3. Le Groupe Cegos, créé en 1926, figure parmi les leaders
mondiaux de la formation professionnelle. L’expertise de ses
consultants recouvre tous les domaines du management et du
développement des compétences : ressources humaines,
management et leadership, performance et organisation,
efficacité individuelle et collective, marketing et commercial,
management de projet, déploiement de grands dispositifs de
formation en France et à l’international.
Cegos emploie 1 200 collaborateurs et opère dans 30 pays à
travers le monde. Site : www.cegos.com
6. Monique Fau
connier
Ancienne DRH, elle est aujourd’hui consul
tante sénior en res
sources
humaines et droit du tra
vail.
Philippe Gérard
Mana des for tions Cegos Commu ca
ger
ma
ni tion on-ine et commu ca
l
ni
tion gra
phique, il est aussi jour liste et res sable de commu ca
na
pon
ni tion.
Flo
rence Gillet-Goinard
Mana des for tions Cegos Qualité- anté-sécurité-environ ement et
ger
ma
s
n
déve pe
lop ment durable, elle conseille des entre
prises dans leur démarche
qua et/ou QSE. Elle co- irige le mastère spé lisé executive QSE- D
lité
d
cia
D
en col bo tion avec l’École natio
la ra
nale des Mines de Paris.
Jean- rançois Goxe
F
Mana des for tions Cegos Commerce inter tional, il a été direc
ger
ma
na
teur
d’entreprises en France comme à l’international.
Valérie Jaunasse
Mana des for tions Cegos Paie, droit et rela
ger
ma
tions sociales, elle a tra
vaillé en RH pen
dant plus de dix ans dans des sec
teurs variés.
Jean Liguori
Res sable logis
pon
tique des For tions inter- ntreprises Cegos, ingé ieur
ma
e
n
du Conser toire natio des arts et métiers, il a été direc
va
nal
teur d’une
société de capi li tion et valo sa
ta sa
ri tion des savoir- aire indus
f
triels.
Jérôme M aes
Ingé
nieur agro
nome et cer fié en mana ment de pro PMI, il est
ti
ge
jet
mana des for tions Cegos Mana ment de pro
ger
ma
ge
jets. Il dirige aussi le
pro
gramme du mastère spé lisé en mana ment et direc
cia
ge
tion de pro
jets
en par na avec l’école cen
te riat
trale Paris.
L aurent M aimi
Ancien for teur au CNAM, il est aujourd’hui mana des offres de
ma
ger
for tion Méthodes, pro tion, main nance, ser
ma
duc
te
vices géné
raux et
fonc
tion immo lière Cegos. Il accom
bi
pagne aussi les entre
prises dans
l’optimisation de leur sys
tème de pro tion.
duc
Philippe M arsal
Ingé
nieur ECAM de Lyon, il est mana
ger des for tions Cegos
ma
Approvisionnements-logistique- ransports-supply chain. Il a exercé des
t
6
7. postes de mana et de direc
ger
tion pen
dant plus de trente ans notam
ment
dans l’industrie auto bile.
mo
Philippe Petit
Ingé
nieur Arts et Métiers, il est mana des for tions Cegos Achats et
ger
ma
co irige le pro
d
gramme du mastère spé lisé Executive management de la
cia
fonction achats à Grenoble École de mana ment.
ge
Benoit Pommeret
Ingé
nieur en génie ato
mique, il est mana des for tions Cegos Orga
ger
ma
ni tion, conseil, audit, sys
sa
tèmes d’information, ser
vices publics et accom
pa ment du chan ment.
gne
ge
Jean-M arie Pruvost
Consul
tant senior dans les domaines de la finance d’entreprise, il a plus
de trente-cinq ans d’expérience dans les mar
chés finan
ciers et de capi
taux,
notam
ment en tant que direc
teur finan d’entreprise.
cier
Caroline Selmer
Mana des for tions Cegos en Contrôle de ges
ger
ma
tion et confé cière
ren
en écoles de commerce, elle a exercé des res sa li de direc
pon bi tés
teur du
contrôle de ges
tion dans des entre
prises indus
trielles et commer
ciales.
Michel Sion
Mana des for tions Cegos Finance- résorerie, droit des affaires et
ger
ma
t
risque client, il a exercé des res sa li en contrôle de ges
pon bi tés
tion, credit
mana ment, ges
ge
tion de tré re et reporting.
so rie
Hélène Tellitocci
Mana des for tions Cegos Bureau
ger
ma
tique et micro-nformatique, elle a
i
été res sable micro-nformatique dans un grand groupe.
pon
i
Sabrina Zorzetto
Spé liste des rela
cia
tions humaines, for
mée à l’école de Palo Alto, Sabrina
Zorzetto a pen
dant plus de vingt ans ans, conseillé des clients en accom
pa ment au chan ment, dans les sec
gne
ge
teurs public et privé au Canada
comme en France.
7
8.
9. Pré
face
Les ouvrages sur le mana ment sont légion. Si j’ai accepté avec un
ge
plai tout par cu de pré cer celui- i, c’est parce qu’il revêt,
sir
ti lier
fa
c
je pense, trois carac ris
té tiques qui en font l’originalité et la valeur
ajou
tée.
Sa pre
mière carac ris
té tique, c’est qu’il s’agit d’un ouvrage col
lec pas moins de vingt- uatre auteurs ont par
tif :
q
tagé et confronté
leurs points de vue, leurs convic
tions, leurs expé
riences – toutes
dif rentes – du monde de l’entreprise… avec tou fois pour point
fé
te
commun ce que j’oserai appe « la culture Cegos ».
ler
Cette « culture Cegos » porte en elle la deuxième carac ris
té tique
de l’ouvrage : une approche très opé tion
ra nelle, des née à aider cha
ti
cun dans l’exercice quo dien de son métier. Une approche sérieuse
ti
mais pas aca mique, car sans cesse enri
dé
chie par l’observation et
l’écoute de ce que vivent réel ment nos clients et de ce qu’ils par
le
tagent avec nous. Une approche visant à mettre à la por de tous
tée
les mana
gers, quels que soient leur posi
tion ou leur pou
voir dans
l’organisation, les évo tions que nous obser
lu
vons dans les entre
prises
aujourd’hui et les clés pour s’y adap Une approche, enfin, gui
ter.
dée
par l’ouverture…
Cette ouver
ture nous mène à la troi
sième carac ris
té tique de
l’ouvrage, peut- tre la plus ori nale : les 24 auteurs de ce livre ont
ê
gi
des pro et des par
fils
cours pro sion extrê ment dif rents. Et
fes nels
me
fé
si cha
cun d’eux porte un regard bien par cu sur l’exercice du
ti lier
mana ment, c’est parce que cha
ge
cun d’eux fonde ses convic
tions
sur son exper
tise, certes, mais sur
tout sur son expé
rience du ter
rain.
C’est d’ailleurs pro ble
ba ment ce qui leur a per de s’accorder sur
mis
l’observation sui
vante : le mana « tech cien pur » dans sa tour
ger
ni
d’ivoire a vécu… place aux compé
tences trans erses !
v
9
10. Je vous pro
pose donc de décou
vrir, aux côtés des 24 auteurs
de cet ouvrage, les compé
tences qui font la dif rence et de mieux
fé
comprendre ce qui per
met aujourd’hui de mana avec plai et
ger
sir
agi
lité.
Jacques Coquerel
Pré
sident du Groupe Cegos
10
11. Table des matières
Liste des contributeurs
5
Pré
face
9
Intro tion
duc
15
Partie 1
Savoirs
Chapitre 1
Connaître son envi ne
ron ment
17
CC L’environnement éco mique de l’entreprise
no
ra
ciers
CC Les impé tifs finan
23
dique
CC L’environnement juri
33
no gique de proxi
mité du mana
ger
CC L’environnement tech lo
Chapitre 2
18
39
Contri
buer à la stra gie de l’entreprise
té
49
CC Les fon men
da taux de la stra gie
té
50
nos
té
CC Le diag tic stra gique
51
té
CC Le choix de la stra gie
62
ment de la stra gie
té
CC Le déploie
70
11
12. Chapitre 3
Appré
hen
der la pro ma
blé tique de la ges
tion
des risques
77
CC La pro ma
blé tique de la ges des risques
tion
78
to phie des risques
CC La car gra
85
ni
po tif
tion
CC La défi tion et la mise en place du dis si de ges des
risques
89
ciers
CC Les risques finan
triels et envi ne taux
ron men
CC Les risques indus
94
106
Partie 2
Savoir-faire
Chapitre 4
119
CC Du bud de l’entreprise à celui de son acti
get
vité
120
vi nel
li tion
CC Du pré sion au suivi de la réa sa
Chapitre 5
Pilo la per mance et l’activité
ter
for
133
Aug
men le niveau de per mance durable
ter
for
de l’entreprise
143
CC Garan la qua des pres tions réa sées
tir
lité
ta
li
buer au déve pe
lop ment durable
CC Contri
155
pec
CC Res ter l’éthique dans les affaires
Chapitre 6
144
165
Fidéliser le client
169
CC Les enjeux éco miques de la satis
no
faction des clients
171
tions d’une rela client durable
tion
CC Les condi
180
ports de la rela client
tion
CC Les sup
187
faction client : un défi col tif
lec
CC La satis
191
teur
faction des clients
CC Le fac humain dans la satis
198
12
13. Chapitre 7
Inno et capi li
ver
ta ser les pra
tiques
205
CC Savoir inno
ver
ci
ti
CC Sus ter la créa vité de son équipe
215
ger
sance
CC Mana la connais
Chapitre 8
206
223
Le rôle RH du mana ment
ge
233
CC Recru
ter
tifs
té
CC Fixer des objec en phase avec la stra gie
239
luer
for
la ra
CC Éva la per mance des col bo teurs
243
ger
diques
CC Mana dans le respect des règles juri
Chapitre 9
234
247
Déve per son effi cité per nelle
lop
ca
son
269
CC Gérer le temps et les prio tés
ri
270
CC Gagner du temps et s’organiser avec les TIC
285
CC Gagner du temps et s’organiser avec les 5 S
293
CC Gérer l’information
302
ter
CC Savoir résis au stress
308
Chapitre 10 Réus sa commu ca
sir
ni tion orale
et écrite
321
CC Prendre la parole en public
322
ni
ca ment à l’écrit
CC Commu quer effi ce
336
Partie 3
Savoir-être
Chapitre 11 Ani
mer, moti et déve per les compé
ver
lop
tences de ses col bo teurs
la ra
349
CC Ani une équipe
mer
350
ver
CC Moti une équipe
356
13
14. CC Déve per les compé
lop
tences des col bo teurs
la ra
362
guer ou l’art de res sa li
pon bi ser
CC Délé
364
pa
ge
CC Accom gner le chan ment
370
Chapitre 12 Tra
vailler en mode trans sal
ver
375
CC L’enjeu de la transversalité pour le mana
ger
376
lop
tions de coopé tion
ra
CC Déve per des rela
380
la rer
jet
CC Col bo en mode pro
393
Chapitre 13 Opti ser son effi cité rela
mi
ca
tion
nelle
415
CC Mieux se connaître pour gagner en effi cité
ca
416
sion
CC Prendre en compte la dimen inter ultu
c relle
432
ner
cier, sua
CC Entraî l’adhésion : négo per der, influ cer
en
442
CC Gérer les conflits
458
Chapitre 14 Gérer sa car
rière dans la durée
471
CC Construire son réseau rela nel
tion
472
ver
libre entre vie pro sion
fes nelle
CC Trou un équi
et vie pri
vée
479
tifs
CC Se fixer des objec en accord avec ses valeurs
pro
fondes
486
Biblio phie
gra
491
Index
495
14
15. Intro tion
duc
Définir le management n’est pas chose aisée. La plupart des
auteurs en ont donné leur définition. Le mot « management » est
aujourd’hui très usité et associé à de nombreuses disciplines. On
manage ainsi la qualité, les projets, les hommes,…
Naguère orienté sur la gestion des ressources et les techniques
d’organisation, le management a évolué vers l’art de diriger les
hommes afin qu’ils donnent le meilleur d’eux-mêmes.
Un certain nombre de caractéristiques permettent d’identifier
une posture de manager :
✓✓ la responsabilité et le pilotage d’une activité ou d’un service pour
atteindre les résultats attendus ;
✓✓ un degré d’autonomie ;
✓✓ un pouvoir de décision.
Pour beaucoup de managers, les compétences techniques sont le
socle de la fonction. Elles sont indispensables, mais elles ne sont pas
suffisantes. En effet, les principales missions dévolues au manager ne
s’appuient pas sur son expertise technique. On attend notamment
de lui qu’il soit en capacité de :
✓✓ déployer la stratégie de l’entreprise ;
✓✓ fixer les objectifs et organiser le service ;
✓✓ gérer et motiver l’équipe ;
✓✓ gérer un budget et faire un reporting au niveau supérieur ;
✓✓ avoir des relations avec les clients internes ou externes à
l’entreprise ;
✓✓ négocier avec ses interlocuteurs ;
✓✓ assurer la qualité de son activité ;
✓✓ garantir le développement, la pérennité et l’amélioration continue
de son activité.
15
16. Dans cet ouvrage, nous avons souhaité présenter ce corpus de
compétences transverses et communes à tous les managers quels que
soient leur métier et celui de leur entreprise.
La première partie, consacrée aux savoirs, repositionne l’entreprise
dans son environnement et explicite ses choix stratégiques. Le
manager se doit d’appréhender ses notions pour jouer efficacement
son rôle de pédagogie et d’entraînement vis-à-vis des équipes.
La deuxième partie est consacrée aux savoir-faire principaux
du poste. Elle porte sur le pilotage de l’activité, la qualité, le
développement durable, la satisfaction client, l’innovation et
l’efficacité personnelle.
La troisième partie est orientée sur la dimension savoir-être.
Elle porte principalement sur le management, la relation et la
coopération. Elle se conclut par une réflexion sur la gestion de sa
carrière et sur l’équilibre entre vie privée et professionnelle.
16
17. Savoirs
Chapitre 1
Les ques
tions aux
quelles répond ce cha
pitre
no
cier
◆◆ Quel est l’impact de l’environnement éco mique et finan
sur l’entreprise ?
nir
prise finan re
ciè ment per mante ?
for
◆◆ Comment défi une entre
Savoir-faire
Connaître
son envi ne
ron ment
◆◆ Quels sont les prin
cipes juri
diques à connaître ?
◆◆ Comment l’environnement tech lo
no gique impacte le mana
ger
17
Savoir-être
au quo dien ?
ti
18. 1 • Connaître
son envi ne
ron ment
L’environnement éco mique de l’entreprise
no
Les impé tifs finan
ra
ciers
L’environnement juri
dique
L’environnement tech lo
no gique
Une bonne connais
sance de son envi ne
ron ment éco mique,
no
juri
dique, tech lo
no gique et finan per à l’entreprise d’anticiper.
cier met
Loin de subir cet envi ne
ron ment, elle doit au contraire s’appuyer
sur les évo tions pré sibles pour bâtir son ave et satis
lu
vi
nir
faire ses
clients, ses sala et ses action
riés
naires.
CC L’environnement éco mique
no
de l’entreprise
Le rôle des Banques cen
trales
PRINCIPES CLÉS
Les Banques cen
trales sont char
gées de
défi la poli
nir
tique moné
taire de leur
• La poli
tique éco mique
no
zone d’intervention et de prendre les
repose sur deux leviers : la poli
tique moné
taire menée par la
déci
sions néces
saires à sa mise en œuvre.
Banque cen
trale et la poli
tique
À ce titre elles doivent assu et
rer
bud taire conduite par l’État.
gé
main nir la valeur de la mon
te
naie et
• Les entre
prises ne peuvent plus
donc la sta lité des prix et le pou
bi
voir
s’affranchir du contexte de mar
d’achat. Dans la plu
part des pays, le
ché mon
dial.
prin pal objec est de main nir une
ci
tif
te
• Les mar
chés finan
ciers
infla
tion faible (entre 1 et 2 %). Mais
impactent direc ment la ren
te
ta
cer
taines Banques cen
trales comme
bi des entre
lité
prises.
la FED (Federal Re erve) aux USA
s
s’attachent aussi à pro
mou un mini
voir
mum de crois
sance de l’économie.
Au niveau euro
péen pour les pays de la Zone euro, la poli
tique
moné
taire est menée par la Banque cen
trale euro
péenne qui est
indé dante des États.
pen
Les prin paux ins ments de la poli
ci
tru
tique moné
taire des Banques
cen
trales sont :
✓✓ le pilo
tage des taux direc
teurs et les mon
tants prê aux
tés
banques ;
✓✓ la conduite de la poli
tique de change.
18
19. Le taux de change d’une mon
naie est déter
miné par la loi de
l’offre et de la demande. Son niveau est influ
encé par les soldes des
balances commer
ciales et des paie
ments qui déter
minent le niveau
des réserves en devises accu lées par les Banques cen
mu
trales.
Les Banques cen
trales dis
posent par ailleurs de deux leviers
d’intervention pour influ cer le taux de change de sa devise :
en
✓✓ Le niveau de ses taux d’intérêts qui rend la devise plus ou moins
attrac pour les inves seurs inter tionaux. Elle agit par ses taux
tive
tis
na
direc
teurs qui déter
minent ensuite ceux du mar moné
ché
taire.
✓✓ Ses inter tions directes sur le mar des changes. Elle va ainsi
ven
ché
ache ou vendre des devises en fonc de sa volonté d’influencer
ter
tion
le taux de change de sa devise par rap
port à une autre devise.
19
Savoir-faire
La conduite de la poli
tique de change
Savoir-être
Le pilo des taux direc
tage
teurs est le prin pal moyen pour une Banque
ci
cen
trale d’agir sur l’économie. Lorsque le taux d’intérêt baisse, les
agents éco miques empruntent davan
no
tage pour ache ce qui pro
ter,
voque une hausse de la demande et donc une ten
dance à la hausse des
prix. Le méca
nisme est inverse lorsque le taux d’intérêt monte.
La Banque cen
trale uti trois taux direc
lise
teurs dif rents :
fé
✓✓ Le taux des opé tions prin pales de re nan ment. Par des opé
ra
ci
fi ce
ra
tions de prêt aux banques, la Banque cen
trale injecte des liqui
di sur le mar inter- ancaire. Elle déter
tés
ché
b
mine ainsi la quan
tité
de mon
naie prê et le taux auquel les banques se re nancent.
tée
fi
✓✓ Le taux de prêt mar nal. Le besoin de liqui
gi
dité des banques
peut aug ter bru le
men
ta ment. Elles ont la pos bi d’emprunter
si lité
auprès de la Banque cen
trale lorsqu’elles n’ont pas trouvé les
liqui tés entre elles.
di
✓✓ Le taux de dépôt, c’est le taux de rémunération des dépôts des
banques auprès de la BCE. Les banques doivent consti
tuer des
réserves auprès de la Banque cen
trale. Cette der
nière les rému
nère à un taux qu’elle déter
mine.
Les taux direc
teurs de la BCE déter
minent le niveau des taux
d’intérêts sur le mar moné
ché
taire et donc les condi
tions aux
quelles
les entre
prises se financent.
Savoirs
Les taux direc
teurs de la Banque cen
trale euro
péenne (BCE)
20. 1 • Connaître
son envi ne
ron ment
L’environnement éco mique de l’entreprise
no
Les impé tifs finan
ra
ciers
L’environnement juri
dique
L’environnement tech lo
no gique
Le rôle des États
La poli
tique bud taire déter
gé
mine les pré ve
lè ments obli toires et
ga
leur affec tion. Depuis la créa
ta
tion de la mon
naie unique, seule la
poli
tique bud taire est du res des États. Dans la Zone euro, la
gé
sort
poli
tique moné
taire est désor
mais conduite par la BCE.
La poli
tique bud taire des États a une inci
gé
dence immé
diate sur
la crois
sance du PIB. En effet, on peut frac ner le cal du PIB
tion
cul
d’une éco mie en sui
no
vant les compo
santes de la demande :
PIB = Consom tion des ménages et admi tra
ma
nis tions
+ Inves se
tis ments des entre
prises et admi tra
nis tions
+ Échanges exté
rieurs (expor tions – impor tions)
ta
ta
Cha
cune de ces compo
santes apporte sa contri tion à la crois
bu
sance du PIB.
Les États jouent un rôle signi ca dans la conduite de la crois
fi tif
sance éco mique en par cu par leur impact sur la demande.
no
ti lier
Ils agissent sur la demande direc ment par l’investissement et la
te
dépense publique. Les poli
tiques fis
cales et sociales influ
encent éga
le
ment la demande pri
vée.
Les États inter
viennent mas ve
si ment par la dépense publique
pour sou nir l’économie lorsque la demande des ménages et
te
l’investissement des entre
prises font défaut. C’est la situa
tion que
nous avons ren
contrée à la suite de la crise finan
cière de 2008, où
les États, pour faire face à un effon ment de la demande pri
dre
vée
ont mas ve
si ment par la dépense publique sou
tenu l’activité des entre
prises.
La poli
tique bud taire demeure du res de chaque État. Néan
gé
sort
moins la coor na
di tion des poli
tiques bud taires, dans des éco
gé
no
mies de plus en plus inter pen
dé dantes, s’avère davan
tage néces
saire.
La crise finan
cière de 2008 et les dif rents plans de relance ont
fé
mis en évi
dence la néces d’une coor na
sité
di tion plus déve pée des
lop
poli
tiques bud taires tant au niveau euro
gé
péen qu’international.
20
21. La mon li tion des échanges
dia sa
Dans les groupes inter tionaux ayant des usines dans de nom
na
breux
pays, la pro tion n’est plus exclu ve
duc
si ment réa sée dans le pays où
li
les pro
duits sont ven
dus. En effet, la par du commerce inter
tie
na
tional qui se déve
loppe le plus est celle des échanges entre filiales
d’un même groupe.
Une spé li tion des uni de pro tion conduit à fabri
cia sa
tés
duc
quer
les compo
sants dans plu
sieurs pays en fonc
tion soit des coûts de
pro tion, soit de la dis ni lité des pro
duc
po bi
duits de base, soit de
l’implantation des clients. Ainsi de nom
breux sous- raitants sont
t
ame à rap cher leurs uni de pro tion des usines de leurs
nés
pro
tés
duc
prin paux clients.
ci
Les délocalisations ont pour effet de concen la pro tion
trer
duc
dans les pays à bas coûts. Les pays déve pés ne conservent de plus
lop
en plus sou
vent que la recherche et le déve pe
lop ment, le mar ting
ke
et la dis bu
tri tion.
L’ouver
ture des mar
chés
Savoir-faire
L’inter tiona sation de la pro
na
li
duc
tion
Savoirs
La mon li tion des échanges se tra
dia sa
duit par deux effets majeurs :
✓✓ l’internationalisation de la pro tion ;
duc
✓✓ l’ouverture des mar
chés.
21
Savoir-être
La sup sion des fron
pres
tières et des droits de douane, le déve pe
lop
ment des accords commer
ciaux de grande ampleur et les règles de la
concur
rence amènent les entre
prises d’un pays à être en concur
rence
directe avec les entre
prises du monde entier.
Le déve pe
lop ment du e- ommerce, à la por des entre
c
tée
prises de
toutes tailles, met le client (indi
vidu ou entre
prise) à une por de
tée
clic d’une entre
prise très éloi
gnée phy que
si ment. Il n’a jamais été
aussi facile de tou
cher une très grande quan de clients.
tité
22. 1 • Connaître
son envi ne
ron ment
L’environnement éco mique de l’entreprise
no
Les impé tifs finan
ra
ciers
L’environnement juri
dique
L’environnement tech lo
no gique
La financiarisation de l’économie
Le bas le
cu ment vers un modèle anglo- axon
s
Depuis le début des années 1980 s’est engagé un pro sus de déré
ces
gle ta
men tion pro sif des mar
gres
chés finan
ciers. En France, les
réformes les plus impor
tantes se situent en 1984-1985 où les auto
ri
tés sim fient l’accès au mar obli taire et per
pli
ché
ga
mettent l’émission
de papier commer
cial. La France lance éga ment à cette époque le
le
pre
mier mar à terme d’Europe conti tale (le MATIF). Ces
ché
nen
muta
tions nous amènent à bas ler pro si ment vers un modèle
cu
gres ve
de capi lisme de type anglo- axon.
ta
s
Ce modèle se carac rise par un recours mas aux mar
té
sif
chés
finan
ciers et par la déten
tion du capi des entre
tal
prises par les inves
tis
seurs ins tution qui assurent la ges
ti
nels
tion de l’épargne (SICAV,
compa
gnies d’assurance, etc.).
Cette évo tion a des impli tions directes dans la conduite des
lu
ca
entre
prises. En effet, la puis
sance de la finance contem raine pro
po
vient du fait que les inves seurs, tout en demeu
tis
rant mino taires,
ri
ont imposé un mode de gou nance des entre
ver
prises. La gou
ver
nance contraint à présent le mana à agir au pro de l’actionnaire.
ger
fit
Concrè ment cela s’effectue par les contacts directs entre les ges
te
tion
naires de fonds, les ana
lystes finan
ciers, les agences de nota
tion
et la direc
tion de l’entreprise. Ces dif rents acteurs pèsent sur la
fé
stra gie et la ges
té
tion des entre
prises.
La financiarisation agit éga ment au plus pro
le
fond de l’entreprise,
par exemple le temps n’est plus la seule unité de mesure du tra et
vail
de sa valo sa
ri tion. La rému ra
né tion du sala tend à être davan
rié
tage
dépen
dante des per mances finan
for
cières de l’entreprise et de son
cours de bourse (sto options).
cks
22
23. CC Les impératifs financiers
Les exi
gences des appor
teurs
de capi
taux
PRINCIPES CLÉS
Prê
teurs et action
naires sont les deux
appor
teurs de capi
taux d’une entre
prise.
Ils par
tagent donc un inté commun
rêt
pour l’entreprise qu’ils financent, mais
cha avec une exi
cun
gence propre direc
te
ment liée à la nature de son inves se
tis
ment et à sa prise de risque.
• Pour atti les capi
rer
taux,
l’entreprise doit s’afficher
comme sol
vable et ren
table.
Savoir-faire
L’expansion des mar
chés finan
ciers et des fonds de pen
sion ou de
pla ment ont amené les inves seurs finan
ce
tis
ciers à inves leurs capi
tir
taux dans des entre
prises étran
gères.
Le déve pe
lop ment du private equity et des opé tions de LBO
ra
(Leverage Buy Out) ont conduit de nom
breuses socié à avoir pour
tés
action
naires majo taires des inves seurs finan
ri
tis
ciers inter tionaux.
na
Ceux- i sont beau
c
coup plus exi
geants sur la ren bi éco mique
ta lité
no
et sur le retour sur les capi
taux qu’ils ont inves Ils portent une
tis.
atten
tion par cu
ti lière au ROE (Return On Equity : retour sur les
capi
taux propres) et aux divi
dendes ver
sés.
Béné
fices après impôts
ROE =
Capi
taux propres
Le niveau attendu de ce retour étant appré au niveau mon
cié
dial,
il met les entre
prises en compé
tition à ce niveau. Cela conduit les
diri
geants à cher
cher à obte des résul à court terme plus éle
nir
tats
vés, au détriment par d’investissements à plus long terme.
fois
Savoirs
Ouver
ture du capi des entre
tal
prises aux capi
taux étran
gers
• Solvabilité et rentabilité ne se
décrètent pas, mais résultent
de l’action quo dienne de
ti
l’ensemble des acteurs de
l’entreprise.
Pour le prê
teur, la pré cu tion est d’estimer si l’entreprise sera
oc pa
en mesure de faire face à ses enga ments finan
ge
ciers à court et
long terme. Il doit pré sé
ci ment éva le risque qu’il encourt pour
luer
déter ner la rému ra
mi
né tion qu’il attend. En consé
quence, le coût
23
Savoir-être
Exi
gence de sol bi
va lité
24. 1 • Connaître
son envi ne
ron ment
L’environnement éco mique de l’entreprise
no
Les impé tifs finan
ra
ciers
L’environnement juri
dique
L’environnement tech lo
no gique
du finan ment pour l’entreprise sera donc très direc ment lié au
ce
te
risque d’insolvabilité qu’elle pré
sente aux yeux du prê
teur.
En règle géné
rale, cette appré tion du risque est réa sée par
cia
li
l’établissement finan
cier. Pour les entre
prises qui émettent direc
te
ment sur les mar
chés finan
ciers, l’appréciation est réa sée par une
li
agence de nota
tion finan
cière. Les agences délivrent une note cré
dit.
Stan
dard Poor’s, Moody’s et Fitch sont les prin pales agences de
ci
nota
tion (ou de rating).
L’évaluation du risque repose sur une bat rie de ratios finan
te
ciers
et plus par cu re
ti liè ment sur deux aspects : le niveau d’endettement
et la capa de rem
cité
bour ment.
se
Le niveau d’endettement
À la dif rence des capi
fé
taux propres, les dettes finan
cières sont rem
bour
sables. L’importance rela
tive des capi
taux propres consti
tue
donc la marge de sécu du finan ment de l’entreprise. Ainsi, il
rité
ce
est logique que l’on compare le mon
tant total des dettes finan
cières
à celui des capi
taux propres.
Ratio d’endettement (ou gearing)
Ratio d’endettement =
Dettes finan
cières totales
Capi
taux propres
Il mesure le niveau accep
table d’endettement d’une société compte tenu de
l’importance des capi
taux non rem
bour
sables.
Le ratio idéal est infé
rieur à 1 ou 100 % : pas plus de dettes finan
cières à
rem
bour et por
ser
tant inté
rêts que de capi
taux propres. Cer
taines opé tions
ra
dites à effet de levier sont faites avec un niveau d’endettement plus fort. Il s’agit
notam
ment des opé tions de LBO (Leverage Buy Out) pou
ra
vant atteindre 4
ou 400 %. Natu le
rel ment le risque finan
cier est alors beau
coup plus impor
tant et en cas de dif cultés (baisse du CA ou des résul
fi
tats, défaillance d’un
client…) la société peut être très vite dans l’impossibilité de rem
bour sa
ser
dette et dans l’obligation de rené cier avec ses ban
go
quiers.
24
25. Lorsque l’on sous un emprunt, il faut être capable de le rem
crit
bour dans un délai rai nable. La capa de rem
ser
son
cité
bour ment se
se
mesure par le ratio sui
vant :
Dettes finan
cières totales
Capa de rem
cité
bour ment =
se
Cash Flow
Le rem
bour ment de l’échéance d’un emprunt consti une opé
se
tue
ra
tion de tré re et n’est pas inté dans le compte de résul (seuls les
so rie
gré
tat
inté sont une charge). C’est donc le flux de tré re de l’exploitation
rêts
so rie
(ou cash flow) qui doit per
mettre le paie
ment des échéances en capi
tal
des emprunts. Ce ratio ne doit pas dépas 4 ou 5 années.
ser
Cette limite, même si les emprunts sont sou
vent contrac sur
tés
des périodes plus longues, s’explique parce que le flux de tré re
so
rie annuel n’est pas tota ment consa au rem
le
cré
bour ment des
se
emprunts. Il doit aussi per
mettre le finan ment des inves se
ce
tis ments
cou
rants et le ver ment des divi
se
dendes aux action
naires.
Savoirs
La capa
cité de rem
bour ment
se
Les clefs de la per mance finan
for
cière
La per mance finan
for
cière d’une entre
prise repose sur trois dimen
sions essen
tielles :
25
Savoir-être
Les action
naires attendent des fonds inves dans les capi
tis
taux propres
une rému ra
né tion en confor
mité avec les rému ra
né tions pro sées
po
par les inves se
tis ments du même type sur les mar
chés finan
ciers.
La rému ra
né tion moyenne des fonds propres s’évalue avec le ratio
de ren bi finan
ta lité
cière ou Return On Equity (ROE).
Béné
fices après impôts
ROE =
Capi
taux propres
Cette rému ra
né tion n’étant pas garan elle est géné le
tie,
ra ment
supé
rieure à celle exi par les prê
gée
teurs, car elle comprend une
prime de risque.
Pour les action
naires, la rému ra
né tion de leurs capi
taux inves
tis
est consti
tuée par les béné
fices réa sés par l’entreprise. Ces béné
li
fices
sont dis bués sous forme de divi
tri
dendes ou mis en réserves pour
contri
buer à l’autofinancement des inves se
tis ments.
Savoir-faire
Exi
gence de ren bi
ta lité
26. 1 • Connaître
son envi ne
ron ment
L’environnement éco mique de l’entreprise
no
Les impé tifs finan
ra
ciers
L’environnement juri
dique
L’environnement tech lo
no gique
✓✓ une struc
ture finan
cière saine qui garan la sécu et la flexi
tit
rité
bi de l’entreprise ;
lité
✓✓ une ren bi ou per mance opé tion
ta lité
for
ra nelle éle
vée ;
✓✓ des cash flows pour inves et rému rer les appor
tir
né
teurs de capi
taux.
Une struc
ture finan
cière équi brée
li
Pour réa ser son acti et pro
li
vité
duire des résul
tats, l’entreprise doit à
la fois finan ses inves se
cer
tis ments (immo li tions d’actifs à long
bi sa
terme) et les besoins de finan ment du cycle d’exploitation (sto
ce
cks
de matières pre
mières et de pro
duits finis, encours de pro tion,
duc
créances sur les clients et les débi
teurs divers). Elle pos
sède donc des
actifs à long terme et à court terme, et en contre tie va se finan
par
cer
à long terme et à court terme.
Il importe donc de main nir un équi
te
libre entre la struc
ture
finan
cière à long terme et celle à court terme. C’est l’équilibre entre
le haut de bilan (long terme) et le bas de bilan (court terme).
La struc
ture finan
cière d’une entre
prise se syn tise de la façon
thé
sui
vante :
Figure 1.1 ■ La struc
ture finan
cière
Immobilisations
Capitaux
propres
Emprunts
à LMT
BFR
Actifs circulants
d’exploitation
Stocks
Créances client
Excédents de trésorerie
26
FR
Dettes
d’exploitation
Fournisseurs
Autres dettes d’exploitation
Crédits de
trésorerie
TN
27. La struc
ture finan
cière d’une entre
prise s’exprime donc par cette
équa
tion :
BFR = FR + TN
Fonds de roulement (FR)
Besoin en fonds de
roulement (BFR)
Trésorerie nette (TN)
Le fonds de rou ment
le
Savoirs
Figure 1.2 ■ Le bilan fonc nel
tion
Le fonds de rou ment = Capi
le
taux propres + Emprunts à long
et moyen terme – Immo li tions
bi sa
Le fonds de rou ment doit donc être posi C’est une règle d’or.
le
tif.
Le fonds de rou ment posi consti une res
le
tif
tue
source finan
cière sécu
risée car à long terme. Elle va per
mettre de complé les finan ments
ter
ce
à court terme néces
saires au finan ment de l’activité cou
ce
rante.
Savoir-faire
Le fonds de rou ment est l’excédent de capi
le
taux à long terme sur
les inves se
tis ments à long terme, c’est-à-dire les immo li tions. Pour
bi sa
finan ses immo li tions, une entre
cer
bi sa
prise mobi des capi
lise
taux
propres (auto nan ment) et de la dette finan
fi ce
cière à long terme. Un
peu comme on finance sa mai avec un apport per nel et un
son
son
emprunt immo lier à long terme. Il ne vien
bi
drait à l’idée de per
sonne
de finan sa mai avec un emprunt à court terme comme un
cer
son
décou par exemple. La même règle s’applique pour l’entreprise.
vert
Le besoin en fonds de rou ment
le
27
Savoir-être
Le cycle d’exploitation de l’entreprise, c’est-à-dire ses phases de pro
duc
tion, de vente, de livrai consomme aussi des res
son
sources finan
cières. Pour cha
cune de ces étapes, des délais de paie
ment s’imposent.
Ces déca
lages des paie
ments consti
tuent une masse finan
cière qui
va repré ter soit un actif finan à court terme d’exploitation à
sen
cier
rece
voir, soit un pas finan à court terme à payer.
sif
cier
28. 1 • Connaître
son envi ne
ron ment
L’environnement éco mique de l’entreprise
no
Les impé tifs finan
ra
ciers
L’environnement juri
dique
L’environnement tech lo
no gique
La dif rence entre les actifs (sto et créances) d’exploitation et
fé
cks
les dettes d’exploitation déter
mine le besoin en fonds de rou ment
le
(BFR) de l’activité.
BFR = Actifs circulants d’exploitation – Dettes d’exploitation
Plus ce BFR est élevé, plus les capi
taux à inves dans l’activité
tir
de l’entreprise sont impor
tants. Le mon
tant du BFR d’une entre
prise est lié à trois para
mètres :
✓✓ la nature de son acti et les pra
vité
tiques du sec
teur sur les paie
ments clients et four seurs ;
nis
✓✓ le mon
tant de son chiffre d’affaires. L’évolution du BFR est étroi
te
ment cor lée à la pro sion du chiffre d’affaires ;
ré
gres
✓✓ la qua de la ges
lité
tion et/ou le pou
voir de négo tion de
cia
l’entreprise sur les délais de paie
ment clients, les délais de paie
ment four seurs et le niveau des sto
nis
cks.
La tré re
so rie
Le haut de bilan reprend l’ensemble des emplois et res
sources finan
cières à long terme de la société et s’exprime avec le fonds de rou
le
ment : excé
dent des capi
taux à long terme.
Le bas de bilan consti par le besoin en fonds de rou ment
tué
le
exprime les besoins de finan ment à court terme néces
ce
saires pour
l’activité.
L’ajustement : fonds de roulement- esoin en fonds de rou ment
b
le
déter
mine le solde de tré re de l’activité.
so rie
Tré re nette = FR – BFR
so rie
La tré re ne se décrète pas, c’est une résul
so rie
tante. Elle est la
consé
quence de la mise à dis si
po tion des capi
taux per nents pour
ma
finan les inves se
cer
tis ments et des besoins de finan ment du cycle
ce
d’exploitation. Pour agir sur la tré re c’est sur ces compo
so rie
santes
qu’il faut agir.
28
29. La fina éco mique d’une entre
lité
no
prise est de déga une per
ger
for
mance opé tion
ra nelle posi
tive. Cette per mance se tra
for
duit en
terme éco mique par un résul posi Un résul posi est
no
tat
tif.
tat
tif
pour une entre
prise le moyen d’attirer et de rému rer les capi
né
taux
dont elle a besoin pour se finan et d’assurer son déve pe
cer
lop ment.
L’analyse de la per mance va per
for
mettre de mesu l’efficacité éco
rer
no
mique de l’entreprise sur son sec
teur d’activité.
Trois grands indi teurs syn tisent la per mance opé tion
ca
thé
for
ra
nelle : le chiffre d’affaires, l’excédent brut d’exploitation et le résul
tat net.
Le chiffre d’affaires
Il repré
sente l’indicateur finan
cier de mesure de l’évolution de
l’activité. Son évo tion résulte de quatre effets prin paux :
lu
ci
✓✓ effet volume : inci
dence de la varia
tion des quan tés ven
ti
dues ;
✓✓ effet prix : inci
dence de la varia
tion des prix de vente ;
✓✓ effet change : inci
dence de la varia
tion du cours des devises ;
✓✓ effet péri
mètre : inci
dence des entrées ou sor du péri
ties
mètre
d’activités.
Le but de cette ana
lyse est de mesu la crois
rer
sance réelle de
l’entreprise. Quels sont les fac
teurs expli tifs de l’évolution du
ca
chiffre d’affaires ? Il sera éga ment tou
le
jours per
tinent de compa
rer
l’évolution aux autres acteurs du sec
teur.
29
Savoirs
Savoir-faire
Une per mance opé tion
for
ra
nelle éle
vée
Savoir-être
Pour amé rer la tré re on pourra agir sur :
lio
so rie
✓✓ l’augmentation du FR : réduire les immo li tions, aug ter
bi sa
men
les capi
taux propres (résul et aug ta
tat
men tion de capi
tal), conso
li l’endettement à long et moyen terme ;
der
✓✓ la dimi tion du BFR : réduire les délais d’encaissement des
nu
clients, minimi les sto
ser
cks, aug ter les délais de paie
men
ment
des four seurs.
nis
30. 1 • Connaître
son envi ne
ron ment
L’environnement éco mique de l’entreprise
no
Les impé tifs finan
ra
ciers
L’environnement juri
dique
L’environnement tech lo
no gique
L’excédent brut d’exploitation
On parle d’excédent brut d’exploitation (EBE) ou d’Earnings Before
Inter st, Taxes Depreciation and Amortization1 (EBITDA).
e
Il se cal
cule en dédui
sant du chiffre d’affaires l’ensemble des
charges d’exploitation décais
sées, c’est-à-dire l’ensemble des charges
d’exploitation hors dota
tions aux amor se
tis ments et pro sions.
vi
Figure 1.3 ■ Cal de l’EBE
cul
Consommations
externes
Charges de
Personnel
Chiffre
d’affaires
Impôts et taxes. Autres
produits et charges
d’exploitation
EBE ou
EBITDA
Cet indi teur est au cœur de la per mance opé tion
ca
for
ra nelle, il
per
met :
✓✓ d’analyser la ten
dance de la profitabilité opé tion
ra nelle ;
✓✓ de se situer par rap
port à des entre
prises opé
rant sur le même
sec
teur d’activité ;
✓✓ de four une pre
nir
mière indi tion de la tré re géné par
ca
so rie
rée
l’activité ;
✓✓ de don au mana d’une unité opé tion
ner
ger
ra nelle un indi teur
ca
finan
cier indé dant de l’outil indus
pen
triel et de son mode de
finan ment ;
ce
✓✓ d’expliquer des modi ca
fi tions des condi
tions d’exploitation. Toute
varia
tion de cet indi teur (expri
ca
mée en pour tage du chiffre
cen
d’affaires) reflète des condi
tions d’exploitation modi
fiées.
1. Le terme taxes désigne l’impôt sur les sociétés proportionnel au résultat.
30
31. Il est l’indicateur de la créa
tion de richesse de l’entreprise pour ses
action
naires. On exprime géné le
ra ment le résul net en pour
tat
cen
tage du chiffre d’affaires. On mesure éga ment le résul net en
le
tat
pour tage des capi
cen
taux propres pour mesu la ren bi finan
rer
ta lité
cière.
Le résul net peut subir des varia
tat
tions signi ca
fi tives en rai
son
de pro
duits ou charges non récur
rentes enre trées sur un exer
gis
cice.
Pour faci ter la compa son d’une clô
li
rai
ture à une autre les entre
prises uti
lisent la notion de résul net cou
tat
rant, hors opé tions
ra
excep nelles.
tion
Savoirs
Le résul net
tat
31
Savoir-être
La santé finan
cière d’une entre
prise repose fon men lement sur
da ta
sa capa à géné du cash flow ou de la tré re à par de ses
cité
rer
so rie
tir
acti tés cou
vi
rantes.
La ren bi finan
ta lité
cière tan
gible est celle qui se mesure en termes
de flux de tré re
so rie.
Les cash flows géné par l’activité cou
rés
rante ou cash flows opé
ra nels per
tion
mettent à l’entreprise :
✓✓ d’investir pour renou ler ses équi ments ;
ve
pe
✓✓ de finan sa crois
cer
sance interne ou externe ;
✓✓ de payer des divi
dendes ;
✓✓ de rem
bour ses finan ments externes.
ser
ce
Le cash flow opé tion se mesure en retran
ra nel
chant de l’EBE les
frais finan
ciers et l’impôt société payé. Il prend éga ment en compte
le
la varia
tion du BFR donc l’augmentation ou la dimi tion de la tré
nu
so rie néces
re
saire pour finan le cycle d’activité de l’entreprise.
cer
Savoir-faire
Une géné tion de cash flow satis
ra
faisante
32. 1 • Connaître
son envi ne
ron ment
L’environnement éco mique de l’entreprise
no
Les impé tifs finan
ra
ciers
L’environnement juri
dique
L’environnement tech lo
no gique
Figure 1.4 ■ Cal du cash flow opé tion
cul
ra nel
(–) Frais financiers
nets
(–) Impôt société
(+/–) Variation
du BFR
EBITDA
ou
EBE
=
Cash flow
opérationnel
Le cash flow est l’indicateur pri lé de la mesure de la per
vi gié
for
mance d’une unité opé tion
ra nelle. Il per
met de syn ti à la fois
thé ser
la per mance au niveau de la profitabilité (EBE) et la per mance
for
for
dans la ges
tion du BFR (encais ments clients, paie
se
ment four
nis
seurs et ges
tion des sto
cks).
Chaque année le cash flow dégagé doit per
mettre de finan les
cer
inves se
tis ments cou
rants, c’est-à-dire les inves se
tis ments de renou
vel ment, de main à niveau et ceux exi par les évo tions de
le
tien
gés
lu
la régle ta
men tion ou de la tech lo
no gie.
Le solde de flux de tré re demeu
so rie
rant après déduc
tion des
inves se
tis ments cou
rants repré
sente le Free Cash flow de l’activité.
Free cash flow = Cash flow – Inves se
tis ments cou
rants
Le free ash repré
c
sente donc le flux de tré re qui reste dis
so rie
po
nible pour l’entreprise afin de :
✓✓ rem
bour ses dettes ;
ser
✓✓ rému rer ses action
né
naires ;
✓✓ finan la crois
cer
sance de l’activité (crois
sance orga
nique ou externe).
32
33. Défi le contrat
nir
L’article 1101 du Code civil dis
pose que « le contrat est une conven
tion par laquelle une ou plu
sieurs per
sonnes s’obligent envers une ou
plu
sieurs autres à don faire ou ne pas faire quelque chose ».
ner,
La plu
part des contrats, plus encore dans le monde des affaires,
pré
voient des obli tions réci
ga
proques. En termes juri
diques, ils sont
dits synal ma
lag tiques, par oppo tion aux contrats conclus à titre
si
gra
tuit, comme le prêt, le don ou le cau ne
tion ment civil.
Savoir-faire
La plu des opé tion doivent gérer
part
ra nels
des contrats : res sables de site, ven
pon
PRINCIPES CLÉS
deurs et res sables de l’administration
pon
• La vie des entre
prises est for
te
des ventes, ache
teurs, res sables des ser
pon
ment influ cée par le cadre juri
en
vices géné
raux, etc. Les ache
teurs sont cer
dique dans lequel elles opèrent.
tai ment les acteurs qui ont le plus besoin • Au quo dien, pour le mana
ne
ti
ger,
de se for aux tech
mer
niques juri
diques :
c’est le droit des affaires, et plus
par cu re
ti liè ment le droit des
✓✓ Ils doivent gérer une grande diver
contrats qui a l’impact le plus
sité de contrats : four tures, biens
ni
immé
diat.
d’investissements, pres tions intel
ta
lec
tuelles, pres tions sur le site,…
ta
✓✓ La direc
tion juri
dique, lorsqu’elle existe, est natu le
rel ment plus
proche de la fonc
tion commer
ciale qui est consi rée comme le
dé
nerf de la guerre.
Nous évo rons ici les prin
que
cipes du droit fran
çais.
Savoirs
CC L’environnement juridique
Pour être valable, le contrat doit res ter plu
pec
sieurs condi
tions :
✓✓ les par sont juri que
ties
di ment capables de s’engager ;
✓✓ le consen ment est exempt de tout vice (erreur, dol ou trom
te
pe
rie, vio
lence) ;
✓✓ l’objet est défini ;
✓✓ la cause du contrat doit être licite.
33
Savoir-être
Les condi
tions de vali
dité du contrat
34. 1 • Connaître
son envi ne
ron ment
L’environnement éco mique de l’entreprise
no
Les impé tifs finan
ra
ciers
L’environnement juri
dique
L’environnement tech lo
no gique
La force du contrat
La force du contrat se défi au tra du prin
nit
vers
cipe de l’autonomie
de la volonté. L’article 1134 du Code civil dis
pose que les conven
tions léga ment for
le
mées tiennent lieu de loi à ceux qui les ont faites.
Elles ne peuvent être révo
quées que par leur consen ment mutuel
te
ou pour les causes que la loi auto
rise. Elles doivent être exé tées de
cu
bonne foi.
Face à des demandes de nul ou réso tion d’une des par
lité
lu
ties,
les juges veillent à défendre la sécu juri
rité
dique du contrat. S’il était
trop facile de faire annu ou résoudre un contrat, les par hési
ler
ties
te
raient à s’engager. C’est sur le fon ment de la sécu juri
de
rité
dique que
les juges ont défini la notion de « man apparent ». Il arrive qu’un
dat
employé engage sa société par contrat sans y être auto par les
risé
pro dures internes. Le juge refuse d’annuler le contrat si le « four
cé
nis
seur pou légi me
vait
ti ment croire que la per
sonne ayant signé le
contrat avait le pou de le faire ».
voir
Les juristes dis
tinguent les règles de droit civil et celles du droit
commer
cial, les règles du droit commer s’appliquant entre socié
cial
tés commer
ciales, dans l’exercice de leur métier. En droit civil, la
loi pré habi le
voit
tuel ment des dis si
po tions pro trices des par
tec
ties.
Dans de nom
breux domaines (vente par démar
chage, vente immo
bi
lière, …), les co- ontractants civils dis
c
posent d’un délai de rétrac
ta
tion de 30 jours à par du moment où ils ont signé le contrat.
tir
Les obli tions au contrat
ga
Un contrat pré deux natures d’obligation :
voit
✓✓ obli tion de moyens ;
ga
✓✓ obli tion de résul
ga
tat.
Dans le cadre d’une obli tion de moyens, le co- ontractant
ga
c
s’engage à mettre en œuvre les moyens reconnus dans le métier, sa
compé
tence et sa dili
gence pour obte le résul sou
nir
tat
haité. Ainsi,
34
35. Savoirs
Savoir-faire
le méde s’engage à mettre en œuvre sa science pour gué ses
cin
rir
patients mais ne peut garan la gué son.
tir
ri
Dans le cadre d’une obli tion de résul le co- ontractant
ga
tat,
c
s’engage à atteindre le résul prévu au contrat.
tat
Cette dis
tinction est sur
tout impor
tante en cas de non- tteinte
a
du résul attendu. Pour enga la res sa lité du débi
tat
ger
pon bi
teur d’une
obli tion de résul il suf de mon la non- tteinte du résul
ga
tat,
fit
trer
a
tat.
La mise en œuvre de la res sa lité du débi
pon bi
teur d’une obli tion
ga
de moyen est plus déli
cate, il faut mon qu’il n’a pas mis toute la
trer
compé
tence et la dili
gence atten
dues pour rem son obli tion.
plir
ga
Le ven
deur a une obli tion de conseil, cette obli tion est
ga
ga
d’autant plus forte que le ven
deur est expert dans son domaine
et l’acheteur novice. Le ven
deur doit s’informer des besoins de
l’acheteur, des condi
tions dans les
quelles il veut uti ser le bien ou la
li
pres tion qui fait l’objet de la vente et s’assurer de l’aptitude du bien
ta
à rem l’utilisation qu’il en fait.
plir
La rédac
tion du pré bule du contrat contri à défi la por
am
bue
nir
tée de cette obli tion (dans un contrat, il est tou
ga
jours pré rable
fé
d’être celui qui tient le stylo) :
✓✓ ainsi, l’acheteur y écrit habi le
tuel ment qu’il a contracté avec le
four seur en vertu de son exper dans le domaine et du
nis
tise
conseil qu’il pou pro guer ;
vait
di
✓✓ de son côté, le four seur prend la pré tion de men ner
nis
cau
tion
qu’il a rédigé une pro si
po tion au regard des demandes spé
ci
fiques de l’acheteur.
Le droit de la concur
rence a une impor
tance consi rable, car il
dé
oriente l’ensemble de l’activité éco mique. Il est éga ment extrê
no
le
me
ment mou
vant et tri taire des objec de poli
bu
tifs
tique éco mique
no
du moment.
rité
Ainsi, la loi Galand du 1er juillet 1996 avait pour prio de
défendre les inté des four seurs face à la puis
rêts
nis
sance éco mique
no
des grandes sur
faces. Il en a résulté une inter tion ren cée des
dic
for
pra
tiques dis mi toires et l’impossibilité de sor du barème de
cri na
tir
prix du four seur. Les grandes sur
nis
faces ont déve
loppé en réac
tion
35
Savoir-être
Le droit de la concur
rence
36. 1 • Connaître
son envi ne
ron ment
L’environnement éco mique de l’entreprise
no
Les impé tifs finan
ra
ciers
L’environnement juri
dique
L’environnement tech lo
no gique
la pra
tique dite des « marges arrière », commis
sions fac rées aux
tu
four seurs, en contre tie d’une pré due pres tion (mise en
nis
par
ten
ta
avant de pro
duits, par cipation à un cata
ti
logue pro tion
mo nel,…).
Cette pra
tique s’est révé être infla niste car ces marges arrière
lée
tion
ne pou
vaient venir en déduc
tion du seuil de revente à perte.
À l’inverse, la loi LME du 4 août 2008 s’inscrit dans la recherche
d’une relance de la consom tion et a notam
ma
ment sup
primé, comme
nous allons le voir, l’interdiction des pra
tiques dis mi toires.
cri na
Les condi
tions géné
rales de vente
Le droit de la concur
rence repose sur l’obligation de trans rence
pa
tari
faire. Tout four seur est tenu de commu quer ses condi
nis
ni
tions
géné
rales de vente à tout ache
teur (actuel ou poten
tiel) qui en fait la
demande. Le four seur peut créer plu
nis
sieurs condi
tions géné
rales,
adap
tées à dif rents cré
fé
neaux de clients. Ces condi
tions géné
rales
de vente contiennent notam
ment, outre les clauses juri
diques, les
barèmes de prix, de remise (quan tatives sur volumes et qua ta
ti
li
tives) et d’escompte pour paie
ment anti
cipé.
La loi LME dis
pose que les condi
tions géné
rales de vente du four
nis
seur consti
tuent le socle de la négo tion commer
cia
ciale, ce qui
signi qu’elles sont le point de départ de toute négo tion entre le
fie
cia
ven
deur et l’acheteur. Ainsi les par peuvent vala ment conve
ties
ble
nir de s’écarter des condi
tions géné
rales de vente du four seur en
nis
créant des condi
tions par cu
ti lières à condi
tion de ne pas sou
mettre
celui- i à des obli tions créant un dés libre signi ca entre les
c
ga
équi
fi tif
droits et obli tions des par
ga
ties.
La sup
pres
sion de l’interdiction des pra
tiques
dis mi toires
cri na
Une des prin pales nou tés de la loi LME a été la sup sion de
ci
veau
pres
l’interdiction des pra
tiques dis mi toires.
cri na
Une pra
tique dis mi toire consiste à pro rer un avan
cri na
cu
tage à
un co- ontractant en par cu en termes de prix, remises, délais
c
ti lier
36
37. Savoirs
de paie
ment, condi
tions de vente ou d’achat, sans que cela soit jus
ti
fié par des contre ties réelles, par exemple de volume.
par
Autre
ment dit, cela consiste à contrac « à la tête du client » en
ter
créant des condi
tions par cu
ti lières. La por de cette sup sion
tée
pres
est tou fois limi car la dis mi tion peut être sanc née au
te
tée
cri na
tion
tra d’autres pra
vers
tiques :
✓✓ les pra
tiques abu
sives défi
nies par l’article 442-6 du Code de
commerce consistent à sou
mettre un par naire commer à
te
cial
des obli tions créant un dés libre signi ca dans les droits
ga
équi
fi tif
et obli tions des par
ga
ties ;
✓✓ l’abus de posi
tion domi
nante qui a pour effet de faus le jeu
ser
de la concur
rence sur le mar du fait de la concen tion du
ché
tra
mar
ché.
37
Savoir-être
Le délit de refus de vente avait été ins tué au len main de la
ti
de
Seconde Guerre mon
diale, dans une éco mie de pénu pour
no
rie,
garan l’accès au mar de tous les acteurs éco miques.
tir
ché
no
Une telle inter tion est deve inutile dans une éco mie où
dic
nue
no
l’offre est abon
dante.
Depuis la loi Galand du 1er juillet 1996, le refus de vente entre
pro sion n’est plus sanc
fes nels
tionné en tant que tel. Le refus de vente
à l’égard d’un consom teur demeure quant à lui sanc
ma
tionné.
Le refus de vente peut tou fois être sanc
te
tionné au tra d’autres
vers
délits :
✓✓ l’abus de posi
tion domi
nante, lorsque le refus de vente du four
nis
seur met l’acheteur dans l’incapacité de se pro rer les biens
cu
ou ser
vices ;
✓✓ la rup
ture bru de rela
tale
tions commer
ciales éta
blies. Le fait de
rompre sans pré une rela
avis
tion commer
ciale éta engage la
blie
res sa lité de tout pro teur, commer
pon bi
duc
çant ou arti
san.
Savoir-faire
Le refus de vente et la rup
ture bru
tale de rela
tions
commer
ciales éta
blies
38. 1 • Connaître
son envi ne
ron ment
L’environnement éco mique de l’entreprise
no
Les impé tifs finan
ra
ciers
L’environnement juri
dique
L’environnement tech lo
no gique
Les bons réflexes contrac
tuels
Voici les bons réflexes contrac
tuels à déve per pour faire du droit
lop
un allié.
Dans la phase de négo tion du contrat :
cia
✓✓ Par contrat dès le début des pour lers et prendre l’initiative
ler
par
de pro ser un contrat ;
po
✓✓ Réflé
chir à ses objec ainsi qu’à ceux de ses par naires ;
tifs
te
✓✓ Pour des contrats por
tant sur des pres tions complexes, orga
ta
ni
ser des réunions pré ra
pa toires entre le ven
deur et l’acheteur pour
lis les attentes de chaque par défi avec soin l’objet du
ter
tie,
nir
contrat, s’efforcer de pré les dif rents scé rios ;
voir
fé
na
✓✓ Ne jamais divul
guer d’informations confi tielles sans accord
den
de confi tia
den lité ;
✓✓ Ne pas prendre d’engagement sans en par au préa
ler
lable avec sa
hié chie ;
rar
✓✓ De pré rence gar la maî
fé
der
trise de la rédac
tion du contrat ;
✓✓ Maî ser ses pro et ses écrits (docu ter, conser archi
tri
pos
men
ver,
ver) ;
✓✓ Rédi des contrats avec des enga ments pré évi les
ger
ge
cis,
ter
clauses floues, géné trices de conten
ra
tieux long et coû
teux ;
✓✓ Lire les condi
tions géné
rales d’achat avant d’accepter une
commande ;
✓✓ Pré rer les commandes sous condi
fé
tions sus sives qui consti
pen
tuent un enga ment clair aux lettres d’intention de commande
ge
qui sont une pra
tique floue.
Au cours de la vie du contrat :
✓✓ Ne pas « lais de côté » son contrat une fois qu’il est signé, mais
ser
en assu le suivi ;
rer
✓✓ Tenir un tableau de suivi du contrat pré sant les dates clés et les
ci
obli tions essen
ga
tielles qui y sont atta
chées (notam
ment celles
qui sont pos rieures à l’expiration du contrat) ;
té
38
39. CC L’environnement tech
nologique
de proxi ité du manager
m
Le rôle du « mana opé tion
ger
ra nel » ne
peut plus aujourd’hui être dis cié de
so
celui d’un « mana commu cant ».
ger
ni
Par subi comme une contrainte, ou
fois
une tâche annexe, le temps addi nel
tion
et crois
sant consa aux échanges et à
cré
la commu ca
ni tion fait pour
tant désor
mais par inté
tie
grante de la fonc
tion
de « mana
ger », s’ajoutant bien sûr aux
charges clas
siques de la fonc
tion.
39
PRINCIPE CLÉ
Les outils de commu ca
ni tion
actuels et l’arrivée dans l’entreprise
de géné tions qui les maî
ra
trisent
font évo
luer les façons de tra
vailler, le rap
port à l’information et
au savoir, ainsi que les modes de
mana ment.
ge
Savoir-être
Du mana opé tion
ger
ra nel
au mana commu cant
ger
ni
Savoirs
Savoir-faire
✓✓ Anti per les risques d’antagonisme et les pré nir en recher
ci
ve
chant
des solu
tions rai nables et con ensuelles ;
son
s
✓✓ Anti per la mau
ci
vaise exé tion ou défaut d’exécution d’une
cu
obli tion contrac
ga
tuelle en pré nant son cocontrac
ve
tant, avant
tout litige.
En cas de litige :
✓✓ Expri son désac
mer
cord par écrit et en gar une trace ;
der
✓✓ Tou
jours agir de bonne foi et recher
cher une solu
tion amiable
(orga sa
ni tion d’une réunion) ;
✓✓ Évi de créer une forte dépen
ter
dance commer
ciale d’un four
nis
seur ;
✓✓ Évi les compor ments bru
ter
te
taux : rup
ture sans pré suf sant
avis fi
des rela
tions commer
ciales de part et d’autre (refus de livrer bru
tal/déréférencement abu
sif) ;
✓✓ Ne pas mena de rési le contrat pour des rai
cer
lier
sons illé
gi
times ;
✓✓ Lorsque le client est en redres ment judi
se
ciaire, ne livrer qu’après
paie
ment.
40. 1 • Connaître
son envi ne
ron ment
L’environnement éco mique de l’entreprise
no
Les impé tifs finan
ra
ciers
L’environnement juri
dique
L’environnement tech lo
no gique
La pre
mière des tech lo
no gies envi nantes, en dépit de son
ron
évi
dence fon men
da tale, reste l’ordinateur. L’arrivée de l’outil infor
ma
tique sur le bureau des mana
gers ne s’est pour
tant pas tou
jours
accom gnée des meilleures pratiques… L’expérience a mon
pa
tré
que, dans nombre de cas, le fait pour un mana de dis ser, sur
ger,
po
son ordi teur per nel, d’une suite bureau
na
son
tique (Word, Excel,
Powerpoint) l’a par impli te
fois
ci ment ramené à trai lui- ême,
ter,
m
des tâches autre dévo à son assis
fois
lues
tante : construire un tableau
Excel, réa ser une pré ta
li
sen tion Powerpoint,… Le cal est évi
cul
dem
ment per
dant.
L’apparente faci des tech lo ne doit pas mas
lité
no gies
quer le véri
table enjeu de la fonc
tion de mana
ger : la néces de recen la
sité
trer
fonc
tion sur les mis
sions essen
tielles.
Le mana doit donc bien éva
ger
luer les tâches à valeur ajou
tée
et celles qui ne le sont pas et donc apprendre à délé
guer celles qui
relèvent de la mise en forme rédac nelle et gra
tion
phique pour se
concen sur les pro sus de déci
trer
ces
sion et les fon men
da taux de sa
fonc
tion.
Une tech lo fami
no gie
lière : la mes ge élec nique
sa rie
tro
Le cour élec nique s’est ajouté et sou
rier
tro
vent sub tué au cour
sti
rier
« papier », interne ou externe. L’inconvénient majeur de ce for
mat
est de bana ser l’ensemble des docu
li
ments, notam
ment des pièces
jointes.
Quelle qu’en soit l’importance, quel qu’en soit l’enjeu, les pièces
jointes n’apparaissent que sous la forme d’une simple icône (word,
excel, ppt) et d’un titre.
Les docu
ments papier impri
més étaient autre
ment plus
« différentiants » par leur volume, leur pré ta
sen tion et la faci à
lité
les feuille Dans la case à cour
ter.
rier, il était bien plus évident de les
repérer, les clas les consul les hié chi
ser,
ter,
rar ser.
Le for
mat numé
rique met, d’une cer
taine façon, tous les docu
ments élec niques sur le même pied d’égalité. Seul le titre du
tro
40
41. Savoirs
docu
ment et le mes
sage de l’émetteur per
mettent aujourd’hui de les
dis guer. Inutile de s’étonner dès lors, que nombre de des na
tin
ti taires
« ne se sou
viennent plus » d’avoir vu ou reçu tel docu
ment, et encore
moins de l’avoir gardé. D’autant, que la sim cité de l’électronique
pli
a bien évi ment favo la mul pli
dem
risé
ti cation des envois.
Le mana devra donc redou de vigi
ger
bler
lance dans le trai ment
te
de son cour et encore une fois apprendre à délé
rier
guer davan
tage
pour tenir compte du temps qu’il doit consa au mana ment de
crer
ge
l’information…
Les tech lo
no gies sont, par défi tion, en per tuelle évo tion et
ni
pé
lu
l’une des nou
velles mis
sions du métier de mana consiste à exer
ger
cer une veille sur l’impact qu’elles peuvent avoir, à la fois sur son
champ d’action spé fique (logis
ci
tique, mar ting, RH, etc.) et sur
ke
son métier de mana en tant que tel. Un logis cien devra par
ger
ti
exemple, suivre de près l’actualité tech
nique en termes de supply
chain ; un DRH, s’informer des nou
velles pos bi tés offertes par
si li
les solu
tions Intra et ; un res sable mar ting, être très au fait
n
pon
ke
des nou
veaux modes d’action comme le buzz mar ting (mar ting
ke
ke
viral) ou le webanalytics (mesure d’audience d’un site web), etc.
Aucune fonc
tion de mana n’échappe à l’accélération tech
ger
no
lo
gique ni à l’impact, sou
vent à court terme, que celle- i ne manque
c
pas d’avoir dans chaque branche de l’entreprise.
Savoir-faire
Des tech lo
no gies en cours de dif sion
fu
Pour exer cette veille, les flux RSS, emblé tiques du Web 2.0,
cer
ma
sont des moyens pré
cieux de recueillir de l’information. À la dif
fé
rence des e- ewsletters à paru
n
tion pério
dique (hebdo, men
suelle) et
aux
quelles on peut s’abonner ; les flux RSS dif
fusent en temps réel
les infor tions publiées par le site émet
ma
teur.
Il suf de dis ser d’un navi teur pour les consul Mieux
fit
po
ga
ter.
encore, des agrégateurs de flux RSS (comme Netvibes ou Igoogle)
per
mettent de créer une page web per na sée, sur laquelle on
son li
peut consul les flux RSS sélec nés.
ter
tion
41
Savoir-être
Le Web 2.0
42. 1 • Connaître
son envi ne
ron ment
L’environnement éco mique de l’entreprise
no
Les impé tifs finan
ra
ciers
L’environnement juri
dique
L’environnement tech lo
no gique
Le prin
cipe est simple : on s’abonne au flux de son choix (tous les
sites des grands jour
naux et maga
zines en pro
posent) pour rece
voir
sur son ordi teur l’actualité en direct, du Monde, du Figaro, des
na
Échos, etc.
Au- elà de ces médias « clas
d
siques », la plu des blogs offrent, eux
part
aussi, la pos bi de suivre leur actua en s’abonnant à un flux RSS.
si lité
lité
Beau
coup d’entreprises ont emboîté le pas et pro
posent éga ment
le
leurs flux RSS pour leur commu ca
ni tion finan
cière ou corporate.
Figure 1.5 ■ Netvibes
Netvibes est un por personnalisable grâce auquel le mana
tail
ger
peut s’abonner à ses fils d’information favo pour exer sa veille.
ris
cer
Ces flux RSS peuvent faci ment être orga sés en caté ries acces
le
ni
go
sibles par des onglets.
La mes ge ins
sa rie
tanta
née
Le rôle du mana va aussi être bous
ger
culé par l’arrivée immi
nente
des « digi
tales natives » dans le monde de l’entreprise. Cette géné
ra
tion née avec une Playstation dans les mains, rom aux SMS,
pue
chat et autres mes ge ins
sa ries tanta
nées... Si le mana n’est pas luiger
m
ême issu de cette géné tion de « digi natives », inutile de pré
ra
tal
42
43. Savoirs
Savoir-faire
ci qu’il devra, en tant que « prénumérique » (toute per
ser
sonne née
avant les années 1980), s’habituer à uti ser les outils de commu
li
ni
ca
tion rapide, pour être en phase avec ses nou
veaux col bo teurs.
la ra
Notam
ment la mes ge ins
sa rie tanta
née, comme celle de Microsoft,
connue dans son appli tion grand public Messenger mais qui a
ca
éga ment déve
le
loppé un logi pro sion de mes ge ins
ciel
fes nel
sa rie
tanta
née, des
tiné aux entre
prises : Communicator. Il n’est bien sûr
pas le seul édi
teur à l’avoir fait, mais en tant que lea des logi
der
ciels
en entre
prise, son exemple vau pour beau
dra
coup.
La mes ge ins
sa rie
tanta
née per
met d’échanger alertes et ins
truc
tions sans inter
rompre, ou presque, un tra en cours, voire
vail
d’accompagner un tra
vail réa en commun. Sur l’écran, une
lisé
fenêtre active signale l’arrivée d’un mes
sage auquel il est très facile
et rapide de répondre sans quit l’application en cours. Un groupe
ter
de dis sion, asso
cus
ciant plu
sieurs col bo teurs, peut bien sûr par
la ra
ti per à cet échange.
ci
Sans se sub tuer à la mes ge élec nique, la mes ge
sti
sa rie
tro
sa rie
ins
tanta per
née
met d’ajouter un mode de commu ca
ni tion complé
men
taire à la pano élec nique du mana Plus proche de la
plie
tro
ger.
commu ca
ni tion « orale » que de la commu ca
ni tion « écrite », la mes
sa rie ins
ge
tanta ouvre un nou
née
veau canal de commu ca
ni tion, en
sur pres
im sion d’un mode d’échange écrit. Un peu comme si au- elà
d
de l’écran, une confé
rence télé nique per nente était tenue,
pho
ma
avec les col bo teurs avec les
la ra
quels il est néces
saire de tra
vailler,
sur le moment : par cu re
ti liè ment utile, lorsque les col bo teurs en
la ra
ques
tion sont répar sur des sites dis
tis
tants.
Dans le pro ge
lon ment de la mes ge ins
sa rie tanta
née, on peut éga
le
ment comp sur un autre outil : la « réunion vir
ter
tuelle ». Le prin
cipe et l’application en sont déjà bien connus avec les « conference
call », des confé
rences télé niques ras blant, vir le
pho
sem
tuel ment, des
inter nants dis mi en dif rents lieux.
ve
sé nés
fé
Des outils comme Live mee
ting de Microsoft ou Adobe Connect
per
mettent d’ajouter un sup
port de confé
rence visible par tous (un
diaporama Powerpoint) ou encore un tableau blanc inter tif sur
ac
43
Savoir-être
La réunion vir
tuelle
44. 1 • Connaître
son envi ne
ron ment
L’environnement éco mique de l’entreprise
no
Les impé tifs finan
ra
ciers
L’environnement juri
dique
L’environnement tech lo
no gique
lequel il est pos
sible d’écrire et de des ner. Bien sûr, il est éga ment
si
le
pos
sible de par ger des docu
ta
ments en ligne et de voir les inter
ve
nants via leur webcam.
Le tra à dis
vail
tance est incontes ble
ta ment une nou
velle dimen
sion du mana ment. Car « diri
ge
ger » une réunion à dis
tance sup
pose
non seule
ment de s’approprier ces nou
velles tech lo
no gies, mais aussi
de nou
velles tech
niques d’animation de réunion. On par d’ailleurs
lera
plus fré
quem
ment de « webconference » que de réunion vir
tuelle.
Le tra
vail collaboratif
La « webconf » est pro ble
ba ment l’une des pre
mières « briques » du
tra collaboratif et l’une des plus faciles à mettre en place.
vail
Au- elà, les édi
d
teurs de logi
ciels pro
posent la créa
tion de véri
tables « espaces collaboratifs » en ligne. Des sortes de mini- ntranet,
I
réser à un pro ou à une commu
vés
jet
nauté pro sion
fes nelle. Par
exemple, l’espace collaboratif des RH per tra à tous les cor
met
res
pon
dants RH d’une même entre
prise de ras bler et de par
sem
ta
ger leurs docu
ments de tra
vail. Dans ces espaces, cha
cun, selon ses
droits (admi tra
nis teur, contributeur ou simple lec
teur) pourra accé
der aux docu
ments sto
ckés, voire les modi ou les mettre à jour
fier
s’il y est auto
risé.
Ces espaces collaboratifs pro
posent en outre des forums de dis
cus
sion sur les
quels il est facile d’échanger des points de vue. Ils
offrent sou
vent éga ment des outils d’enquête ou de son
le
dage en
ligne pour recueillir l’opinion des par cipants face à une ques
ti
tion.
Cer
tains pro
posent même de mettre à dis si
po tion des wikis :
ces ency pé
clo dies collaboratives dont l’exemple grand public le plus
célèbre est wikipedia. Cha peut créer une défi tion ou modi
cun
ni
fier
une défi tion exis
ni
tante, créée par un autre col bo teur. Un outil
la ra
très pré
cieux de mana ment, pour consti
ge
tuer, par exemple, un réfé
ren tech
tiel
nique ou une base de connais
sance commune. Le wiki
est pro ble
ba ment la solu
tion la plus basique mais la plus effi
cace de
Knowledge mana ment.
ge
44
45. Savoirs
Figure 1.6 ■ Exemple de wiki consa à la péda gie
cré
go
Aussi bien pour exer son acti actuelle (recru par exemple)
cer
vité
ter,
que pour pré rer son acti
pa
vité future (mobi pro sion
lité
fes nelle),
e
rêt
ri
tité
un « mana du xxi siècle » a tout inté à valo ser son iden
ger
numé
rique en pre
nant pied sur les réseaux sociaux.
À l’heure d’Internet, il est indis sable de for et de pré ver
pen
ger
ser
sa répu tion en ligne comme de consti
ta
tuer et d’amplifier son réseau
pro sion en créant un pro per nel sur l’une au moins des
fes nel,
fil
son
dif rentes plateformes de réseaux sociaux.
fé
Côté pro sion
fes nel, en France, Viadeo est sans doute le plus
adapté à tous ; Linkedin sera pré
féré, si l’on envi
sage une car
rière
inter tionale. Éta un pro sur Facebook n’est pas non plus
na
blir
fil
inutile, en sachant que cette pla forme évoque davan
te
tage la sphère
pri que pro sion
vée
fes nelle. Atten
tion tou fois aux infor tions
te
ma
dif sées sur ces plateformes, qui deviennent dès lors publiques. Il
fu
convient d’être prudent.
45
Savoir-être
Iden
tité numé
rique et réseaux sociaux
Savoir-faire
Cet outil per
met à cha
cun d’améliorer et d’enrichir la base de
connais
sance. Cette ency pé collaborative pré
clo die
serve en interne
un savoir vivant et en constante évo tion.
lu
46. 1 • Connaître
son envi ne
ron ment
L’environnement éco mique de l’entreprise
no
Les impé tifs finan
ra
ciers
L’environnement juri
dique
L’environnement tech lo
no gique
L’identité numé
rique peut éga ment être ren cée par la tenue
le
for
d’un blog. Outil de noto
riété très utile aux consul
tants indé
pen
dants, notam
ment dans le domaine des nou
velles tech lo
no gies ; il
peut aussi s’avérer très effi
cace pour valo ser votre exper
ri
tise, et par
là même, celle de l’entreprise qui vous emploie.
Plus loin, la plu
part des blogueurs uti
lisent éga ment le ser
le
vice
de micro- logging twitter pour dif ser ou rece
b
fu
voir des infor
ma
tions très rapides (140 carac
tères maxi
mum par mes
sage).
L’évolution du rôle de mana
ger
L’irruption des nou
velles tech lo
no gies, en par cu des outils de
ti lier
tra collaboratif, ajou à l’entrée dans le monde du tra des
vail
tée
vail
« digi natives » va donc pas ble
tal
sa ment modi la manière dont le
fier
mana devra mana
ger
ger.
Du rôle ancien et clas
sique, fondé sur le command and control
(don des ordres et véri leur exé tion), le mana devra
ner
fier
cu
ger
s’adapter à de nou
veaux compor ments, plus col tifs, moins hié
te
lec
rar sés, miser sur la col bo tion plu que sur l’exécution et
chi
la ra
tôt
s’appuyer davan
tage sur la confiance que sur l’exercice du pou
voir.
L’information devient omni sente, dans et hors de l’entreprise.
pré
Le mana ne peut plus se contenter de sa connais
ger
sance, autre
fois
exclu et réser aux cadres, comme seul attri de son pou
sive
vée
but
voir.
L’environnement tech lo
no gique va irré dia ment pous le
mé ble
ser
mana à res sa li davan
ger
pon bi ser
tage les membres de son équipe, à
être ini teur de nou
tia
veaux pro
jets. Et sa mis
sion de mana devra
ger
pas pro si ment du rôle de « chef » qui ordonne et véri à
ser
gres ve
fie,
celle de « lea
der » d’équipe, de régu teur et d’animateur de commu
la
nauté.
46
47. 47
Savoirs
Savoir-être
Savoir-faire
L’environnement actuel de l’entreprise se carac rise par
té
une double évo tion : l’accélération du rythme des chan
lu
ge
ments et le décloisonnement des acti tés. L’accélération
vi
des chan ments concerne tous les domaines et pas uni
ge
que
ment le domaine tech lo
no gique. Le décloisonnement
des acti tés impacte l’entreprise qui ne peut se tenir à
vi
l’écart des ten
dances, mais éga ment le mana en
le
ger
tant qu’acteur majeur de l’entreprise.
48.
49. Savoirs
Chapitre 2
e
té
◆◆ Comment l’entreprise définit- lle sa stra gie ?
◆◆ Quels sont les grands types de stra gie actuels ?
té
◆◆ Comment la stra gie se déploie--elle dans l’entreprise ?
té
t
49
Savoir-être
Les ques
tions aux
quelles répond ce cha
pitre
Savoir-faire
Contri
buer à la stra gie
té
de l’entreprise
50. 2 • Contri
buer à la stra gie
té
de l’entreprise
Les fon men
da
taux de la stra gie
té
Le diag tic stra gique
nos
té
Le choix de la stra gie
té
Le déploie
ment de la stra gie
té
CC Les fonda entaux de la stratégie
m
Une brève his
toire de la stra gie
té
PRINCIPES CLÉS
La stra gie a d’abord été un art de la
té
guerre, avant de s’appliquer aux affaires
• La stra gie est l’art d’atteindre
té
un objec
tif.
éco miques. Le texte le plus ancien
no
serait celui de Sun Tzu, géné chi
ral nois
• Elle consiste à arbi
trer parmi
plu
sieurs choix offerts et à
ayant vécu 500 ans av. J.C. Le terme de
allouer les meilleurs moyens et
« stra gie » appa dans l’ouvrage du
té
raît
res
sources néces
saires.
géné prus
ral
sien Karl von Clausewitz
dans son Traité de la guerre en 1832.
Ce n’est qu’au milieu des années 1960 que le terme est uti pour
lisé
les affaires éco miques, d’abord par A. Chandler dans Strategy and
no
struc publié en 1963, puis en 1965 par Igor Ansoff dans Corporate
ture
Strategy (Stra gie du déve pe
té
lop ment de l’entreprise en fran
çais).
Ayant comme but ultime la créa de valeur, « La stra gie d’une
tion
té
entre
prise cor pond à une confi ra
res
gu tion cohé
rente d’activités visant
à lui per
mettre de faire la dif rence par rap
fé
port à ses concur
rents »1.
Éta une stra gie
blir
té
Éta une stra gie pour son entre
blir
té
prise consiste à faire des choix dans
l’allocation aux dif rentes acti tés des res
fé
vi
sources rares de l’entreprise :
res
sources humaines, finance et temps. La stra gie engage les res
té
sources de l’entreprise sur le long terme, de 3 ans à 5 ans.
Il s’agit de construire pour son offre des avan
tages concur tiels
ren
dura ment ren
ble
tables, expri en termes de « béné client » par :
més
fice
✓✓ des inno tions ;
va
✓✓ l’assemblage de compé
tences créa
teur de valeur pour le client ;
✓✓ des ver
rouillages (savoir- aire spé fiques, bre
f
ci
vets, alliances avec des
four seurs ou des dis bu
nis
tri teurs, noto
riété d’une marque…) ;
1. Michael Por L’avantage concur tiel, Dunod, édi
ter,
ren
tion 2008.
50
51. ✓✓ les syner internes entre les branches d’un groupe ;
gies
✓✓ la flexi lité et rapi de réac
bi
dité
tion, « time based competition ».
La démarche stra gique s’organise en trois étapes bien dis
té
tinctes
que nous détaille
rons dans les pages sui
vantes :
✓✓ La réa sa
li tion d’un diag tic syn tique met
nos
thé
tant en avant les
menaces ou oppor ni de l’environnement et les forces et fai
tu tés
blesses de l’entreprise. Pour ce faire, on aura mené une ana de
lyse
l’environnement concur tiel, poli
ren
tique, éco mique et tech
no
no
lo
gique et une ana de la compé vité de l’entreprise ;
lyse
titi
✓✓ Le choix d’une stra gie pour l’entreprise ;
té
✓✓ L’alignement stra gique qui per
té
met de mettre en œuvre la stra
té choi et de créer les syner néces
gie
sie
gies
saires.
Savoirs
Une démarche en trois phases
51
Savoir-être
Pour poser un diag tic stra gique,
nos
té
l’entreprise doit tout d’abord effec
tuer
PRINCIPES CLÉS
une seg ta
men tion de ses acti tés en
vi
nos
té
domaines d’activités stra giques (DAS). • Le diag tic stra gique
té
s’appuie sur une ana
lyse fac
Puis sur cha de ces domaines, elle va
cun
tuelle de la réa qui vise à
lité
livrer à une double ana
lyse :
don une vision réa
ner
liste de la
situa
tion de l’entreprise sur son
✓✓ L’analyse externe qui vise à pré ter
sen
mar
ché.
une vue complète du mar et de
ché
• On s’appuie pour cela sur des
l’environnement ;
méthodes et outils éprou
vés.
✓✓ L’analyse interne qui consiste à ana
ly les forces et les fai
ser
blesses de
l’entreprise, compte tenu des pro
duits qu’elle pro
pose et des mar
chés sur les
quels elle a choisi de se déve per.
lop
Pour faci ter le diag tic et appor une vision glo
li
nos
ter
bale de la
situa
tion, l’ensemble des résul seront réunis dans une matrice
tats
SWOT (EMOFF en fran
çais).
Savoir-faire
CC Le diag
nostic stratégique
52. 2 • Contri
buer à la stra gie
té
de l’entreprise
Les fon men
da
taux de la stra gie
té
Le diag tic stra gique
nos
té
Le choix de la stra gie
té
Le déploie
ment de la stra gie
té
La seg ta stra gique
men tion
té
Seg ter l’activité de l’entreprise per de cir
men
met
conscrire le cadre de
l’analyse à des sous- nsembles cohé
e
rents. Ces sous- nsembles sont
e
appe seg
lés
ments stra giques ou domaines d’activité stra giques
té
té
(DAS) ou Busi Units (BU).
ness
Un seg
ment stra gique consiste en un regrou ment de fonc
té
pe
tions
ou de pro sus por
ces
teurs d’une stra gie spé fique pour l’entreprise
té
ci
et qui cor pond à une combi son par cu
res
nai
ti lière de fac
teurs clés de
suc
cès.
Le décou
page en seg
ments peut s’appuyer sur des cri
tères propres
à l’entreprise et sur des cri
tères externes :
✓✓ les compé
tences néces
saires ;
✓✓ les struc
tures de coûts ;
✓✓ les tech lo
no gies ;
✓✓ les types de clients ;
✓✓ les réseaux de dis bu
tri tion ;
✓✓ les zones géo phiques ;
gra
✓✓ la concur
rence ;
✓✓ etc.
Cri
tères de per nence d’une seg
ti
men tion
ta
Chaque DAS doit être mesu
rable, que ce soit au tra
vers de la taille
du mar
ché, ou de la ren bi
ta lité. La part de mar de l’entreprise
ché
doit être suf sante pour pou
fi
voir y bâtir une stra gie et lui allouer
té
des res
sources propres.
Il faut rai ner à la bonne échelle : la seg ta
son
men tion ne doit être
ni trop fine au sens du seg
ment mar ting, ni trop agré au sens
ke
gée
de la branche ou du sec
teur indus
triel.
Le nombre de DAS doit être compa
tible avec la taille de
l’entreprise : de 3 ou 4 en PME à une soixan
taine pour un groupe
mon diver fié.
dial
si
52
53. Tableau 2.1 ■ Exemple de seg
men tion l’industrie de la pein
ta
ture
DAS
Fac
teur dif ren
fé ciant
Zone de réfé
rence
de la concur
rence
Grand- ublic
p
Mar ting
ke
Natio
nale, la faible valeur
ajou du pro
tée
duit et
l’importance du mar ting
ke
limitent les échanges
Indus
trie
Technico- ommercial
c
Natio
nale avec ten
dance à
l’européanisation au tra
vers
d’une cer
taine stan di
dar sa
tion des pro
duits
Répa tion
ra
auto bile
mo
Inno tion tech lo
va
no gique /
dis bu
tri tion
Euro
péenne. Le rôle
crois
sant des réseaux
construc
teurs dans la
répa tion pousse à
ra
l’internationalisation
Construc
teur
auto bile
mo
Coûts de pro tion / effets
duc
d’échelle
Mon
diale. Un petit nombre
de clients (les construc
teurs
auto biles) avec une poli
mo
tique d’achat inter tionale
na
Construc
tion
et répa tions
ra
navales
Inno tion tech lo
va
no gique
et pré
sence inter tionale
na
Mon
diale. Le mar
ché est
contrôlé par trois pro
duc
teurs qui couvrent le monde
au tra
vers de licen
ciés
L’analyse externe
L’objectif de l’analyse externe est de situer l’entreprise sur son mar
ché et dans son envi ne
ron ment. La fina de cette ana est de
lité
lyse
détecter les oppor ni et les menaces.
tu tés
Pour se livrer à cette ana externe, l’entreprise peut mettre en
lyse
place une veille et/ou faire appel à des cabi
nets spé li pour la
cia sés
réa sa
li tion d’études.
Deux outils sont uti sés usuel ment : l’analyse PEST et l’analyse
li
le
des cinq forces de Por Ces deux grilles per
ter.
mettent de struc rer
tu
la démarche et de balayer de manière exhaus l’ensemble des fac
tive
teurs externes à l’entreprise.
53
Savoirs
Natio
nale, voire régio
nale
Savoir-faire
Réseau de dis bu
tri tion
Savoir-être
Bâti
ment
54. 2 • Contri
buer à la stra gie
té
de l’entreprise
Les fon men
da
taux de la stra gie
té
Le diag tic stra gique
nos
té
Le choix de la stra gie
té
Le déploie
ment de la stra gie
té
L’analyse PEST
L’analyse PEST des influ
ences envi ne tales consiste à réper
ron men
to et ana ser les fac
rier
ly
teurs envi ne taux qui affectent les
ron men
entre
prises. Elle per de dépas l’horizon du sec
met
ser
teur pour mieux
pré son évo tion future.
voir
lu
Elle invite à répondre aux deux ques
tions sui
vantes :
✓✓ Parmi ces fac
teurs, les
quels sont les plus impor
tants aujourd’hui ?
✓✓ Et quels seront les plus impor
tants dans les années à venir ?
Les fac
teurs d’influences envi ne tales sont clas en
ron men
sés
quatre grandes familles repré tées par les lettres PEST.
sen
✓✓ Politique, légal et régle taire
men
−− Poli
tique fis
cale, sociale, sécu
rité, etc. ;
−− Lois et normes sur la pro tion de l’environnement ;
tec
−− Régu tion du commerce exté
la
rieur ;
−− …
✓✓ Économique
−− Cycles éco miques, crises, etc. ;
no
−− Évo tion du PIB, de l’inflation, des taux d’intérêt ;
lu
−− Cours des matières pre
mières ;
−− Accès au cré
dit ;
−− …
✓✓ Socioculturel, démo phique
gra
−− Taille et vieillis ment de la popu tion ;
se
la
−− Évo tion des modes de vie et des niveaux d’instruction ;
lu
−− Dis bu
tri tion des reve
nus ;
−− …
✓✓ Technologique
−− Inves se
tis ment en recherche et déve pe
lop ment ;
−− Évo tion des tech lo
lu
no gies ;
−− …
54
