SHRM Reader Beitrag 1

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Nachhaltiges HRM zahlt sich aus
Marcel Kiechl ist HR-Leiter der internationa-len
Division Rheinmetall Electronic Solutions.
Vorher war er HR-Leiter der Rheinmetall Air
Defence (RAD), welche 2011 als erstes Unter-nehmen
in der Schweiz mit dem Label Nach-haltiges
HRM auf der obersten Stufe Excellence
der SQS (Schweizerische Vereinigung für
Qualitäts-und Management-Systeme) zertifi-ziert
wurde. Im gleichen Jahr Auszeichnung mit
dem «Prix Balance ZH» als familienfreundlichs-tes
Zürcher Unternehmen. 2012 gewinnt RAD den HR-Swiss Award als
beste Personalabteilung der Schweiz in der Kategorie Grossunterneh-mungen.
Marcel Kiechl ist Rechtsanwalt und hat verschiedene Weiterbil-dungen
im Bereich HRM absolviert (u. a. zertifizierter Teamcoach).
Kontakt: marcel.kiechl@rheinmetall-ad.com
www.rheinmetall.de
Univ.-Prof. Dr. Robert Zaugg ist Dozent für
Personalmanagement, Organisation und Lea-dership
an der Universität Freiburg (Schweiz)
sowie Inhaber der empiricon AG für Personal-und
Marktforschung. Er ist als Referent,
Managementberater und Verwaltungsrat tätig.
Zudem ist Robert Zaugg Vizepräsident der
Schweizerischen Gesellschaft für Organisation
und Management (SGO), Stiftungsrat der SGO-Stiftung
sowie Mitglied der Jury des HR-Swiss
Award. Seine Forschungs- und Beratungsschwerpunkte liegen in den
Bereichen Leadership sowie Personal- und Organisationsmanagement
(insbesondere Change Management und Prozessgestaltung). Er hat zahl-reiche
Bücher und Fachartikel veröffentlicht.
Kontakt: robert.zaugg@empiricon.ch
www.empiricon.ch

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Inhaltsverzeichnis
1. Eine exzellente Firma braucht ein exzellentes HRMǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤʹͺ͵
2. HRM-TrendsǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤʹͺͷ
3. Nachhaltiges HRMǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤʹͺ͹
4. HRM nachhaltig in die Tat umsetzen: Business Partner
mit einer MissionǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤʹͺͻ
5. HRM-System im ÜberblickǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤʹͻʹ
6. Funktionen des HRMǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤʹͻͶ
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7. Umsetzungserfolg durch strategische HR-ProjekteǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤǤ͵Ͳ͹
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1. Eine exzellente Firma braucht
ein exzellentes HRM
Die Schweizer Wirtschaft und insbesondere die Exportindustrie stehen
inmitten von grossen Herausforderungen. Der starke Franken, das hohe
Lohnniveau und die zunehmend erstarkende ausländische Konkurrenz
zwingen Schweizer Industriefirmen, ihre immer noch starke Position auf
dem Weltmarkt mittels Innovation, Spitzenqualität sowie intelligenten
und effizienten Prozessen – mithin Operational Excellence – zu halten
oder gar auszubauen. Die Fähigkeit, sich auf dem internationalen Markt
zu bewegen und vor allem auch die Kultur bzw. Systeme der Länder
ausserhalb Europas zu verstehen, ist ein weiterer Erfolgsfaktor. Viele
Firmen haben dies im Laufe ihrer Engagements in China und Indien
lernen müssen. Das heisst mit anderen Worten, Excellence in allen Be-langen
ist gefragt und wird vom internationalen Kunden auch verlangt.
Nur für Produkte, welche diesen Anspruch erfüllen, ist der Kunde bereit,
auch entsprechende Preise zu bezahlen. Insbesondere in den so genann-ten
A-Märkten wie Brasilien, China, Indien, Arabien und Asien, aber
auch Australien und nicht zu vergessen Russland sind aufgrund des wirt-schaftlichen
Aufschwungs enorme finanzielle Mittel vorhanden, welche
den dortigen Staaten und Bewohnern erlauben, Spitzenqualität aus der
ganzen Welt und insbesondere der Schweiz zu erwerben. Gleichzeitig
bauen diese Staaten ihre eigene Wirtschaft in Richtung Spitzenqualität
aus. Sie können dazu auf ein grosses Reservoir an gut ausgebildeten jun-gen
Menschen bauen. Allein in Indien wird der Anteil an wirtschaftlich
aktiven Menschen in den nächsten Jahren um 270 Millionen anwachsen.
Das Durchschnittsalter in Indien beträgt 25 Jahre und jeder 4. Erdenbe-wohner
unter 25 ist Inder!1 Auch aus diesem Grund müssen die Schwei-zer
Unternehmen sicherstellen, dass sie ihren Technologie- und Innova-tionsvorsprung
halten können und dies bei marktfähigen Preisen.
Das zunehmende Bildungs- und Technologieniveau der genannten Län-der
führt zwangsläufig dazu, dass auch dort international konkurrenz-fähige
Produkte entstehen, welche zudem sehr oft noch preislich im Vor-teil
sind und den Wettbewerb weiter verschärfen. Sind die Tage des
Industriestandorts Schweiz bzw. Europa insgesamt damit gezählt? Holen
Länder, in denen die ehemaligen Hochkulturen beheimatet waren, uns
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Europäer nach einer vergleichsweise kurzen Zeitspanne wieder ein und
überflügeln sie uns gar? Ist es dann damit bald einmal vorbei mit dem
hohen Wohlstandniveau in unserem Land, das sich in den letzten 100 Jah-ren
aufgrund unseres enormen wirtschaftlichen Aufschwungs ergeben
hat? Wir haben immer noch eine Chance, wenn wir als Firmen auf Ex-cellence
setzen und unser HRM ebenso ausrichten: Nur mit einem ex-zellenten
HRM kann eine Firma längerfristig grossen Erfolg haben.
2007 wurde bei der damaligen Oerlikon Contraves (heute Rheinmetall
Air Defence bzw. RAD) ein gutes HRM mit Tradition gelebt. Es galt,
dieses in den letzten Jahren nachhaltig und werteorientiert neu auszu-richten.
Der vorliegende Beitrag zeigt detailliert auf, was damit gemeint
ist. Seit 2011 findet das weiterentwickelte HRM-Modell auf der überge-ordneten
Divisionsstufe Anwendung. Mit Geschäftsbereichen mit Mitar-beitenden
in Norwegen, Deutschland, der Schweiz, Italien und den USA
hat sich die internationale Dimension verstärkt. Zu Beginn stehen die
Aspekte «C4E» im Vordergrund. C4E ist ein Programm, dass der Kultur-entwicklung
(«Culture»), dem Kompetenzmanagement («Competence»),
der Organisationsentwicklung («Change»), der Bereitstellung von Füh-rungsinformationen
(«Controlling») sowie der operativen Exzellenz in
allen Alltagsprozessen höchste Beachtung schenkt («Operational Excel-lence
»).
RAD ist ein Hightech-Industrieunternehmen im Bereich der Wehrtech-nik.
Als Teil des Rheinmetall-Konzerns beschäftigt RAD rund 700 Mitar-beitende
und ist international tätigt. Hochqualifizierte Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter stellen Spitzenprodukte her, die in der ganzen Welt zum
Einsatz kommen. Die Anforderungen an die Mitarbeitenden und ihr Zu-sammenwirken
sind hoch. Aus diesem Grund misst RAD dem HRM eine
besonders grosse Bedeutung zu. Nach einer Phase der wirtschaftlichen
Probleme, Sanierungswellen sowie schliesslich einem Wechsel an der
Spitze der Firma war die Ausgangslage im Jahr 2007 für die Weiterent-wicklung
des HRM klar: Die ins Alter gekommenen HRM-Systeme in
den Bereichen Gehalt, Mitarbeitergespräch, MbO, Personalentwicklung,
Kaderstruktur etc. waren zu modernisieren und dem gestiegenen An-spruchsniveau
anzupassen. Ein Kulturprozess sollte die Integration der
Schweizer Firma OCAG in den deutschen Rheinmetallkonzern stärken
und die Firma insgesamt zu einer besseren Performance führen. In einer

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Reihe von grossen Projekten wurden diese Herausforderungen im Zu-sammenwirken
von HR, Geschäftsleitung, Arbeitnehmervertretung und
externen Beratern gemeistert. Es stellte sich dabei immer auch die Frage,
ob ein grösseres KMU wie die RAD sich ein solches HRM leisten soll
und kann. Heute ist dies unbestritten. Es gilt der Grundsatz: «Eine exzel-lente
Firma braucht exzellente Mitarbeitende und ein exzellentes HRM.»
HRM hat seine Kosten und Prozesse im Griff zu halten und sich dort wo
immer möglich dem Benchmarking zu stellen. In der kürzlich durchge-führten
Stellenanpassung in der Fima hatte auch HR seinen Beitrag zu
leisten. Doch steht die Geschäftsleitung der RAD klar zu ihrer Überzeu-gung,
dass sie mittels eines exzellenten HRM ihre Chancen zur erfolgrei-chen
Umsetzung der Firmenstrategie und der anforderungsreichen Pro-jekte
besser bewältigen kann. Die Bemühungen von RAD um ein
modernes und professionelles HRM wurden denn auch verschiedentlich
honoriert. RAD wurde als erstes schweizerisches Unternehmen mit dem
Label «Nachhaltiges HRM» der SQS (Schweizerisches Vereinigung für
Qualitäts- und Management-Systeme) auf der Stufe «Excellence in
nachhaltigem HRM» ausgezeichnet. 2012 hat das HR RAD den Swiss
HR-Award als «Beste HR-Abteilung der Schweiz in der Kategorie Gross-unternehmen
» gewonnen. 2011 wurde RAD der Prix Balance ZH als fa-milienfreundlichstes
Zürcher Unternehmen verliehen. In verschiedenen
Studien (Trendence, Universum) wird RAD regelmässig als Top Emplo-yer
bewertet. Auch die interne Personalbefragungen und ein Benchmar-king
mit den im HRM aktivsten Swissmem-Firmen bestätigen, dass das
HRM der RAD auf dem richtigen Weg ist. Solche Erfolge sind im Sinne
der Pflege der Employer Brand auch das Ziel, doch primär geht es schlicht
um den substanziellen Wertbeitrag des HRM an der nachhaltigen Ent-wicklung
der Firma und ihrem Weiterbestand auch in der Zukunft.
2. HRM-Trends
Die Beratungsunternehmung Boston Consulting Group (BCG) und die
World Federation of People Management Associations (WFPMA) führen
regelmässig Studien zu aktuellen HRM-Trends durch. In der aktuellen
Studie zeigt sich, dass das Talentmanagement, die Verbesserung der Füh-rungsentwicklung
und die strategische Personalplanung diejenigen Berei-che
sind, in welchen die grösste zukünftige Bedeutung auf die geringste
aktuelle Kompetenz trifft.

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High
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Future
importance
Low
Current capability
Sample Size:
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Medium
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Low High
Improving
performance
management
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On-boarding
and retaining
new hires
Delivering
on recruiting
Enhancing
employee
engangement
Trans-forming
HR into
a stategic
partner
Mastering
HR processes
Managing talent
Improving leadership
development
Strategic
workforce
planning
Improving
employer
branding
Delivering critical
learning programs
Managing
corporate
social
responsability
Managing
health
and security
Restructuring
the organization
Managing
!lexibility
and labor
costs
Managing change
and cultural
transformation
Managing
work-life balance
Managing diversity
and inclusion
Actively using
Web 2.0 for HR
Managing an
aging workforce
Integrating global people
management and expansion
Providing shared services
and outsourcing HR
Low
need
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Strong
need
to act
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need
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Neben aktuellen Trends sind es vor allen aber auch ein paar «Klassiker»,
die ein gutes HRM ausmachen. So verlangen die Mitarbeitenden bei der
Arbeit nach Sinn. Sie wollen etwas Wertschöpfendes tun und sie wollen
sich mit ihrer Arbeit identifizieren können. Werte und Ethik sind gefragt.
Mitarbeitende möchten Perspektiven. Damit sind Entwicklungsmöglich-keiten
in einem umfassenden Sinn gemeint. Sie erwarten moderne Kom-munikations-
und IT-Systeme sowie flexible Arbeitszeitmodelle, damit sie
ihre Arbeitszeit und ihren Arbeitsort variieren und damit zur Work-Life-
Balance beitragen können. Der erhöhte Leistungsdruck wird vielerorts
durch Massnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung abgefedert.
Das entspricht den Mitarbeitenden, weil sie bereit sind, etwas zu leisten,
falls sie sicher sein können, dass ihre Gesundheit einen hohen Stellen-wert
geniesst.
RAD weist ein hohes Durchschnittsalter von über 45 Jahren auf. Das
heisst, dass ein bedeutender Teil der Kompetenzträger in den nächsten
Jahren das Unternehmen verlassen wird. Aus diesem Grund hat RAD ein
grosses Projekt lanciert (vgl. Abschnitt 7.2), das sich mit den Auswirkun-gen
des demografischen Wandels auf die Unternehmung auseinander-setzt.
Als weiteres Projekt wurde ein Kultur- und Werteprozess ausgelöst

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(vgl. Abschnitt 7.1). Kultur und Change bleiben wichtige Felder der HR-Arbeit.
Sie helfen mit, die Rolle des HR als echten Business Partner –
jenseits der Rolle als professioneller Dienstleister – zu festigen.
Die Anforderungen an das HRM sind vielfältig. Wie viele andere Indus-trieunternehmungen
sieht sich RAD wirtschaftlichen, demografischen
und gesellschaftlichen Entwicklungen gegenüber, welche die Arbeit des
HR und des Linienmanagements anspruchsvoll machen. RAD begegnet
den wirtschaftlichen Herausforderungen durch eine aufmerksame Beob-achtung
des Unternehmensumfeldes, womit nicht nur der Arbeitsmarkt
gemeint ist. Es geht auch um Trends des HRM in der Lehre, aber auch
um den Austausch mit anderen Firmen mittels ERFA-Austausch und
Benchmarking. Gestützt auf diese Einschätzungen wird das HRM wei-terentwickelt,
wobei diese Entwicklung eng mit der Unternehmensstra-tegie
der RAD verknüpft ist. Das HRM von RAD agiert als echter Busi-ness
Partner.2
3. Nachhaltiges HRM
Das HRM der RAD basiert auf den Grundsätzen der Nachhaltigkeit,3 die
übrigens auch das HRM-Label der SQS geprägt haben: «Personalma-nagement
ist dann nachhaltig, wenn es langfristig ausgerichtet ist und die
Bedürfnisse aller Anspruchsgruppen berücksichtigt. (…) Im Zentrum des
nachhaltigen Personalmanagements stehen der Aufbau, die Entwicklung
und der Erhalt zukunftsorientierter Kompetenzen, die zur Wertschöp-fung
der Unternehmung beitragen, die Arbeitsmarktfähigkeit der Mitar-beitenden
sicherstellen und gesellschaftliche Werte berücksichtigen.
Nachhaltiges Personalmanagement versteht die Mitarbeitenden als ei-genverantwortlich
handelnde Akteure, die personalwirtschaftliche Aufga-ben
gemeinsam mit dem Linienmanagement und den Personalverant-wortlichen
wahrnehmen.»4 Das nachhaltige HRM lässt sich anhand der
folgenden sechs Merkmale charakterisieren (vgl. Abbildung 2):
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«Ich bin selbst verantwortlich.»
«HRM ist kein Selbstzweck und
trägt zur Wertschöpfung bei.»
«HRM als lebendiges und
anpassungsfähiges System.»
wertschöpfungs-!
lexibel orientiert
anspruchs- strategisch
«HRM ist mit der Strategie
verknüpft und wirkt langfristig.»
gruppenorientiert
«Ausgewogene Berücksichtigung
aller relevanten Interessen.»
partizipativ
Nachhaltiges
HRM
kompetenz-orientiert
«Kompetenzen als
Dreh- und Angelpunkt.»
Quelle: Zaugg, Robert (2009): Nachhaltiges Personalmanagement. Eine neue Perspektive und empirische Exploration des Human
Resource Management, Gabler Verlag, Wiesbaden 2009, S. 61–73.
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Nachhaltigkeit im HRM äussert sich bei RAD beispielsweise konkret
darin, dass HR bereits bei der Formulierung der Unternehmensstrategie
dabei ist und dort die mittel- und langfristigen Auswirkungen auf das
HRM bzw. die benötigen Human Resources einbringen kann. HR arbei-ten
sehr eng mit der Mitarbeitervertretung zusammen und hat so eine
sehr gute und konstruktive Beziehung etabliert. HR fragt sich überdies
immer wieder, ob seine Handlungen zur Wertschöpfung beitragen5 und
sorgt dafür, dass seine Bewertungs- und Entwicklungssysteme an einem
Kompetenzmodell ausgerichtet sind, das eng mit den Geschäftserforder-nissen
verknüpft ist und ein ganz zentrales und durchgängiges Element
für alle Personalinstrumente bildet. Durch den hohen Anspruch an HR
entsteht der notwendige Druck, bestehende Systeme immer wieder kri-tisch
zu hinterfragen. Zentral scheint auch, den Mitarbeitenden in allen
HRM-Prozesse explizit ihre eigene Rolle und Verantwortung immer wie-der
näher zu bringen. Wer sich beispielsweise bei RAD entwickeln will,
muss auch selber die Initiative ergreifen und beim Mitarbeitergespräch
wird vom Arbeitnehmer verlangt, dass er eine Selbsteinschätzung vor-nimmt
und sich auch aktiv einbringt. Nachhaltigkeit bedeutet immer
auch ein langfristiges Investment in das HRM der Firma und die Mitar-beitenden.
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4. HRM nachhaltig in die Tat umsetzen:
Business Partner mit einer Mission
Das HR-Verständnis der RAD ist in einer Mission dargestellt, gekoppelt
mit dem Teamsymbol des Handelsschiffs. An Bord eines solchen Ge-fährts
haben verschiedene Disziplinen wie Recruiting, Betreuung, Ge-halt-
und Zeitwirtschaft, Personalentwicklung, Berufsbildung, Gesund-heitsmanagement,
Controlling/Planung, aber auch Restauration ihren
Beitrag zu leisten, damit das HRM der RAD im Sinne einer Gesamtleis-tung
nach innen die Employee Value Proposition und nach aussen den
Employer Brand glaubwürdig und kontinuierlich darstellt. Auf der opera-tiven
Ebene gilt es, durch tadellose oder eben professionelle Leistungen
zu überzeugen (das ist in der Eiskunstlaufsprache die «Pflicht») und auf
der strategischen Ebene gestaltet HR die Strategie des Unternehmens,
Organisationsentwicklung und eben auch die Kultur des Zusammenwir-kens
und die Führungsgrundsätze der RAD mit («Kür»). HR leitet aus
diesem Kontext die Personalpolitik und die notwendigen strategischen
HR-Instrumente ab und sorgt dafür, dass diese von den Führungskräften
mit Können und aus Überzeugung eingesetzt werden.
Mission
Wir erbringen professionelle und integrierte
HRM-Leistungen für das Management
und die Mitarbeitenden der RAD und
orientieren uns dabei an Best Practices.
Als innovativer und konstruktiv-kritischer
Business Partner tragen
wir zur Wertschöpfung bei.
Gegenseitige Wertschätzung,
Engagement und Freude
an der Aufgabe sind
uns wichtig.
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Wie ist das Bild des HR-Business Partner zu verstehen? Es handelt sich
um eine Rolle, in welche diese Aktivitäten vereint sind, aber schlicht und
ergreifend auch um eine Haltung, eine Einstellung. Business Partner ist
im HR der RAD jedes Mitglied auf seiner Stufe, in seinem Wirkungsfeld.
Dabei treten alle mit dem Blick für die Gesamtleistung und das HR als
Ganzes auf. Eigene Zusammenarbeitsregeln für HR, die kaskadierende
Steuerung mittels einer lang- und kurzfristigen Balanced Scorecard
(BSC) in Verbindung mit den persönlichen Zielen runden das Bild ab. In
der alle zwei Jahre stattfindenden umfassenden Personalbefragung wer-den
neben den üblichen Aspekten sowohl die Kundenzufriedenheit mit
HR als auch der Bekanntheitsgrad und auch die Wirkung der Werte im
Alltag gemessen. Die von der RAD initiierte Benchmarking-Plattform der
Swissmem-Personalchefrunde sowie die regelmässige Teilnahme an Zer-tifizierungsprozessen
oder Award-Wettbewerben geben der HR-Leitung
zusätzliche Informationen, wo das HR der RAD in seinem Anspruch nach
Exzellenz steht. Im Rahmen des Controllings geht es dabei insbesondere
darum, den viel zitierten Wertschöpfungsbeitrag des HR zum Unterneh-menserfolg
möglichst auch zu belegen. Ein nicht ganz triviales Unterfan-gen,
das aber nötig ist, denn ein HR-Business Partner ist nach unserer
Überzeugung nicht nur Dienstleister und Strategiepartner, er denkt auch
unternehmerisch und versucht, seinen Beitrag an der Strategie und den
Zielen der Firma auszurichten und hinterfragt dabei kritisch seine Wir-kung.
Unter dem Motto «tue Gutes und sprich darüber» macht er diese
Ergebnisse auch im Unternehmen und insbesondere bei der Geschäfts-leitung
und den Führungskräften bekannt. Gerade in wirtschaftlich
schwierigen Zeiten – und solche werden wohl in den nächsten Jahren
regelmässig auftreten – ist dies wichtig, damit die Nachhaltigkeit bzw. die
nachhaltige Wirkung des HRM nicht durch unüberlegte kurzfristige
Sparschnitte gefährdet wird. Denn ein exzellentes HRM nachhaltig und
wertebasiert aufzubauen, erfordert mehrere Jahre, es zu gefährden oder
gar zu demontieren, dauert nur wenige Tage, wobei die Folgen und Kon-sequenzen
solcher Handlungen fatalerweise erst mit einiger Verzögerung
eintreten und sichtbar werden. Eine Firma hat diesbezüglich eine nahe
Verwandtschaft zu einem komplexen Ökosystem. Solche Systeme brau-chen
viel Zeit und Energie, um zu gesunden, können aber rasch gestört
werden, was sich oft erst nach einiger Zeit zeigt. Die HR-Business Part-ner
und insbesondere die HR-Leitung haben hier gegenüber der Firmen-leitung
und den Führungskräften, aber auch gegenüber den sonstigen

ƒ…ŠŠƒŽ–‹‰‡•œƒŠŽ–•‹…Šƒ—• ʹͻͳ
Stakeholdern eine wichtige Rolle als Aufklärer und Marketingverantwort-liche
für das HRM ihrer Firma. Es geht dabei nicht um Heimatschutz
oder um das Bewahren einer «geschützten Werkstatt». Es geht vielmehr
darum, die Zusammenhänge zwischen der Qualität des HRM und dem
Unternehmenserfolg immer wieder aufzuzeigen und dafür auch streitbar
aufzutreten. Hier ist Mut und Zivilcourage der handelnden Personen ge-fragt,
mithin eben echte HR-Leadership, welche sich beim Vorstand,
dem CEO, dem CFO aber auch in der Geschäftsleitung Gehör und eine
starke Position als wichtiger Mitstreiter verschafft und dabei oft aus der
Komfortzone herausgeht. Gerade in technisch geprägten Firmen wird
HRM oft auch technisch gesehen – dies nicht aus bösem Willen, sondern
einfach aufgrund der Ausbildung und des Weltbilds der handelnden
Personen – sodass hier durch HR immer wieder prägnant und in klaren
Bildern aufzuzeigen ist, dass wir es mit Menschen als auch irrationalen
und emotionalen Wesen zu tun haben und mit einer Gemeinschaft, wel-che
auch nach systemischen Blickwinkeln zu betrachten ist. Aus diesem
Sachverhalt ergeben sich die Anforderungen, welche an die Persönlich-keit
und die Einsatzbereitschaft von HR-Business Partners zu stellen
sind: Menschen mit «heiligem Feuer» und Mut, die sich mit Blick auf
den Unternehmenserfolg und den Employer Brand ihrer Firma unermüd-lich,
unerschrocken und kommunikativ überzeugend für die Kultur, das
HRM und die Belange aller Mitarbeitenden einsetzen. Dies auf der Basis
einer breiten und hohen HR-Kompetenz sowie mit Blick nach aussen in
Gesellschaft, Wirtschaft und Wissenschaft. Das HRM einer Firma ist
mithin nur so gut wie seine Mitarbeitenden, die Führungskräfte und die
HR-Profis. Insbesondere von den HR-Mitarbeitenden wird deshalb auch
bei RAD ein lebenslanges Lernen und auch das Arbeiten an der persön-lichen
Entwicklung verlangt. Das Streben nach einem exzellenten Leis-tungsniveau
und nach gutem Abschneiden im Vergleich mit anderen
HRM-Organisationen ist ihnen im Laufe der Jahre ebenso in Fleisch und
Blut übergegangen wie auch die Lust, Erfolge zu feiern, auch einmal in-nezuhalten
und es sich einfach im Team mal gut gehen zu lassen. Gerade
eine HR-Funktion ist bestens prädestiniert, einen Mitarbeitenden in die
Nähe eines Burn-out zu führen, da HR-Arbeit oft auch Sisyphusarbeit ist
und eine hohe Frustrationstoleranz erfordert, gepaart mit einem hohen
Einsatz an Energie und persönlichem Einsatz. Bei einem eben durch Ex-zellenz
verwöhnten, möglicherweise auch etwas provozierten Publikum
muss der Ansage der hohen Qualität dann auch die tatsächliche Leistung

ʹͻʹ ƒ…ŠŠƒŽ–‹‰‡•œƒŠŽ–•‹…Šƒ—•
folgen, und ab und zu müssen eben auch Wünschbarkeiten eingedämmt
werden, die effektiv nur «nice to have» sind oder damit zu tun haben, dass
die Linienvorgesetzten versuchen, ihre Personalführungsverantwortung
(sie sind ja die «First Line»-HR-Akteure) an die HR-Mitarbeitenden zu
delegieren, sei es bei Führungsproblemen oder auch anzubahnenden kri-tischen
Personalgesprächen oder gar Entlassungen. HRM als Hochleis-tungsorganisation
hat hier immer wieder auch den nötigen «Unterhalt
und Check» zu machen. Ansonsten gehen durch hohe Qualität, grossen
Einsatz und geschicktes Vorgehen errungene Erfolge und Positionierun-gen
rasch verloren. Die wichtigste HR-Arbeit ist die von heute und mor-gen
und nicht das Ausruhen auf den Lorbeeren von gestern. Nachhaltiges
HRM entsteht und lebt deshalb nur bei nachhaltiger Anstrengung und
Weiterentwicklung im HRM. Das hat sich nach den Erfolgen 2011 und
2012 auch bei RAD gezeigt.
5. HRM-System im Überblick
Die zentralen Elemente des HRM von RAD sind in Abbildung 4 darge-stellt.
Das Mission Statement und die Geschäftsstrategie dienen als zen-trale
Orientierungspunkte. Sie geben die Ziele und die Richtung des
HRM vor. Sie sagen aus, warum wir etwas tun. Die HR-Politik, die Werte
und die Führungsgrundsätze machen deutlich, welche Verhaltensleit-linien
das Handeln bestimmen. Sie sagen aus, wie wir etwas tun. Die
HR-Rollen und das HR-Geschäftsmodell klären, wer für welche Auf-gaben
verantwortlich ist und wer welche Leistungen erhält. Diese Mo-delle
sagen aus, wer was für wen erledigt.

ƒ…ŠŠƒŽ–‹‰‡•œƒŠŽ–•‹…Šƒ—• ʹͻ͵
HR-Politik RAD
Mission RAD
Wir sind der weltweit führende SHORAD Systemspezialist (Short Range Air Defence) im terrestrischen
und maritimen Bereich und vernetzen unsere Lösungen mit übergeordneten Führungssystemen.
Geschäftsstrategie RAD
Werte Führungsgrundsätze RAD
HR-Strategie (= BSC H)
Personalp!lege
HR-Rollen und HR-Geschäftsmodell
Personal-marketing
Personal-organisation
Personal-controlling
Strategisches HRM
Personalführung
Talentmanagement
Wissens-
Kompetenz-management
Interne
Kommunikation
Organisatorische
Gestaltung/OE
Personalgewinnung
Personalplanung
Personalentwicklung
Personaleinsatz
Personalerhaltung
und -motivation
Personalfreistellung
HR-Services
Warum?
Die Mission RAD und die Geschäfts-strategie
RAD geben die Ziele und die
Richtung des HRM vor. Sie sagen aus,
warum wir etwas tun.
Was?
Die HR-Strategie (BSC H) und das
HR-Funktionsmodell (Funktionen,
Prozesse, Systeme und Instrumente)
zeigen, welche Massnahmen zu er-greifen
sind, um die de!inierten
RAD-Ziele zu erreichen. Sie sagen aus,
was wir tun.
Wie?
Die HR-Politik sowie die Werte und
Führungsgrundsätze RAD machen
deutlich, welche Verhaltensleitlinien
das Handeln bei RAD bestimmen.
Sie sagen aus, wie wir etwas tun.
Wer?
Die HR-Rollen und das HR-Geschäfts-modell
klären, wer für welche Aufgaben
verantwortlich ist und wer welche
Leistungen erhält. Sie sagen aus,
wer was für wen tut.
„„‹Ž†—‰Ͷǣ Ǧ›•–‡‹o„‡”„Ž‹…
Die HR-Strategie (inkl. Balanced Scorecard) und das HR-Funktions-modell
(Funktionen, Prozesse, Systeme und Instrumente) zeigen, welche
Massnahmen zu ergreifen sind, um die definierten Ziele zu erreichen. Sie
sagen aus, was zu tun ist. Das Funktionenmodell unterscheidet zwischen
strategischen bzw. übergeordneten Aufgaben (Führung, Wissens- und
Kompetenzmanagement, interne Kommunikation, Organisationsent-wicklung
sowie Personalpflege), Funktionen, die dem Mitarbeiter-Life-
Cycle zuzuordnen sind (Planung, Gewinnung, Entwicklung, Einsatz,
Erhaltung und Motivation sowie Freistellung), Querschnittsfunktionen
(HR-Marketing, HR-Organisation, HR-Controlling und Berufsbildung)
sowie HR-Service-Funktionen.
Die nachfolgenden Ausführungen zum HRM der RAD sind anhand des
HRM-Modells strukturiert. Der integrierte Ansatz ist insofern von Vor-teil,
weil alle Elemente gut zusammenpassen und logisch aufeinander
aufbauen. Die beschriebenen Bausteine (z. B. die HR-Rollen und das
HR-Geschäftsmodell) sind in mehreren Phasen entstanden und wurden
kontinuierlich weiterentwickelt.6 Erfolgsfaktor war sicherlich, dass die
Geschäftsleitung, die Mitarbeitervertretung und die HR-Community bei
der Erarbeitung dieser Systeme voll beteiligt waren. Intensive und kons-
͸ ‰ŽǤŽ”‹…Š‡–ƒŽǤȋʹͲͲͻȌǤ

ʹͻͶ ƒ…ŠŠƒŽ–‹‰‡•œƒŠŽ–•‹…Šƒ—•
truktive Diskussionen sind hier sehr wichtig. Sie stellen sicher, dass die
neuen Systeme akzeptiert und gelebt werden.
6. Funktionen des HRM
6.1 Metafunktionen des HRM
6.1.1 HR-Strategie
Das HRM ist als aktiver, vollwertiger Partner bei der Entwicklung der
Unternehmensstrategie integriert. HR führt den Kultur- bzw. Wertepro-zess.
Alle Aktivitäten des HR sind auf die Erzielung eines klar ersichtli-chen
Wertschöpfungsbeitrages ausgerichtet. Die BSC dient hier als zen-trales
Steuerungs- und Reporting-Instrument. Weitere Instrumente sind
die HR-Politik, die HR-Strategie, das HR-Geschäftsmodell, das HR-Rollenmodell,
das Kompetenzmodell, das MAG/MbO, regelmässige
Mit arbeiterbefragungen, die SWOT-Analysen und die Kundensegmen-tierung
(Definition Anspruchsgruppen) sowie der Werteprozess. Die
Unternehmung profitiert in hohem Masse von der unternehmerischen
Mitwirkung des HRM.
Mission
Wir erbringen professionelle und integrierte HRM-Leistungen für das Management und die Mitarbeitenden der RAD und
orientieren uns dabei an Best Practices. Als innovativer und konstruktiv-kritischer Business Partner tragen wir zur Wert-schöpfung
bei. Gegenseitige Wertschätzung, Engagement und Freude an der Aufgabe sind uns wichtig.
Kunden/Ergebnisperspektive
Ziel 1: Die Mitarbeitenden und das Management sind mit
den Leistungen des HR sehr zufrieden.
Ziel 2: HR ist als professioneller Business Partner bei
den relevanten Anspruchsgruppen (auch externe)
anerkannt.
Ziel 3: Das HR erbringt einen hohen
Wertschöpfungsbeitrag.
Ziel 4: RAD verfügt über einen attraktiven Employer Brand
und ist für den Wettbewerb um Talente gut
positioniert.
Ziel 5: Das HR begleitet Veränderungs- und Integrations-prozesse
sowie die Internationalisierung wirkungs-voll.
Ziel 6: Das HR leistet einen wichtigen Beitrag zum Au!bau
und Betrieb eines wirkungsvollen HRM auf Stufe
Division ES.
Ziel 9: Das HR unterstützt den Au!bau und Erhalt einer
hohen Mitarbeiterzufriedenheit und Leistungs-fähigkeit.
Ziel 10: Das Leitbild (Werte sowie Führungsgrundsätze)
und die HR-Politik werden gelebt.
Ziel 11: Die Führungskompetenz und die Methodenkompe-tenz
(Operational Excellence) in der RAD sind hoch.
Ziel 12: Die Personalressourcen stehen in qualitativer und
quantitativer Hinsicht rechtzeitig zur Verfügung
(demographische Herausforderung bewältigt).
Mitarbeiterperspektive
Ressourcenperspektive
Ziel 7: Die HR-Mittel werden zielorientiert und wirksam
eingesetzt.
Ziel 8: Das HR stellt aussagekräftige Führungsinforma-tionen
zur Verfügung.
Ziel 13: HR-Projekte werden termin-, ressourcen- und sach-gerecht
durchgeführt.
Ziel 14: Die HR-Prozesse und die HR-IT-Systeme sind
effektiv sowie ef!izient und werden kontinuierlich
weiterentwickelt.
Prozessperspektive
„„‹Ž†—‰ͷǣ ƒ‰ˆ”‹•–‹‰‡ǦƒŽƒ…‡†…‘”‡…ƒ”††‡”

ƒ…ŠŠƒŽ–‹‰‡•œƒŠŽ–•‹…Šƒ—• ʹͻͷ
Die Unternehmensstrategie und die Zielsetzungen sind in der BSC
reflektiert. Deren Ziele werden auf die einzelnen Bereiche des HRM
heruntergebrochen (z. B. Personalberatung, Personalentwicklung und
Wissensmanagement etc.). Schliesslich schlagen sich die BSC-Ziele in
den individuellen Zielvereinbarungen mit jedem Mitarbeitenden im Per-sonalbereich
nieder. Auf diese Weise ist sichergestellt, dass alle am «glei-chen
Strick in die gleiche Richtung» ziehen.
6.1.2 Personalführung und Talentmanagement
Durch die nachhaltige Implementierung der RAD-Führungsgrundsätze
sowie durch mehrere Jahre hintereinander durchgeführte Schulungen
zum neuen MAG und MbO konnte eine moderne, erfolgsorientierte und
mitarbeiterbezogene Führungskultur geschaffen werden.7 Mithilfe des
MAG/MbO-Prozesses wird die Führungsbeziehung kontinuierlich re-flektiert
und weiterentwickelt. Die Führungsqualität wird regelmässig
überprüft, insbesondere durch Feedback an Vorgesetzte bzw. 360-Grad-
Feedback und vor allem durch die alle zwei Jahre durchgeführte Perso-nalbefragung.
Ausserdem macht HR bei den jährlich abgeschlossenen
MbO eine Qualitätskontrolle und greift hier auch wo nötig ein. Die hohe
Führungsqualität und die daraus resultierende Motivation tragen mass-geblich
zu einer hohen Unternehmensleistung bei und stehen für eine
hohe Arbeitgeberattraktivität. Allerdings zeigt sich hier, dass bereits nach
einem Jahr des «Laufenlassens» und insbesondere in Krisenzeiten der
Elan nachlässt. Führung und deren Reflexion und Schulung ist ein Dau-erthema.
Im Zuge der verschiedenen Projekte (z. B. Neukonzeption
Lohnsystem, Aufbau Kaderentwicklung, Implementierung Performance
Management) wurde die Kaderpyramide drastisch verändert (vgl. Abbil-dung
6). Durch die Einführung einer Fach- und einer Projektkarriere ist
es gelungen, den Mitarbeitenden und Kaderkräften der RAD Entwick-lungsperspektiven
aufzuzeigen, die über eine reine Führungslaufbahn
hinausgehen. Mittels der RAD Leadership Academy, welche die kontinu-ierliche
Weiterentwicklung der Führungskompetenz im Unternehmen
zum Ziel hat, konnte diese Entwicklung zusätzlich unterstützt werden.
͹ ‰ŽǤŽ”‹…ŠǡƒŽŽ™‘‘†—†™‡‡–ƒȋʹͲͲͺȌǤ

ʹͻ͸ ƒ…ŠŠƒŽ–‹‰‡•œƒŠŽ–•‹…Šƒ—•
Kaderstufe Funktionsstufe Fach Projekt Führung
GL-Mitglied
Bereichsleiter
Hauptabteilungsleiter
Abteilungsleiter
Teamleiter
Projektleiter I
Projektleiter II
Projektleiter III
Senior-
Projektmitarbeiter
Projektmitarbeiter
Experte I
Experte II
Experte III
Senior-
Spezialist
Spezialist
Support
Konzernkader
Kader I
Kader II
Mitarbeiter
13*
(Führungskreis)
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
* Der Führungskreis beinhaltet Schlüsselpositionen aus Kader I, welche spezi!ische Kriterien erfüllen müssen.
Diese werden RAD-intern auf Funktionsstufe 13 geführt.
„„‹Ž†—‰͸ǣ ƒ†‡”‘†‡ŽŽ
6.1.3 Wissens- und Kompetenzmanagement
Obwohl das Wissensmanagement (WM) als Aufgabe der Linie positio-niert
ist, fördert HR mit Instrumenten und vielfältigen Massnahmen die
Umsetzung des Wissens- und Kompetenzmanagements massgeblich.
Alle Aktivitäten basieren auf einem integrierten WM-Konzept und einem
RAD-spezifischen WM-Modell. Alle Massnahmen des WM unterstützen
direkt und indirekt den Erfolg von RAD. Beim CIP (= kontinuierlicher
Verbesserungsprozess) lässt sich der Wertschöpfungsbeitrag sogar in
Frankenbeträgen ausdrücken. Eine spezielle WM-IT-Lösung trägt dazu
bei, erfolgswirksames Wissen in der RAD aufzubauen und zu halten.

ƒ…ŠŠƒŽ–‹‰‡•œƒŠŽ–•‹…Šƒ—• ʹͻ͹
„„‹Ž†—‰͹ǣ ‘–‹—‹‡”Ž‹…Š‡‡”„‡••‡”—‰
Das Intranet sowie Veranstaltungen unter dem Titel «Treffpunkt Wis-sen
», an welchen für die Belegschaft interessante und nützliche Themen
in Kurzreferaten dargestellt werden, sind weitere Bestandteile des Wis-sensmanagements.
Das Konzept des flexiblen Altersrücktritts sieht be-wusst
eine Überlappung der in Pension gehenden Mitarbeitenden mit
der Nachfolge vor. Mitarbeitenden ab 55 werden durch mehrere Kurse
auf die Zeit nach ihrer aktiven Phase vorbereitet. Dies vereinfacht ihnen
das Loslassen und beseitigt Phänomene wie das «Hamstern» von Arbei-ten
und das Zurückhalten von Wissen, um dann nach der Pensionierung
noch gebraucht zu werden.
6.1.4 Interne Kommunikation
Die interne Kommunikation basiert einerseits auf den Unternehmens-werten
und Führungsgrundsätzen sowie auf einem umfassenden Kom-munikationskonzept.
Neben schriftlichen Informationsmitteln (Mitar-beiterzeitschrift,
Plakate, Schwarzes Brett, Info-Screen, Mitarbeiterbriefe
etc.), wird insbesondere der Zwei-Weg-Kommunikation (z. B. Kader-orientierung,
Mitarbeiterorientierung, Projektpräsentationen bzw. Pro-jekt-
Updates, Treffpunkt-Wissen, Mitarbeiterfest, Visit-Your-Neighbor,

ʹͻͺ ƒ…ŠŠƒŽ–‹‰‡•œƒŠŽ–•‹…Šƒ—•
CEO on Tour, Kamingespräche, CEO-Brunch, Kulturteam) und elektro-nischen
Medien (z. B. Intranet, HR-Portal, Collaboration-Platform) be-sondere
Beachtung geschenkt. Der Wertschöpfungsbeitrag entsteht u. a.
dadurch, dass alle Mitarbeitenden und Führungskräfte regelmäs sig über
den Geschäftsgang informiert werden und wissen, wie Sie zum Erfolg
beitragen können. HR nimmt hier eine sehr aktive Rolle wahr und fordert
sowie fördert die Kommunikation.
6.1.5 Change Management/Organisationsentwicklung
Als anerkanntes und vollwertiges Mitglied der Geschäftsleitung ist der
HR-Leiter an allen Veränderungsprojekten bereits im Entstehungspro-zess
beteiligt oder steuert diese aktiv mit. Teilweise werden Verände-rungsprojekte
auch von HR initiiert (z. B. Verkleinerung der Geschäftslei-tung
von 14 auf 7 Mitglieder). Auf der Ebene der Bereiche nehmen die
HR-Berater diese Aufgabe wahr. Der Werteprozess RAD (= Kulturwan-del)
wird voll von HR getrieben. Durch HR wird RAD als Organisation
anpassungsfähiger und flexibler. Die Unternehmung kann sich rascher an
veränderte Rahmenbedingungen anpassen. Der notwendige Wandel fin-det
statt und Reorganisationen werden unter expliziter Berücksichtigung
der Mitarbeiterperspektive konsequent umgesetzt. Faktoren wie Interna-tionalisierung,
Ausrichtung der Strukturen auf den Markt, Integration
neuer Einheiten aus Akquisitionen sorgen dafür, dass Change und Kultur
weiterhin Dauerbrenner sind.
6.1.6 Personalpflege
«Wellbeing» ist bei RAD mehr als ein Schlagwort. Es ist ein wesentlicher
Faktor für eine Leistungsgemeinschaft, wie sie RAD sein will. Neben der
Förderung der persönlichen und beruflichen Weiterbildung investiert die
Unternehmung auch in das physische und psychische Wohl der Mitar-beitenden.
Sozialpartnerschaft wird gelebt. Als Beispiele für Aktivitäten
im Bereich der Personalpflege können genannt werden: Zusammenarbeit
zwischen Geschäftsleitung und Arbeitnehmervertretung (ANV), umfas-sendes
Sicherheits- und Gesundheitsmanagement (OHSAS 18 001),
generelles Rauchverbot, umfassendes Fitnessangebot (Fitnessraum,
Sportclubs, Workshops z. B. zu Ernährung oder Entspannung, Referate
z. B. zu Burnout, Wasserstationen) sowie ein qualitativ hochstehendes
Personalrestaurant. RAD weist im Vergleich zu anderen Industrieunter-nehmen
geringere Fehlzeiten und eine geringere Unfallquote aus. Das

ƒ…ŠŠƒŽ–‹‰‡•œƒŠŽ–•‹…Šƒ—• ʹͻͻ
zahlt sich aus. Das Personalrestaurant trägt massgeblich zur Mitarbeiter-motivation
und damit zur Produktivität bei.
Arbeitssicherheit/
Gesundheitsschutz
Präsenz-management
Case Management Gesundheits-förderung
Wir verhindern
arbeitsbedingte
Krankheiten und
Unfälle
Langzeitabwesende
werden betreut und
schnellstmöglich
wieder eingegliedert
Unsere
Mitarbeitenden
bleiben gesund und
leistungsfähig
Vermeidung
und Verminderung unfall-und
krankheitsbedingter Absenzen
Wir befähigen unsere
Vorgesetzten, die
Arbeitsverhältnisse
optimal zu gestalten
Absenz-Management
Wir besitzen die Übersicht über die Absenzen und kennen die Gründe
„„‹Ž†—‰ͺǣ ˆƒ••‡†‡•
‡•—†Š‡‹–•ƒƒ‰‡‡–
6.2 Mitarbeiter-Life-Cycle-Funktionen
6.2.1 Personalplanung
Das Geschäft von RAD ist durch projektbezogene Schwankungen und
eine Vielzahl von Rahmenbedingungen (Politik, Recht, Wirtschaft) ge-kennzeichnet,
die für die RAD im Rahmen der Ressourcenplanung her-ausfordernd
sind. Die Personalplanung berücksichtigt quantitative und
qualitative Aspekte und stellt ein wertvolles Führungsinstrument der Ge-schäftsleitung
dar. Das Kompetenzmodell spielt hier eine bedeutende
Rolle. Es erlaubt die Verknüpfung von Unternehmenserfordernissen mit
der Personalplanung. Die vorausschauende qualitative und quantitative
Personalplanung trägt massgeblich zu einem effizienten Ressourcenein-satz
bei und erlaubt eine präzise Steuerung der Personalkosten. Sie liefert
zudem frühzeitig Signale, wo qualitative und quantitative Lücken beste-hen,
die mittels Rekrutierung und/oder Entwicklung geschlossen werden
können. Damit leistet sie einen wichtigen Beitrag zur Erhaltung und Be-reitstellung
des nötigen Know-how.

͵ͲͲ ƒ…ŠŠƒŽ–‹‰‡•œƒŠŽ–•‹…Šƒ—•
Werte RAD
Vertrauen
Verbindlichkeit
Wertschätzung
Erfolgsorientierung
Sozial-kompetenz
Fach-kompetenz
Führungs-kompetenz
Unternehmerische
Kompetenz
• Persönlichkeit
• Teamfähigkeit
• Kommunikations-fähigkeit
• Ausbildung
• Arbeitsmethodik
• Spezialwissen
• Erfahrung
• Sprachen
• Management
• Mitarbeiterführung
und Mitarbeiterför-derung
(Führungs-grundsätze)
• Leadership
• Veränderungsfähigkeit
• Strategisches Denken
und Handeln
• Kundenorientierung
„„‹Ž†—‰ͻǣ Ǧ‘’‡–‡œ‘†‡ŽŽ
RAD hat seine Stellen hinsichtlich Kritikalität für den Unternehmenser-folg
bewertet und arbeitet mit Schlüsselstellen. Für diese Stellen wird
eine systematische Nachfolgeplanung geführt und regelmässig überprüft.
6.2.2 Personalgewinnung
RAD verfügt über einen durchgängigen State-of-the-Art-Personalgewin-nungs-
Prozess, der mit der systematischen Definition von Anforderungs-profilen
beginnt, die Rekrutierung über mehrere Kanäle beinhaltet, die
Selektion umfasst und schliesslich auch die Einführung der neuen Mit-arbeitenden
und das Probezeitgespräch als Abschluss der Rekrutierung
behandelt. Durch die umsichtige und fristgerechte Besetzung von Schüs-selpositionen
ist es HR gelungen, massgeblich zur Erreichung der Unter-nehmensziele
beizutragen. Der diesbezügliche Wertschöpfungsbeitrag ist
unbestritten.
6.2.3 Personalentwicklung
RAD verfügt über eine umfassende Personalentwicklung (PE) bis auf die
Stufe jedes einzelnen Mitarbeitenden. Kaderkräfte und das Management
werden in einem spezifischen Programm erfasst. Die Nachfolgeplanung
stellt sicher, dass für Schlüsselpositionen (Fach-, Projekt- und Linien-kader)
rechtzeitig die erforderlichen Talente zur Verfügung stehen. Auf-grund
des spezifischen Technologie- und Marktumfeldes ist RAD auf

ƒ…ŠŠƒŽ–‹‰‡•œƒŠŽ–•‹…Šƒ—• ͵Ͳͳ
eine starke PE angewiesen. Viel Wissen kann nur intern aufgebaut wer-den.
HR stellt sicher, dass die erforderlichen Kompetenzen zur Verfügung
stehen.
Rahmenbedingungen
Kompetenzmodell
RAD
Externe
Interne
Rahmenbedingungen
Personalentwicklung RAD
Struktur
RAD
Kultur
RAD
Strategie RAD
Strategie HR RAD
Mission/Zielsetzungen PE
Mitarbeitende befähigen und entwickeln
Information
Förderung Schulung
Mitarbeitergespräch
!

#
% $

PE-Controlling '
! Die Mission legt die übergeordnete, langfristige Ausrichtung
der PE der RAD fest. Die Zielsetzungen bestimmen die
jährlichen Ziele der PE.
# Das Kompetenzmodell RAD dient als Orientierungsraster
für Bewertungen und Entscheidungen in der PE.
Die Information umfasst alle Instrumente und Massnahmen,
die zur Gewinnung von Angaben über Stellen, Personen
und Märkte dienen.
$ Schulung beschreibt alle bildungsbezogenen Instrumente
und Massnahmen. Die klassische Aus- und Weiterbildung
ist darunter zu subsumieren.
% Mit Förderung sind alle Instrumente und Massnahmen
gemeint, die zur stellenbezogenen und persönlichen Ent-wicklung
von Mitarbeitenden und Führungskräften dienen.
Das Mitarbeitergespräch (inkl. Zielvereinbarung) ist der
zentrale Trägerprozess der PE. Es dient zur Bewertung
von Personen sowie zur Festlegung von Massnahmen.
' Das PE-Controlling überprüft die Wirksamkeit der Mass-nahmen
anhand geeigneter Verfahren. Es orientiert sich
an den PE-Zielsetzungen und nutzt die BSC als Führungs-instrument.
'
„„‹Ž†—‰ͳͲǣ‡”•‘ƒŽ‡–™‹…Ž—‰
Wie bereits in Abbildung 10 angedeutet, ist das Mitarbeitergespräch
(MAG) der zentrale Trägerprozess der Personalentwicklung. Mitarbei-tende
und Vorgesetzte bewerten gemeinsam die Leistung und legen Ent-wicklungsmassnahmen
fest. So entsteht für jeden einzelnen Mitarbeiten-den
ein individueller Entwicklungsplan, der mit den Erfordernissen der
Unternehmung und den Bedürfnissen des Mitarbeitenden abgestimmt
ist.
6.2.4 Personaleinsatz
Die modernen Arbeitszeitmodelle von RAD bieten Flexibilitätspotenziale
für Mitarbeitende und für die Unternehmung. Aufgrund der projekt-orientierten
Arbeitsweise sind diese Flexibilitäten auch notwendig.
Gleichzeitig können ganzheitliche Arbeitsplätze geschaffen werden
(«Anti-Taylorismus»). Auslandsentsendungen erfolgen gut vorbereitet an-hand
eines festgelegten Prozesses. Der Personaleinsatz entspricht den
Besonderheiten von RAD und stellt sicher, dass die erforderlichen Mitar-beitenden
zum rechten Zeitpunkt, am rechten Ort, mit den richtigen Fä-higkeiten
und Befugnissen zur Verfügung stehen.

͵Ͳʹ ƒ…ŠŠƒŽ–‹‰‡•œƒŠŽ–•‹…Šƒ—•
100%
80%
60%
40%
20%
0%
6) Joker
1) «Vollgas» bis zum Schluss
2) «Vollgas» mit ruhigem Ausklang
3) «Der freitags nie kann»
5) Vom Stammspieler zum Joker
4) Wertvoller Beitrag auch mit halber Kraft
„„‹Ž†—‰ͳͳǣ Ž‡š‹„Ž‡”Ž–‡”•”ò…–”‹––
Zusätzlich zu flexiblen Arbeitszeitmodellen, wie beispielsweise dem Fle-xiblen
Altersrücktritt (FLAR) (vgl. Abbildung 11), werden Massnahmen
ergriffen, um auch die Einsatzmöglichkeiten in inhaltlicher Hinsicht zu
erweitern. So können die Mitarbeitenden im Rahmen von Job-Rotation,
Job-Enrichment, Mitwirkung in Projekten sowie Arbeit in teilautonomen
Arbeitsgruppen ihre Kompetenzprofile erweitern und regelmässig etwas
Neues erlernen. Als Bestandteil eines grossen internationalen Konzerns
und mit Projekten in aller Welt sind Auslandsentsendungen ein weiteres
wichtiges Förderungs- und Entwicklungsinstrument.
6.2.5 Personalerhaltung und Motivation
Das Entlöhnungssystem der RAD ist sehr fortschrittlich und wurde in
den letzten Jahren grundlegend überarbeitet. Aufeinander abgestimmte
Funktionsstufen und Salärbänder, Kaderstufen und variable Gehaltskom-ponenten
sowie eine enge Verknüpfung mit dem MAG/MbO ergeben ein
wirkungsvolles Führungs- und Motivationsinstrumentarium. Aufgrund
seiner hohen Leistungs- und Erfolgsorientierung trägt das Lohn- und
Anreizsystem direkt zum Unternehmenserfolg bei. Die Kosten lassen sich
gut planen und die Performancewirkung ist offensichtlich.

ƒ…ŠŠƒŽ–‹‰‡•œƒŠŽ–•‹…Šƒ—• ͵Ͳ͵
Funktionsstufe
bestimmt Salärband
und Kaderstufe
Gesamtbewertung
Leistung
beein!lusst
Salärentwicklung
Bewertung Zielerreichung
beein!lusst variable
Komponente
Kaderstufe
bestimmt Variabilität
Funktionsstufen Salärbänder
Firmenerfolg (EBIT)
24.0
37.4
41.7
Kaderstufen
Variable Gehaltskomponente
MAG
40
30
20
10
0
„„‹Ž†—‰ͳʹǣƒŽ¡”•›•–‡‹o„‡”„Ž‹…ȋ›•–‡ƒ–‹Ȍ
Aufgrund der ausgeprägten Leistungskomponente gewinnt die Perfor-mancebewertung
im Rahmen des Mitarbeitergesprächs eine besondere
Bedeutung. Damit alle Vorgesetzten dieses wichtige Instrument auf eine
vergleichbare Art und Weise anwenden, werden diese regelmässig ge-schult
und der Bewertungsprozess wird von HR eng begleitet (inkl. Qua-litätskontrollen).
Kalibrierungsworkshops auf verschiedenen Stufen stel-len
sicher, dass gleiche Bewertungsmassstäbe zum Einsatz kommen und
alle Mitarbeitenden eine faire Bewertung erfahren.
6.2.6 Personalfreistellung
Mitarbeitende, welche die Unternehmung verlassen, werden im Rahmen
eines systematischen Austrittsprozesses vorbereitet und begleitet. Für
den Fall, dass sich aufgrund der wirtschaftlichen Entwicklung ein grösse-rer
Stellenabbau nicht vermeiden lässt, liegt ein mit der Mitarbeiterver-tretung
gemeinsam erarbeiteter Sozialplan vor. Eine vorausschauende
Personalplanung soll verhindern, dass dieser Fall eintritt. HR begleitet
die Mitarbeitenden während ihres gesamten Lebenszyklus bei RAD.
Auch Ausgetretene sprechen positiv über die Unternehmung und prägen
das Image von RAD. Bei Sozialplänen optimiert HR die Kosten.

͵ͲͶ ƒ…ŠŠƒŽ–‹‰‡•œƒŠŽ–•‹…Šƒ—•
6.3 Querschnittsfunktionen
6.3.1 Personalmarketing
RAD vermittelt allen Bewerberinnen und Bewerbern ein ehrliches, au-thentisches
und umfassendes Bild der Unternehmung und der Arbeits-stellen.
Dies wird vom Arbeitsmarkt geschätzt und widerspiegelt sich in
den sehr positiven Bewertungen des Unternehmensimages durch High
Potentials und Lernende. Durch seine Personalimagewerbung trägt HR
dazu bei, offene Stellen rasch mit qualifizierten Bewerberinnen und Be-werben
zu besetzen. Das Image von RAD als Technologieunternehmung
ist sehr gut. Die Berufsbildung leistet einen hohen Wertschöpfungsbei-trag
und gilt als wichtiger interner Karriereweg. Viele Lernende können
übernommen werden.
Die Employee Value Proposition (EVP) der RAD basiert einerseits auf
dem vom Mitarbeiter/Bewerber direkt wahrgenommen Gesamtpaket
(«Total Rewards Ansatz») sowie andererseits auf dem Image der RAD als
technologieorientierte Industrieunternehmung und der wahrgenomme-nen
RAD-Unternehmenskultur (Werte, Führungsgrundsätze, Strukturen
und Prozesse). Der Total-Rewards-Ansatz besteht aus den Komponenten
1) Vergütung, 2) Nebenleistungen, 3) Lern- und Entwicklungsmöglich-keiten
sowie 4) Arbeitsumfeld und Klima. Mittels geeigneter Kommuni-kationsmassnahmen
lässt sich die Employee Value Proposition als Marke
auf dem Arbeitsmarkt im Sinne einer Employer Brand positionieren. Die
Employee Value Proposition wirkt nach innen (bestehende Mitarbei-tende)
und nach aussen (Bewerber). Vor dem Hintergrund der demogra-fischen
Herausforderungen der RAD ist eine attraktive und durch Konti-nuität
gekennzeichnete EVP sehr wichtig.
Total-Rewards-Ansatz RAD-Werte,
professionelles
Management-verhalten
Vergütung Neben-leistungen
Employee Value Proposition
und
effektive
Prozesse
Produkte
Dienstleis-tungen
sowie
Image RAD
Kommunikation
Employer Branding
Lern- und
Entwicklungs-möglichkeiten
Arbeitsumfeld
und Klima
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6.3.2 Personalcontrolling
Die wichtigsten HR-Kennzahlen sind in das Management-Informations-
System von RAD integriert. Zusätzlich stellt HR den Entscheidungs-trägern
regelmässig ein umfassendes HR-Reporting zur Verfügung. Die
Qualität des HR wird zudem regelmässig mittels Personalbefragungen
überprüft (= interne HR-Kundenzufriedenheitsmessung). Das regelmäs-sige
externe Benchmarking mit anderen Industrieunternehmen stellt si-cher,
dass das HRM auch im externen Vergleich standhalten kann. Durch
das systematische HR-Controlling wird HR seinem Steuerungsanspruch
gerecht.8 Praktisch alle HR-Massnahmen werden hinsichtlich Erfolgs-beitrag
und Zielorientierung überprüft.
Themenbereiche Datenquellen und
Nutzenbetrachtungen
Erhebungsinstrumente
HR-Dashboard
Balanced Scorecard HR
HR-Reports
Ad-hoc-Analysen
Zielgruppen
• Kennzahlen
• HR-IT-Systeme
(SAP, ETWeb 10)
• Zeiterfassung
• HR BSC
• Mitarbeiterbefragungen
• Ad-hoc-Erhebungen
• Benchmarking
• Strategisches HRM
• Personalplanung
• Personalgewinnung
Personalmarketing
• Personalentwicklung
• Berufsbildung
• Performance Management
• Personaleinsatz
• Personalerhaltung
• Personalfreistellung
• Personaladministration
• HR-Organisation
• HR-Projektcontrolling
• UBD
• Division
• GB
• Organisationseinheiten
• Fachabteilungen
• Weitere Anspruchs-gruppen
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Eine besondere Bedeutung kommt der Stellenplanung bzw. dem Monito-ring
der Stellen zu. Dieser Prozess erlaubt dem Management eine äussert
effektive Steuerung der Stellen.
6.3.3 Personalorganisation
Die HR-Organisation ist schlank aufgestellt und die HRM-Prozesse sind
im Prozessmanagement-System (PMS) abgebildet. Basierend auf dem
HR-Geschäftsmodell haben alle Kunden einen eindeutigen Ansprech-partner
(Single Point of Contact). Die Träger des HR kennen ihre Aufga-ben,
Kompetenzen und Verantwortlichkeiten. Die HR-Stellenbeschrei-
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bungen werden regelmässig überarbeitet. Indem sich das HR effizient
und effektiv organisiert hat, erzielt es mit einem vergleichsweise über-schaubaren
Ressourceneinsatz eine maximale Wirkung und somit einen
hohen Wertschöpfungsbeitrag. Gleichzeitig lässt sich durch eine kunden-orientierte
Struktur und ein modernes HR-Geschäftsmodell eine best-mögliche
Kundenorientierung erzielen.
6.3.4 Berufsbildung
Die zukunftsorientierte Berufsbildung trägt zur Wertschöpfung und zum
guten Image der RAD bei. Sie ist bei allen Anspruchsgruppen (intern
sowie extern) anerkannt und bildet arbeitsmarktfähige Persönlichkeiten
auf sehr hohem Niveau aus.
6.4 Service-Funktionen
6.4.1 Personaladministration
Mit seinem Shared Service Center (SSC) erledigt HR neben Payroll wei-tere
wichtige administrative HR-Aufgaben. Diese Prozesse werden in der
Regel durch leistungsfähige HR-IT-Systeme unterstützt. Neben RAD-spezifischen
Systemen können Systeme des Rheinmetall-Konzerns ge-nutzt
werden. Das Motto «Operational Excellence» steht für eine maxi-male
Effizienz und Kundenfreundlichkeit hinsichtlich der administrativen
HR-Prozesse. Darauf aufbauend kann HR sein Hauptaugenmerk auf
wertschöpfende Aktivitäten und seinen Beitrag zur Unternehmensent-wicklung
richten.
6.4.2 HR-IT-Systeme
RAD verfügt über eine moderne HR-IT-Infrastruktur, die mit den HR-Prozessen
abgestimmt ist und eine hohe Benutzerfreundlichkeit aufweist.
Effiziente IT-Workflows sind die Grundlage für ein effizientes HRM.
Solche Systeme erlauben es, Zeit und Ressourcen von den administrati-ven
Prozessen abzuziehen und in wertschöpfende Aktivitäten – wie bei-spielsweise
Entwicklungsgespräche mit Mitarbeitenden – zu investieren.

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7. Umsetzungserfolg
durch strategische HR-Projekte
7.1 Kultur- und Werteprozess
Ein wesentliches Element eines nachhaltigen HRM besteht in der Aus-richtung
des HRM an Leitwerten bzw. einer die Firmenstrategie beglei-tenden
Unternehmenskultur. Werte haben einen unschätzbaren Wert
und sind ein zentraler Performancefaktor, aber auch wesentlicher Be-standteil
des immer wichtiger werdenden Employer Brand. Davon ausge-hend,
dass sich die gut und höher qualifizierten Arbeitskräfte künftig ihre
Firma aussuchen und nicht umgekehrt, wird es bei diesem Prozess immer
mehr auch darum gehen, welche Art von Community ein Unternehmen
darstellt. Hält sich ein Mensch doch über weite Strecken seines Lebens
am Arbeitsplatz auf und nicht zu Hause! Gerade die heranwachsende
Generation hat hier andere Vorstellungen vom Zusammenwirken und
-leben in einer Firma. Sie wurde anders sozialisiert, kommuniziert anders,
legt viel Wert auf Sinn und Ethik in der Arbeit und will auch das Thema
der Work-Life-Balance verwirklicht sehen. Immer häufiger fragen Bewer-ber
nach dem Thema der Unternehmenskultur und der Art, wie HRM
betrieben wird, um ihren Entscheid für eine Anstellung zu fällen, der
dann eben nicht nur auf den Faktoren Arbeitsinhalt, Lohn und Entwick-lungsperspektiven
beruht. Es scheint, dass in unserer Gesellschaft der
Trend nach mehr Werteorientierung im Aufwind ist. Werte sind «in» und
unethisches bzw. werteverletzendes Verhalten wird zunehmend transpa-rent
gemacht und auch sanktioniert. HR hat diese Entwicklungen zu ver-folgen
und dafür zu sorgen dass die Geschäftsleitung diese Fragen löst
und dann auch glaubwürdig – bspw. mittels eines Werteprozesses – in die
Tat umsetzt und auch durchsetzt, am besten gleich durch Ankoppelung
an die zentralen HR-Instrumente und die Vergütungssysteme. Auch hier
ist nachhaltiges Handeln gefragt, denn ein Werteprozess ist nicht in zwölf
Monaten zu konzipieren und abzuarbeiten, sondern eine Daueraufgabe.
Die Leitung der Firma und des HR sind dabei an vorderster Front gefragt
und gefordert. Sie sind die menschlichen Galionsfiguren, die Fahnenträ-ger,
auf welche die Belegschaft, aber auch Kunden und Bewerber schauen.
Wer als Unternehmer bspw. den Swiss HR-Award gewinnt, der hat auto-matisch
auch sehr viel für seinen Employer Brand getan. Wer aus gegen-teiligen
Gründen in der Presse oder etwa auf YouTube Schlagzeilen
macht, der wird es auch spüren und dies immer unmittelbar.

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RAD hat 2008 einen Werteprozess mit einem Top-down-Prozess gestar-tet,
indem die fünf zentralen Werte mit ausgewählten Kadern formuliert
wurden. Es folgten Workshops mit dem gesamten Kader und die interne
Kommunikation. Anschliessend wurde ein Kulturteam eingesetzt, das
aus konstruktiv-kritischen Mitarbeitenden aus allen Bereichen bestand.
Es bekam die Aufgabe, die Entwicklung der Kultur in der Firma kritisch
zu verfolgen und der Geschäftsleitung regelmässig Feedback und auch
Vorschläge zu unterbreiten, was für die Verbesserung der Kultur in der
Umsetzung unternommen werden könnte. Begleitet wurde das Kultur-team
vom HR-Leiter, der auch für die Verbindung zur GL sorgte. Auf
diesem Weg, der sich sehr gut bewährt hat, wurden viele Bottom-up-
Ideen aufgebracht und umgesetzt. Bereits zweimal wurde ein vielbeach-tetes
Kulturfest vom Kulturteam völlig autonom organisiert und durchge-führt.
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Die Werte der RAD sollen explizit helfen, die Situation der Firma zu
verbessern. Sei es im gegenseitigen Umgang zur Verbesserung des Klimas
oder sei es im gemeinsamen und vernetzen Streben nach Erfolg. In den
alle zwei Jahre stattfindenden Personalumfragen wurden deutliche Fort-schritte
hinsichtlich der Wirkung der Werte im Alltag gemessen. Auch
hier gilt: Nachlassen geht nicht! Die zweite Generation ist nun im Kul-turteam
daran, mit neuem Schwung und neuen Ideen das Kulturrad in

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Betrieb zu halten. Ein wichtiges Schwungrad in der Performancema-schine
der RAD!
7.2 Demografiemanagement
Das Demografieprojekt der RAD wurde aus verschiedenen Gründen
ausgelöst: Hauptgrund war sicherlich die Altersstruktur der Unterneh-mung
(Durchschnittsalter von über 45 Jahren; sehr hohe Dienstalter).
Zudem arbeiten bei RAD fünf Generationen unter einem Dach. Die jün-geren
Mitarbeitenden und Bewerber stellen neue Anforderungen an die
Unternehmung und das HRM. Im Bereich der für RAD sehr wichtigen
hochqualifizierten Handwerks- und Ingenieurberufe sind Verknappungs-tendenzen
am Arbeitsmarkt erkennbar. Aufgrund langlebiger Projekte
und Technologien wurde es zudem notwendig, Fachkräfte mit Spezial-wissen
über die Pensionierungsgrenze hinaus auf Abruf zu beschäftigen.
Zudem schien RAD aufgrund des sehr geringen Anteils an weiblichen
Mitarbeitenden nicht besonders attraktiv für diese Bewerbergruppe zu
sein. Das hat sicherlich auch etwas mit der Branche zu tun, soll aber
nicht als Entschuldigung dienen, in diesem Bereich nichts zu unterneh-men.
Entwicklungs-phasen
der
Mitarbeitenden
Einführung Entwicklung Leistung Transfer
Mitarbeiter-kategorie
Junior oder
Career-Starter
Professional Experienced
Professional
Senior Professional
Alterskategorien unter 30 Jahre 30 bis 45 Jahre 46 bis 60 Jahre über 60 Jahre
Beschreibungen Mitarbeitende, die in
das Berufsleben ein-steigen,
Wissen auf-bauen
und Erfahrungen
sammeln.
Mitarbeitende, die ihr
Tätigkeitsfeld gut
kennen, sich weiter-entwickeln
(Lau!bahn)
und eine hohe Leistung
erbringen.
Mitarbeitende, die an
ihrer Zielposition ange-kommen
sind und sich
umfangreiches Wissen
erworben haben.
Gesundheit und Work-
Life-Balance gewinnen
an Bedeutung. Es kann
sich auch um Wieder-einsteiger
handeln.
Mitarbeitende, die ihr
Wissen und ihre Erfah-rungen
weitergeben
sowie für Spezialauf-gaben
zur Verfügung
stehen.
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Der Ansatz geht viel weiter als «Altersmanagement» oder «55+-Ideen».
Es geht um die Frage, wie die Firma ihre Belegschaft auf der gesamten
Alterskurve bewirtschaften, fit halten und flexibel einsetzen will sowie
wie sie auf dem Arbeitsmarkt altersgerecht und eben auch «frauenspezi-fisch
» auftreten muss, um für Nachfolger zu sorgen. Das führt dann auch

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zur Notwendigkeit, das HRM der Firma allenfalls altersspezifisch zu
formen.
Entwicklungs-phasen
der
Mitarbeitenden
Einführung Entwicklung Leistung Transfer
Zielsetzungen • Fähigkeiten und
Kompetenzen
au!bauen.
• Erfahrungen
sammeln.
• Erlebnisse schaffen.
Fokus betreffend
Kompetenzen
(gemäss Kompe-tenzmodell
RAD)
• Verantwortung
übernehmen.
• Lau!bahn
beschreiten.
• Kompetenz ausbauen.
• Herausforderungen
generieren.
• Verantwortung
ausbauen.
• Work-Life-Balance
beachten.
• Leistung optimieren.
• Erfahrungen
weitergeben.
• Spezialaufgaben
übernehmen.
• Transfer sichern.
• Flexibilität nutzen.
• Fachkompetenz
(Fachwissen und
Erfahrung)
• Werte
• Führungskompetenz
(Management, Mit-arbeiterführung
und
Mitarbeiterförderung)
• Sozialkompetenz
(Persönlichkeit,
Teamfähigkeit,
Kommunikations-fähigkeit)
• Werte
• Unternehmerische
Kompetenz (Leader-ship,
Veränderungs-fähigkeit,
strate-gisches
Denken und
Handeln, Kunden-orientierung)
• Werte
• Fachkompetenz
(Fachwissen und
Erfahrung)
• Sozialkompetenz
(Persönlichkeit,
Teamfähigkeit,
Kommunikations-fähigkeit)
• Werte
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Demografiemanagement ist somit eine Denkweise und es ist eine
Daueraufgabe. Es ist auch ein Bekenntnis zur ständigen Überprüfung des
Umfelds der Firma und der nachhaltigen Gestaltung des eigenen HRM.
Der Aufbau des Demografiemanagements hat drei Jahre gedauert und
geht nun in den Dauerbetrieb über.
8. Fazit
HRM hat bei RAD und den Vorgängerorganisationen seit langem einen
hohen Stellenwert/Tradition. Die Wertschätzung für die Mitarbeitenden
ist wichtiger Bestandteil der Unternehmenskultur. RAD hat die letzten
Jahre genutzt, sein HRM konsequent weiterzuentwickeln und sich dabei
immer an den Besten am Markt orientiert sowie – falls notwendig – ei-gene,
qualitativ hochstehende Lösungen entwickelt. Das HRM von RAD
besteht nicht nur auf dem Papier. Es lebt! Alle Instrumente werden kon-sequent
umgesetzt und laufend hinsichtlich deren Nutzen überprüft.
Dadurch ist die HR-Philosophie Teil der RAD-Führungskultur gewor-den.
Der Wertschöpfungsbeitrag des HR ist in der Unternehmung unbe-stritten.
Alle Mitglieder des HR-Teams übernehmen nicht nur Verant-wortung
für HR-Fachaufgaben, sondern – auf deren jeweiliger Stufe
– auch für die Unternehmensentwicklung insgesamt. HR wurde dadurch

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