Recomendados
Más contenido relacionado
Similar a CHAPTER 7 IMPLEMENTING STRATEGIES.pdf
Similar a CHAPTER 7 IMPLEMENTING STRATEGIES.pdf (20)
CHAPTER 7 IMPLEMENTING STRATEGIES.pdf
- 1. CHAPTER 7 IMPLEMENTING STRATEGIES: MANAGEMENT AND OPERATIONS ISSUES BY: SARAH KAMAL HUSSIEN NASR --- ZIAD SAID KHALIL
- 2. STRATEGY IMPLEMENTATION The strategic-management process does not end when the firm decides what strategy or strategies to pursue. There must be a translation of strategic thought into strategic action. Implementing strategy affects an organization from top to bottom; it affects all the functional and divisional areas of a business.
- 3. االستراتيجية تنفيذ الشر تقرر عندما االستراتيجية اإلدارة عملية تنتهي ال كة اتباعها يجب التي االستراتيجيات أو االستراتيجية . ي أن جب استرات عمل إلى االستراتيجي للفكر ترجمة هناك تكون يجي . أ إلى أعلى من المنظمة على االستراتيجية تنفيذ يؤثر سفل . إنه العمل في واألقسام الوظيفية المجاالت جميع على يؤثر .
- 4. Strategy Formulation vs. Implementation Strategy Formulation (SF) Positioning forces before the action Focus on effectiveness Primarily intellectual Requires good intuitive and analytical skills Requires coordination among a few people Strategy Implementation (SI) Managing forces during the action Focus on efficiency Primarily operational Requires special motivation and leadership skills Requires coordination among many people
- 5. التنفيذ مقابل االستراتيجية صياغة االستراتيجية صياغة ( SF) قبل التخطيط العمل الفعالية على التركيز عمل فكري األول المقام في جيدة وتحليلية بديهية مهارات يتطلب من قليل عدد بين التنسيق يتطلب الناس االستراتيجية تنفيذ ( SI) أثناء اإلدارة العمل الكفاءة على التركيز العمل األول المقام في والقيادة التحفيز في خاصة مهارات يتطلب من العديد بين التنسيق يتطلب األشخاص
- 6. Management Perspectives it is essential that divisional and functional managers be involved as much as possible in strategy-formulation activities. Of equal importance Managers and employees throughout an organization should participate early and directly in strategy- implementation decisions.
- 7. اإلدارة نظر وجهات أنش في اإلمكان قدر الفنيين والمديرين الشعب مديري إشراك الضروري ومن طة االستراتيجيات صياغة . األهمية من القدر نفس على مب وقت في المشاركة المنظمة أنحاء جميع في والموظفين المديرين على يجب كر االستراتيجية تنفيذ قرارات في مباشر وبشكل .
- 8. Nature of Strategy Implementation SI problems can arise because of the shift in responsibility, especially if SF decisions come as a surprise to middle- and lower-level managers. Therefore, it is essential to involve divisional and functional managers in SF. Divisional or Functional Managers Strategists
- 9. تنفيذ طبيعة االستراتيجية مشاكل تنشأ أن يمكن االستراتيجي التنفيذ قرارات كانت إذا خاصة ، المسؤولية في التحول بسبب التنفي ذ بمثابة االستراتيجي والدنيا المتوسط المستوى من للمديرين مفاجأة . إشر الضروري من ، لذلك مديري اك في الوظيفيين والمديرين األقسام االستراتيجي التنفيذ مديرو الشعب و االقسا م االستراتيجيين
- 10. Management Issues Central to Strategy Implementation Establish annual objectives Devise policies Allocate resources Alter existing organizational structure Restructure & reengineer Revise reward & incentive plans Minimize resistance to change Match managers to strategy Develop a strategy-supportive culture Adapt production/operations processes Develop an effective human resources function Downsize & furlough as needed Link performance & pay to strategies
- 11. االستراتيجية تنفيذ في المحورية اإلدارية المسائل سنوية أهداف وضع السياسات وضع الموارد تخصيص الحالي التنظيمي الهيكل تغيير الهندسة وإعادة الهيكلة إعادة والحوافز المكافآت خطط مراجعة مقاومة تقليل التغيير االستراتيجية على المديرين تعيين لالستراتيجية داعمة ثقافة تطوير اإلنتاج عمليات تكييف / العمليات البشرية للموارد فعالة وظيفة تطوير الحجم تصغير ربط باالستراتيجيات االجور األداء
- 12. Purpose of Annual Objectives ◼ Basis for resource allocation ◼ Mechanism for management evaluation ◼ Major instrument for monitoring progress toward achieving long- term objectives ◼ Establish priorities (organizational, divisional, and departmental)
- 13. األهداف من الغرض السنوية ◼ أساس لتخصيص الموارد ◼ اإلداري التقييم آلية ◼ التقدم لرصد رئيسية أداة نحو تحقيق األجل الطويلة األهداف ◼ األولويات تحديد ( واألقسام التنظيمية واإلدارات )
- 14. Establishing of Annual Objectives ◼ Establishing annual objectives is a decentralized activity that directly involves all managers in an organization. Active participation in establishing annual objectives can lead to acceptance and commitment
- 15. السنوية األهداف تحديد ◼ يش المركزي نشاط هو السنوية األهداف تحديد مل المنظمة في المديرين جميع مباشر بشكل . ي أن مكن الس األهداف تحديد في النشطة المشاركة تؤدي نوية القبول إلى وااللتزام ◼ الربحية حيث من المذكورة ، السنوية األهداف األعمال قطاع حسب السوقية والحصة والنمو والمنت العمالء ومجموعات الجغرافية والمنطقة ، ج في شائعة المنظمات .
- 18. Establishing of Annual Objectives Objectives should be consistent across hierarchical levels and form a network of supportive aims. Horizontal consistency of objectives is as important as vertical consistency of objectives Annual objectives should be measurable, consistent, reasonable, challenging, clear, communicated throughout the organization, characterized by an appropriate time dimension, and accompanied by commensurate rewards and sanctions. Objectives should state quantity, quality, cost, and time—and also be verifiable. Terms and phrases such as maximize, minimize, as soon as possible
- 19. األهداف تحديد السنوية المستويات عبر متسقة األهداف تكون أن يجب للمنظمة المختلفة ش تشكل وأن من بكة الداعمة األهداف . لألهدا الرأسي االتساق عن أهمية يقل ال لألهداف األفقي االتساق ف للقياس قابلة السنوية األهداف تكون أن وينبغي ،، ت على وتنطوي ،ومعقولة ،حديات وتكون ،مناسب زمني ببعد وتتسم ،المنظمة أنحاء جميع في ومعلنة ،وواضحة متناسبة وجزاءات بمكافآت مصحوبة . والوقت والتكلفة والجودة الكمية األهداف تذكر أن يجب - للت قابلة تكون وأن أيضا حقق .
- 20. Policies Changes in a firm’s strategic direction do not occur automatically. On a day- to-day basis, policies are needed to make a strategy work. Policies facilitate solving recurring problems and guide the implementation of strategy. Broadly defined, policy refers to specific guidelines, methods, procedures, rules, forms, and administrative practices established support and encourage work toward stated goals Policies also clarify what work is to be done and by whom. They promote delegation of decision making to appropriate managerial levels
- 21. االجراءات و السياسات االستر االتجاه في التغييرات تحدث ال اتيجي تلقائيا للشركة . هناك ، يومي أساس على االستراتيجية إلنجاح سياسات إلى حاجة . المتكررة المشكالت حل السياسات تسهل االستراتيجية تنفيذ وتوجيه . ا تشير لسياسة ، وقواعد وإجراءات وأساليب إرشادات إلى تدعم محددة إدارية وممارسات ونماذج المعلنة األهداف نحو العمل وتشجع الذي العمل هو ما أيضا السياسات وتوضح به يقوم ومن به القيام يتعين . تعز أنها ز اإل المستويات إلى القرار صنع تفويض دارية المناسبة
- 22. Resource Allocation Resource allocation is a central management activity that allows for strategy execution. In organizations that do not use a strategic- management approach to decision making, resources to be allocated according to priorities established by annual objectives. Like financial resources, physical resources, human resources, and technological resources.
- 23. الموارد تخصيص االستراتي بتنفيذ يسمح مركزي إداري نشاط هو الموارد تخصيص جية . في القرار لصنع االستراتيجية اإلدارة نهج تستخدم ال التي المنظمات ، األهدا تحددها التي لألولويات وفقا تخصيصها سيتم التي الموارد ف السنوية . والم البشرية والموارد المادية والموارد المالية الموارد مثل وارد التكنولوجية
- 24. Managing Conflict Conflict – a disagreement between two or more parties. Interdependency of objectives and competition for limited resources can cause conflict. ◼ Conflict not always “bad” ◼ Lack of conflict may signal apathy ◼ Can energize opposing groups to action ◼ May help managers identify problems
- 25. الصراع إدارة الصراع - أكثر أو طرفين بين خالف . تعارض بسبب داألهداف الموارد على والتنافس المحدودة دائما ليس الصراع " سيئا " الالمباالة إلى يشير قد صراع وجود عدم للعمل المعارضة المجموعات تنشيط يمكن تحديد على المديرين يساعد قد المشاكل
- 26. MATCHING STRUCTURE WITH STRATEGY Changes in strategy often require changes in the way an organization is structured because: (1) structure largely dictates how objectives and policies will be established (e.g., objectives and policies established under a geographic organizational structure are couched in geographic terms) and (2) structure dictates how resources will be allocated (e.g., if an organization’s structure is based on customer groups, then resources will be allocated in that manner). Structure should be designed to facilitate the strategic pursuit of a firm and, therefore, follow strategy. When a firm changes its strategy, the existing organizational structure may become ineffective. For example, new strategies to reduce payroll costs may require a change in span of control.
- 27. االستراتيجية مع الهيكل مطابقة ا تنظيم بها يتم التي الطريقة في تغييرات االستراتيجية في التغييرات تتطلب ما غالبا التالية لألسباب لمنظمة : ( 1 ) يحدد والسياسات األهداف وضع كيفية كبير حد إلى الهيكل ( وال األهداف ، المثال سبيل على سياسات جغرافية بمصطلحات مصاغة جغرافي تنظيمي هيكل بموجب الموضوعة ) و ( 2 ) الهيكل يحدد كيفية الموارد تخصيص ( س ثم ، العمالء مجموعات على يعتمد المنظمة هيكل كان إذا ، المثال سبيل على يتم الطريقة بهذه الموارد تخصيص .) االستراتيجي اتباع وبالتالي ، للشركة االستراتيجي السعي لتسهيل الهيكل تصميم يجب ة . فعال غير الحالي التنظيمي الهيكل يصبح قد ، استراتيجيتها الشركة تغير عندما . سب على قد ، المثال يل السيطر نطاق في تغييرا المرتبات كشوف تكاليف لخفض الجديدة االستراتيجيات تتطلب ة .
- 31. تنظيم بنية أعراض ية فعالة غير اإلدارة من جدا كثيرة مستويات من جدا كبير عدد حضرها التي االجتماعات من جدا كبير عدد األشخاص اإلدارات بين النزاعات حل نحو االهتمام من الكثير توجيه جدا كبير تحكم نطاق المحققة غير األهداف من الكثير األعمال أو الشركات أداء انخفاض السوق خسارة المنافسة الشركات لصالح و اإليرادات / و الموظفين عدد على مقسومة األرباح أو / عدد أو منخفضة المديرين بالشركات مقارنة المنافسة
- 32. Basic Forms of Structure Functional Structure Divisional Structure Strategic Business Unit Structure (SBU) Matrix Structure
- 33. Functional Structure Groups tasks and activities by business function (e.g., production, finance, marketing, R&D, HR, IT, etc.). a functional structure also promotes specialization of labor, encourages efficient use of managerial and technical talent, minimizes the need for an elaborate control system, and allows rapid decision making.
- 34. الوظيفي الهيكل المهام بجمع يقوم وظيف حسب واألنشطة ة العمل ( ، اإلنتاج ، المثال سبيل على والتطوي البحث ، التسويق ، التمويل ، ر المعلوما تكنولوجيا ، البشرية الموارد ، ت إلخ .) تخصص أيضا الوظيفي الهيكل يعزز للمو الفعال االستخدام ويشجع ، العمل اهب ويقلل ، والتقنية اإلدارية الحاجة من إل ى القر باتخاذ ويسمح ، متقن تحكم نظام ارات بسرعة .
- 36. العيوب • تنتقل المسؤولية لالعلى • والمسؤولية السلطة تفويض تشجيع عدم • الوظيفي التطوير من يقلل • الموظف معنويات انخفاض / المدير • واألسواق للمنتجات الكافي غير التخطيط • المدى قصير ضيق تفكير إلى يؤدي • التواصل في مشاكل إلى يؤدي مزايا • مكلفة وغير بسيطة • التجا األنشطة في التخصص من يستفيد مثل رية والتمويل التسويق • متقن تحكم نظام إلى الحاجة من يقلل • السريعة القرارات باتخاذ يسمح •
- 37. Divisional Structure Can be organized in one of four ways: By geographic area By product or service By customer By process
- 38. هيكل االقسام يقوم بإحدى بتقسيم األرب الطرق ع : الجغرافية المنطقة حسب الخدمة أو المنتج حسب العميل حسب حسب العملية
- 39. هيكل االقسام A divisional structure by geographic area is appropriate for organizations whose strategies need to be tailored to fit the particular needs and characteristics of customers in different geographic areas The divisional structure by product (or services) is most effective for implementing strategies when specific products or services need special emphasis. A divisional structure by process is similar to a functional structure, because activities are organized according to the way work is actually performed
- 40. هيكل االقسام هيكل االقسام ال للمؤسسات مناسب الجغرافية المنطقة حسب تي االحتي لتناسب مصممة تكون أن إلى استراتيجياتها تحتاج اجات المختل الجغرافية المناطق في للعمالء الخاصة والخصائص فة المنتج حسب األقسام هيكل يكون ( الخدمات أو ) ل فاعلية أكثر تنفيذ ت إلى معينة خدمات أو منتجات تحتاج عندما االستراتيجيات ركيز خاص . هيكل يشبه االقسام األ ألن ، الوظيفي الهيكل العملية حسب يتم نشطة العمل تنفيذ بها يتم التي للطريقة وفقا تنظيمها فعلي ا
- 42. العيوب • مكلفة تكون أن يمكن • . الوظيفية األنشطة ازدواجية • . يتطلب إدارة ماهرة • . متقن تحكم نظام يتطلب • . شدي األقسام بين المنافسة تصبح أن يمكن لدرجة دة مختلة أنها وظيفيا • . لألفكار محدودة مشاركة إلى يؤدي أن يمكن والموارد • قد المناطق بعض تتلقى / المنتجات / العمالء معاملة خاصة مزايا • المساءلة واضحة • يسمح المواقف على المحلية بالسيطرة المح لية • التطوير فرص يخلق الوظيفي • . السلطة تفويض يعزز • يؤدي داخليا تنافسي مناخ إلى • جدي مناطق أو منتجات إضافة بسهولة يسمح دة • . بالمنت واالهتمام الصارمة بالرقابة يسمح ، جات • و العمالء / أو المناطق
- 43. Strategic Business Unit Structure (SBU) Groups similar divisions into strategic business units and delegates authority and responsibility for each unit to a senior executive who reports directly to the chief executive officer.
- 44. األعمال وحدة هيكل االستراتيجية ( SBU) أعم وحدات في المتشابهة األقسام تجمع ال والمسؤو السلطة وتفوض استراتيجية لية كبير تنفيذي مسؤول إلى وحدة كل عن يقدم التنفي الرئيس إلى مباشرة تقاريره ذي .
- 46. Matrix Structure The most complex of all structures because it depends upon both vertical and horizontal flows of authority and communication.
- 47. المصفوفة هيكل الهياك جميع بين من تعقيدا األكثر ألنه ل الرأسي التدفقات من كل على يعتمد ة واالتصاالت للسلطة واألفقية .
- 49. العيوب • يتطلب لالتص ممتازة وأفقية رأسية تدفقات ال • مكلف اإلدارية المناصب من المزيد يخلق ألنه • ينتهك القيادة وحدة مبدأ • ينشئ الموازنة لسلطة مزدوجة خطوطا • . للثواب مزدوجة مصادر يخلق / العقاب • تقارير وإعداد مشتركة سلطة ينشئ • . والتفاهم الثقة يتطلب المتبادلين مزايا • أهداف واضحة المشروع • . بوض عملهم نتائج رؤية للموظفين يمكن وح • . إنجاز يتم المشروع بسهولة • . الخاصة المعدات استخدامات يسهل / الموظف ين / المرافق • . من بدال الوظيفية الموارد مشاركة تتم ذلك هيكل في الحال هو كما التقسيم
- 51. Restructuring These methods involve, respectively, reducing the number of employees, number of divisions, and number of hierarchical levels in a firm’s organizational structure. Reducing the size of an organization is intended to improve its efficiency and effectiveness. Restructuring - reducing the size of an organization. Also called: Downsizing Rightsizing Delayering
- 52. اعاده الهيكلة وعدد األقسام وعدد الموظفين عدد تقليل ، التوالي على ، األساليب هذه تتضمن للشركة التنظيمي الهيكل في الهرمية المستويات . إلى المنظمة حجم تقليل يهدف وفعاليتها كفاءتها تحسين . الهيكلة إعادة - المنظمة حجم تقليل . أيضا يسمى : حجم تقليص الصحيح التحجيم تقليص
- 53. Reengineering also called process management, process innovation, or process redesign—involves reconfiguring or redesigning work, jobs, and processes for the purpose of improving cost, quality, service, and speed. Reengineering
- 54. الهندسة إعادة ابتك أو العمليات إدارة أيضا تسمى ار العملية تصميم إعادة أو العمليات - تصمي إعادة أو تكوين إعادة تتضمن م والوظائف العمل والعمليات لغرض والخدمة والجودة التكلفة تحسين والسرعة
- 55. Reengineerin g in reengineering, a firm uses information technology to break down functional barriers and create a work system based on business processes, A benefit of reengineering is that it offers employees the opportunity to see more clearly how their particular jobs affect the final product or service being marketed by the firm.
- 56. الهندسة إعادة المعلوما تكنولوجيا الشركة تستخدم ، الهندسة إعادة في لكسر ت العمليات على يعتمد عمل نظام وإنشاء الوظيفية الحواجز ، التجارية للموظفين توفر أنها في الهندسة إعادة مزايا إحدى تتمثل الخاص وظائفهم تؤثر كيف وضوحا أكثر لرؤية الفرصة على ة الش قبل من تسويقها يتم التي الخدمة أو النهائي المنتج ركة .
- 57. Linking Performance and Pay to Strategies How can an organization’s reward system be more closely linked to strategic performance? There are no widely accepted answers to these questions, but a dual bonus system based on both annual objectives and long-term objectives is becoming common. In an effort to cut costs and increase productivity, more and more Japanese companies are switching from seniority- based pay to performance-based approaches.
- 58. واألجور األداء ربط باالستراتيجيات أوثق بشكل المؤسسة في المكافآت نظام ربط يمكن كيف باألداء االستراتيجي؟ ول ، األسئلة لهذه واسع نطاق على مقبولة إجابات توجد ال كن السنوي األهداف من كل على القائم المزدوجة المكافآت نظام ة شائعا أصبح األجل طويلة واألهداف . ا يتحول ، اإلنتاجية وزيادة التكاليف لخفض محاولة في لمزيد األق على القائمة األجور من اليابانية الشركات من والمزيد دمية األداء على القائمة األساليب إلى .
- 59. Linking Performance and Pay to Strategies start with an appraisal system that gives genuine feedback and differentiates performance. Profit sharing is another widely used form of incentive compensation Gain sharing requires employees or departments to establish performance targets; if actual results exceed objectives, bonus system. a base salary plus a bonus based In addition to a dual bonus system, a combination of reward strategy incentives, such as salary raises, stock options
- 60. باالستراتيجيات واألجور األداء ربط األداء ويميز حقيقية مالحظات يقدم تقييم بنظام ابدأ . تقسيم نطاق على يستخدم آخر شكل هو األرباح تتطلب واسع ا أو الموظفين من المكاسب مشاركة إلدارات ،األهداف الفعلية النتائج تجاوزت إذا ؛ األداء أهداف تحديد المكافأة نظام . أساس على مكافأة إلى باإلضافة أساسي راتب زيادة مثل ، المكافآت استراتيجية حوافز من مجموعة هناك ، المزدوجة المكافآت نظام إلى باإلضافة وخيارات الرواتب األسهم .
- 61. Managing Resistance to Change No organization or individual can escape change. But the thought of change raises anxieties because people fear economic loss, inconvenience, uncertainty, and a break in normal social patterns. Almost any change in structure, technology, people, or strategies has the potential to disrupt comfortable interaction patterns. For this reason, people resist change. The strategic-management process itself can impose major changes on individuals and processes. Reorienting an organization to get people to think and act strategically is not an easy task.
- 62. التغيير مقاومة إدارة التغيير من الهروب فرد أو منظمة ألي يمكن ال . يثي التغيير في التفكير لكن ألن القلق ر االج األنماط وانقطاع ، اليقين وعدم ، واإلزعاج ، االقتصادية الخسارة يخشون الناس تماعية العادية . االستراتيجيات أو األشخاص أو التكنولوجيا أو الهيكل في تغيير أي اًبتقري على القدرة لديه المريحة التفاعل أنماط تعطيل . التغيير الناس يقاوم ، السبب لهذا . األف على كبيرة تغييرات تفرض أن نفسها اإلستراتيجية اإلدارة لعملية يمكن والعمليات راد . لي استراتيجي بشكل ويتصرفون يفكرون الناس لجعل المنظمة توجيه إعادة إن بالمهمة س السهلة
- 63. Managing Resistance to Change Resistance to change can be considered the single greatest threat to successful strategy implementation. Resistance regularly occurs in organizations in the form of sabotaging production machines, absenteeism, filing unfounded grievances, and an unwillingness to cooperate. People often resist strategy implementation because they do not understand what is happening or why changes are taking place. In that case, employees may simply need accurate information. Successful strategy implementation hinges upon managers’ ability to develop an organizational climate conducive to change. Change must be viewed as an opportunity rather than as a threat by managers and employees.
- 64. التغيير مقاومة إدارة لالستراتيجية الناجح للتنفيذ منفرد تهديد أكبر التغيير مقاومة اعتبار يمكن . وت ، والتغيب ، اإلنتاج آالت تخريب شكل في المنظمات في بانتظام المقاومة تحدث مظالم قديم التعاون في الرغبة وعدم ، لها أساس ال . حد سبب أو يحدث ما يفهمون ال ألنهم اإلستراتيجية تنفيذ األشخاص يقاوم ما اًبغال وث التغييرات . دقيقة معلومات إلى ببساطة الموظفون يحتاج قد ، الحالة هذه في . تنظيم مناخ تطوير على المديرين قدرة على الناجح اإلستراتيجية تنفيذ يتوقف إلى يفضي ي التغيير . ته وليس فرصة أنه على التغيير إلى والموظفون المديرون ينظر أن يجب ًاددي .
- 65. Managing Resistance to Change Resistance to change can emerge at any stage or level of the strategy-implementation process. Although there are various approaches for implementing changes, three commonly used strategies are a force change strategy, an educative change strategy, and a rational or self-interest change strategy. A force change strategy involves giving orders and enforcing those orders; this strategy has the advantage of being fast, but it is plagued by low commitment and high resistance. The educative change strategy is one that presents information to convince people of the need for change; the disadvantage of an educative change strategy is that implementation becomes slow and difficult. However, this type of strategy evokes greater commitment and less resistance than does the force change strategy. Finally, a rational or self-interest change strategy is one that attempts to convince individuals that the change is to their personal advantage. When this appeal is successful, strategy implementation can be relatively easy. However, implementation changes are seldom to everyone’s advantage.
- 66. التغيير مقاومة إدارة االستراتيجية تنفيذ عملية من مستوى أو مرحلة أي في التغيير مقاومة تظهر أن يمكن . وج من الرغم على مناهج ود الق تغيير استراتيجية هي االستخدام شائعة استراتيجيات ثالث أن إال ، التغييرات لتنفيذ مختلفة التغيير واستراتيجية ، وة الذاتية المصلحة أو العقالني التغيير واستراتيجية ، التربوي . بأنه اإلستراتيجية هذه تتميز ؛ األوامر تلك وتنفيذ األوامر إصدار القوة تغيير استراتيجية تتضمن تعاني لكنها ، سريعة ا عالية ومقاومة منخفض منهاالتزام . استر عيب ؛ التغيير إلى بالحاجة الناس إلقناع معلومات تقدم التي هي التربوي التغيير استراتيجية التغيير اتيجية اًبوصع اًئبطي يصبح التنفيذ أن هو التربوي . الت اإلستراتيجية منتثير النوع هذا فإن ، ذلك ومع أقل ومقاومة أكبر اًمزا المصرية الطبقة تغيير قوة تفعله مما . الت بأن األفراد إقناع تحاول التي تلك هي الذاتية المصلحة أو العقالني التغيير استراتيجية ، اًأخير لمصلحتهم غيير الشخصية . اًينسب ًالسه اإلستراتيجية تنفيذ يكون أن يمكن، النداء هذا ينجح عندما . ًنادر ، ذلك ومع تغييرات تكون ما ا الجميع صالح في التنفيذ .
- 67. Managing Resistance to Change The rational change strategy is the most desirable, so this approach is examined a bit further. Managers can improve the likelihood of successfully implementing change by carefully designing change efforts. Jack Duncan described a rational or self-interest change strategy as consisting of four steps. First, employees are invited to participate in the process of change and in the details of transition; participation allows everyone to give opinions, to feel a part of the change process, and to identify their own self-interests regarding the recommended change. Second, some motivation or incentive to change is required; self-interest can be the most important motivator. Third, communication is needed so that people can understand the purpose for the changes. Giving and receiving feedback is the fourth step: everyone enjoys knowing how things are going and how much progress is being made. Because of diverse external and internal forces, change is a fact of life in organizations. The rate, speed, magnitude, and direction of changes vary over time by industry and organization. Strategists should strive to create a work environment in which change is recognized as necessary and beneficial so that individuals can more easily adapt to change. Adopting a strategic-management approach to decision making can itself require major changes in the philosophy and operations of a firm
- 68. التغيير مقاومة إدارة ًالقلي النهج هذا فحص يتم لذلك ، اًناستحسا األكثر هي العقالني التغيير استراتيجية . بعناية التغيير جهود تصميم خالل من بنجاح التغيير تنفيذ احتمالية تحسين للمديرين يمكن . خطوات أربع من تتكون أنها على الذاتية بالمصلحة الخاصة أو المنطقية التغيير استراتيجية دنكان جاك وصف . ًالأو والشعور ، اآلراء بإبداء للجميع المشاركة تسمح ؛ االنتقال تفاصيل وفي التغيير عملية في للمشاركة مدعوون الموظفون ، عمل من جزء بأنهم ية به الموصى بالتغيير يتعلق فيما الذاتية مصالحهم وتحديد ، التغيير . اًيثان أهمية األكثر الدافع هي الذاتية المصلحة تكون أن يمكن ؛ للتغيير الحافز أو الحافز بعض إلى حاجة هناك ، . اًثثال التغييرات من الغرض فهم من الناس يتمكن حتى ضروري التواصل ، . المالحظات وتلقي إعطاء هي الرابعة الخطوة : ، إحرازه يتم الذي التقدم ومدى األمور تسير كيف بمعرفة الجميع يستمتع المنظمات في الحياة حقائق من حقيقة هو التغيير فإن ، المتنوعة والداخلية الخارجية القوى وبسبب . وحجم وسرعة معدل يختلف واتجاه ومنظمة الصناعة حسب الوقت بمرور التغييرات . عل التعرف فيها يتم عمل بيئة لخلق جاهدين االستراتيجيون يسعى أن يجب باعتباره التغيير ى التغيير مع أكبر بسهولة التكيف من األفراد يتمكن حتى ًادومفي اًيضرور . الشركة وعمليات فلسفة في كبيرة تغييرات ذاته حد في القرار التخاذ اإلستراتيجية اإلدارة نهج اعتماد يتطلب أن يمكن
- 69. Managing Resistance to Change Strategists can take a number of positive actions to minimize managers’ and employees’ resistance to change. For example, individuals who will be affected by a change should be involved in the decision to make the change and in decisions about how to implement the change. Strategists should anticipate changes and develop and offer training and development workshops so that managers and employees can adapt to those changes. They also need to effectively communicate the need for changes. The strategic-management process can be described as a process of managing change. التغيير مقاومة واستخدام المديرين لتقليل اإليجابية اإلجراءات من عدد اتخاذ لالستراتيجيين يمكن . عل ، المثال سبيل ى بكيف المتعلقة القرارات وفي التغيير إجراء قرار في بالتغيير سيتأثرون الذين األفراد إشراك يجب التغيير تنفيذ ية . يتم حتى عمل ورش يطوروا وأن التدريب ويقدموا يطوروا وأن التغييرات االستراتيجيون يتوقع أن يجب المديرون كن التغييرات هذه مع التكيف من والموظفون . ايضا هم فعال بشكل التغييرات إلى الحاجة توصيل إلى بحاجة . ب اإلستراتيجية اإلدارة عملية وصف يمكن عملية أنها التغيير إدارة .
- 70. Managing Resistance to Change Organizational change should be viewed today as a continuous process rather than as a project or event. The most successful organizations today continuously adapt to changes in the competitive environment, which themselves continue to change at an accelerating rate. It is not sufficient today to simply react to change. Managers need to anticipate change and ideally be the creator of change ح أو كمشروع وليس مستمرة عملية أنه على اليوم التنظيمي التغيير إلى نظرُي أن يجب دث . أكثر والت ، التنافسية البيئة في التغييرات مع باستمرار تتكيف اليوم اًحنجا المنظمات نفسها هي تستمر ي متسارع بمعدل التغيير في . التغيير على ببساطة الرد اليوم يكفي ال . المدير يحتاج توقع إلى ون التغيير يصنع من هم المثالية الناحية من يكونوا وأن التغيير
- 71. Creating a Strategy-Supportive Culture Strategists should strive to preserve, emphasize, and build upon aspects of an existing culture that support proposed new strategies. Aspects of an existing culture that are antagonistic to a proposed strategy should be identified and changed. Substantial research indicates that new strategies are often market-driven and dictated by competitive forces. For this reason, changing a firm’s culture to fit a new strategy is usually more effective than changing a strategy to fit an existing culture, numerous techniques are available to alter an organization’s culture, including recruitment, training, transfer, promotion, restructure of an organization’s design, role modeling, positive reinforcement, and mentoring. 269 269 269
- 72. لالستراتيجية داعمة ثقافة خلق االس تدعم التي الحالية الثقافة جوانب على للحفاظ جاهدين االستراتيجيون يسعى أن يجب تراتيجيات عليها والبناء عليها والتأكيد المقترحة الجديدة . مقترحة الستراتيجية معاكسة تعتبر التي الحالية الثقافة جوانب وتغيير تحديد يجب . وت بالسوق مدفوعة تكون ما اًبغال الجديدة االستراتيجيات أن إلى الجوهرية األبحاث تشير القوى مليها التنافسية . أك جديدة استراتيجية لتالئم الشركة ثقافة تغيير يكون ما عادة ، السبب لهذا تغيير من فعالية ثر الحالية الثقافة لتالئم استراتيجية . المؤسس ثقافة لتغيير التقنيات من العديد تتوفر التوظيف ذلك في بما ، ة وا اإليجابي والتعزيز الدور ونمذجة المنظمة تصميم هيكلة وإعادة والترقية والنقل والتدريب لتوجيه .
- 73. Ways and Means for Altering an Organization’s Culture 1. Recruitment 2. Training 3. Transfer 4. Promotion 5. Restructuring 6. Reengineering 7. Role modeling 8. Positive reinforcement 9. Mentoring 10. Revising vision and/or mission 11. Redesigning physical spaces/facades 12. Altering reward system 13. Altering organizational policies/procedures/practices
- 74. Production/Operations Concerns When Implementing Strategies Production/operations capabilities, limitations, and policies can significantly enhance or inhibit the attainment of objectives. Production processes typically constitute more than 70 percent of a firm’s total assets. A major part of the strategy-implementation process takes place at the production site. Production-related decisions on plant size, plant location, product design, choice of equipment, kind of tooling, size of inventory, inventory control, quality control, cost control, use of standards, job specialization, employee training, equipment and resource utilization, shipping and packaging, and technological innovation can have a dramatic impact on the success or failure of strategy-implementation efforts. The largest bicycle company in the United States, Huffy, recently ended its own production of bikes and now contracts out those services to Asian and Mexican manufacturers. Huffy focuses instead on the design, marketing, and distribution of bikes, but it no longer produces bikes itself. 270
- 75. اإلنتاج مخاوف / االستراتيجيات تنفيذ عند العمليات اإلنتاج لقدرات يمكن / األهداف تحقيق تمنع أو كبير بشكل تعزز أن والسياسات والقيود العمليات . من أكثر عادة اإلنتاج عمليات تشكل 70 الشركة أصول إجمالي من بالمائة . تنفيذ عملية من كبير جزء يحدث اإلنتاج موقع في اإلستراتيجية . ونو ، المعدات واختيار ، المنتج وتصميم ، المصنع وموقع ، المصنع حجم بشأن باإلنتاج المتعلقة القرارات ، األدوات ع الو والتخصص ، المعايير واستخدام ، التكاليف ومراقبة ، الجودة ومراقبة ، المخزون ومراقبة ، المخزون وحجم ، ظيفي الت واالبتكار والتغليف والتعبئة للشحن يكون أن يمكن ، الموارد واستخدام والمعدات ، الموظفين وتدريب تأثير كنولوجي االستراتيجية تنفيذ جهود فشل أو نجاح على كبير . شركة أنهت Huffy ، هذه على اآلن وتتعاقد للدراجات إنتاجها اًمؤخر ، المتحدة الواليات في دراجات شركة أكبر والمكسيكية اآلسيوية المصنعة الشركات مع الخدمات . يركز Huffy وتوزيع وتسويق تصميم على ذلك من ًالبد بنفسه الدراجات ينتج يعد لم لكنه ، الدراجات .
- 76. Examples of adjustments in production systems that could be required to implement various strategies Type of Organization Strategy Being Implemented Production System Adjustments Hospital Adding a cancer center (Product Development) Purchase specialized equipment and add specialized people. Bank Adding 10 new branches (Market Development) Perform site location analysis. Beer brewery Purchasing a barley farm operation (Backward Integration) Revise the inventory control system. Steel manufacturer Acquiring a fast-food chain (Unrelated Diversification) Improve the quality control system. Computer company Purchasing a retail distribution chain (Forward Integration) Alter the shipping, packaging, and transportation systems. 270 270 270
- 77. Production/Operations Concerns When Implementing Strategies Just-in-time (JIT) production approaches have withstood the test of time. JIT significantly reduces the costs of implementing strategies. With JIT, parts and materials are delivered to a production site just as they are needed, rather than being stockpiled as a hedge against later deliveries. Harley-Davidson reports that at one plant alone, JIT freed $22 million previously tied up in inventory and greatly reduced reorder lead time. المناسب الوقت في اإلنتاج مناهج صمدت لقد (JIT) الزمن اختبار أمام . يقلل JIT االستراتيجيات تنفيذ تكاليف من كبير بشكل . باستخدام JIT ، عمليا ضد كتحوط تخزينها من ًالبد ، مطلوب هو كما اًمتما اإلنتاج موقع إلى والمواد األجزاء تسليم يتم التسليم ت الالحقة . ذكرت Harley- Davidson قامت ، فقط واحد مصنع في أنه JIT بتحرير 22 في اًقساب مقيدة كانت دوالر مليون الطلب إعادة مهلة من كبير بشكل وقللت المخزون
- 78. Production/Operations Concerns When Implementing Strategies Factors that should be studied before locating production facilities include the availability of major resources, the prevailing wage rates in the area, transportation costs related to shipping and receiving, the location of major markets, political risks in the area or country, and the availability of trainable employees. األ ومعدالت ، الرئيسية الموارد توافر اإلنتاج مواقع تحديد قبل دراستها يجب التي العوامل تشمل السائدة جور ا والمخاطر ، الرئيسية األسواق وموقع ، واالستالم بالشحن المتعلقة النقل وتكاليف ، المنطقة في في لسياسية للتدريب قابلين موظفين وتوافر ، البلد أو المنطقة .
- 79. Human Resource Concerns When Implementing Strategies More and more companies are instituting furloughs to cut costs as an alternative to laying off employees. Furloughs are temporary layoffs and even white-collar managers are being given furloughs, once confined to blue-collar workers. A few organizations furloughing professional workers in 2009 included Gulfstream Aerospace, Media General, Gannett, the University of Maryland, Clemson University, and Spansion. Recent research shows that 11 percent of larger U.S. companies implemented furloughs during the global economic recession. Winnebago Industries, for example, required all salaried employees to take a week-long furlough, which saved the company $850,000. The Port of Seattle saved $2.9 million by furloughing all of its 800 nonunion workers, mostly professionals, for two weeks.
- 80. االستراتيجيات تنفيذ عند البشرية الموارد مخاوف الموظفين لتسريح كبديل التكاليف لخفض إجازات تضع الشركات من والمزيد المزيد . يتم البيضاء الياقات ذوي المديرين وحتى للعمال مؤقتة تسريح عمليات هي المؤقتة اإلجازات منحهم إجازات أن بمجرد ، الزرقاء الياقات ذوي العمال على ذلك يقتصر . عام في محترفين عاملين بإجازة قامت التي المنظمات بعض تضمنت 2009 شركة ، Gulfstream Aerospace و Media General و Gannett و كليمسون وجامعة ماريالند وجامعة .Spansion أن الحديثة األبحاث تظهر 11 االقتصادي الركود خالل اإلجازات نفذت الكبرى األمريكية الشركات من المائة في العالمي . شركة طلبت ، المثال سبيل على Winnebago Industries الحصول رواتب يتقاضون الذين الموظفين جميع من للشركة وفر مما ، أسبوع لمدة إجازة على 850 دوالر ألف . سياتل ميناء وفر 2.9 جميع إجازة خالل من دوالر مليون عددهم البالغ النقابيين غير العاملين 800 أسبوعين لمدة ، المهنيين من ومعظمهم ، .
- 81. Labor Cost-Saving Tactics Salary freeze Hiring freeze Salary reductions Reduce employee benefits Raise employee contribution to health-care premiums Reduce employee 401(k)/403(b) match Reduce employee workweek Mandatory furlough
- 82. Labor Cost-Saving Tactics Voluntary furlough Hire temporary instead of full-time employees Hire contract employees instead of full-time employees Volunteer buyouts (Walt Disney is doing this) Halt production for 3 days a week (Toyota Motor is doing this) Layoffs Early retirement Reducing/eliminating bonuses
- 83. Human Resource Concerns When Implementing Strategies The job of human resource manager is changing rapidly as companies continue to downsize and reorganize. Strategic responsibilities of the human resource manager include assessing the staffing needs and costs for alternative strategies proposed during strategy formulation and developing a staffing plan for effectively implementing strategies. This plan must consider how best to manage spiraling health care insurance costs. Employers’ health coverage expenses consume an average 26 percent of firms’ net profits, even though most companies now require employees to pay part of their health insurance premiums. The plan must also include how to motivate employees and managers during a time when layoffs are common and workloads are high.
- 84. االستراتيجيات تنفيذ عند البشرية الموارد مخاوف تنظيمها وإعادة حجمها تقليص في الشركات استمرار مع بسرعة البشرية الموارد مدير وظيفة تتغير . االسترات وتكاليف التوظيف احتياجات تقييم البشرية الموارد لمدير االستراتيجية المسؤوليات تشمل المقترحة البديلة يجيات بفعالية االستراتيجيات لتنفيذ توظيف خطة ووضع اإلستراتيجية صياغة أثناء . المتصاعدة الصحي التأمين تكاليف إلدارة السبل أفضل في الخطة هذه تنظر أن يجب . العمل ألصحاب الصحية التغطية نفقات تستهلك 26 من الرغم على ، الشركات أرباح صافي من المتوسط في المائة في بهم الخاصة الصحي التأمين أقساط من جزء دفع الموظفين من اآلن تطلب الشركات معظم أن .
- 85. Human Resource Concerns When Implementing Strategies The human resource department must develop performance incentives that clearly link performance and pay to strategies. The process of empowering managers and employees through their involvement in strategic- management activities yields the greatest benefits when all organizational members understand clearly how they will benefit personally if the firm does well. Linking company and personal benefits is a major new strategic responsibility of human resource managers. Other new responsibilities for human resource managers may include establishing and administering an employee stock ownership plan (ESOP), instituting an effective child-care policy, and providing leadership for managers and employees in a way that allows them to balance work and family.
- 86. االستراتيجيات تنفيذ عند البشرية الموارد مخاوف باالستراتيجيات والدفع األداء بوضوح تربط أداء حوافز البشرية الموارد قسم يطور أن يجب . أعظ اإلستراتيجية اإلدارة أنشطة في مشاركتهم خالل من والموظفين المديرين تمكين عملية تحقق الفوائد م بش تعمل الشركة كانت إذا اًيشخص سيستفيدون كيف بوضوح المنظمة أعضاء جميع يفهم عندما جيد كل . الب الموارد لمديري جديدة رئيسية إستراتيجية مسؤولية الشخصية والمزايا الشركة ربط يعتبر شرية . الموظفي أسهم ملكية خطة وإدارة إنشاء البشرية الموارد لمديري األخرى الجديدة المسؤوليات تشمل قد ن (ESOP) ، ت بطريقة والموظفين للمديرين القيادة وتوفير ، األطفال لرعاية فعالة سياسة ووضع لهم سمح واألسرة العمل بين بالموازنة .
- 87. Employee Stock Ownership Plans (ESOPs) An ESOP is a tax-qualified, defined-contribution, employee-benefit plan whereby employees purchase stock of the company through borrowed money or cash contributions. ESOPs empower employees to work as owners; this is a primary reason why the number of ESOPs have grown dramatically to more than 10,000 firms covering more than 10 million employees. ESOPs now control more than $600 billion in corporate stock in the United States. برنامج ESOP الشركة أسهم الموظفون يشتري حيث المساهمة ومحددة الضرائب من مؤهلة الموظفين لمزايا خطة عن عبارة النقدية المساهمات أو المقترضة األموال خالل من . برامج نّكمُت ESOP برامج عدد نمو وراء الرئيسي السبب هو هذا ؛ كمالكين العمل من الموظفين ESOP أكثر إلى كبير بشكل من 10000 من أكثر تغطي شركة 10 موظف ماليين . برامج تتحكم ESOP من بأكثر اآلن 600 المتحدة الواليات في الشركات أسهم من دوالر مليار .
- 88. Balancing Work Life and Home Life Work/family strategies have become so popular among companies today that the strategies now represent a competitive advantage for those firms that offer such benefits as elder care assistance, flexible scheduling, job sharing, adoption benefits, an on-site summer camp, employee help lines, pet care, and even lawn service referrals. New corporate titles such as work/life coordinator and director of diversity are becoming common. العمل استراتيجيات صبحت / االستراتي تمثل بحيث اليوم الشركات بين ًادج شائعة األسرة ميزة اآلن جيات ومشارك ، المرنة والجدولة ، المسنين رعاية مساعدة مثل مزايا تقدم التي الشركات لتلك تنافسية ، الوظائف ة األ الحيوانات ورعاية ، الموظفين مساعدة وخطوط ، الموقع في الصيفي والمعسكر ، التبني ومزايا ، ليفة الحديقة خدمة إحاالت وحتى . العمل منسق مثل الجديدة الشركات ألقاب أصبحت / شائعة التنوع ومدير الحياة .
- 89. Balancing Work Life and Home Life Working Mother magazine annually published its listing of “The 100 Best Companies for Working Mothers” (www.workingmother.com). Three especially important variables used in the ranking were availability of flextime, advancement opportunities, and equitable distribution of benefits among companies. Other important criteria are compressed weeks, telecommuting, job sharing, childcare facilities, maternity leave for both parents, mentoring, career development, and promotion for women. Working Mother’s top eight best companies for working women in 2009 are provided as below. مجلة تنشر Working Mother لـ قائمتها ًاسنوي " أفضل 100 العامالت لألمهات شركة " www.workingmother.com) ) للفو العادل والتوزيع ، التقدم وفرص ، المرن الوقت توافر هي الترتيب في المستخدمة خاص بشكل مهمة متغيرات ثالثة الشركات بين ائد . ل األمومة وإجازة ، األطفال رعاية ومرافق ، الوظائف ومشاركة ، بعد عن والعمل ، المضغوطة األسابيع هي األخرى المهمة المعايير كل للمرأة والترقية ، الوظيفي والتطوير ، والتوجيه ، الوالدين من . الع للنساء العاملة لألم شركات ثماني أفضل توفير يتم عام في امالت 2009 التالي النحو على .
- 90. A Few Excellent Workplaces for Women 1. Abbott—An elaborate child care center at headquarters serves 670 infants, toddlers, and pre- schoolers; employees can visit their children during the day. 2. Allstate Insurance—Child care centers are abundant: all employees have access to discounted child care. 3. American Express—Flex scheduling and tuition reimbursement enable most employees to continue their education. 4. Citi—Telecommuting for employees makes caring for family a priority. 5. Fannie Mae—Reimburses tuition-related expenses up to $10,000 per child; provides four weeks of paid maternity leave. 6. IBM—Work/life balance is an integral part of the IBM culture. 7. Johnson & Johnson—Nearly all employees say you never have to choose between family and work at J&J. 8. Merck & Company—Flextime and tuition reimbursement are available to nearly all Merck employees.
- 91. Balancing Work Life and Home Life Human resource managers need to foster a more effective balancing of professional and private lives because nearly 60 million people in the United States are now part of two-career families. A corporate objective to become more lean and mean must today include consideration for the fact that a good home life contributes immensely to a good work life ألن والخاصة المهنية الحياة بين فاعلية أكثر توازن تعزيز إلى البشرية الموارد مديرو يحتاج من يقرب ما 60 وظيفيتين عائلتين من جزء اآلن هم المتحدة الواليات في شخص مليون . ه يتضمن أن يجب الشركة دف كبي بشكل تساهم الجيدة المنزلية الحياة أن حقيقة مراعاة اليوم ووسيلة رشاقة أكثر لتصبح عمل حياة في ر جيدة
- 92. Benefits of a Diverse Workforce Toyota has committed almost $8 billion over 10 years to diversify its workforce and to use more minority suppliers. Hundreds of other firms, such as Ford Motor Company and Coca Cola, are also striving to become more diversified in their workforces. TJX Companies, the parent of 1,500 T. J. Maxx and Marshall’s stores, has reaped great benefits and is an exemplary company in terms of diversity. An organization can perhaps be most effective when its workforce mirrors the diversity of its customers. For global companies, this goal can be optimistic, but it is a worthwhile goal. من يقرب ما تويوتا خصصت 8 مدى على دوالر مليارات 10 األقليات موردي من المزيد واستخدام العاملة قوتها لتنويع سنوات . تسعى كما مثل ، األخرى الشركات مئات Ford Motor Company و Coca Cola ، لديها العاملة القوى في اًعتنو أكثر تصبح أن إلى . شركات حصدت TJX ، لـ األم الشركة 1500 متجر T. J. Maxx و Marshall ، التنوع حيث من نموذجية شركة وهي كبيرة فوائد . عمالئها تنوع العاملة قوتها تعكس عندما فاعلية أكثر المنظمة تكون أن يمكن . ه يكون أن يمكن ، العالمية للشركات بالنسبة ، ًالمتفائ الهدف ذا العناء يستحق هدف لكنه .
- 93. Corporate Wellness Programs A recent BusinessWeek cover story article details how firms are striving to lower the accelerating costs of employees’ health-care insurance premiums. Many firms such as Scotts Miracle-Gro Company (based in Marysville, Ohio), IBM, and Microsoft are implementing wellness programs, requiring employees to get healthier or pay higher insurance premiums. Employees that do get healthier win bonuses, free trips, and pay lower premiums; nonconforming employees pay higher premiums and receive no “healthy” benefits. Wellness of employees has become a strategic issue for many firms. Most firms require a health examination as a part of an employment application, and healthiness is more and more becoming a hiring factor. Michael Porter, coauthor of Redefining Health Care, says, “We have this notion that you can gorge on hot dogs, be in a pie-eating contest, and drink every day, and society will take care of you. We can’t afford to let individuals drive up company costs because they’re not willing to address their own health problems.”
- 94. للشركات العافية برامج لـ حديثة غالف مقالة توضح BusinessWeek الرعا على التأمين ألقساط المتسارعة التكاليف لخفض جاهدة الشركات تسعى كيف ية للموظفين الصحية . شركة مثل الشركات من العديد تقوم ) Scotts Miracle-Gro Company أوهايو ، ماريسفيل ومقرها ) و ، IBM ، و Microsoft أعلى تأمين أقساط دفع أو أفضل صحة على الحصول الموظفين من تتطلب صحية برامج بتنفيذ . غي الموظفون يدفع ؛ أقل اًطأقسا ويدفعون مجانية ورحالت مكافآت يربحون ، صحية مكافآت على يحصلون الذين الموظفون المطابقين ر مزايا أي يتلقون وال أعلى اًطأقسا " صحية ." الشركات من للعديد إستراتيجية قضية الموظفين رفاهية أصبحت . للتوظيف ًالعام فأكثر أكثر الصحة وأصبحت ، التوظيف طلب من كجزء اًيصح اًصفح الشركات معظم تتطلب . في المشارك المؤلف ، بورتر مايكل يقول Redefining Health Care ، " ، النقانق التهام يمكنك بأنه القائلة الفكرة هذه لدينا المجتمع بك يعتني وسوف ، يوم كل والشرب ، الفطائر لتناول مسابقة في والمشاركة . الصحية مشاكلهم لمعالجة استعداد على ليسوا ألنهم الشركة تكاليف بزيادة لألفراد السماح يمكننا ال ."
- 95. Corporate Wellness Programs Slightly more than 60 percent of companies with 10,000 or more employees had a wellness program in 2008, up from 47 percent in 2005.30 Among firms with wellness programs, the average cost per employee was $7,173. However, in the weak economy of late, companies are cutting back on their wellness programs. Many employees say they are so stressed about work and finances they have little time to eat right and exercise. PepsiCo in 2008 introduced a $600 surcharge for all its employees that smoke; the company has a smoking-cessation program. PepsiCo’s smoking quit rate among employees increased to 34 percent in 2008 versus 20 percent in 2007.
- 96. للشركات العافية برامج من أكثر لدى كان 60 بها يعمل التي الشركات من بقليل المائة في 10000 اًيصح اًجبرنام أكثر أو موظف عام في 2008 من اًعارتفا ، 47 عام في المائة في 2005 . 30 برامج لديها التي الشركات بين ومن موظف لكل التكلفة متوسط كان ، صحية 7173 اًدوالر . الصحية برامجها من الشركات تقلل ، اًمؤخر الضعيف االقتصاد ظل في ، ذلك ومع . العديد يقول من ل الوقت من القليل سوى يملكون وال المالية واألمور العمل بشأن للغاية متوترون إنهم الموظفين الطعام تناول الرياضة وممارسة صحيح بشكل . شركة قدمت PepsiCo عام في 2008 بقيمة إضافية اًمرسو 600 يدخنون الذين موظفيها لجميع دوالر التدخين عن لإلقالع اًجبرنام الشركة تمتلك ؛ . شركة في التدخين عن اإلقالع معدل ارتفع PepsiCo بين إلى الموظفين 34 عام في بالمائة 2008 مقابل 20 عام في بالمائة 2007
- 97. Thank you!