Métodos Ágeis aplicados ao Gerenciamento de Projetos
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- 1. 1 MMééttooddooss ÁÁggeeiiss aapplliiccaaddooss aaoo GGeerreenncciiaammeennttoo ddee PPrroojjeettooss YYóórriiss LLiinnhhaarreess yoris.linhares@gmail.com br.linkedin.com/in/yorisls
- 2. Mercados instáveis e muita concorrência com grande volume de informação disponível para todos 2
- 3. “O século XXI será o século da complexidade” Stephen Hawking 3
- 4. 4 CCoommpplleexxiiddaaddee •Relação de causa e efeito reconhecíveis •Requer análise especializada e antecipada •Condição de incerteza •Relação de causa e efeito não claras •Atuação multifuncional •Condição de alta incerteza •Padrões emergentes •Relação evidente de causa e efeito •Operação de procedimentos padrões •Condição de baixa incerteza •Relação de causa e efeito não identificáveis •Foco em reverter a instabilidade
- 5. 5 ÁÁrreeaass ddee aattuuaaççããoo Experimentar, Entender, Responder Entender, Analisar, Responder Entender, Categorizar, Responder Agir, Entender, Responder Gerenciamento tradicional de projetos Gerenciamento ágil de projetos
- 6. PPrriinncciippaall áárreeaa ddee aattuuaaççããoo ddoo ggeerreenncciiaammeennttoo áággiill ddee pprroojjeettooss Tipicamente encontrado em projetos intensivos em conhecimento e onde atuam trabalhadores do conhecimento - termo cunhado por Peter Drucker em 1959 (“The Landmarks of Tomorrow”) 6
- 7. OOrriiggeennss Ciclo iterativo e incremental Teoria do Jogos 7 Métodos ágeis
- 8. MMééttooddooss ÁÁggeeiiss -- SSCCRRUUMM 8
- 9. MMééttooddooss ÁÁggeeiiss –– eeXXttrreemmee PPrrooggrraammmmiinngg 9
- 10. MMééttooddooss ÁÁggeeiiss -- KKaannbbaann Kanban 10
- 11. MMééttooddooss ÁÁggeeiiss -- oouuttrrooss 11
- 12. 12 OOrriiggeennss Consolidados por meio do Manifesto Ágil Métodos ágeis Indústria de Software
- 13. Número elevado de mortes das mães em partos Higiene é tão importante quanto o trabalho médico 13
- 14. Valor: é aquilo que se tem como importante na vida, seja espiritual, pessoal, profissional, etc. 14
- 15. VVaalloorreess ddoo MMaanniiffeessttoo ÁÁggiill Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas 15
- 16. VVaalloorreess ddoo MMaanniiffeessttoo ÁÁggiill Produto/Serviço Software funcionando mais que documentação abrangente 16
- 17. VVaalloorreess ddoo MMaanniiffeessttoo ÁÁggiill os interessados Colaboração com o cliente mais que negociação de contrato 17
- 18. VVaalloorreess ddoo MMaanniiffeessttoo ÁÁggiill Responder a mudança mais que seguir um plano 18
- 19. GGeerreenncciiaammeennttoo áággiill ddee pprroojjeettooss Se o ambiente de negócios esta complexo, como lidar com os projetos elaborados e executados neste ambiente ? 19
- 20. Adaptar às mudanças Aceitar que há uma alto nível de incerteza e não se sabe exatamente como chegar a um objetivo que muda constantemente 20 GGeerreenncciiaammeennttoo áággiill ddee pprroojjeettooss
- 21. GGeerreenncciiaammeennttoo áággiill ddee pprroojjeettooss O processo de planejamento é mais importante que produzir um plano que contemple tudo em detalhes O planejamento é distribuído ao longo do projeto Planos são elaborados para serem facilmente modificados O escopo permanece em aberto ao longo do projeto até os interessados resolverem fechá-lo 21
- 22. GGeerreenncciiaammeennttoo áággiill ddee pprroojjeettooss Planejamento e execução ocorrem em pequenos ciclos cada qual com uma meta priorizada Planejamento em vários níveis – estratégia, portifólio, produto, entrega, iteração, dia. As pessoas envolvidas são responsáveis em determinar como atuarão para alcançar cada meta Gestão contínua de riscos por meio de inspeção e feedback 22
- 23. GGeerreenncciiaammeennttoo áággiill ddee pprroojjeettooss Planejamento alimentado pelo feedback constante Equilíbrio constante entre o custo em se planejar e coordenar o projeto e o benefício que isto trará a todos aos envolvidos 23
- 24. Restrição Estimativa Escopo Tempo Custo Tempo Custo Escopo Tradicional Ágil 24 GGeerreenncciiaammeennttoo áággiill ddee pprroojjeettooss
- 25. Pesquisa sobre a situação do desenvolvimento ágil no mundo 7th ANNUAL STATE of AGILE DEVELOPMENT SURVEY 9 de agosto a 1 de novembro de 2012 4.048 pessoas pesquisadas Agilidade em números 25
- 26. 26
- 27. 27
- 28. 28
- 29. 29
- 30. 30
- 31. Gerenciamento áággiill ddee pprroojjeettooss –– AApplliiccaaççõõeess ddiivveerrssaass PMNetwork - Outubro/2012 31
- 32. Gerenciamento áággiill ddee pprroojjeettooss –– AApplliiccaaççõõeess ddiivveerrssaass 32
- 33. Gerenciamento áággiill ddee pprroojjeettooss –– AApplliiccaaççõõeess ddiivveerrssaass 33
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- 37. Gerenciamento áággiill ddee pprroojjeettooss Aprender com os programadores: O modelo de planejamento estratégico parece estar pronto para uma ”versão 2.0”, que permita às empresas manter-se atualizadas em ambientes de mudanças, como afirma o especialista em estratégia Keith McFarland. Os desenvolvedores de softwares podem ajudar os estrategistas corporativos nisso. HSM Management 70. setembro-outubro 2008 How Manufacturing Can Learn From Software To Become Agile - Forbes - 24/09/2012 http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2012/09/24/how-manufacturing- can-learn-from-software-to-become-agile/ 37
- 38. Gerenciamento áággiill ddee pprroojjeettooss 38
- 39. Gerenciamento áággiill ddee pprroojjeettooss “Charles Darwin disse que não é a espécie mais forte nem a mais inteligente que sobrevive, mas a mais adaptável a mudança. E ainda, a rápida adaptação é a ideia mais importante do século para qualquer negócio em qualquer mercado.” Andrew Hunt – PMNetwork abril/2012 39
- 40. 40 MMééttooddooss ÁÁggeeiiss aapplliiccaaddooss aaoo GGeerreenncciiaammeennttoo ddee PPrroojjeettooss YYóórriiss LLiinnhhaarreess yoris.linhares@gmail.com br.linkedin.com/in/yorisls
Notas del editor
- Em 1847, o médico húngaro Ignaz Semmelweis trabalhava em uma maternidade vienense dotada de duas clínicas separadas. Em uma das clínicas o parto dos bebês era assistido pelos médicos. Na outra, por parteiras. O índice de mortalidade na clínica dos médicos era quase o triplo daquela da clínica das parteiras.
- A mensagem aqui é que enquanto processos e ferramentas são necessários nos devemos focar a atençao das pessoas nas pessoas, pois os projetos que envolvem desenvolvimento de software são feitos por pessoas, não ferramenteas, e problemas são resolvidos por pessoas, não processos, bem como software é definido, negociado, aceito e usado por pessoas. Quanto mais cedo focamos em desenvolver as pessoas envolvidas e enfatizar a interação entre elas, caminhamos em direção ao sucesso.
- Este valor é sonre a necessidade de entregar. Software sem documentação é problemático e atrapalha a manutenção. Entretanto, documentação sem software é praticamente sem valor. Focar em documentação detalhada pode fazer com que percamos o foco em criar software de valor e alta qualidade.
- Este valor nos relembra a ser flexível e acomodar mundanças, a diferença entre "estar certo" e "fazer a coisa certa". Nos podemos construir um software exatamente como solicitado, mas no final entregamos um software que não faz o que é desejado. Nos podemos aceitar as mudanças de requisistos e prioridades e mudar nossos objetivos iniciais para entregar algo que faz o que é desejado. Mudanças ocorrem porque software é intangível - não material - depende fortemente das pessoas e do conhecimento que elas possuem e não se conhece todos os aspectos da solução no seu inicio e mesmo que se aplique esforço suficiente para sabẽ-lo o negócio do cliente muda em velocidade que não é atendido pelo que já se sabe. Com isto, quando se cria um relacionanto de confiança mudanças são aceitas pelas partes como parte de um processo de aprendizagem e construção em direção a algo melhor para todos os enviolvidos. Modelos de contrato flexíveis recebem bem as mudanças.
- Ao inves de investir esforço em planos criados de forma a trazer para o projeto todo o escopo do que será feito, mas que com certeza terá mudança, investir em um plano que seja suficiente para dirigir o projeto em direção a um objetivo inicial e que acomode, com baixo esforço, as mudanças que ocorrerão. As pessoas envolvidas devem ter visibilidade e conhecerem os plano o suficiente para ajudarem a avaliar os impactos de mudanças e então tomar as melhores decisões sobre as alterações do plano.