Se ha denunciado esta presentación.
Utilizamos tu perfil de LinkedIn y tus datos de actividad para personalizar los anuncios y mostrarte publicidad más relevante. Puedes cambiar tus preferencias de publicidad en cualquier momento.

Brane Gruban: Motivacija 3.0: zakaj palica in korenček (ne) učinkujeta?

3.625 visualizaciones

Publicado el

Managerski kongres 2011

Publicado en: Empresariales
  • Inicia sesión para ver los comentarios

Brane Gruban: Motivacija 3.0: zakaj palica in korenček (ne) učinkujeta?

  1. 1. Motivacija generacije3.0: Zakaj korenček in palica (ne)učinkujeta? Portorož, 29 in 30. september 2011 Brane Gruban, ABC* Dialogos, d.o.o., Ljubljana * (Accredited Business Communicator, Los Angeles, 1997)Brane Gruban, ABC
  2. 2. www.dialogos.si/slo/predavanja/združenje-manager/ ime: managerski geslo: kongresBrane Gruban, ABC
  3. 3. Jamstvo za uspeh: sistemski pristop? Kaj? Kako? Uspeh Zakaj?Brane Gruban, ABC
  4. 4. Analiza stanja: Trendi iz globalnega okoljaBrane Gruban, ABC
  5. 5. Pravi izziv pa so medsebojni odnosi?! Razvoj Človeški napredek (boljši odnosi*) 1900 1950 2000 ČasBrane Gruban, ABC
  6. 6. Izziv tako predstavlja: Neopredmeteno premoženje?Brane Gruban, ABC
  7. 7. Kaj skrivajo bilance? “Od šestih dolarjev tržne vrednosti S&P 500 podjetij je le eden prikazan v poslovnih bilancah teh podjetij!” - Baruch Lev, NY UniversityBrane Gruban, ABC
  8. 8. Delež neopredmetenega premoženja Neopredmeteno Opredmeteno 1982 38% 62% 1992 62% 38% 2000+ 85% 15% Neopredmeteno premoženje? Vrednost podjetja, ki ga ne zajemajo bilance! Ali pa recimo vse, kar organizacija ustvari, pa vam ne more pasti na nogo! - EconomistBrane Gruban, ABC
  9. 9. Tržna vrednost organizacije (Skandia)Opredmeteno Tržna vrednost Neopredmeteno premoženje premoženje (15%) (85%) Finančni in Intelektualni fizični kapital kapital * Strukturni Kapital (eksterni) Organizacijski Človeški kapital* kupcev (interni) kapital kapital • socialni kapital • čustveni kapital • odnosni kapital • kapital znanjaBrane Gruban, ABC
  10. 10. (Ne)opredmeteno premoženje1. Intelektualni kapital ali neopredmeteno premoženje močno presega klasično finančno ali materialno premoženje organizacij (80:20)!2. Kar pomeni, da največji del našega premoženja, ki ga je potrebno meriti in upravljati, ima “človeško dimenzijo”! To dinamično premoženje (torej ljudje) se lahko giblje navzgor ali navzdol v odvisnosti od tega: • kako z njimi ravnamo • kako vidijo svoje delo, cilje oddelka in strateške cilje družbe • kako zaznavajo in se vedejo do strank in deležnikov • kakšne so nagrade za njihov prispevek in ali imajo nanje vpliv • kako se razvijajo • kako so vključeni v odločitve, ki jih zadevajo • ...Brane Gruban, ABC
  11. 11. Posledični izziv: Izziv produktivnosti?Brane Gruban, ABC
  12. 12. Svet: produkt(ivnost) je izziv št.1?“Produkt” danes niso več le klasični otipljivi izdelki, ampakso to zdaj vse bolj različne dodatne storitve, razvoj, dizajn,raziskave, blagovne znamke, programska oprema,znanje...skriti v neopredmeteno premoženje!1. Prebivalstvo razvitih držav se stara ali pa narašča zelo počasi, če sploh!? Naraščajo zato seveda stroški za zdravstveno in pokojninsko blagajno. Zato je in nujnost in priložnost za rast le v dvigu... produktivnosti!2. Konkurenčna sposobnost in produktivnost v nekaterih državah v razvoju skokovito naraščata in “režejo” se prednosti obstoječih, uveljavljenih ponudnikov. Ergo...produktivnost!3. Rasti, ki smo ji bili priča pred le nekaj leti, ni pričakovati več nikoli v naši življenski dobi! Ergo spet... produktivnost!Brane Gruban, ABC
  13. 13. Svet: produkt(ivnost) je izziv št.1?4. Delodajalci so vse bolj zainteresirani za boljše upravljanje delovne uspešnosti, zlasti delavcev znanja! Ne gre torej več le za klasične vhodno-izhodne parametre industrijske dobe, ampak neoprijemljive kategorije: dobre prakse, upravljanje procesov, socialnega in človeškega kapitala...5. Rešitev torej ni več v povečevanju faktorskega inputa (obseg kapitala, število ljudi), ampak zgolj v večji produktivnosti, zavzetosti, socialni interakciji, inovativnosti, drugačnem ravnanju z zaposlenimi!• Ekonomski output organizacije je funkcija števila zaposlenih pomnoženega s številom ur/delavca pomnoženega s produktivnostjo na delavca. Če se delovna sila zmanjšuje, delovni teden ostaja nespremenjen, je torej rast produktivnosti praktično edini vzvod ekonomskega rezultata podjetij! Eout = f (N x ure:zap x prod:zap)Brane Gruban, ABC
  14. 14. Uravnotežiti nadzor in svobodo? “Star model organizacije je preveč temeljil nakontroli in nadzoru, a se je svet tako spremenil, da nadzor ne bi bil izguba časa in odvečen strošek, ki vas utegne zelo upočasnjevati! Neizogibno je uravnotežiti nadzor z veliko več svobode, ki jo morajo imeti zaposleni pri odločanju... več kot smokadarkoli sanjali, da je primerno! Vse to pa ni možno brez radikalnih sprememb prepričanj, načel in vrednot, brez povsem nove organizacijske kulture!” (Jack Welch, GE)Brane Gruban, ABC
  15. 15. Trda roka torej (ni) prava bližnjica? Problemi? Reševanje problemov? (Tihi) Trda odpor? roka?Brane Gruban, ABC
  16. 16. Nujen nov model managementa?Star: scientific”, fordizem Nov:“value based”, toyotizem• kontrola, nadzor, KITA model • profesionalnost, samoiniciativnost• normativno urejanje dela • svoboda pri odločanju, spodbude• precizna delitev dela • vključevanje zaposlenih,pohvala• prisila, prepovedi, grožnje • samokontrola • radikalna sprememba kulture, vrednot in prepričanj• izguba časa! • nove kompetence in zmožnosti• visoki stroški! organizacije in posameznikov• nezadovoljstvo in nezavzetost • kompetence = kodifikacija zaposlenih, počasno odločanje... pričakovanih vedenj!• neprevzemanje odgovornosti in tveganj!Brane Gruban, ABC
  17. 17. Osrednja težava klasičnega poslovnega modela: Problem (ne)zavzetosti zaposlenih?Brane Gruban, ABC
  18. 18. Nezavzetost moštva? “Si predstavljate nogometno moštvo, kjer sta od enajstih le dva igralca goreče zavzeta za zmago, sedmim je vseeno kakšen bo izzid, dva pa celo igrata za nasprotnikovo moštvo!? Prav takšne razmere imamo v številnih podjetjih, kjer je stopnja zavzetosti zaposlenih presenetljivo nizka!”Brane Gruban, ABC
  19. 19. Mark Twain o glasbi Riharda Wagnerja: “Ni tako slabo, kot se... sliši!”Brane Gruban, ABC
  20. 20. “Zaposleni so lahko zadovoljni ne da bi bili tudi zavzeti! Vendar pa edino zavzetost sodelavcev zagotavlja njihovo delovno uspešnost!”Brane Gruban, ABC
  21. 21. Piramida zavzetosti zaposlenih • Pripravljenost storiti nekaj tudi sam! Zavzetost • Kombinacija vsega spodaj… 4. Ponos • Podpora in promocija delodajalca… 3. Predanost • Biti del širšega okolja… 2. Motiviranost • Vsaj minimum… 1. Zadovoljstvo zaposlenih • Osnova brez tistega več…Brane Gruban, ABC
  22. 22. Cena nezavzetosti: Gallup, 2010• podatek l.2009 za Nemčijo: izpad 93 miljard EUR zaradi nizke zavzetosti zaposlenih! V l. 2011 je ta številka že blizu 200 miljard EUR!• enako je v ZDA, na Japonskem in v Veliki Britaniji• pomemben algoritem: 5% dvig zavzetosti zaposlenih prispeva kar k 2,4% povečanju poslovnih prihodkov!• britanska vlada je zato koncept zavzetosti zaposlenih integrirala v svojo strategijo izhoda iz finančne in gospodarske krize!Brane Gruban, ABC
  23. 23. Posledično osrednja pozornost velja za: Upravljanje delovne uspešnostiBrane Gruban, ABC
  24. 24. Delovna uspešnost: preprosto? DU = Z x M Delovna Znanje Motivacija uspešnostBrane Gruban, ABC
  25. 25. Upravljanje del. uspešnosti (Z x M) (opis DM: 1. Opis DM* pričakovani rezultati in vedenja) Informacijska podpora 4. Nagrade* 2. RLP* (napredovanja, (letni pogovor: analiza nagrade, rezultatov in vedenj) motivacija) 3. Razvoj* * kompetence (razvoj ključnih kompetenc, coaching)Brane Gruban, ABC
  26. 26. Poslanstvo upravljanja del. uspešnosti: Prevajanje poslovne strategije v dnevna vedenja zaposlenih!Brane Gruban, ABC
  27. 27. Iluzije in realnosti modelov motiviranja (DU=Z x M)Brane Gruban, ABC
  28. 28. Denar (ne)šteje? “Denar ni pomemben tako kot se pogosto misli! Res je...a to pravijo praviloma bogati ljudje!”Brane Gruban, ABC
  29. 29. Denar (ni) vse. Pomaga pa!? “Številne raziskave danes kažejo, da denar izgublja moč “centralnega” motivatorja, saj se že splošna javnost v vse večjem številu zaveda, da nad minimalno vsoto potrebno za spodobno preživetje, denar dodaja le bore malo k subjektivnemu občutku sreče, dobrega počutja in blaginje!” (Amy Wrzesniewski, 2007, “12”, str. 114)Brane Gruban, ABC
  30. 30. Hedonistični tekoči trak: paradoks1. S prispodobo tekočega traku pojasnjuje Nobelov nagrajenec D. Kahneman zakaj so boljše življenske okoliščine (npr. materialno bogastvo) v šibki korelaciji z zadovoljstvom ljudi!2. Ko imamo več denarja namreč svoja pričakovanja povečamo in si želimo čedalje več prestižnih in dragih užitkov, to pa ustvari tekoči trak, ki se nikoli ne konča, tudi za milijarderje ne!3. “Bogati uživajo morda bolj kot revni, vendar za enako mero zadovoljstva, potrebujejo več užitka!4. K “optimalni izkušnji”, ki je usodna za kakovost življenja, največ prispevajo...odnosi!5. Zato ”ekonomija” ne more biti edini odgovor ali rešitev, saj po definiciji sledi racionalnemu vedenju ljudi, ki pa jih usmerjejo...čustva!Brane Gruban, ABC
  31. 31. Zakaj denar ni optimalna motivacija?1. Ni enako spodbuden motivacijski inštrument za vse!2. Morala bi biti zaznana direktna povezava z delovno uspešnostjo. Ta povezava pa je pogosto skromna, saj nanjo vplivajo (pre)številni dejavniki: okoljski dejavniki, izkušnje, izobrazba, število podrejenih, odgovornost,ipd.3. Znesek mora biti občuten... najmanj 7% siceršnje plače, da bi lahko z denarno spodbudo resno motivirali posameznika!4. Management bi moral imeti vso diskrecijsko pravico, da nagradi večjo delovno uspešnost posameznika. Vendar pa se v to igro pogosto ”vmešajo” še sindikati, vlada, drugi socialni partnerji, itd. in tako tudi ta pogoj ni izpolnjen!Brane Gruban, ABC
  32. 32. Paradoks: želje eno, nagrade drugo?Želimo eno Nagrajujemo drugo1. Timsko delo in sodelovanje ... najboljše člane tima!?2. Inovativnost in prevzemanje ... preverjene metode in delo brez tveganj napak3. Razvoj kompetenc čustvene ... tehnično funkcionalna inteligence strokovna znanja in rezultate4. Zavzetost zaposlenih ... skrben nadzor na poslovanjem in resursi5. Visoke dosežke ... višje rezultate kot lani6. ...Brane Gruban, ABC
  33. 33. Nagrajevanje je nadvse zapleteno1. Transparentnost in pravičnost, poštenost (kaj pa to sploh je?!), štejeta največ!?2. Je odkritost o tem koliko kdo dobi pravilo ali izjema? Dobro ali slabo?3. Primer Norveške in Finske: davčne napovedi so javne!4. Znamenita globalna raziskava Gallup o zavzetosti zaposlenih se med 12 temeljnimi dejavniki zavestno izogiba razpravi o pomenu nagrajevavanja pri zavzetosti zaposlenih!5. Razlog? Psihološka (pre)zapletenost denarja, ki praviloma povzroča več problemov kot jih reši!6. Vzpostavlja namreč statusne igrice, “navdihuje” zavist, je prepogosto politično spletkarska žaloigra...Brane Gruban, ABC
  34. 34. Nagrajevanje je nadvse zapleteno7. Idealni primer: plačilo je preprosto tržna vrednost dela posameznika! Žal pa nagrajevanje ni tovrsten matematični algoritem!8. Nujen in neizogiben je pogled skozi psihološko in čustveno optiko, če želite zares maksimirati motivacijo in zavzetost zaposlenih!Brane Gruban, ABC
  35. 35. Trinajsti dejavnik zavzetosti: denar “Zaradi svoje psihološke prezapletenosti denar za razliko od ostalih dvanajstih dejavnikov zavzetosti zaposlenih Q12, ne napoveduje in ne jamči večje delovne uspešnosti zaposlenih! Drži zgolj in samo to, da so ob vseh ostalih enakih pogojih, delavci, ki so bolje plačani pač bolj zavzeti!” (gallup.org)Brane Gruban, ABC
  36. 36. Zlato pravilo nagrajevanja “Plačajte ljudi dobro in pošteno, nato pa poskrbite, da takoj pozabijo na... denar! Da denar izgine iz debat, z mize...” (Alfie Kohn)Brane Gruban, ABC
  37. 37. Ironije, iluzije in imitacije• motivacija je več kot le pogosto (zlo)rabljena beseda!• mnogi, zlasti vodje vedo o motivaciji premalo... predvsem o tem kako v resnici deluje!• v resnici pa koncept niti ni nujno tako zmuzljiv, kot se zdi!• že, če se vodje zavedajo nekaterih temeljnih zmot, je razumevanje koncepta...razmeroma preprosto!• pri motivaciji se še posebej zdi, da so vodje z Marsa, zaposleni pa z Venere. Zakaj?Brane Gruban, ABC
  38. 38. Klasična zmota mnogih... tisto, kar ljudi naredi zadovoljne in motivirane, je vse kaj drugega kot tisto, kar jih naredi nezadovoljne! Žal pa veliko vodij ne loči med higieniki in motivatorji!Brane Gruban, ABC
  39. 39. Herzbergova motivacijska teorija Delovna uspešnost Zadovoljstvo “Motivatorji” (Motiviranost) Pomembni za navdihnjeno delo in zavzet trud ter • dosežki izjemne delovne rezultate. • prepoznavanje dosežkov • odgovornost • osebni razvoj • izzivno delo Ni (ne)zadovoljstva “Higieniki” (Nemotiviranost) Zagotavljajo minimalen trud • procedure in postopki in povprečne rezultate. So • nadzor nujni, a ne zadosten pogoj delovne uspešnosti. • odnosi s sodelavci • delovni pogoji • plača • varnost zaposlitve NezadovoljstvoBrane Gruban, ABC
  40. 40. Ključna DM in ključni kadri Ne Ključni kadri Da Da Visoka Selekcija zavzetost! Ključna DM Planiranje Ni problema kariere NeBrane Gruban, ABC
  41. 41. Posebnosti posebnežev1. Vedo koliko so vredni!2. Zavedajo se vsega...vseeno pa pričakujejo neusahljive org. vire!3. Prezirajo birokracijo in hierarhijo4. Želijo in pričakujejo instant dostop do vrha5. Imajo zveze in mreže6. Imajo nizek prag dolgočasenja...sicer lahko odidejo?!7. Ne bodo vam hvaležni, ne marajo biti vodeni in bodite hvaležni, da ste v njihovem radarju vsaj nekaj časaBrane Gruban, ABC
  42. 42. Stare ideje, ki so za vedno mimo...• ljudi se da nadomestiti...seveda, a za kakšno ceno!?• ne da se jih premakniti, karkoli že naredite...ne trudite se jih premikati, ampak jim omogočite okolje v katerem se bodo sami...motivirali!• informacije je treba omejiti na ozek krog posvečenih...• informacije so namreč moč...če pa jih delim, izgubljam...moč!?• bodo pa ja že ubogali, saj “sem jaz šef”...Brane Gruban, ABC
  43. 43. Kako ohraniti najboljše?1. Izbira • ne le znanje in izkušnje, ampak vrednote in odnosi! • izbrani tisti, ki najbolj ustrezajo vrednotam?! • realne napovedi, kaj lahko pričakujejo, sicer težave!2. Kaj si res želijo? • dobre analize vzrokov zakaj sploh odidejo • mesečne analize s strani vodij, v čem najbolj uživajoBrane Gruban, ABC
  44. 44. Kako ohraniti najboljše?3. Struktura,ki daje možnost izbire • ljudje so različni, drugačni! • individidualizacija kariernih poti • ni treba biti manager, da bo plača OK!4. Posamezniki za posamezne programe • brez strahu pred posebnostmi za posebneže (15% prostega časa?) • vsi se tega gredo • posebni programi in priložnosti • kdo so in kako vemo, kaj so stvari za njihBrane Gruban, ABC
  45. 45. Katera so ključna del. mesta? A B C strateško DM podporno DM izvedbeno DM posredni strateški učinek neposredni finančni učinek skozi podporo strateškim in izkazujejo visoko in lahko da so potrebna za Kriteriji DM in minimiranje tveganj raznovrstno DU in delovanje, nimajo pa razločevanja potencial za napredovanje ali potencialni strateški vpliv, strateškega vpliva vendar ozkost fleksibilnosti ter razvoj tistih na kritičnih del. mestih Obseg za specifične procese, ki jih avtonomnost odločanja malo diskrecijskih pravic pooblastil mora spremljati Kritični dejavnik uspešnost zahtevnost dela tržna cena nagrajevanja ustvarja vrednost na Vpliv na ustvarjanje podpira DM, ki ustvarjajo prihodkovni ali stroškovni majhni ekonomski učinki vrednosti ravni vrednost zelo visoke, še večje Posledice napak zelo visoke in uničujejo izgubljene prihodkovne niso nujno zelo drage pri delu možnosti vrednost Posledice napačne občutni stroški zaradi se jih da rešiti s primerno zlahka rešljive z zamenjavo izbire kadrov vlaganj v usposabljanje zamenjavoBrane Gruban, ABC
  46. 46. Ključna delovna mesta: kaj res šteje?1. Tradicionalne metode: • odgovornost, pristojnosti, višina planskih postavk • hierarhija, število podrejenih, operativni budžeti • potreben trud in znanja • to zagovarjajo npr. kadrovski strokovnjaki • ekonomisti: najbolje plačana ali na trgu deficitarna DM! • problem metode: kar se ceni, ne pa kar je ključno!2. Portfeljske metode: • pozicioniranost delovnega mesta v procesih in vloga pri strategiji (šteje torej strategija in dodana vrednost!) • 1. pomembnost DM za strategijo • 2. široka fleksibilnost kakovosti dela na teh DMBrane Gruban, ABC
  47. 47. Kriterij: pomembnost za strategijoZmožnosti za implementacijo strategije: • vpliv, možnosti, priložnosti na del. mestu za implementacijo strategije in vizije • kaj je torej pomembno za strategijo in dodano vrednost in ne redkost kadrovskih profilov, ki nima nujno veliko opraviti z njihovo vrednostjo?! • relevantna testna vprašanja: na čem gradimo strategijo (inovativnost, cena, kakovost, ipd.), iz česa izvira naša komparativna prednost (organizacijske kompetence ali zmožnosti), katera DM so za udejanjanje vizije najbolj kritična? Takšnih ”A” DM je največ 20%! • toda tudi C...štejejo!? Sem spadajo tudi včasih nekoliko ”nepričakovana”: IT, marketing, ipd.Brane Gruban, ABC
  48. 48. Deset pravil ohranjanja ključnih kadrov1. Vaši ključni kadri se morajo počutiti nagrajeno, priznano in cenjeno. Pogosta zahvala ima močan vpliv, prav tako kot stimulativna nagrada za uspešno opravljeno delo!2. Zavzet sodelavec mora jasno vedeti, kaj se od njega v službi pričakuje. Spreminjanje pričakovanj ustvarja nezdrav stres in oropa posameznika notranje varnosti, tako da se vanj naseli občutek neuspešnosti in nezadovoljstva!3. Kakovostno vodenje, ki ga je deležen ključni kader, je najpomembnejše za zadrževanje le teh. Ljudje zapuščajo vodje bolj pogosto, kot zapustijo podjetja ali delovna mesta!4. Možnost izražanja svojega mnenja znotraj organizacije je še en ključni dejavnik pri zadrževanju ključnih kadrov.Brane Gruban, ABC
  49. 49. Deset pravil ohranjanja ključnih kadrov5. Vaši najboljši sodelavci, tisti, ki jih želite obdržati, iščejo pogoste priložnosti za učenje in rast v svojih karierah. Brez novih priložnosti, obiskovanja seminarjev, branja in razpravljanja o knjigah se bodo počutili, da stagnirajo!6. Široka uporaba znanja je še en dejavnik okolja, ki ga vaši ključni sodelavci iščejo in potrebujejo. Motiviran ključni delavec želi prispevati k delovnim področjem zunaj svojega opisa delovnega mesta. Treba se je vprašati, kako bi lahko ljudje prispevali več kot zdaj!7. Dojemanje pravičnosti in pravično obravnavanje sta pomembna za zadrževanje ključnih kadrov.8. Če ključni kadri ne opravljajo svojega dela uspešno, se je treba vprašati: "Kaj je narobe s sistemom, ki povzroča tej osebi neuspešno opravljeno delo?”Brane Gruban, ABC
  50. 50. Deset pravil ohranjanja ključnih kadrov9. Potrebno je, da si najvišje vodstvo vzame čas za svoje ključne delavce ter da prepozna njihove talente in sposobnosti. Priporočljivo je periodično srečevanje s ključnimi kadri, ki omogoča pridobivanje koristnih informacij in pregled nad dogajanjem v podjetju.10. Ne glede na okoliščine nikoli ne ogrozite dela ali dohodka zaposlenega. Tudi, če se v primeru, da niste dosegli proizvodnih ali prodajnih ciljev, zavedate možnosti odpuščanja, je treba s takšnimi podatki ravnati previdno.Brane Gruban, ABC
  51. 51. Strategije in ključni kadri?1. Motiviranje in nagrajevanje je treba popolnoma spremeniti!2. Integracija izbire, razvoja kadrov in ohranjanja ključnih kadrov!3. HRM in slog vodenja se popolnoma spreminjajo!4. Spreminjanje organiziranja, vsebin dela in prilagajanje nalog pričakovanjem najbolj talentiranih zaposlenih in njihovim odnosom z drugimi!5. Upravljanje organizacijske kulture kot vedenjskih norm in management vrednot!6. Spremembe lokacij: talentirani tam, kjer se dogaja prava akcija!Brane Gruban, ABC
  52. 52. Motivacija 3.0: nov operacijski sistem?“Korenček in palica sta iz prejšnjega stoletja!Motivacijo je namreč danes potrebno nadgraditi z avtonomijo, kompetentnostjo in smislom dela!” - Daniel Pink, DriveBrane Gruban, ABC
  53. 53. Zakaj model korenček palica ne deluje?1. Tradicionalne “če ti to, potem” nagrade ponujajo manj od želenega in pričakovanj!2. Ugašajo intrinsično motivacijo, zmanjšujejo uspešnost, ugašajo kreativnost in ne spodbujajo pozitivna vedenja!3. Lahko celo spodbujajo neetično vedenje, ustvarjajo odvisnost in razvijajo kratkoročno razmišljanje. So kot nekakšni “črvi” v računalniškem operacijskem sistemu!4. Niso pa seveda takšne nagrade vedno neučinkovite! Recimo pri enostavnih, rutinskih opravilih, saj tam nimamo veliko opraviti z notranjo motivacijo in inovativnostjo.5. Takšne nagrade so uspešne le, če so razloženi razlogi zakaj je naloga nujna, če se prizna, da je naloga dolgočasna in če imajo ljudje vsaj delno avtonomijo glede zaključka naloge!Brane Gruban, ABC
  54. 54. Zakaj model korenček palica ne deluje?6. Za kompleksne delovne naloge in opravila pa je nagrajevanje precej delikatna reč! Nagrade v tem primeru “delujejo” praviloma šele, ko je naloga že opravljena (torej “za nazaj”), še posebej, če jih spremlja uporabna povratna informacija o uspešnosti izvedbe!Brane Gruban, ABC
  55. 55. Cilji in nagrade: inherentno koruptivni?1. Ne nujno, a ob napačni uporabi prinašajo resne posledice!2. Ena takšnih je gotovo stimuliranje nezaželenih vedenj! Neetičnosti, prevare, odvisnosti, goljufanje... samo da dobimo pričakovano nagrado (primeri dopinga in poškodb športnikov, Sears, Enron...)3. Cilji bi recimo morali imeti etiketo z opozorilom: Cilji lahko povzročijo organizacijam sistematične težave zaradi poudarjanja ozkosti, neetičnih vedenj, ki jih sprožajo, odvečnega prevzemanja tveganj, manjše pripravljenosti na sodelovanje in znižanja intrinsične motivacije!4. Cilji in nagrade posledično povzročajo še kratkoročnost razmišljanja, odvisnost od nagrad...saj si tega ne želite!?Brane Gruban, ABC
  56. 56. Nagrade (lahko) tudi kaznujejo?1. Če uporabite zgolj kontingenčne nagrade (če storiš to, dobiš to), dobite negativne učinke! Ker morajo ljudje namreč žrtvovati del avtonomije in ne nadzorujejo več svojega življenja v polni meri!2. Ljudje, ki pričakujejo in nato dobijo nagrade, kažejo manj interesa in zanimanja kot tisti, ki za svoje delo ne pričakujejo nobenih nagrad!?3. “Oprijemljive” nagrade imajo lahko tudi negativen učinek na intrinsično motivacijo! Če se posvečamo samo optiki kratkoročnosti in nadzorovanja vedenj, si delamo dolgoročno škodo!4. Ljudje uporabljajo nagrade, da bi povečali motivacijo in izboljšali vedenja drugih, vendar sta kazen in posledica potem v tem, da nehote nastanejo “skriti stroški”, ti pa znižujejo intrinsično motivacijo za delo!5. Legendarna literatura: “Kaznovanje z nagradami”, Alfie KohnBrane Gruban, ABC
  57. 57. Nagrade “povzročajo” odvisnost?1. Smetarska zgodba o razdejanju zabojnikov za smeti, vandaliziranju, požigih, razmetavanju, ki so ga povzročali objestni mladostniki v soseski!2. Pa se je našel sosed, ki je mladostnike vsakokrat nagradil s 5-imi evri za to opravljeno nečednost! Bili so navdušeni...3. Dokler nekoč “zaradi recesije” nagrad ni zmanjkalo in je “dobrotnik” predlagal, da pač uničujejo zadeve še naprej, a vsaj za nekaj časa... brezplačno!4. Uprli so se in nikoli več jih ni bilo na spregled!5. Nauk iz te zgodbe?Brane Gruban, ABC
  58. 58. Še malo o korenčku in palici...1. Če osnovni prejemki (plača) niso ustrezni in pošteni, ljudje razmišljajo o teh nepoštenih okoliščinah in o negotovosti razmer! Zato žal ne deluje že niti predvidljivost ekstrinsičnih motivacijskih dejavnikov, kaj šele zapletenost notranjih vzgibov! Motivacije tu preprosto...ni!2. Ko pa se preseže ta prag poštene, pravične in proporcionalne nagrade za delo, dosežete s korenčkom in palico prav nasproten učinek!? Dejavniki namenjeni dvigu motivacije, jo namreč (lahko) zlahka uničijo!?3. Namesto omejevanja negativnih vedenj, nagrade in kazni lahko le te celo sprostijo... pride do prevar, odvisnosti in nevarno miopičnega (ozkega) razmišljanja! To je črv operacijskega sistema 2.0!Brane Gruban, ABC
  59. 59. Še malo o korenčku in palici...4. Skratka, nagrade lahko povzročijo čudno vedenjsko alkemijo: spremenijo zanimivo opravilo v dolgčas ali ravnodušje! In obratno! Zabavo v (duhamorno) delo!*.5. Posledica takšnega zapravljanja intrinsične motivacije je upad delovne uspešnosti, ustvarjalnosti, zavzetosti in tudi pozitivna vedenja se takrat sesuvajo kot domine (Sawyer efekt*!). To so žal skriti stroški nagrad!Brane Gruban, ABC
  60. 60. Korenček in palica: sedem grehov1. Ugašajo intrinsično motivacijo!2. Lahko zmanjšajo in ne povečajo delovno uspešnost!3. Uničujejo lahko ustvarjalnost, pospešijo miopijo!4. Slabo vplivajo na “dobra” vedenja!5. Spodbujajo lahko goljufivost, bližnjice in neetičnost!6. Lahko postanemo odvisni!7. Lahko spodbudijo kratkoročno razmišljanje!Brane Gruban, ABC
  61. 61. Kaj deluje, kdaj, kako in zakaj...ne?1. Ekstrinsične nagrade so lahko učinkovite predvsem pri algoritmičnih nalogah, tistih, ki temeljijo na znanih formulah za logično rešitev!2. Za bolj “desno možganska opravila”, ki terjajo bolj fleksibilne rešitve in ki jih je danes vse več, pa so kontigenčne nagrade tvegane! Ljudje namreč začnejo preveč ozko ali fokusirano razmišljati!3. Intrinsična motivacija: vzgib, da nekaj počnemo, ker je zanimivo, izzivno in te prevzame, je nujen predpogoj ustvarjalnosti! Torej, previdno s “če ti to, potem tisto” nagradami!4. Žal teh spoznanj znanosti v praksi še ne srečamo v meri, kot si zaslužijo!5. Vseeno pa niso vse nagrade slabe ves čas! Edina prava pot je kombinacija pristopov, saj mešanje nagrad z zanimivim in plemenitim delom, prinaša velika ali neobvladljiva tveganja!Brane Gruban, ABC
  62. 62. Motivacijski operacijski sistem 3.0Brane Gruban, ABC
  63. 63. Tehten premislek1. Kdaj ste se počutili zares mega pri svojem delu? Občutili optimalno izkušnjo?2. Možni odgovori?Brane Gruban, ABC
  64. 64. Ob uresničevanju…poslanstva!1. Smiselno, koristno, pomembno delo oz. uresničevanje poslanstva in vloge, ne zgolj opravljanju nalog iz opisa delovnega mesta!2. Svobodna izbira, samoupravljanje, vsaj delna avtonomija, kako se da delo najbolje opraviti!3. Kompetentnost, suverenost, usposobljenost, odličnost izvedbe, mojstrstvo (brez stresa in negovovosti, kako bo delo opravljeno)!4. Osebni in strokovni razvoj, učenje!Brane Gruban, ABC
  65. 65. Kaj delo v resnici sploh je?1. Delo tvorijo delovne naloge!2. Naloge sestavljajo različna opravila in aktivnosti.3. Primer: naloga stevardes na letalu je predstaviti varnostna navodila za potnike, postreči potnike in razdeliti časopise!4. Drugi možen pogled... naloge so zgolj namenjene uresničitvi določenega poslanstva! Analogija z zgornjim opisom: stevardesino poslanstvo je omogočiti potnikom varen in udoben polet!5. Naloge v slednjem primeru pa so sestavljene iz več kot le iz preprostih opravil! So v resnici dejavnosti usmerjene v uresničevanje in udejanjanje...poslanstva!6. Brez poslanstva zaposleni ne morejo odločati o svojem delu in so oropani smiselnosti in smotrnosti njihovega dela! Brez motivacije!7. Skratka, če razmišljate o delu v kontekstu opravil, ki jih je treba opraviti, je čas da začnete razmišljati...znova! O poslanstvu dela! O vlogi DM!Brane Gruban, ABC
  66. 66. Spremenjena narava dela?1. 70% današnje rasti delovnih mest že izvira iz hevrističnih opravil in le 30% iz algoritemskih (McKinsey)!2. Zato se počasi, vendar dokončno poslavljamo od Taylorjeve ideologije, ki delo opredeljuje kot niz ne posebej zanimivih, drobcenih nalog in opravil? Temu posledično sledi tudi spremljajoča logika, da je ljudi treba pač spodbujati in nadzirati!3. Pri enem delu populacije bo delo res vedno takšno, pri večini pa delo že presega rutino, neizzivnost in stalno usmerjanje s strani drugih!4. Algoritmične naloge: sledenje vzpostavljenim navodilom po enotni, ponavljajoči se poti do rešitve, skratka algoritem, ki ga je treba razrešiti (npr. blagajnik v Lidlu!).Brane Gruban, ABC
  67. 67. Spremenjena narava dela?5. Hevristične naloge: ni nobenega algoritma, eksperimentiramo z rešitvami in detektiramo nove in nove možne rešitve!6. Novi časi prinašajo veliko več hevrističnih opravil! Ta pa s sabo prinašajo znamenito “optimalno izkušnjo”, občutek zadovoljstva, sreče! Ta izvira prej iz dela kot iz zabave! Ljudje namreč vse bolj pogosto uživajo v tistem kar počnejo!7. To spoznanje pa ultimativno terja motivacijo 3.0! Neka povsem druga in nova razmišljanja o motivaciji!Brane Gruban, ABC
  68. 68. Rast in konec sistema motivacije 2.01. Družbe, tako kot računalniki, imajo operacijske sisteme!. To so večinoma nevidna navodila in protokoli, ki usmerjajo delovanje!2. Zgodovinsko prvi je bil operacijski sistem motivacija 1.0. Takrat je šlo manj ali več zgolj za...preživetje!3. Naslednja generacija, motivacija 2.0 se odvija okoli zunanjih nagrad in spodbud, korenčka in palice, nagrad in kazni!4. Nova generacija (motivacijskih) operacijskih sistemov 3.0 je žal nekompatibilna s tem, kako se v družbah in gospodarstvih organiziramo, kako poslujemo in kako mislimo, da delujemo! Razmislek: wikipedia, odprti IS, ipd. Zakaj ti vseeno delujejo?!5. Nujna je torej resna nadgradnja, ne zgolj popravki! Z vmesnim modelom 2.1 (Maslow, McGregor), ki je dokazal, da imajo ljudje lahko tudi višje motivacijske vzgibe, še vedno nismo dosegli osrednjega cilja!Brane Gruban, ABC
  69. 69. Motivacija 3.0: zvrsti vzgibov1. Vedenja tipa I: • življenje se odvija predvsem okoli intrinsičnih motivov! • krmili ga želja po usmerjanju lastnega življenja, učenju in ustvarjanju ter razvijanju na bolje sebe in sveta okoli nas!2. Vedenja tipa X: • življenje usmerjajo ekstrinsični dejavniki in prizadevanja! • manj je v ospredju inherentno zadovoljstvo z opravljenim in več zunanje nagrade in spodbude h katerim te aktivnosti vodijo!Brane Gruban, ABC
  70. 70. Motivacija 3.0: zvrsti vzgibov3. Test I in X motivacijskih vzgibov: • www.danpink.com/drive.htmlBrane Gruban, ABC
  71. 71. Motivacija 3.0: tip I in tip X vedenj1. Motivacija 2.0 je odvisna in temelji na X tipu vedenja!2. Zanj je značilno, da ga krmilijo ekstrinsične potrebe prej kot intrinsične, manj ga označuje inherentno zadovoljstvo s samim delom, precej bolj pa zunanje nagrade h katerim delo pripelje!3. Motivacija 3.0 omogoča delovanje današnjih sodobnih poslovnih modelov! Odvisna je in spodbuja I tip vedenj! Ta se manj osredotočajo na zunanje nagrade, ki jih omogočajo aktivnosti in se bolj navezujejo na zadovoljstvo z opravili samimi!4. Ergo, nujen je prehod od X k I tipom vedenj! Tip I se ustvarja, ni naraven sam po sebi!5. Tip I vodi k večji delovni uspešnosti, večji osebni blaginji in zdravju ter dobremu počutju!Brane Gruban, ABC
  72. 72. Motivacija 3.0: tip I in tip X vedenj1. Tip I vedenja se ustvarjajo, z njimi se ne...rodimo! • izvirajo iz univerzalnih človeških potreb! • X lahko postane I!2. Tip I praviloma vedno premaga tip X: • torej ljudje, ki ne iščejo nagrad so uspešnejši!? • mogoče včasih ne, ampak le ko gre za kratke proge! • intenzivni fokus na ekstrinsične nagrade je težko trajneje ohranjati!Brane Gruban, ABC
  73. 73. Motivacija 3.0: tip I in tip X vedenj3. Obema tipoma denar motivacijsko ni tuj: • tudi I tip ljudi ne sovraži povišic in denarnih spodbud! • vendar, ko dosežemo pravično in pošteno plačilo, pri obeh tipih začne denar delovati drugače! • pošteno plačilo za I tipe umakne denar z mize, da se lahko osredotočijo na delo! • pri X tipih je...“denar miza!?” Je to zakaj ljudje počnejo to kar počnejo!4. Tip I vedenja so obnovljiva: • črpajo se iz virov, ki so obnovljivi in ne povzročajo škode! • ponazarjajo čisto energijo: poceni, varna, večno obnovljiva • “če – potem” nagrade značilne za X vedenja pa so z vsakim dnem dražja!Brane Gruban, ABC
  74. 74. Motivacija 3.0: I in X vedenja5. Tip I vedenj promovira fizično in mentalno zdravje: • tiste, ki jih vodi denar, slava, kontrola, spremljajo precej pogosto psihološke težave! • in obratno, raziskave potrjujejo drugačno stanje duha in zdravja pri ljudeh, ki jim veliko pomeni avtonomija, medosebni odnosi...6. Izbira je vedno na koncu... osebna, vaša! • lahko izberete rešitve iz starih navad in ne moderne znanosti! • lahko pa se zbudite... z 21. stoletju in izberete nov operacijski sistem 3.0! • ne bo enostavno, ne bo čez noč... zato začnite takoj!Brane Gruban, ABC
  75. 75. Kratek video o motivaciji 3.0 http://vimeo.com/15488784Brane Gruban, ABC
  76. 76. Motivacija 3.0: nov operacijski sistem?1. Velika vrzel med teorijo in prakso, znanostjo in dejanji!2. Sedanji operacijski sistem (motivacija 2.0) je zgrajen okoli zunanjih (ekstrinsičnih) motivacijskih vzgibov, modela korenček:palica in “če ti to, potem mi to” sistema nagrajevanja.3. Pogosto ne deluje in povzroča več škode kot koristi. Nujna je nadgradnja tega operacijskega sistema!4. Nova spoznanja (motivacija 3.0) že nakazujejo smer te nadgradnje: • avtonomija (želja usmerjati in vplivati na lastno življenje) • odličnost,mojstrstvo (biti vedno boljši v tistem kar je pomembno) • smoter (smisel, poslanstvo v nečem kar je več kot smo sami)Brane Gruban, ABC
  77. 77. Motivacija 3.0: sistem prihodnosti?1. Brez vprašaja v naslovu!2. Čeprav bo potrebno še veliko postoriti v upravljanju globoke vrzeli med tistim kar sodobna znanost danes že ve in tistim, kar v organizacijski in poslovni praksi še vedno počnemo!3. Korenček in palica delujeta le včasih, običajno le pod posebnimi pogoji in v specifičnih okoliščinah! Redko kdaj pa sta resnično... učinkovita! Delujejo samo pri osličku, pa še takrat... Si res želite, da bi bili vaši sodelavci tako učinkoviti?!4. Motivacija 2.0 je slaba osnova in še slabša popotnica za bodoči ekonomski, družbeni in splošni razvoj!5. Znanost je že dokazala, da tisto kar krmili k uspešnosti niso naše biološke značilnosti ali sistem nagrad in kazni! Ampak “tretja pot”... naša globoko zasidrane želje in potrebe, da avtonomno usmerjamo in nadzorujemo lastno življenje, da se razvijamo in živimo življenje, ki ima pomen in...smisel!Brane Gruban, ABC
  78. 78. Kritična determinanta: Nov kompetenčni profil vodjeBrane Gruban, ABC
  79. 79. "Ne morete uspešno voditi s strategijami tretje generacije organizacij druge generacije, če ste sami vodja prve generacije!?" (Sumantra Ghoshal, London Business School)Brane Gruban, ABC
  80. 80. "Če bi bili vaši podrejeni kaj prida, itak ne bi delali za vas!" (Dilbert Handbook of Management)Brane Gruban, ABC
  81. 81. “Noben vodja ni popoln! Najboljši med njimi se tudi sploh ne trudijo, da bi to bili! Osredotočajo se na svoje prednosti in iščejo tiste, ki bi lahko kompenzirali njihove šibke strani!” (Harvard Business Review, 2/2007)Brane Gruban, ABC
  82. 82. Čustvena stran vodenja “Proces izvajanja dramatičnih sprememb v organizacijah s pomočjo gradnje zaupanja in zavzetosti za uresničitev org. poslanstva, je vse bolj usodno povezan s priklicevanjem, usmerjanjem in mobilizacijo... čustev!” (P. Channer, T. Hope: Emotional Impact)Brane Gruban, ABC
  83. 83. Ključna sposobnost vodij danes? Empatija!Brane Gruban, ABC
  84. 84. Kompetenčni profil vodje? Ciljna usmerjenost Voditeljstvo • rezultatna naravnanost • motiviranje zaposlenih • strokovno funkcionalno • mentorstvo & coaching znanje in ekspertno • ravnanje z ljudmi razmišljanje • timske sposobnosti • obvladovanje sprememb • čustvena inteligenca • obvladovanje org. upravljanja • situacijsko vodenje • obvladovanje konfliktov Profil vodje Osebna učinkovitost Mišljenski slog • profesionalna zavzetost • analitično razmišljanje • sposobnosti komuniciranja • strateško in konceptno in vplivanja razmišljanje • pogajalske sposobnosti • odločevalske sposobnosti in presoja • kreativnost in inovativnostBrane Gruban, ABC
  85. 85. Dober “šef” v slabih časih in misija kako?1. Omogočiti predvidljivost (kaj in kdaj se bo zgodilo!)2. Zagotoviti razumevanje (zakaj in kako se bo zgodilo!)3. Vzbuditi občutek nadzora (razgraditev problemov na majhne koščke)4. Izkazovati sočutje (pristna skrb in iskreno posušanje)Brane Gruban, ABC
  86. 86. Zaobljuba: odgovorno ustvarjanje vrednosti1. V vlogi managerja, je poslanstvo služiti višjim namenom in interesom tako, da povežem ljudi in vire, ki ustvarjajo vrednost kot jo ne bi mogel noben posameznik sam! Zato bom iskal pot, ki povečuje vrednost, ki jo moja organizacija lahko dolgoročno ustvarja za širšo družbeno skupnost.2. Zavedam se, da imajo lahko moje odločitve resne posledice, ki zadevajo blaginjo posameznikov znotraj in izven moje organizacije, tako danes kot tudi v prihodnje.3. Ob vsklajevanju interesov različnih deležniških skupin, se bom soočal s težkimi in zahtevnimi izbirami.4. Zato se zavezujem, da bom...Brane Gruban, ABC
  87. 87. Managerska zaveza: zavezujem se• Prevzel bom odgovornost za moja dejanja in zastopal uspešnost in tveganja organizacije na točen, vesten in pošten način.• Razvijal bom sebe in svoje sodelavce, tako, da lahko poklic managerja prosperira in prispeva k blaginji družbe.• Prizadeval si bom za trajnostni globalni ekonomski, družbeni in okoljski razvoj.• Odgovoren bom svojim sodelavcem in oni meni, za uveljavitev te zaveze v dnevni praksi.To zavezo prevzemam častno in prostovoljno…• Podpis: Datum: Ime in priimek:Brane Gruban, ABC

×