : sebuah grafik dari nilai salah satu variabel vs
variabel lainnya
2.4.1.3. Diagram Penyebab dan Efek
Alat lain untuk mengidentifikasi isu kualitas dan titik inspeksi adalah
diagram penyebab dan efek (cause – and – effect diagram) juga dikenal
dengan diagram Ishikawa atau diagram fish – bone. Manajer operasional
memulai dengan empat kategori : material, mesin/peralatan, tenaga kerja, dan
metode. Keempat M ini adalah penyebab. Mereka memberikan daftar periksa
yang bagus untuk analisis permulaan. Penyebab individu yang berkaitan
dengan masing – masing kategori terkait dalam tulang yang terpisah
sepanjang cabang, terkadang melalui proses curah gagasan (brainstroming).
Contohnya cabang metode memiliki masalah yang disebabkan oleh posisi
tangan melaksanakan, titik bidikan, menekuk lutut, dan keseimbangan. Saat
grafik fish – bone dikembangkan secara sistematis, kemungkinan masalah
kualitas dan titik inspeksi disorot.

23. 23
Gambar 2.5
Diagram penyebab dan efek : Sebuah alat yang mengidentifikasikan
elemen proses (penyebab) yang mungkin memengaruhi hasil
2.4.2. Alat untuk Mengatur Data
2.4.2.1. Grafik Pareto
Grafik Pareto (Pareto Charts) adalah metode dalam
mengorganisasikan kesalahan, atau cacat untuk membantu fokus atas usaha
penyelesaian masalah. Pareto Vilfredo adalah seorang ekonomis pada abad
ke – 19 kemudian M. Juran memopulerkan kerjaan Pareto saat ia
menyarankan sebesar 80% dari masalah kantor yang dihasilkan hanya
sebesar 20% penyebabnya. Contoh Pacific Bell menemukan cara untuk
mengurangi kerusakan terhadap kabel telepon bawah, penyebab nomor satu
dari matinya telepon. Analisis Pareto menunjukkan sebesar 41% dari
kerusakan kabel disebabkan oleh pengerjaan konstruksi. Dibekali oleh
informasi ini, Pacific Bell mampu untuk merancang sebuah rencana untuk
mengurangi pemotongan kabel sebesar 24% selama setahun, menghemat
senilai $6 juta. Contoh lain Japan’s Ricoh Corp pembuat mesin fotokopi
menggunakan prinsip pareto untuk mengatasi masalah “call-back”. Callback
berarti pekerjaan tidak dilakukan dengan benar kali pertama dan kunjungan
kedua, biaya Ricoh, diperlukan. Mengidentifikasi dan melatih ulang hanya

24. 24
sebesar 11% dari pelanggan menyebabkan callback menurun sebesar 19%
saat berkunjung kembali.
Gambar 2.6
Grafik Pareto : sebuah grafik yang mengidentifikasi dan plot masalah
serta cacat dalam urutan secara menurun dan frekuensi
2.4.2.2. Diagram Alur
Diagram alur (flowcharts) secara grafik menyajikan sebuah proses atau
sistem dengan menggunakan kotak bernotasi dan garis yang berhubungan.
Merupakan alat yang sederhana, namun bagus untuk mencoba membuat arti
sebuah proses atau menjelaskan proses. Contoh lain menggunakan diagram
alur untuk menunjukkan proses dari penyelesaian MRI di rumah sakit.
Gambar 2.7

25. 25
Diagram Alur : diagram yang menggambarkan langkah dalam
sebuah proses
2.4.3. Alat untuk Mengidentifikasi Masalah
2.4.3.1. Histogram
Histogram menunjukkan rentang nilai dari pengukuran dan
frekuensi di mana setiap nilai terjadi. Hal ini menunjukkan pembacaan
yang paling sering terjadi begitu pula variasi pengukurannya. Statistik
deskriptif, seperti rata – rata dan standar deviasi dapat dihitung untuk
menjabarkan distribusinya. Bagaimanapun juga datanya harus selalu
diketahui sehingga bentuk distribusinya dapat terlihat. Presentasi secara
visual dari distribusi dapat juga memberikan gambaran terhadap
penyebab dari keragaman.

26. 26
Gambar 2.8
Histogram : Distribusi Yang Menunjukkan Frekuensi Dari
Kemunculan Variabel
2.4.3.2. Pengendalian Proses Statistik (Statistical ProcessControl – SPC)
Pengendalian proses statistik (statistical process control – SPC)
memonitor standar, melakukan pengukuran, dan pengembalian tindakan
perbaikan saat barang atau jasa sedang dihasilkan. Contoh dari hasil
proses di uji; jika berada di batas yang masih diterima, proses tersebut
diperbolehkan untuk dilanjutkan. Jika berada di luar batas tertentu,
proses tersebut diberhentikan dan biasanya penyebabnya dicari tahu dan
dihilangkan.
Grafik pengendalian (control charts) adalah presentasi grafis dari
proses data dari waktu ke waktu yang menunjukkan batas kendali atas
dan bawah untuk proses yang ingin kita kendalikan. Grafik pengendalian
dibuat dengan cara sehingga data baru dapat dengan cepat dibandingkan
dengan data kinerja tahun lalu. Contoh dengan mengambil sampel dari
hasil proses dan menaruh nilai rata – rata dari masing – masing sampel
di grafik yang memiliki batas. Batas kendali atas dan bawah dalam grafik
pengendalian dapat berupa ukuran, suhu, tekanan, berat, panjang, dan
sebagainya.

27. 27
Gambar 2.9
Grafik Pengendalian : diagram dengan waktu di sumbu horizontal
untuk menaruh nilai dari statistik
2.5 Peran dari Inspeksi
Untuk memastikan sistem menghasilkan tingkat kualitas yang diharapkan,
pengendalian dari proses dibutuhkan. Proses yang paling baik memiliki variasi yang
sedikit dari standar yang diharapkan. Tugas manajer operasional adalah membangun
sebuah sistem dan untuk memverifikasi, kadang melalui inspeksi bahwa mereka
dilakukan sesuai standar. Inspeksi (inspetion) ini dapat berupa pengukuran,
pengecapan, penyentuhan, penimbangan, percobaan produk. Tujuannya adalah untuk
mendeteksi proses buruk secepatnya. Inspeksi tidak memperbaiki kekurangan dalam
sistem atau cacat dalam produk atau tidak mengubah produk atau meningkatkan nilai.
Inspeksi hanya menemukan kekurangan dari cacat. Selain itu inspeksi mahal dan tidak
memberikan nilai tambah terhadap produk. Inspeksi harus dipikirkan sebagai
kendaraan untuk memperbaiki sistem. Manajer operasional perlu mengetahui poin –
poin penting di dalam sistem : (1) kapan saat inspeksi dan (2) di mana akan inspeksi.
2.5.1 Kapan dan di Mana untuk Inspeksi
Menentukan kapan dan di mana untuk melakukan inspeksi tergantung dari
jenis proses dan nilai tambah pada setiap tahapan. Inspeksi dapat mengambil
tempat di poin – poin berikut :
 Saat berada di pabrik pemasok sementara pemasok sedang melakukan
proses produksi
 Di fasilitas Anda setelah menerima barang dari pemasok
 Sebelum proses yang mahal dan tidak dapat diubah
 Saat tahap demi tahap proses produksi
 Saat produksi atau jasa telah selesai

28. 28
 Sebelum pengiriman ke pelanggan
 Pada saat berinteraksi dengan pelanggan
Tujuh alat TQM yang dibahas sebelumnya membantu dalam keputusan
“kapan dan di mana melakukan inspeksi”. Bagaimanapun juga, inspeksi bukanlah
merupakan substitusi untuk produk yang kuat yang dihasilkan oleh karyawan
yang terlatih dalam proses yang benar. Contoh di Velcro Industries seperti di
banyak organisasi, kualitas dilihat dari operator mesin sebagai tugas dari “orang
– orang kualitas” inspeksi berdasarkan pada sampel acak, dan jika sebagian
muncul yang buruk maka dibuang. Perusahaan memutuskan untuk memberikan
perhatian lebih terhadap sistem (operator, perbaikan, dan rancangan mesin,
metode pengukuran, komunikasi, dan tanggung jawab) dan untuk
menginvestasikan uang lebih dalam pelatihan. Dari waktu ke waktu di mana cacat
menurun, Velcro berhasil menarik setengah dari orang – orang pengendali
kualitas keluar dari proses.
2.5.2 Inspeksi Sumber
Inspeksi sumber (source inspection) atau pengendalian sumber yaitu
pengendalian atau pemantauan pada saat produksi atau pembelian pada sumber.
Inspeksi sumber konsisten dengan konsep pemberdayaan karyawan di mana
masing – masing karyawan memeriksa sendiri kerjaan mereka. Idenya adalah
masing – masing pemasok, proses dan karyawan memperlakukan langkah
selanjutnya sebagai pelanggan, memastikan produk yang sempurna kepada
pelanggan berikutnya. Inspeksi mungkin dibantu dengan menggunakan daftar
periksa (checklist) dan pengendalian seperti alat fail – save, yaitu poka – yoke
(mencegah kesalahan / antikesalahan), nama yang dipinjam dari bahasa Jepang.
Pencegah Kesalahan / antikesalahan (Poka – Yoke) adalah alat atau teknik
untuk mencegah kesalahan (foolproof) yang memastikan produksi barang yang
bagus setiap saat. Alat spesial ini menghindari kesalahan dan memberikan umpan
balik atas masalah yang cepat. Contoh sederhana dari alat yang menerapkan
prinsip pencegah kesalahan / antikesalahan adalah mulut pipa pompa bensin disel
yang tidak akan muat ditangki “unleaded” pada mobil. Dirumah sakit, penutup
bedah yang terisi benda – benda yang diperlukan untuk prosedur medis adalah
menerepkan prinsip antikesalahan.

29. 29
Daftar Periksa (Checklist) adalah jenis dari prinsip antikesalahan untuk
membantu memastikan konsistensi dan kelengkapan dalam menjalankan tugas.
Contohnya konsep to – do – list. Alat ini dapat berbentuk dari daftar periksa
sebelum lepas landas (preflight checklist) yang digunakan pilot pesawat, daftar
periksa keamanan pembedahan (surgical safety checklist) yang digunakan oleh
dokter.
Ide dari inspeksi sumber, pencegahan kesalahan/antikesalahan dan daftar
periksa adalah untuk menjamin 100% barang atau jasa bagus pada setiap tahapan
dari proses.
2.5.3 Inspeksi Industri Jasa
Pada organisasi yang berorientasi jasa, poin – poin inspeksi dapat
diberikann pada lokasi dengan cakupan yang luas. Manajer operasional harus
menentukan di mana inspeksi dibenarkan dan menilai tujuh alat TQM berguna
saat membuat keputusan.
2.5.4 Inspeksi terhadap Atribut versus Variabel
Saat dilakukan inspeksi, karakteristik kualitas mungkin diukur sebagai
atribut atau variabel. Inspeksi Atribut (atribute inspection) mengklasifikasikan
sesuatu menjadi bagus atau cacat. Tidak mengatasi tingkat kegagalan. Contohnya
bola lampu meledak atau tidak. Inspeksi Variabel (variabel inspection) mengukur
dimensi tersebut sebagai bobot, kecepatan, atau kekuatan untuk melihat jika
seseuatu berada pada rentang yang dapat diterima. Jika sepotong kawat listrik
seharusnya 0,01 inci dalam diameter, mikrometer dapat digunakan untuk melihat
apakah produk cukup untuk lolos inspeksi.
Mengetahui apakah atribut atau variabel inspeksi membantu kita
memutuskan di mana pendekatan pengendalian kualitas statistik diambil.
2.6 TQM dalam Jasa
Komponen dari jasa lebih rumit untuk diukur daripada kualitas dari komponen
yang berwujud. Manajer operasional memainkan peran penting dalam mengatasi
beberapa aspek utama dari kualitas jasa yaitu :
 Pertama, komponen takberwujud dari beberapa jasa adalah penting.
Seberapa bagus jasa dirancang dan dihasilkan membuat perbedaan. Ini
mungkin seberapa akurat, jelas, dan lengkap tagihan checkout Anda di

30. 30
hotel, seberapa hangat makanan di Toko A, atau seberapa bagus mobil
Anda lari setelah dari bengkel.
 Kedua, aspek lain dari jasa dan kualitas jasa adalah proses. Hal – hal seperti
keandalan dan kesopanan adalah bagian dari proses.
 Ketiga, manajer operasional seharusnya menyadari bahwa ekspetasi
pelanggan adalah standar harapan apa jasa yang dinilai. Persepsi pelanggan
terhadap kualitas jasa didapatkan dari perbandingan “ekspetasi sebelum
jasa” dengan “ekspetasi aktual jasa”. Maksudnya kualitas jasa dinilai atas
dasar apakah memenuhi ekspetasi.
 Keempat, manajer harus mengharapkan harapan. Terdapat tingkat kualitas
standar di mana jasa reguler diberikan. Seperti teller bank yang menangani
transaksi. Bagaimanapun juga terdapat “ekspetasi” atau “masalah” yang
diinisiasikan oelh pelanggan atau oleh kondisi operasional yang dibawah
optimal. Ini berarti bahwa sistem pengendalian kualitasn harus mengenali
dan memiliki serangkaian rencana alternatif untuk kondisi operasional di
bawah optimal.
Perusahaan yang berjalan baik memiliki strategi pemulihan kembali jas
(service recovery). Berarti mereka melatih dan memberdayakan karyawan garis depan
untuk secepatnya menyelesaikan masalah. Contoh pada hotel Ritz-Carlton anggota
staf dilatih untuk tidak mengucapkan kata “maaf” namun “mohon diterima permintaan
maaf saya” dan memberikan mereka anggaran untuk penggantian biaya tamu yang
kecewa.
Merancang produk, mengelola proses jasa, menyamai ekspetasi pelanggan ke
produk, dan menyiapkan untuk pengecualian adalah kunci untuk kualitas jasa.

31. 31
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Kualitas adalah istilah yang berarti hal – hal yang berbeda untuk orang – orang
yang berbeda. Disini mendefinisikan kualitas sebagai “keseluruhan fitur dan
karakteristik sebuah barang dan jasa yang menggunakan kemampuannya untuk
memenuhi kebutuhan yang tertulis atau tersirat”. Mendefinisikan ekspetasi kualitas
adalah penting untuk operasional yang efektif dan efisien.
Kualitas memerlukan pembangunan lingkungan manajemen kualitas total
(TQM) karena kualitas tidak dapat diinspeksi ke dalam sebuah produk. Bab ini juga
membahas tujuh konsep TQM : perbaikan terus – menerus, six sigma, pemberdayaan
karyawan, tolok ukur, tepat waktu, konsep Taguchi, dan pengetahuan alat – alat
TQM. Tujuh alat TQM yang diperkenalkan pada bab ini adalah lembar periksa,
diagram pencar, diagram penyebab dan efek, grafik Pareto, diagram alur, histogram,
dan pengendalian proses statistik.

32. 32
DAFTAR PUSTAKA
http://academica
.edu/30153557/Makalah_Manajemen_Operasional_Supply_Chain_Management_SCM_docx
http://digilib.unila.ac.id/15748/12/BAB%202.pdf
Heizer. J & Render, B (2015), ‘Manajemen Operasi’