Rapprocher chercheurs et acteurs municipaux: vers des politiques publiques urbaines éclairées par les connaissances scientifiques

Rapprocher chercheurs et acteurs
municipaux : vers des politiques publiques
urbaines éclairées par les connaissances
scientifiques
Mai 2023
Un guide du Collaboratoire Uni-Cité

Collaboratoire Uni-Cité | Sciences et politiques publiques urbaines | Guide de bonnes pratiques | www.uni-cite.ca
Collaboratoire
Uni-Cité
Alors que les milieux urbains rassemblent plus de la moitié de la population mondiale, les villes de toutes
tailles font face à de nombreux défis (changements climatiques, transport, logement, inégalités sociales,
cohésion sociale, etc.). De nombreuses voix s’élèvent pour que les transformations nécessaires pour ré-
pondre à ces défis s’appuient mieux sur des connaissances scientifiques. Le conseil scientifique est déjà
bien établi au niveau gouvernemental (provincial et fédéral) ou dans des domaines spécifiques (santé pu-
blique), mais le conseil scientifique spécifique au milieu urbain en est encore à ses débuts. Malgré le besoin
identifié par les acteurs, peu d’outils et ressources sont accessibles pour renforcer le rôle de la
science dans les transformations à l’échelle municipale. Le présent guide a pour objectif de répondre à ce
besoin et d’outiller à la fois les chercheurs et les acteurs municipaux pour contribuer à une meilleure inté-
gration des connaissances scientifiques en milieu urbain.
Ce guide est constitué de fiches sous la forme de questions-réponses qui démystifient des con-
cepts et proposent des outils et méthodes pour faciliter les projets collaboratifs rassemblant
chercheurs et acteurs municipaux. Elles s’adressent pour la plupart à tous les acteurs, mais
certaines ciblent davantage les chercheurs, les praticiens ou les élus. Bien que la plupart du
temps interreliées, les fiches sont rassemblées en cinq catégories, selon si elles répondent à
des questions sur le conseil scientifique en général, son contexte d’émergence, les structures
et mécanismes qui le renforcent ou ses effets.
Le guide s’appuie et puise des exemples dans différents projets menés par le Collaboratoire
Uni-Cité : une recension des écrits (scoping review) ; des échanges avec des chercheurs, pro-
fessionnels et gestionnaires de la Ville de Montréal ; des échanges avec des praticiens et un
exercice de cartographie conceptuelle (concept mapping) réalisé lors de la conférence du
Centre sur les politiques scientifiques canadiennes (CSPC) ; des projets réalisés dans le cadre
des activités du Collaboratoire Uni-Cité (notamment avec le Partenariat du Quartier des spec-
tacles). Ces projets sont décrits plus en détail en annexe.
Il s’agit d’une première version du guide, qui évoluera à mesure de l’élargissement des projets du Collaboratoire Uni-Cité. Les prochaines versions du
guide permettront de répondre à d’autres défis (certains déjà mentionnés dans cette version) ainsi que de proposer des outils concrets pour renforcer les
collaborations.
Les acteurs du conseil scientifique
urbain :
Il existe trois principaux types d’acteurs : les acteurs
municipaux, les chercheurs, et les citoyens. Les ac-
teurs municipaux incluent les élus et les fonction-
naires, dont une des responsabilités importantes est
d’élaborer et de mettre en œuvre des politiques. Les
chercheurs, généralement rattachés à des institu-
tions académiques, proviennent de nombreuses
disciplines. Finalement, les associations, organisa-
tions communautaires et citoyens jouent également
un rôle important dans le cadre du conseil scienti-
fique urbain à travers divers processus participatifs.
Le conseil scientifique, c’est
quoi au juste?
C’est l’utilisation des connaissances
scientifiques par les décideurs dans le
cadre de l’élaboration, du choix, de la
mise en œuvre et de l’évaluation des
politiques.
Introduction

Collaboratoire
Uni-Cité
Catégorie Titre Type et numéro de fiche
Conseil scientifique urbain Qu’est-ce qu’une connaissance scientifique? Définition #1
Comment une méthodologie peut-elle soutenir un projet? Définition #2
Contexte Qu’est-ce qu’une politique publique? Définition #3
Comment fonctionne une municipalité (québécoise)? Définition #4
Quelles sont les compétences d’une municipalité (québécoise)? Définition #5
Comment faire le pont entre projets de recherche et enjeux urbains? Défi #1
Comment et à quel moment orienter une politique publique? Défi #2
Structures Quelles structures facilitent le conseil scientifique urbain? Définition #6
Mécanismes Qu’est-ce que le transfert de connaissances? Définition #7
Comment concevoir des livrables adaptés aux praticiens? Défi #3
Effets Quels sont les effets des collaborations entre chercheurs et praticiens? Définition #8
Liste des fiches défis et définition

1. Conseil scientifique urbain

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Uni-Cité
Les connaissances scientifiques peuvent prendre plusieurs formes et sont issues d’un processus rigoureux, basé sur des méthodologies éprouvées et une évaluation par
d’autres chercheurs. Elles peuvent porter sur un territoire et un contexte particulier, ou être adaptées pour s’appliquer à plusieurs territoires ou contextes. Les connais-
sances scientifiques ne se limitent pas aux sciences naturelles ou à la santé, mais proviennent également des sciences sociales (communication, gestion, politiques pu-
bliques, etc.). De plus, elles peuvent être issues de méthodes qualitatives, quantitatives ou mixtes. Les connaissances scientifiques ne sont qu’un élément parmi d’autres
qui orientent les décisions et le développement des politiques publiques [1]. Le conseil scientifique vise à en augmenter leur prise en compte.
Les connaissances scientifiques peuvent prendre de nombreuses formes. Il peut s’agir de
données collectées pour mieux comprendre un problème, d’une nouvelle analyse de don-
nées existantes, de connaissances issues de la littérature scientifique (par une revue de la
littérature par exemple), de consultations d’experts, de rapports synthèses ou encore de
cadres analytiques et méthodologiques [2].
Pas toutes les connaissances sont utiles à chaque étape de l’élaboration d’une politique pu-
blique (Définition #3) et il est important de choisir le moment et le type de connaissances à
mobiliser [4]. Cela mène parfois à utiliser de « vieilles » connaissances afin de ne pas man-
quer une opportunité et la possibilité d’avoir une influence sur le processus de prise de déci-
sion (Défi #2) [5]. Il importe aussi de transférer les connaissances afin que celles-ci soient
plus accessibles aux décideurs, et il peut être intéressant d’intégrer les connaissances dans
des éléments narratifs pour mieux orienter les transformations, renforçant ainsi le rôle cen-
tral des courtiers de connaissances (Knowledge brokers) [4].
Tableau: types de connaissances scientifiques pouvant être utiles par étape du cycle des poli-
tiques publiques :
Qu’est-ce qu’une connaissance scientifique?
Parmi les connaissances scientifiques, on fait aussi souvent réfé-
rence aux données probantes. Celles-ci sont
“des faits, des propriétés ou des corrélations qui ont été dé-
couverts par des démarches scientifiques et qui sont revus par
les pairs. Elles ont des probabilités élevées d’être vraies, et
nous pouvons donc avoir confiance en elles en fonction de
l’état des connaissances à un moment précis.” [3]
Défis associés:
• Comment ou à quel moment orienter une politique publique?
Définitions associées:
• Qu’est-ce qu’une politique publique?
• Qu’est-ce que le transfert de connaissances?
Ressources complémentaires:
1. Nutley, S. et Webb, J. (2000). « Evidence and the policy pro-
cess », dans Davies et al. (dir), What works? Evidence-based policy
and practice in public services, Bristol, The policy Press.
2. Gagnon, F. et Bellefleur, O. (2015). Influencer les politiques
publiques: deux (très bonnes) raisons de se tourner vers les con-
naissances scientifiques en politique publique. Canadian Journal
of Public Health, 106 (1)
3. Commission de l’éthique en science et en technologie. (2022).
L’utilisation de l’information scientifique par les décideurs pu-
bliques au sein d’une société démocratique: enjeux éthiques
4. Lowe et al. (2019). Evidence-informed planning for healthy
liveable cities : How can policy frameworks be used to strengthen
research translation? Current environmental health reports, 6(3),
127-136.
5. Bruno, E. (2022). Personal relationships key to successful
science—policy interactions. European Commission.
Étape du
cycle
Type de connaissances
Mise à
l’agenda
Existence du problème, magnitude du problème (ex. dénombrement des personnes
en situation d’itinérance)
Formulation Connaissances sur les impacts d’une solution, sur les différentes options, sur les
coûts et bénéfices, sur les externalités négatives (ex. caractérisation des risques
d’inondation par la Communauté métropolitaine de Montréal)
Adoption Données sur la faisabilité politique des options (incluant la faisabilité technique, éco-
nomique, l’acceptabilité sociale et politique, etc.)
Mise en
œuvre
Indicateurs de suivi de la mise en œuvre, connaissances sur les réseaux (ex. utilisa-
tion du baromètre de l’action climatique pour la mise en œuvre des actions du
« Plan de transition et d’action climatiques 2021-2025 » de la Ville de Québec)
Évaluation Méthodes d’évaluation, données sur les extrants et les retombées de la politique
(ex. feuille de route « Vers des bâtiments montréalais zéro émission des 2040 »)

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Une méthodologie comprend les processus, approches ou étapes normalisés qui favorisent l’accès à des renseignements et leur utilisation aux fins d’application des con-
naissances et de prise de décisions [1]. Une méthodologie agit comme une recette ou une feuille de route ; elle guide la collecte de données, l’analyse ou l'interprétation
et la diffusion des résultats dans un projet. En gros, elle définit comment le travail sera fait. Les chercheurs définissent leurs méthodologies avant de commencer un pro-
jet ; ce choix est important, car les méthodes auront un impact sur les résultats. Certaines méthodes sont plus parlantes que d’autres : les études de cas et des études
d’impacts économiques sont des méthodes hautement valorisées par les décideurs [2] ; elles seront donc plus convaincantes. Cependant, ce n’est pas parce qu’elles sont
moins parlantes que les autres méthodes ne sont pas tout autant pertinentes, adaptées et crédibles.
Toute collaboration avec des chercheurs implique des discussions méthodolo-
giques, on n’y échappe pas! Une méthodologie assure une rigueur scientifique au
projet. Cette rigueur peut différencier une démarche en collaboration avec des
chercheurs d’une démarche avec consultants. Pour les praticiens qui veulent des
recommandations pour avancer, les considérations méthodologiques sont souvent
secondaires aux résultats de recherche. Lorsqu’il existe des liens de confiance
entre chercheurs et décideurs, il n’est pas nécessaire de présenter les détails mé-
thodologiques, surtout lorsque les résultats correspondent aux préférences des
praticiens [2, 3]. Dans les cas où les résultats ne sont pas alignés avec les attentes
ou préférences des décideurs, les questions méthodologiques deviennent un im-
portant outil pour la crédibilité des résultats.
Dans certains cas, une méthodologie complexe peut être une embûche au projet.
Dans ce cas, l’équipe de recherche doit prévoir plus de temps (rencontres, forma-
tions) et matériel (document de vulgarisation sur la méthodologie) pour clarifier la
démarche pour les praticiens afin de favoriser le suivi et l’adhésion [4].
Dans une démarche de co-production, la méthodologie devient l’affaire de tous. La
démarche devra être choisie par les différents acteurs impliqués, sachant que les
décideurs apportent une expertise sur les données utiles et les capacités de l’orga-
nisation par exemple, ce qui peut guider le choix des méthodes. Une méthodologie
de co-production implique la production de connaissances dans le cadre dans le-
quel elles seront appliquées.
Comment une méthodologie peut-elle soutenir un projet?
Exemple de la ville d’Oulu (Finlande):
Un groupe de chercheurs a proposé d’appliquer une méthode d’analyse déci-
sionnelle multicritères pour aider des décideurs à Oulu en Finlande à choisir
l’emplacement du nouveau réservoir pour eau potable de la ville [5]. Grâce à
cette démarche rigoureuse, les décideurs ont pu prendre la décision difficile
de façon plus analytique que partisane. Suite à la démarche, plusieurs politi-
ciens ont dit ne jamais avoir été aussi bien informés avant de prendre une
décision et espéraient que la méthode soit utilisée à l’avenir dans d’autres
dossiers.
Défis associés
• Comment faire le pont entre projets de recherche et enjeux ur-
bains?
• Comment concevoir des livrables adaptés aux praticiens?
Ressources complémentaires
1. Centre de collaboration nationale des méthodes et outils. (s.d.).
Glossaire.
2. Sallis et al. (2016). Use of science to guide city planning policy and
practice: How to achieve healthy and sustainable future cities. The
Lancet, 388(10062), 2936–2947.
3. Washbourne et al. (2021). Mobilising knowledge for urban go-
vernance: The case of the Gauteng City-region observatory. Urban
Research & Practice, 14(1), 27–49.
4. Expérience du Partenariat du Quartier des spectacles (Annexe 4)
5. Rantala et al. (2017). How to earn the status of honest Broker ?
Scientists’ roles facilitating the political water supply decision-
making process. Society & Natural Resources, 30(10), 1288-1298.

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Titre Type
À quoi peuvent servir les collaborations? Définition
Qu’est-ce qu’un objet frontière et que peut-il apporter? Définition
Quand est-ce pertinent d’initier une collaboration? Définition
Quels pièges à éviter dans les collaborations villes-recherche? Défi
Fiches à venir

2. Contexte

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Une politique publique est un “processus au cours duquel des élus décident d'une action publique sur un enjeu pour lequel certains acteurs gouvernementaux ou non
gouvernementaux exigent une intervention” [1]. L’inaction face à un problème peut aussi être considérée comme une politique publique [2]. Une politique publique peut
également être “un document rédigé par des acteurs gouvernementaux présentant leur vision d'un enjeu susceptible d'une action publique et, accessoirement, les as-
pects légaux, techniques, pratiques et opérationnels de cette action” [1]. Le plan Vélo et le plan Climat de la Ville de Montréal, par exemple, sont des politiques publiques
servant respectivement à planifier le développement du réseau cyclable et les actions visant la carboneutralité. En découlent ensuite une série d’instruments (par
exemple des réglementations, des incitatifs économiques ou des campagnes de sensibilisation) servant à les mettre en œuvre. Les politiques publiques sont un guide pour
les décideurs publics, en établissant un cadre décisionnel et d’action pour répondre à un problème. Elles créent un lien d’imputabilité envers les citoyens et agissent sur
les valeurs et conditions socio-économiques des citoyens.
Différents modèles sont utilisés pour expliquer le développement des politiques. Parmi
ceux-ci, le modèle des cycles politiques [3] permet de comprendre le processus de prise
de décision politique en divisant ce dernier en cinq étapes qui impliquent plusieurs
catégories d’acteurs.
* Une fenêtre d’opportunité s’ouvre généralement lors de la présence simultanée d’un
problème, d’une solution, et d’un contexte dans lequel un changement politique est
possible et acceptable [4].
Qu’est-ce qu’une politique publique?
Étape Description Acteurs impliqués
1. Mise à l’agenda
du problème *
Lorsqu’un problème parmi tous les pro-
blèmes relevés est jugé prioritaire par les
élus et fonctionnaires
Élus
Fonctionnaires
Acteurs sociaux,
groupes d’intérêt, ci-
toyens
2. Formulation de
la politique
Développement et évaluation de solu-
tions pour répondre au problème mis à
l’agenda (débats)
Élus
Fonctionnaires
Experts et
Groupes d’intérêt
3. Adoption de la
politique (prise de
décision)
Prise de décision quant aux orienta-
tions / solutions à privilégier
Élus
4. Mise en œuvre
de la politique
Application des solutions retenues Élus
Fonctionnaires
Réseau d’acteurs
5. Évaluation de la
politique
Évaluation de l’efficacité, de l’efficience
et de la pertinence des moyens utilisés
pour régler le problème
Variés (selon la nature
de l’évaluation)
Défis associés
• Comment et à quel moment orienter une politique publique?
Définitions associées
1. Turgeon, J. et Savard, J.-F. (2012). Politique publique.
2. Nutley, S. et Webb, J. (2000). « Evidence and the policy process »,
dans Davies et al. (dir), What works? Evidence-based policy and
practice in public services, Bristol, The policy Press.
3. Howlett, M. et Ramesh, M. (2003). Studying Public Policy: Policy
Cycles and Policy Subsystems, Toronto, Oxford University Press.
4. Kingdon, J.W. (1995). Agendas, Alternatives, and Public Policies.
Longman, MI: The University of Michigan

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En plus de se démarquer par leurs compétences, les municipalités se démarquent par leurs structures et mécanismes de gouvernance, par les acteurs qui y évoluent, les
ressources dont elles disposent ainsi que certaines caractéristiques comme la participation citoyenne. Mieux comprendre comment fonctionne une municipalité permet
de mieux s’y arrimer, surtout dans le cadre de projets de collaboration entre chercheurs et acteurs municipaux. Cela permet de savoir ce qu’elles sont en mesure de réali-
ser ou non et d’ancrer des recommandations ou projets dans la réalité du terrain. De plus, les différentes caractéristiques des municipalités sont autant de leviers et de
freins au changement.
Comprendre l’organisation municipale : Elle se divise en un palier local et un palier
supralocal. Le palier local comprend un gouvernement régional, 1130 municipalités
locales (875 régies par le Code municipal, 232 par la Loi sur les cités et les villes, et 23
par des régimes municipaux particuliers), les arrondissements et les agglomérations.
Le palier supralocal comprend les 87 municipalités régionales de comté (MRC), les
deux communautés métropolitaines et l’Administration régionale Kativik. À noter que
14 municipalités exercent les compétences des MRC.
Comprendre les mécanismes de gouvernance : Les municipalités sont complexes et
les mécanismes de gouvernance varient en fonction de diverses caractéristiques
(taille, palier, etc.). Elles partagent généralement une partie de leurs compétences
avec le palier supralocal, provincial et fédéral dans une dynamique de gouvernance
multiniveau (Définition #5). De nombreuses associations civiles et groupes commu-
nautaires composent également l’écosystème municipal et participent à la gouver-
nance. Par ailleurs, les municipalités se démarquent par la participation des résidents
à la vie municipale, notamment lors des conseils municipaux. Enfin, plusieurs associa-
tions (comme la fédération québécoise des municipalités et l’union des municipalités
du Québec) les représentent auprès d’autres instances gouvernementales.
Identifier la structure : Chaque municipalité a sa structure comme chaque ministère a
son fonctionnement et celle-ci est le plus généralement complexe. La taille de la mu-
nicipalité, la présence de divisions territoriales (arrondissements) ou de partis poli-
tiques sont autant de facteurs à identifier pour en comprendre la structure, le fonc-
tionnement et les compétences.
Comprendre le financement : Le financement des municipalités est restreint, ce qui a
un impact sur leur capacité d’action. Les ressources des municipalités proviennent
principalement des taxes municipales. Le financement dépend également des capaci-
tés d’une municipalité à faire des demandes aux gouvernements provincial et fédéral.
Cette capacité est accrue en fonction de la taille de la municipalité.
Comment fonctionne une municipalité (québécoise)?
Identifier les acteurs : Ceux-ci varient en fonction de la taille de la muni-
cipalité et de sa structure. Voici les principaux acteurs d’une municipa-
lités:
• Élus
• Comité exécutif (dans les plus grandes municipalités)
• Personnel politique (dans les plus grandes municipalités)
• Directeur général
• Secrétaire/trésorier
• Fonctionnaires évoluant dans différents services (leur nombre et
spécialisation variant en fonction de la taille de la municipalité)
• Résidents
• Associations et groupes communautaires
Défis associés
• Comment faire le pont entre projets de recherche et enjeux urbains?
• Quelles sont les compétences d’une municipalité (québécoise)?
• L’organisation municipale au Québec en 2020
• Loi sur les cités et villes
• Code municipal du Québec
• Loi sur les compétences municipales

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Les municipalités se démarquent par leurs compétences. Connaître et savoir identifier les compétences des municipalités et des autres organisations municipales (ex :
arrondissements, municipalités régionales de comté) permet d’assurer un arrimage des projets de collaboration avec le milieu municipal et de produire des recommanda-
tions en ligne avec les champs de compétences de celles-ci.
Reconnaître les compétences des municipalités : Au Québec, la Loi sur les compé-
tences municipales et la Loi sur l’aménagement et l’urbanisme octroient aux munici-
palités des compétences particulières qu’il faut prendre en compte dans le cadre du
conseil scientifique municipal. Ces compétences ne sont pas uniformes et changent
en fonction de la municipalité et du palier (local ou supralocal) (Définition #4).
Quelles sont les compétences d’une municipalité (québécoise)?
Des compétences qui diffèrent :
Les acteurs souhaitant collaborer avec une organisation municipale doi-
vent tenir compte des compétences propres à celle-ci. En effet, les règles
et compétences peuvent varier si la municipalité s’est dotée d’une charte
constitutive (c’est le cas à Gatineau, Lévis, Longueuil, Québec et Mon-
tréal) ou en fonction de certains seuils de la population (pour les 10 villes
de plus de 100000 habitants par exemple). Celles-ci varient également
d’une agglomération, d’une communauté métropolitaine à l’autre, ou
encore en fonction de la ville à laquelle les arrondissements sont ratta-
chés.
Défis associés
• Comment faire le pont entre projets de recherche et enjeux ur-
bains?
• Comment fonctionne une municipalité (québécoise)?
• Loi sur les compétences municipales
• Loi sur l’aménagement et l’urbanisme
• L’organisation municipale au Québec en 2020
Palier
local
Municipalités
locales
• Culture, loisirs, activités communautaires et parcs
• Développement économique local
• Production d’énergie et systèmes communautaires de télé-
communication
• Environnement
• Aménagement du territoire et Urbanisme
• Salubrité
• Nuisances
• Sécurité (police et sécurité incendie)
• Transport (réseau routier, transport en commun)
Arrondissements • Administration des services locaux et de l’urbanisme
Agglomération • Transport
• Sécurité
• Évaluation municipale
• Logement social
• Cour municipale
• Tourisme
• Alimentation en eau
• Salubrité
Municipalités
régionales de
comté
• Aménagement du territoire
• Évaluation
• Développement local et régional
• Élaboration de plans (gestion des matières résiduelles, sécuri-
té incendie)
Palier
supralocal
Agglomération • Aménagement du territoire
• Développement économique, artistique et culturel
• Transport
• Gestion des matières résiduelles
• Infrastructures

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Les milieux de la recherche et de la pratique opèrent selon des logiques distinctes. Les chercheurs peuvent s’intéresser à toutes les facettes d’un phénomène (pourquoi a-t-
il lieu ? comment ?), alors que bien souvent les praticiens sont en quête de solutions à mettre en place dans leur contexte [1]. Il est rare qu’un projet de recherche à lui seul
puisse répondre directement aux besoins d’acteurs municipaux [2]. Cela est dû notamment au temps (le temps requis pour entreprendre une recherche sur une question
spécifique dépasse l’échéancier des praticiens) et aux réalités de la production scientifique : plusieurs petits pas permettent d’arriver vers une vue d’ensemble. En effet,
c’est un ensemble de connaissances scientifiques issues de contextes géographiques et sociaux semblables sur un enjeu particulier qui réussit à mener les décideurs vers
une prise de conscience ou l’action.
Les chercheurs peuvent adopter les stratégies suivantes en début de projet
pour que la recherche réponde au contexte et ses besoins :
• Préparer une revue de littérature sur les enjeux d’intérêt de leur
partenaire, en relevant les résultats applicables dans des contextes
semblables. La littérature existante peut-elle répondre à la ques-
tion du praticien? Que manque-t-il?
• Co-construire le projet de recherche avec les partenaires, en se
donnant le temps et les ressources pour arrimer les visions [2, 3]
• Avoir une vision “territoire” incluant tous types d’acteurs [3]
• Identifier des questions de recherche d’intérêt pour la communau-
té, liées au contexte local [2]
• Monter des demandes de subvention pour de nouveaux projets en
s’appuyant sur des besoins concrets et en planifiant les méthodes
qui rendront la recherche concrète et utile [3]
• S’impliquer dans les initiatives de la ville, se former aux compé-
tences municipales
• Adopter un plan de transfert de connaissances (Définition #7)
Comment faire le pont entre projets de recherche et enjeux urbains?
Exemple du groupe Active Living Research (ALR):
Le groupe ALR soutient des projets de recherche sur les villes actives et en santé.
Pour développer une culture de transfert de connaissances, le groupe exige que
les chercheurs 1) justifient la pertinence des politiques publiques pour le projet ;
2) incluent un décideur ou praticien dans l’équipe de recherche ; 3) utilisent des
méthodes valorisées par les décideurs (études de cas, données économiques) ; et
4) préparent une stratégie de communication des résultats visant les décideurs et
praticiens. Le groupe ALR a évalué que les travaux de 50% des chercheurs finan-
cés avaient eu un impact sur une décision municipale et que 80% des partenaires
du milieu de la pratique connaissaient les synthèses de recherches réalisées par
ALR [4]. Les paramètres imposés ont pu façonner les projets de recherche pour
qu’ils maximisent l’applicabilité au contexte des praticiens.
1. Greyling, S., et al. (2017). Urban sustainability disjunctures in Cape
Town : Learning the city from the inside and out. Local Environment,
22(sup1), 52‑65.
2. Giles-Corti, B., et al. (2015). Translating active living research into
policy and practice : One important pathway to chronic disease pre-
vention. Journal of public health policy, 36(2), 231‑243.
3. Expérience du Carrefour de la recherche urbaine de Montréal (voir
Annexe 2)
4. Sallis et al. (2016). Use of science to guide city planning policy and
practice: How to achieve healthy and sustainable future cities. The
Lancet, 388(10062), 2936–2947.

Collaboratoire
Uni-Cité
Pour qu’une politique publique s’appuie sur des connaissances scientifiques, il faut se demander comment et quand celle-ci peut être orientée. Le choix du moment oppor-
tun et l’ouverture d’une fenêtre d’opportunité sont des facteurs de réussite pour avoir un effet sur une politique publique [1]. Par exemple, si l’on souhaite qu’une politique
en mobilité s'appuie sur des connaissances scientifiques, il ne suffit pas pour un « producteur de connaissances » de publier un rapport. Pour orienter l’élaboration d’une
politique publique et la prise de décision il faut s’assurer 1) d’attendre le bon moment, 2) de bien communiquer et 3) de communiquer avec les bons acteurs.
Quand :
Il faut identifier et cibler l’ouverture d’une fenêtre d’opportunité (par
exemple la mise à jour d’une politique publique) et profiter de ces mo-
ments pour partager les connaissances scientifiques sur le sujet [2]. Il faut
également connaître les acteurs qui interviennent et influencent chaque
étape du cycle (Définition #3) afin de mettre en place des activités de
transfert de connaissances (Définition #7).
Il est également possible de contribuer à la mise à l’agenda en influençant
l’ouverture de la fenêtre d’opportunité par un transfert ciblé de connais-
sances sur un problème ainsi que sur de potentielles solutions à celui-ci
[2]. Cela nécessite cependant une plus grande implication des acteurs in-
tervenant dans la mise à l’agenda, la participation des chercheurs au débat
public et l’influence d’entrepreneurs politiques agissant comme courtiers
de connaissance.
Comment :
Il n’existe pas de recette miracle, mais certaines actions permettent
d’orienter la mise à l’agenda d’un problème ou le développement d’une
politique publique. Il faut d'abord démontrer comment des connaissances
peuvent être appliquées localement et s’assurer que les acteurs y ont ac-
cès [2]. Cependant, le seul accès aux connaissances n’est pas suffisant [3]
et il faut mettre en place une stratégie de transfert de connaissance
(Définition #7). Quand on souhaite influencer l’ouverture d’une fenêtre
d’opportunité, il faut également comprendre les types de connaissances
les plus pertinents pour chaque “courant” (voir figure).
Il importe également de varier les sources des connaissances. Une fois que
la fenêtre d’opportunité est identifiée, il s’agit de procéder à un transfert
de connaissances, de s’impliquer dans le débat public, de travailler avec les
analystes des politiques, les décideurs et les autres parties prenantes, tout
en s’assurant de la pertinence des connaissances dans le contexte local.
Comment et à quel moment orienter une politique publique?
• Qu’est-ce qu’une politique publique
• Qu’est-ce qu’une connaissance scientifique
• Qu’est-ce que le transfert de connaissances
1. Bruno, E. (2022, 19 septembre). Personal relationships key to successful
science—policy interactions. European Commission.
2. Lowe, M. et al. (2019). Evidence-Informed Planning for Healthy Liveable Cities:
How Can Policy Frameworks Be Used to Strenghten Research Translation?
Current Environmental Health Reports 6. 127-136.
3. Nutley, S. et Webb, J. (2000). « Evidence and the policy process », dans Davies
et al. (dir), What works? Evidence-based policy and practice in public services,
Bristol, The policy Press.
Figureadaptéede[2]

Collaboratoire
Uni-Cité
Titre Type
Comment initier une collaboration? Défi
Comment cerner la problématique et choisir les enjeux? Défi
Comment développer un vocabulaire commun entre partenaires? Défi
Comment fonctionne la recherche? Définition
Quelles sont les contraintes éthiques des chercheurs? Définition
Comment faire un portrait du contexte urbain et des besoins? Défi
Comment développer une compréhension des réalités mutuelles ? Défi
Qu’implique l’indépendance des chercheurs pour un projet? Défi
Comment composer avec l’incertitude? Défi
Fiches à venir

3. Structures

Collaboratoire
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Des organisations facilitent les liens de collaboration entre science, politiques et communautés. Ces structures sont venues formaliser le conseil scientifique qui reposait
principalement sur les relations interpersonnelles jusqu’aux années 70 [1]. Organisations frontières, intermédiaires, hybrides… il existe plusieurs types de structures dont les
caractéristiques diffèrent, mais toutes mettent l’accent sur le dialogue et la collaboration entre acteurs.
• Laboratoires vivants et autres centres de recherche et laboratoires ur-
bains (Ils font de la recherche collaborative et des expérimentations avec
les acteurs, ils créent des opportunités de dialogue, de partage de con-
naissances et d’apprentissage mutuel). Ex : Cité-ID LivingLab
• Laboratoires urbains visant à renforcer les maillages. Ex : Collaboratoire
Uni-Cité
• Observatoires urbains (ils font le pont entre les institutions, mobilisent
les connaissances et les communautés. Ils recueillent, analysent et trans-
mettent des connaissances aux décideurs pour une mobilisation dans la
planification et les politiques publiques). Ex : Gauteng City-Region Obser-
vatory
• Chaires de recherches municipales. Ex : Chaire de recherche de Victoria-
ville
• Communautés de pratique et “Knowledge action networks” (groupe de
personnes qui partagent un engagement et un désir d’apprentissage,
communautés d’experts ou réseaux qui veulent influencer la pratique).
Ex : Community of Practice - CITIES, groupe Science & Cities regroupant
les villes de Montréal, Paris et Barcelone.
• Conseils scientifiques ou conseillers scientifiques (ils conseillent les gou-
vernements locaux). Ex : Conseil scientifique de la Ville de Paris, Chief
Science Officer de la Ville d’Amsterdam et conseiller scientifique de Vic-
toriaville.
• Intégration de chercheurs dans les gouvernements locaux
• Initiatives structurantes et unités au sein de l’organisation municipale.
Ex : Carrefour de la recherche urbaine de la Ville de Montréal, départe-
ment des sciences et des universités de la Ville de Barcelone
Ces différentes structures peuvent être accompagnées de plateformes en ligne
ou de systèmes de collaboration et de partage de l’information.
Quelles structures facilitent le conseil scientifique urbain?
Des structures à différentes échelles :
• internationale : initiatives de l’ONU (Global Urban Observatory Net-
work), réseaux municipaux transnationaux (C40 Cities), panels d’ex-
perts internationaux, plateformes (Policy Transfer Platform)
• régionale : l’Union européenne a développé des réseaux regrou-
pant institutions, gouvernements locaux et secteur privé. Elle fi-
nance également de nombreux projets et des initiatives comme JPI
Urban Europe.
• nationale : il s’agit souvent de réseaux, comme le Réseau canadien
de l’eau comprenant un consortium municipal
• locale : il peut s’agir de conseils scientifiques, de réseaux, de parte-
nariats villes-université, de laboratoires ou d’autres organisations.
Défis associés
• Comment faire le pont entre projets de recherche et enjeux
urbains?
• Quels sont les effets des collaborations entre chercheurs et pra-
ticiens?
1. Manrique Rueda, G. (non publié). City/science intersections: A
scoping review of science for policy in urban contexts. Voir les
détails en annexe 1.
Degré
d’engagement,
de
collaboration
et
d’inté-
gration
dans
la
ville
-
+

Collaboratoire
Uni-Cité
Titre Type
Comment partager du matériel de travail entre chercheurs et décideurs? Défi
Comment tirer profit des réseaux internationaux de « science for urban policy »? Défi
Fiches à venir

4. Mécanismes

Collaboratoire
Uni-Cité
C’est “l’ensemble des efforts consentis pour faire connaître et reconnaître les activités et les résultats de recherche… en vue de leur utilisation par les milieux de pratique,
les décideurs et le grand public, que la démarche soit interactive ou non” [1]. Le transfert de connaissances est un terme parapluie qui rassemble les notions de mobilisa-
tion, diffusion, traduction, partage, échange ou vulgarisation des connaissances. Comprendre le transfert de connaissances et savoir en appliquer les stratégies permet de
renforcer les maillages entre science et politiques.
 Il existe plusieurs approches en fonction de la conception
de l'interaction entre producteurs et utilisateurs des connais-
sances. L’approche actuellement recommandée est interac-
tive, basée sur l’échange.
 Il n’y a pas de modèle unique pour l’élaboration d’une stra-
tégie de transfert de connaissances, mais il est important de
tenir compte des facteurs qui ont une influence sur le trans-
fert et l’utilisation (ex. : contexte organisationnel et politique),
et de faire des choix en conséquence.
 Le choix des activités dépend de la stratégie, de l'audience
et des retombées souhaitées. Il peut s’agir de notes de poli-
tique, d’infographies, de vidéos, de communications orales,
d’ateliers délibératifs, de guides, de formations, etc. Une stra-
tégie devrait s’appuyer sur plusieurs activités.
 Les activités “activent” des mécanismes favorisant l’utilisa-
tion des connaissances. Parmi eux : la sensibilisation à l’utili-
sation des connaissances, la compréhension commune des
enjeux, l’accès aux connaissances, les interactions entre ac-
teurs, le développement de compétences et l’influence du
processus décisionnel. Ces mécanismes sont plus efficaces
quand ils sont interactifs et personnalisés.
 Parmi ces retombées, on note une meilleure connaissance
des enjeux, la prise de décision, l’action ou l’utilisation straté-
gique des connaissances pour légitimer l’action (Définition
#8).
Qu’est-ce que le transfert de connaissances?
On identifie généralement 7 étapes dans le transfert de connaissances
[2] :
1. Production des connaissances,
2. Adaptation (au public cible, format, langage, sélection),
3. Diffusion (vers les utilisateurs),
4. Réception (en fonction du contexte, des capacités, de l’intérêt),
5. Adoption,
6. Appropriation (mise en oeuvre, intégration, mise en action),
7. Utilisation.
Figure: Modèle logique du transfert de connaissances [3]
Défis associés
• Comment et à quel moment influencer une politique publique?
• Qu’est-ce qu’une connaissance scientifique?
• Comment concevoir des livrables adaptés aux praticiens?
1. Fonds de recherche sur la société et la culture (RQSC). (2011). Plan
d’action en matière de transfert des connaissances 2011-2014.
2. Institut national de santé publique du Québec. (2009). Animer un
processus de transfert des connaissances: bilan des connaissances
et outil d’animation.
2. L’équipe RENARD de l’Université de Montréal propose des forma-
tions, des ressources ainsi qu’une veille sur le transfert de connais-
sances. Cette fiche est d’ailleurs basée sur le contenu du MOOC du
RENARD sur le transfert de connaissances.

Collaboratoire
Uni-Cité
Praticiens et chercheurs ne partagent ni la même réalité, ni le même langage. Pour que les résultats des recherches soient compris par les acteurs du terrain et intégrés à
leurs pratiques, les chercheurs doivent développer des livrables adaptés. Pour ce, des enjeux organisationnels, relationnels et opérationnels doivent être considérés dans la
conception des livrables :
Enjeux organisationnels: Préférence pour l’efficacité et l’action; importance des impacts; etc.
Enjeux opérationnels : Ressources (financières et humaines) limitées, calendrier organisationnel, calendrier et positionnement des instances décisionnelles
Enjeux relationnels : Rapports de pouvoir, historique de collaboration et de conflit, multiplicité des parties prenantes.
Avant de se lancer dans la production de livrables, il est utile de se poser certaines
questions :
À qui les résultats sont-ils présentés ?
• Clarifier les besoins, les attentes et les questionnements des praticiens dès le
début du processus. y revenir sur une base régulière pour voir s’ils ont évolué.
Quoi présenter ?
• Mettre de l’avant en priorité les données qui ont un impact direct sur les ac-
tions concrètes à poser ou sur les décisions à prendre. Relayer au second plan
les données plus abstraites (ex : méthodologie).
Comment présenter ?
• Langage concis et concret
• Structure simple basée sur le regroupement d’idées similaires (paragraphes
brefs, avec sous-titres)
• Format permettant la localisation de l’information en un coup d’œil (utilisation
de figures, schémas, graphiques, tableaux)
• Choix du médium (numérique ou imprimé; texte, image ou vidéo; etc.) dépen-
damment des habitudes, pratiques et préférences des praticiens
• Diviser les livrables et produire plusieurs rapports plus courts s’il y a plusieurs
publics cibles et que ceux-ci n’ont pas les même intérêts
Quand présenter ?
• Ajuster le calendrier de livrables au calendrier organisationnel des praticiens.
• Prévoir des rapports intermédiaires (favorisent le dialogue et l’appropriation
des contenus par les praticiens, permet de concrétiser et clarifier la dé-
marche).
Comment concevoir des livrables adaptés aux praticiens?
Exemple du Partenariat du Quartier des spectacles (PQSD) :
Dans le cadre d’un projet mené avec le PQDS [1], de nombreux livrables ont été
produits sur un an pour permettre des échanges en continu avec les praticiens.
Des tableaux, schémas et graphiques ont été largement utilisés, et les informa-
tions d’ordre méthodologique ont été regroupées dans un document indépen-
dant, favorisant un accès rapide aux informations utiles pour le terrain.
Résultat : les résultats du projet ont été largement intégrés dans le plan straté-
gique du PQDS, certains éléments (ex : figure) ayant été repris tels quels par les
praticiens.
Défis associés
• Comment et à quel moment influencer une politique publique
• Qu’est-ce que le transfert de connaissances
1. Voir plus de détail sur le projet en annexe 4
L’équipe RENARD de l’Université de Montréal propose des ressources
et une veille sur le transfert des connaissances, ainsi que des for-
mations abordant la production le livrables (infographies, vidéos,
notes de politiques, etc.)

Collaboratoire
Uni-Cité
Titre Type
Quelles sont les différences manières de travailler entre chercheurs et municipalités? Définition
Quelles sont les grandes phases d’un projet mené par une municipalité impliquant des chercheurs? Définition
Quelles sont les grandes phases d’un projet mené par des chercheurs impliquant une municipalité? Définition
Comment arrimer les visions des chercheurs et des villes dans la conception et la réalisation des projets? Défi
Comment s’adapter aux imprévus rencontrés dans le processus de recherche et sur le terrain? Défi
Comment prendre en compte les contraintes administratives lors de projets? Défi
Comment concilier les calendriers de la recherche et ceux des praticiens? Défi
Comment briser les silos et adopter une approche collaborative? Défi
Comment entretenir de bonnes relations interpersonnelles ? Défi
Comment prévoir et mobiliser des ressources suffisantes adaptées aux collaborations chercheurs / municipalités? Défi
Comment faire face à l’instabilité (roulement de personnel) dans les collaborations? Défi
Comment consolider les politiques de recherche au niveau municipal? Défi
Comment s’assurer d’une coordination adéquate entre acteurs? Défi
Quels suivis et mécanismes de collaboration prévoir entre chercheurs et praticiens? Défi
Fiches à venir

5. Effets

Collaboratoire
Uni-Cité
Les collaborations peuvent bénéficier aux chercheurs et aux municipalités, et avoir des effets sur les transformations urbaines. Ces effets sont peu documentés et les colla-
borations gagneraient à faire l’objet d’évaluations dans une perspective d’amélioration. Une revue de la littérature scientifique [1] permet tout de même de montrer que les
collaborations peuvent avoir des effets sur la prise de décision, le développement de capacités et d’outils, et le développement de réseaux.
Effets des collaboration sur :
la prise de décision
• compréhension des contextes ; prise en compte des populations géné-
ralement exclues, des enjeux sociaux ; identification des risques et vul-
nérabilités
• soutien aux décisions complexes, accroissement de la légitimité des
décisions
• amélioration de la planification urbaine et de l’évaluation
• influence de la science dans la planification urbaine
Le développement de capacités et d’outils
• méthodes mobilisés : forums communautaires ; échange, transfert, tra-
duction et co-production de connaissances (quantitatives et qualita-
tives) ; études de cas ; recherche participative
• développement de compétences (apprentissage, nouveaux outils)
• changement dans les pratiques (partage d'expériences, apprentissage
avec les communautés)
• résultats pratiques des recherches, transférabilité, intégration dans la
pratique
Le développement de réseaux
• soutien à la mise en œuvre et à l’action,
• rapprochement entre chercheurs et praticiens, apprentissage mutuel,
partage de données et d'expériences
• ancrage territorial des organisations
• innovation
Quels sont les effets des collaborations entre chercheurs et
praticiens?
Exemple du Partenariat du Quartier des spectacles (PQSD) :
Lors du projet avec le PQDS [2], les praticiens ont identifié la plus-value d’avoir
travaillé avec des chercheurs pour :
• Élargir les horizons, faire émerger des éléments nouveaux, être sensibilisés à
des enjeux,
• consulter plus de parties prenantes, ne pas entendre seulement les voix les
plus fortes et faire de la médiation entre les points de vue,
• garantir la rigueur, l’indépendance et la neutralité du processus d’élabora-
tion de leur plan stratégique.
Les praticiens ont également mentionné que cette collaboration a permis de :
• regrouper les données, et faire ressortir ce qui est important,
• apporter une structure au plan stratégique et aux actions à mener,
• prendre conscience de l’écosystème de l’organisation.
Les praticiens soulignent cependant que ces collaborations peuvent être trop
exigeantes pour les petites organisations et moins pertinentes quand il s’agit de
sujets déjà maîtrisés au sein de l’organisation. De plus, les enjeux de pouvoir et
de calendrier, les dynamiques politiques et l’adhésion des acteurs décisionnels
sont des éléments qui ont également eu un effet sur l’élaboration du plan straté-
gique.
Défis associés
• Comment et à quel moment influencer une politique publique
• Qu’est-ce qu’une politique publique
1. Manrique Rueda, G. (non publié). City/science intersections: A sco-
ping review of science for policy in urban contexts. Voir les détails
en annexe 1.
2. Voir les informations sur le projet en annexe 4

Collaboratoire
Uni-Cité
Titre Type
Quels éléments ont un effet sur les décisions ? Définition
Comment favoriser l’implantation des recommandations? Défi
Comment s’assurer d’une diffusion adéquate des résultats? Défi
Comment pérenniser les collaborations? Défi
Comment mesurer les impacts des projets? Défi
Fiches à venir

6. Annexes

Collaboratoire
Uni-Cité
Nous avons réalisé une revue de portée (scoping review) de la littérature sur le conseil scientifique urbain. Une recherche dans les bases de données d’articles scienti-
fiques ne nous a pas permis d’identifier de revue de la littérature sur le sujet et il s’agit donc du premier exercice de la sorte. L’objectif était de répondre aux questions
suivantes : qu’est-ce qui freine ou facilite le conseil scientifique urbain? Plus spécifiquement, dans quels contextes a-t-il émergé? Quelles structures organisationnelles et
mécanismes facilitent la collaboration entre science et politiques? Quels sont les défis et effets du conseil scientifique urbain?
Nous avons décidé d’inclure uniquement des articles de journaux scientifiques et éditoriaux publiés en français ou en anglais dans des revues avec un processus de révi-
sion par les pairs. Nous n’avons pas établi de limite de date de publication. Les mots clés ci-dessous ont été utilisés pour la recherche dans cinq bases de données (ABI/
Inform, Business Source Complete, Taylor & Francis, Cairn et Érudit) :
Ces mots clés ont mené à l’identification de 690 articles. L’équipe de recherche a ensuite analysé les articles identifiés sur la base des titres et des résumés et en a écarté
610 qui ne correspondait pas aux critères de sélection (articles portant sur des municipalités de plus de 30 000 habitants et traitant des liens entre sciences et poli-
tiques). 27 articles ont également été éliminés sur la base de ces mêmes critères de lecture de l’article au complet. 53 articles ont donc été inclus dans la revue. La plu-
part de ces articles peuvent être regroupés dans quatre catégories : 3 sont des éditoriaux pour une plus grande intégration de la science dans les politiques publiques
urbaines, 33 sont des études de cas ou portent sur l’utilisation d’outils ou mécanismes dans des contextes spécifiques, 6 décrivent des approches méthodologiques plus
larges pour mieux intégrer les sciences et politiques et 9 sont des articles conceptuels et théoriques.
Les 53 articles ont été analysés avec le logiciel NVivo. Le projet NVivo contenait les codes suivants : “contexte”, “acteurs”, “effets”, “mécanismes”, “structures” et
“villes”. Un code “défi” a rapidement été ajouté. Un premier article a été analysé par cinq chercheurs pour voir les différences dans la façon de coder et construire une
compréhension commune des codes. Les 53 articles ont ensuite été séparés entre trois chercheurs.
Deux chercheurs ont ensuite analysé les données pour créer des catégories et sous-catégories. Un article présentant la méthodologie et les résultats de la revue a été
rédigé.
Annexe 1 : Scoping review
("science for policy" OR "science advice" OR “scientific advice”
OR "knowledge co-production" OR "knowledge coproduction"
OR “knowledge co-construction” OR “knowledge coconstruction”
OR "evidence-informed policy"
OR "knowledge mobilization" OR "knowledge mobilisation"
OR “mobilising knowledge” OR “mobilizing knowledge”
OR "research mobilization" OR "research mobilisation"
OR “knowledge translation” OR "research translation"
OR "knowledge exchange" OR "research exchange"
OR "information ecosystem" OR "learning networks"
OR “collaborative knowledge”)
AND
(city OR urban OR municipal OR metropolitan OR local OR regional OR territorial OR neighbourhood)
AND
(policy OR policies OR politics OR governance OR planning OR administration OR management)

Collaboratoire
Uni-Cité
En 2022, le Carrefour de la recherche urbaine de Montréal (CRUM) de la Ville de Montréal a mandaté le Collaboratoire Uni-Cité afin d’analyser les processus de collabora-
tion existant avec la recherche universitaire au sein des unités de la Ville de Montréal et d’identifier les opportunités pour améliorer les pratiques et l’utilisation effective
des connaissances scientifiques.
Cinq ateliers réunissant chercheurs (deux ateliers d’une durée de deux heures), professionnels (deux ateliers d’une durée de deux heures) et gestionnaires (un atelier
d’une heure) ont été organisés, pour un total de 26 participants. 12 services ou unités et 1 arrondissement de la Ville de Montréal ont été représentés, ainsi que sept do-
maines de recherche en sciences naturelles, humaines et sociales.
Chaque atelier était structuré autour d’activités permettant aux participants de partager leur expérience. Les ateliers ont été l’occasion de discuter des bonnes pratiques
et difficultés rencontrées au cours de l’élaboration, de la réalisation et de l’après-projet, mais également des liens plus généraux entre le milieu municipal et le milieu de la
recherche. Ces rencontres ont aussi permis de faire émerger des outils ou mécanismes afin de répondre aux défis rencontrés.
Un rapport (accessible en ligne) a été remis au CRUM afin de présenter le résultat des échanges et les éléments partagés ou distincts ayant été soulevés par les différents
groupes. Ce rapport présente également sous forme d’encadrés quelques exemples inspirants issus de la littérature scientifique ou d’autres villes. Suite à l’analyse des
données collectées dans les ateliers, le Collaboratoire Uni-Cité a formulé sept recommandations allant d’un niveau stratégique à un niveau plus opérationnel. Ces recom-
mandations ont été présentées sous forme de fiches comprenant des pistes d’actions, des exemples d’autres villes et des initiatives déjà portées par la Ville de Montréal à
maintenir ou renforcer. Un sommaire exécutif a également été réalisé afin de permettre une diffusion plus large des résultats et recommandations au sein de l’appareil
municipal.
Annexe 2 : Analyse des collaborations entre recherche
et Ville de Montréal

Collaboratoire
Uni-Cité
Nous avons réalisé un exercice de cartographie conceptuelle dans le cadre du panel “Science for urban policy : building bridges for the future of cities” lors de la conférence
du Centre canadien de la politique scientifique (CSPC) en 2021. Les résultats de cet exercice sont disponibles sur le site web du Collaboratoire Uni-Cité.
L’exercice a eu lieu en deux phases. Dans un premier temps, des chercheurs et des praticiens ont été invités à présenter leurs idées sur les moyens de renforcer les liens
entre science et politiques. Quelques semaines avant le panel, un lien a été partagé vers l’exercice de cartographie conceptuelle en ligne. Les participants devaient partager
autant d’idées qu’ils souhaitaient pour répondre à la question suivante : “Selon vous, pour renforcer les liens entre science et politiques publiques urbaines, il faudrait…”. Un
total de 23 personnes ont émis des idées lors de cette première phase Le recrutement des participants s'est fait par la mobilisation de notre réseau de chercheurs et de prati-
ciens, par nos réseaux sociaux et avec la méthode boule de neige. Nous avons également encouragé les panélistes à faire circuler le questionnaire en ligne. Après deux se-
maines, l’équipe de recherche a supprimé les doublons, clarifié et réduit le nombre d’idées pour arriver à 40 et faciliter la deuxième phase.
Dans une deuxième phase, les participants ont
été invités à trier les idées dans des groupes.
Pendant le panel, les participants avaient 30
minutes pour se connecter à la plateforme de
cartographie conceptuelle, trier les idées, faire
des regroupements conceptuels et nommer ces
regroupements. L’équipe de recherche a en-
suite réalisé une analyse statistique des don-
nées et proposé une cartographie conceptuelle
et des agrégats sur la base des regroupements
faits par les participants. 4 agrégats d’idées
pour renforcer les liens entre science et poli-
tiques publiques urbaines ont été identifiés :
1. Outils, lieux et espaces partagés
2. Financement et ressources
3. Sensibilisation et formation
4. Gouvernance multiniveaux.
Les résultats ont été présentés et interprétés en
direct par les panélistes.
Annexe 3 : CSPC

Collaboratoire
Uni-Cité
Dans le cadre de la préparation du plan stratégique 2022-2026 du Partenariat du Quartier des spectacles (PQDS), le Collaboratoire Uni-Cité a accompagné l’équipe de direc-
tion de l’organisation pour qu’elle puisse ancrer sa vision dans des données probantes en phase avec les enjeux et besoins réels du terrain.
Le Collaboratoire Uni-Cité a mis en place un processus itératif dans le cadre duquel les consultations de parties prenantes ont été mises en dialogue avec des recherches dans
la littérature scientifique et grise. L’exercice s’est déroulé en trois phases s’étendant sur 11 mois et auxquelles un total de 450 individus ont participé. Les deux premières
phases de consultation ont permis de faire ressortir les priorités des groupes consultés par la génération de cartographies conceptuelles à l’aide d’analyses statistiques. La
troisième phase a permis de creuser certains axes thématiques et préparer la mise en œuvre du plan stratégique par l’identification des obstacles ou des partenaires pouvant
soutenir la réalisation des actions.
Phase 1 :
a.Consultation de parties prenantes internes / idéation et priorisation d’idées (outils en ligne)
b.Recherche documentaire axée sur la littérature concernant directement le PQDS
Phase 2 :
a.Consultation de parties prenantes externes / idéation et priorisation d’idées (outils en ligne)
b.Recherche documentaire axée sur les thèmes issus de la consultation de la phase 1
c. Consultations intermédiaires : Ateliers de consultation et rencontres de parties prenantes ciblées
Phase 3 :
a.Consultation de parties prenantes externes et internes / priorisation et forage d’idées / (ateliers)
Recherche documentaire axée sur les thèmes issus de la consultation de la phase 2
La démarche a donné lieu à deux rapports, l’un méthodologique et l’autre présentant les analyses et recommandations du Collaboratoire Uni-Cité quant à la forme et au con-
tenu du plan stratégique. Cinq axes stratégiques et quatre principes transversaux ont ainsi été recommandés. Les résultats de la démarche entreprise par le Collaboratoire
Uni-Cité et les recommandations proposées ont largement été adoptés dans la version finale du plan stratégique 2022-2026 du Partenariat du Quartier des spectacles.
Annexe 4 : Accompagnement du Partenariat du
Quartier des spectacles

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