Gestão Estratégica de pessoas

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Gestão Estratégica de PessoasGestão Estratégica de Pessoas
Léia Cordeiro

Gestão Estratégica de Pessoas
Léia Cordeiro
2010

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dos direitos autorais.
C811 Cordeiro, Léia. / Gestão Estratégica de Pessoas. / Léia Cordeiro.
— Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2010.
148 p.
ISBN: 978-85-387-2182-6
1. Relações Humanas. 2. Psicologia. 3. Gestão de Pessoas.
I. Título.
CDD 158.2

Sumário
Pessoas são diferentes...............................................................................................................7
Sistema pessoal.......................................................................................................................25
Objetivos pessoais......................................................................................................................................25
Competências..............................................................................................................................................27
Crenças.......................................................................................................................................................33
Valores........................................................................................................................................................34
Autoconceito...............................................................................................................................................37
Compreensão e gerenciamento de estresse.................................................................................................42
Empregabilidade.........................................................................................................................................46
Grupos I..................................................................................................................................49
Dinâmica de grupo......................................................................................................................................50
Efeitos de cooperação e competição nos processos grupais.......................................................................65
Normas, pressões, padrões do grupo..........................................................................................................68
Fases de desenvolvimento do grupo, segundo Schutz................................................................................72
Grupos II.................................................................................................................................83
Tipos de participação e de funções no grupo..............................................................................................83
Interação no grupo: tarefa e emoção...........................................................................................................88
Técnicas de dinâmica de grupo...................................................................................................................90
Grupos de treinamento................................................................................................................................94
Profissional de grupo..................................................................................................................................95
Facilitador de grupo....................................................................................................................................97
Papéis e autoconceito..................................................................................................................................99
Estilos comportamentais...........................................................................................................................102
A comunicação......................................................................................................................105
Capacidade de saber ouvir........................................................................................................................108
Comunicação assertiva.............................................................................................................................113
Comunicação organizacional escrita .......................................................................................................114
Comunicação verbal.................................................................................................................................115
Qualificação do comunicador...................................................................................................................120
Feedback...............................................................................................................................127
Pontos cegos – necessidade de feedback..................................................................................................127
Características...........................................................................................................................................130
Tipos de feedback.....................................................................................................................................131
Feedback: conteúdo e motivação..............................................................................................................131
Referências............................................................................................................................139

Apresentação
Caro parceiro,
Você pode estar considerando estranho chamá-lo dessa forma, mas sem dúvida é essa a relação
que gostaria de ter com você durante esta disciplina.
Quando tratamos de Relações Interpessoais, esse conceito de parceria não deve estar somente
no nosso discurso, mas também na nossa maneira de ser, sentir e agir, e consideramos este posiciona-
mento como um dos pilares-mestre para o êxito do nosso trabalho.
Este material foi elaborado com muito carinho, enfocando o que consideramos tópicos funda-
mentais no tratamento de um tema extremamente amplo, complexo e de fundamental importância
para a era do conhecimento em que vivemos.
Iniciaremos convidando-o a fazer uma auto-reflexão para qual precisaremos contar com a sua
disponibilidade para perceber-se e, a partir desse aprendizado, vocé poderá perceber o outro como ele
é e não como gostaríamos que ele fosse.
Na seqüência, passaremos a tratar de alguns aspectos importantes sobre a relação no grupo, a
comunicação e suas interfaces, a importância do feedback nestas relações, bem como a necessidade
do gerenciamento de conflitos e dos aspectos de liderança envolvidos.
Este material aborda alguns aspectos de forma macro, convidando você a se aprofundar em
cada capítulo, de forma que venha fortalecer a sua visão sistêmica.
Além das nossas considerações, transcrevemos assuntos que consideramos importantes sob o
enfoque de outros autores e apresentamos algumas entrevistas com especialistas das áreas, proporcio-
nando uma visão atual dos assuntos abordados.
Tentamos mesclar a apresentação dos conteúdos com reflexões, pesquisa, análise crítica e leitu-
ra, com o objetivo de envolvê-lo, despertando o seu interesse pelas Relações Interpessoais.
Seja bem-vindo a esta reflexão. É um prazer estarmos contribuindo para o seu aprimoramento
e o seu desenvolvimento.
Léia Cordeiro

Pessoas são diferentes
Você faz suas escolhas, e suas escolhas fazem você.
Steve Beckman
Olhe atentamente para a figura e descreva o que você está vendo.

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Converse com seus colegas e tente localizar as figuras que você não havia
observado no primeiro momento. Quanto maior o número de figuras obser-
vadas, maior o seu nível de percepção.
Falando em percepção, escreva, abaixo, o que você entende como sendo
percepção?
Nossa percepção nada mais é do que o jeito como vemos, entendemos e
julgamos o mundo e as pessoas. Ela é formada a partir das experiências
individuais e influências marcantes em nossas vidas – como a cidade onde
nascemos, nossa família, a escola que freqüentamos, religião, ambiente de
trabalho, amigos entre outros aspectos.
Reflita sobre o significado desta afirmação: “Pessoas diferentes interpretam
de formas diferentes o mesmo fato”.
Tendemos a perceber só aquilo que tem importância para nós, assim como
podemos afirmar que as nossas atitudes e comportamentos resultam de nos-
sos paradigmas.
Aproveite para pesquisar no dicionário o que é paradigma.

9
Na sua pesquisa, você deve ter encontrado, entre outros conceitos, o de modelo
e o de padrão. Partindo desse conceito, podemos afirmar que os paradigmas,
ou seja, os padrões ou modelos, são referenciais que temos e que influem no
modo como agimos, pensamos, tomamos decisões e percebemos o mundo.
Agora pare, reflita e descreva a relação existente entre percepção e paradigma.
Você já parou para entender como funciona a percepção? Ela é a base para
que possamos compreender melhor a nós mesmos e aos outros.
Dessa forma, podemos concluir que perceber o outro tal como ele é exige
de nós disposição para ouvir, mente aberta, desejo de compreender, e também a
atitude de nos colocarmos no lugar do outro de maneira construtiva.
Um outro aspecto que deve ser considerado, além da percepção, é o que cha-
mamos de sistemas sensoriais ou sistemas de representação, descobrindo como
são utilizados e como estão combinados.
Os sistemas de representação são aquelas estruturas cerebrais que formam a
base das atividades e operações dos cinco sentidos. Por meio da programação neu-
rolingüística (PNL), podemos entender cada passo de um processo mental como
sendo uma ativação de processos sensoriais, ou seja, o pensar é tomado como a
combinação de imagens, sons, sentimentos, odores e sabores, independentemente
do fato de se tratar de um processo de decisão, de aprendizagem, motivação,
lembrança, formação criativa ou formação de uma convicção pessoal.
No desenvolvimento da teoria da relatividade, Albert Einsten fez uso da
habilidade de visualizar a si mesmo em movimento. Isso ele fazia, por exemplo,
imaginando estar sentado na ponta de um feixe de luz sobre o qual viajava à
velocidade da luz pelo universo.
Podemos dizer que a grande maioria das pessoas possui um dos canais
sensoriais mais desenvolvido que os demais.

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Você sabe qual é o seu
canal sensorial predominante?
Podemos ser mais cinestésicos1
, mais visuais ou ainda mais auditivos.
Você poderá descobri-lo agora. Se já sabe, poderá confirmar. Faça o teste
abaixo e descubra qual é o seu canal sensorial predominante, o qual não deverá
rotulá-lo, mas orientá-lo quanto à sua área de maior intensidade.
O teste foi elaborado para o Programa de Gestão de Pessoas (PGP) pelo
ISAD/PUCPR.
Responda às perguntas abaixo, escolhendo apenas uma opção (a, b ou
c), marcando com um X a resposta que mais se aproxime da sua manei-
ra de ser.
1. Eu preferiria responder a este questionário
a) verbalmente.
b) por escrito.
c) realizando tarefas.
2. Para me agradar, é só me dar algo
a) útil.
b) sonoro.
c) bonito.
3. Eu tenho mais facilidade de recordar
a) a fisionomia das pessoas.
b) o nome das pessoas.
c) as atitudes das pessoas.
4. Aprendo mais facilmente
a) lendo.
b) fazendo.
c) escutando.
5. Atividades que mais me atraem:
a) Música/oratória.
b) Fotografia/pintura.
c) Escultura/dança.
6. Na maioria dos momentos, eu prefiro
a) fazer.1Cinestésico: que se refere
à cinestesio, isto é, a per-
cepção de movimento, resis-
tência e posição do corpo.

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b) escutar.
c) observar.
7. Recordando os momentos felizes, vêm-me à mente
a) as cenas.
b) os sons.
c) as sensações.
8. Durante minhas férias, gosto de
a) repousar.
b) participar de atividades físicas.
c) viajar.
9. Valorizo nas pessoas principalmente
a) o que elas dizem.
b) o que elas fazem.
c) a aparência.
10. Acho que alguém gosta de mim quando
a) me faz elogios.
b) me dá presentes.
c) tem atitudes positivas comigo.
11. Prefiro
a) movimentar.
b) sintonizar.
c) focalizar.
12. Valorizo mais
a) a coordenação.
b) o aspecto.
c) o ritmo.
13. Meu carro preferido tem que ser
a) confortável.
b) charmoso.
c) silencioso.
14. Quando me interesso por alguma coisa, procuro
a) olhar bem.
b) ouvir com atenção.
c) participar.

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15. Para decidir, utilizo mais
a) o que escuto.
b) o que sinto.
c) o que vejo.
16. O que mais me incomoda é
a) luminosidade forte.
b) roupa desconfortável.
c) barulho.
17. Qualidade que me agrada:
a) Colorido.
b) Afinado.
c) Saboroso.
18. Características fundamentais em uma peça de teatro:
a) Eloqüência/texto.
b) Gesticulação/movimento.
c) Iluminação/cenário.
19. Meu passatempo favorito é
a) dançar ou fazer exercícios.
b) observar o belo.
c) ouvir sons harmoniosos.
20. Programa que eu escolheria com mais gosto:
a) Ir a um concerto.
b) Visitar uma exposição.
c) Ir a um parque de diversões.
Agora, transcreva os resultados marcados com X, faça a soma da colu-
na, multiplique o resultado desta soma por 5 e anote o resultado final.

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Soma
Visual
X5
Auditivo
X5
Cinestésico
X5
Seu escore indica seu canal de percepção predominante.

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Agora que você já sabe qual o seu canal sensorial predominante, pare
um pouco e preste atenção nas pessoas à sua volta. Escute o que elas falam e,
por meio dos termos usados, você poderá saber qual é o canal sensorial predo-
minante nessas pessoas.
Quem é visual tenderá a usar frases como
Eu vejo o que você diz.
Isto parece bem.
A idéia não está clara para mim.
Vamos esclarecer um pouco isso.
Por uma nova perspectiva.
Eu vejo isso dessa maneira.
Quando olho para trás, isso parece diferente.
Teremos um futuro brilhante.
Você viu o que aconteceu?
Já quem é auditivo usará frases como
Eu estou te ouvindo.
Isto me soa bem.
Entendi de estalo.
Eu ouço meu interior.
A idéia me soou bem.
Eu disse a mim mesmo.
Algo me disse para ter cuidado.
E quem for cinestésico usará frases como
Eu peguei a situação controlada.
Você sentiu o problema?
Eu tenho a sensação de que isso é bom.
Mergulhe no problema e vá em frente.
Você é tão insensível!
Você percebeu a situação?
Se você reparou nas frases utilizadas nos exemplos acima e no teste realiza-
do, já terá chegado à conclusão que apresentaremos abaixo.
A pessoa cujo canal predominante é o visual cria imagens das suas pro-
postas, das coisas, da situação enfocada, cita cenas de filmes, destaca cores,
paisagens, aparência, beleza, brilho, tamanho, luminosidade, forma, mo-
vimento, dimensões, contrastes, distâncias. Ou seja, na forma de comuni-
car-se, utiliza palavras que, para ela, demonstram a sua maneira de ver o
mundo e espera que o seu ouvinte veja as coisas que ela está dizendo.

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Se a pessoa possui o canal sensorial auditivo como predominante, ela
fala do ritmo, cria sons na sua fala, usa a imaginação para transmitir
idéias auditivas que dêem sonoridade ao ouvinte, utiliza expressões
como “o burburinho das crianças felizes”, a felicidade de poder cantar
e brincar livremente, as “festas”, “o ruído da alegria”, “os cânticos”,
“os foguetes estourando”, “imagine o som das bandas”, “a música no
ar”, ou seja, na forma de comunicar-se, utiliza palavras que, para ela,
demonstram a sua maneira de escutar os sons que ela sugere por meio
das suas palavras e espera que o seu ouvinte ouça as coisas que ela
está dizendo.
Já a pessoa que possui como canal predominante o cinestésico fala para
o coração das pessoas, para que elas libertem sensações, emoções, e si-
gam nas asas da imaginação por meio de alegria, tristeza, espanto, rai-
va, indignação, expectativa, angústia, admiração. Ou seja, na forma de
comunicar-se, utiliza palavras que, para ela, entram em contato com as
emoções e sensações, que atinjam o coração do seu ouvinte.
Tomando por base o que apresentamos até agora, você já deve ter concluído
que a leitura que você faz do mundo está intimamente ligada à percepção de mun-
do que você tem, levando-se em conta as experiências que viveu.
As diferenças entre as pessoas são marcantes, como uma simples escolha
quanto às preferências alimentares ou até amizades e relacionamentos amorosos.
Muitas vezes, deparamo-nos com situações de alguém gostar muito de uma pes-
soa enquanto uma outra tem uma grande antipatia por essa mesma pessoa.
Uma diferença marcante entre os seres humanos é como cada um perce-
be os acontecimentos inesperados e se posiciona em relação a eles. Por um lado,
existem os otimistas, que sempre vêem o lado bom da situação. Por outro, os que
só percebem tudo o que há de ruim na situação.
Existe sempre um grande interesse, por parte dos indivíduos, em saber por
que somos de uma mesma espécie tão similar e, ao mesmo tempo, totalmente
diferentes. Frente a uma mesma situação, podemos perceber o mesmo estímulo
externo e responder a ele de diferentes modos. Denomina-se a esse fato de mo-
delos mentais, o qual foi tratado por Bandller e Grinder no livro A Estrutura da
Magia (1997) da seguinte maneira:
Nós como seres humanos não operamos diretamente no mundo. Cada um de nós cria
uma representação do mundo em que vivemos – isto é, criamos um mapa ou modelo que
usamos para gerar nosso comportamento. Nossa representação do mundo determina em
grande escala o que será nossa experiência do mesmo, como percebemos o mundo, que
escolhas teremos à disposição enquanto nele vivermos.
Complementando o raciocínio de Bandller e Grinder, Peter Senger, no livro
Quinta Disciplina (1998), explica os modelos mentais como sendo
imagens, pressupostos e histórias que trazemos em nossas mentes, acerca de nós mesmos,
de outras pessoas, de instituições e de todo aspecto do mundo. Como uma vidraça que
moldura ou distorce sutilmente nossa visão, os modelos mentais determinam o que vemos.
Os seres humanos não podem navegar através dos ambientes complexos do nosso mundo
sem “mapas mentais” cognitivos.

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Para que você possa compreender melhor os modelos mentais, estamos
incluindo os textos: “Funções dos Modelos Mentais’ e “Conteúdo dos Modelos
Mentais”, escritos por Virgílio Vasconcelos Vilela.
Diferenças entre Modelos Mentais explicam por que duas pessoas podem
observar o mesmo acontecimento e descrevê-lo de modo diferente: elas estão
prestando atenção a detalhes diferentes. Os modelos mentais também determinam
as nossas maneiras de agir. Enfim, passamos a nossa vida fazendo escolhas que
são orientadas pela forma como percebemos nós mesmos e o outro.
À medida que nos percebemos, formamos uma auto imagem que nos dire-
ciona durante a nossa vida, determina como vamos agir e o que queremos mudar,
e nos permite definir objetivos e estratégias para agirmos e traçarmos o caminho
que desejamos seguir.
A definição do que desejamos nem sempre é muito fácil. Algumas pessoas
conseguem conduzir o processo de melhor forma que outras – até mesmo em ra-
zão da objetividade e praticidade em lidar com o mundo em que vive – e existem
pessoas com maior grau de dificuldade. Isso se refere a qualquer situação, desde
escolhas tanto na vida pessoal quanto na profissional.
Independentemente da dificuldade de cada um, esse é o caminho que faz
com que saibamos um pouco melhor de nós mesmos, do eu desconhecido que
existe dentro de cada um de nós. Vivemos buscando o melhor caminho e, con-
seqüentemente, a tão sonhada felicidade, que tem significado e forma diferentes
para cada um de nós.
Essa realização está intimamente ligada com a expectativa de vida de cada
um. Podemos, sempre, observar pessoas que estão felizes com o que já possuem,
ou aquelas que estão sempre insatisfeitas e, ainda, as que buscam mais e as que
permanecem insatisfeitas e não conseguem traçar o caminho para chegar aonde
querem, porque, normalmente, não sabem nem onde desejam estar.
O grau de sucesso nas definições depende em maior ou menor medida de
como cada um está em relação à percepção de si mesmo e do mundo em que vive.
Quanto mais aguçada e maleável estiver a percepção, ficará mais fácil reconhecer
até onde já conquistamos e como agir para continuar.
Para melhor ilustrar o que falamos até agora, vamos relatar uma história que
foi transcrita por Bill Capodagli e Lynn Jackson, no livro O Estilo Disney (2000),
que demonstra como a força da percepção pode adquirir uma aparência estranha-
mente perturbadora.
Na Califórnia, um trabalhador ferroviário foi enviado para examinar uma carga em um
vagão refrigerado. Quando se encontrava dentro desse vagão, a porta fechou-se aciden-
talmente, prendendo-o. Como esse funcionário deixou de marcar o ponto, ao final de seu
turno, um colega, ao procurá-lo, encontrou-o morto dentro do vagão e leu
as seguintes palavras escritas na parede: “Ninguém está ouvindo meus gri-
tos de socorro. Minhas mãos e meus pés estão ficando mais gelados. Não
sei quanto tempo mais posso agüentar”.
Essa história torna-se sinistra, uma vez que o vagão
havia sido desviado em um ramal, porque sua unidade de
Perceber o outro com
precisão e certeza é
uma tarefa inviável
em sua plenitude.

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refrigeração não estava funcionando. A temperatura externa estava acima de
25°C e, embora a temperatura no vagão fosse ligeiramente mais baixa, estava
longe do frio. Havia também bastante ar para o homem respirar. Então, o que
aconteceu? A sua percepção de congelar até a morte era tão forte que se tornou
realidade.
Os seres humanos, na situação de vida em grupo, estão sempre tentando as
melhores formas de convivência, uma tarefa não muito fácil.
A tendência natural de cada um é julgar o semelhante pelos seus próprios
valores, experiências e crenças, enfim, critérios, que são a sua forma de perceber
os que estão à sua volta.
Essa forma de percepção e relacionamento com o outro está intimamente
ligada à comunicação que se estabelece. Segundo Chiavenato (1980, p. 104),
Zalkind e Costello apontam algumas características que deve ter aquele que percebe ou
julga os outros:
1. Conhecendo-se a si mesmo, torna-se mais fácil ver os outros acuradamente.
2. As próprias características do observador afetam as características que ele está propen-
so a ver nos outros.
3. A pessoa que se aceita é mais propensa a ser capaz de ver favoravelmente aspectos de
outra pessoa.
4. A acuracidade em perceber os outros não é uma habilidade simples.
A atitude de perceber cada indivíduo e respeitá-lo com as suas diferenças,
independentemente das qualificações que possui, é uma questão moral. Na nossa
vida pessoal e profissional, devemos ter em mente que cada um deve ser respeita-
do pelo fato de ser uma pessoa única, a qual deve ser valorizada pelo que é e não
pelo que gostaríamos que fosse.
Você estará demonstrando a sua maturidade quando der atenção ao que o
outro estiver falando, mesmo que esta fala seja diferente da sua, pois, como vimos
até agora, existem diferentes percepções sobre o mesmo fato, o que demonstra
que existem diferentes verdades, ou seja, que existe uma verdade diferente, além
da sua própria, que é a mais conhecida.
Podemos afirmar que a nossa inteligência consiste essencialmente nas capa-
cidades inatas, nos modelos mentais e nas habilidades de pensamento, que estão
inter-relacionados. Dessa forma, as capacidades inatas proporcionam
ferramentasparaatuaçãonosistemacorpo/mentenosentidodeajuste,melhoria
ou inovação – por exemplo, um computador tem o teclado e o mouse, os quais
estão acoplados de forma a permitir que esse computador seja utilizado;
canais de interação que ocorrerão no nível dos modelos mentais ou no
de pensamento, caracterizando duas linhas de ação distintas e, portanto,
com abordagens próprias;
percepção, que é a interação da nossa capacidade de atenção com os
modelos mentais.
A forma como experimentamos os nossos modelos mentais depende do que
percebemos e de como percebemos.

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Sugerimos que você coloque em prática o que aprendeu nesta aula, para
que os conteúdos aqui trabalhados não sejam encarados simplesmente como mais
alguns conceitos, e sim para que possam ter contribuído, de maneira efetiva, no
seu autodescobrimento.
Assim, temos a certeza de que a sua relação com os outros fluirá de
maneira positiva.
Funções dos modelos mentais
(VILELA, 2004)
Como eles nos apóiam e influenciam – Percebemos, entendemos o mundo e fazemos escolhas
a partir dos nossos modelos mentais. [...]
Os modelos mentais atuam na nossa inteligência exercendo as seguintes funções:
Guiar a percepção e a atenção – Diante de uma situação qualquer, nossos modelos nos con-
duzem a prestar atenção em algumas coisas em detrimento de outras. Um jornalista político, por
exemplo, será atraído prioritariamente para um fato que possa virar uma notícia também política.
Se ele passa por uma esquina e percebe um acidente comum, talvez não vá conferir. Mas se o aci-
dente envolve um político famoso, ele simplesmente não vai poder deixar de lado o acontecimento.
Agora imagine que junto com o político acidentado havia uma mulher que não era sua esposa...
Nossos modelos guiam nossa atenção de várias formas. De maneira geral, prestamos atenção no
que é importante, perigoso, útil (por exemplo, para algum propósito que temos), novo, interessante ou
no que a princípio nos parece [...] essas coisas. Note que tudo isso é muito pessoal; o que é importante,
útil ou perigoso depende dos modelos mentais e das intenções de cada um. Como disse um humorista
“não existe piada velha; existe gente que a conhece e gente que não a conhece”.
Guiar a cognição – O que significam os fótons, vibrações do ar e sensações táteis que re-
cebemos? Vibrações fortes do ar se chamam vento, enquanto que outras mais fracas se chamam
som. Alguns sons são música, enquanto que outros são falas e devem ser compreendidos. Ventos
fracos, ou brisas, não requerem ação, enquanto que ventos muito fortes, ou ventanias e furacões,
ensejam providências.
Sensações de dor na coxa podem ser um “problema no ciático” ou “uma dor passageira”, e cada
interpretação conduz a cursos de ação diferentes ou a nenhum. Uma vez tive uma “dor de dente” e a
dentista abriu onde indiquei sem nada encontrar. Posteriormente a dor foi identificada como sintoma de
uma sinusite.
Nossa cognição vai mais além. Para sabermos o que fazer, muitas vezes precisamos saber o que
está acontecendo ou que acontecimentos conduziram à situação atual. Por exemplo, se o Windows
inicia anormalmente com uma tela azul de verificação de disco, posso compreender o porquê se me
lembrar de que desliguei o computador sem desligar o Windows. Se não fiz isso, posso deduzir que
outra pessoa o fez, ou que faltou energia. Tudo isso é guiado pelos modelos mentais, que contém conhe-
cimentos sobre como o Windows funciona, apoiados pela lembrança de percepções e experiências.

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Definir objetivos e estratégias – Percebemos, compreendemos e interpretamos o mundo e agora
precisamos fazer algo para conseguir o que queremos. O que fazer? Como fazer? Quando fazer? É
preciso mesmo fazer algo ou podemos deixar as coisas acontecerem? Será melhor buscar informações?
Ou será melhor dizer alguma coisa? Em que tom de voz? Nossos modelos nos dizem o que é possível,
do que somos capazes, as ações possíveis em cada situação, do que é provável que funcione e do que
com certeza não vai funcionar.
Tomar decisões – Uma vez que temos disponíveis as ações possíveis, temos que escolher.
Nossos modelos mentais nos informam o que é mais importante, o que é prioritário ou não, na for-
ma de critérios de decisão. Por exemplo, se você é um gerente de uma empresa e está negociando
com outra, o que é importante: atender ao interesse da sua empresa? Ou atender aos interesses de
ambas as partes de forma equilibrada? Existem pessoas que nessa situação atendem prioritaria-
mente aos seus próprios interesses.
Sentir – Se você escuta um som suspeito lá fora, pode ser que sinta medo. De onde vem o medo do
som? Na verdade, o medo advém de você imaginar algum perigo, do modelo mental que está elaboran-
do da situação. Se você cria coragem (usando também seus modelos), vai lá e verifica com certeza que
é um gato, seu modelo é atualizado e você volta à calma.
Boa parte do que sentimos é influenciado pelos nossos modelos mentais. Às vezes temos
consciência deles, outras vezes nem desconfiamos.
Teste isso e verifique por si mesmo: imagine por um momento que você está morrendo de
fome e saboreando sua guloseima predileta. Eu fiquei com água na boca só de escrever... De que-
bra, note a capacidade que você tem de facilmente fazer de conta que está em uma situação dife-
rente da atual, você vai usá-la a seguir.
Conteúdo dos modelos mentais
(VILELA, 2004)
Modelando o que procurar – O que pode conter um modelo mental? Detalhando-se os possíveis
conteúdos de um modelo mental, sabemos o que procurar e torna possível uma atuação útil sobre os
nossos modelos mentais. Você pode ver isso como dispor de um metamodelo mental, isto é, um modelo
para observar modelos mentais e ter melhores opções de ação, se for o caso.
Distinções – Quando você olha para algo, é capaz de fazer distinções, isto é, identificar objetos e
coisas, individualizando-os em relação a outros. No nível concreto, essas distinções são mais ou menos
padronizadas: todos sabemos o que é um CD, um carro ou uma rua. Algumas pessoas fazem uma
distinção, mas sem reconhecer a utilidade de algo, como uma pessoa que mora em uma fazenda e não
sabe o que é ou para que serve um DVD.
No nível abstrato, as distinções que uma pessoa faz podem ser muito diferentes. Um psicólogo
freudiano, por exemplo, sabe distinguir entre ego, id e superego, enquanto que um junguiano distingue
anima e inconsciente coletivo. O chaveiro ao tentar abrir uma porta e o mecânico do meu carro distin-
gue coisas nas fechaduras e nos motores com cuja existência eu sequer sonho.
Este é o primeiro ingrediente de um modelo mental: as distinções que ele possibilita. Se algo existe,
mas eu não tenho essa distinção configurada em meus modelos, terei dificuldades de pensar a respeito.
Significados – O que significa uma mão fechada com o polegar estendido para cima? O que sig-
nificam os sinais e placas de trânsito? O que significa a palavra casa? E paz? Nossos modelos devem
conter significados para cada distinção que fazemos. Imagine um motorista que não sabe o significado

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de uma luz vermelha no semáforo. Os significados podem ser de várias ordens: palavras, gestos com as
mãos e com a cabeça, símbolos.
Os significados são quase sempre contextualizados. Uma pomba no chão pode significar apenas
uma pomba no chão, mas a imagem de uma pomba em uma bandeira pode significar paz. Palavras com
mais de um significado dependem do contexto: “bacia d’água” significa uma coisa, enquanto que “ba-
cia dolorida” é outra coisa. Já expressões como “tudo que está ao seu redor” só podem ser interpretadas
adequadamente mediante informações do momento presente.
Os significados podem ser também pessoais. Se alguém diz “uma flor bem bonita”, alguém
pode imaginar uma rosa e outro, uma violeta, conforme seu gosto pessoal.
Relações e padrões – Fulano é esposo de Sicrana e pai de Beltrano. Fulana é chefe de Sicrano, que
por sua vez é subordinado a Fulana. Estas são relações entre pessoas que nossos modelos nos infor-
mam, as relações sociais. Outros exemplos: gosto de, não gosto de, pertence a...
Depois de um raio, vem um trovão. Fogo queima a pele. A partir de experiências repetidas, detec-
tamos padrões de acontecimentos em que uma causa provoca um efeito. Isso é essencial para qualquer
um que esteja no mundo e nossos modelos podem ter milhares desses padrões.
A capacidade de armazenar relações e padrões, que são relações entre relações, pode ocorrer em
graus variados de generalização. Uma criança pode inicialmente aprender o padrão “Fogo queima”
para posteriormente especificar melhor essa relação: “Fogo e calor queimam se permanecerem em
contato com a pele por um certo período”. Algumas relações e padrões ensinados às crianças são con-
venientes para os pais, mas suspeitos, como brincar com fogo e fazer xixi na cama.
Alguns dos padrões podem se tornar crenças. Alguém que note em si um padrão de timidez pode
criar uma crença a partir dessas observações. Outros têm crendices, como acreditar que comer arroz
puro faz soluçar (para mim não funciona) e que sair no sereno causa algum problema (idem).
Existem também as superstições, como a de que quebrar um espelho traz azar e aquela famosa do gato
preto. Resta saber se esses padrões entraram nos modelos mentais das pessoas por experiência ou não.
Regras, critérios, valores e permissões – Existem pessoas que não matam uma mosca, enquanto
outros não se importam com a vida alheia. Uns são fiéis. Outros, educados e respeitosos por “nature-
za”. Nossos modelos mentais contêm nossos valores e permissões, que estabelecem limites para o que
podemos querer e fazer. Nossos valores não são só em relação aos papéis sociais, podemos ter também
referências de importância em geral. Para alguns é importante que a casa esteja limpa, enquanto outros
não se importam. Para uns, é importante planejar, enquanto outros preferem “fluir”.
Podemos ter em nossos modelos também regras, que podemos usar como referência para tomar
decisões. Existe gente que nunca irá comprar carro de uma certa marca, enquanto outros só compram
um certo modelo.
Aqui também pode variar o grau de generalização das regras e valores. Quem nutre o valor de
“nunca matar” terá mais dificuldades em lidar com uma barata na cozinha do que alguém que tem
como valor “não matar seres humanos”.
As regras também têm um elemento dinâmico. Uma pessoa que definiu para si mesma que nunca
vai comprar um certo carro pode relaxar essa regra diante de uma oportunidade de gastar menos. Isso
mostra também que critérios de decisão possuem relações com outros elementos de decisão, e uma
regra de maior peso pode prevalecer sobre outro fator.
Pressuposições – Enquanto os padrões, como os de causa e efeito, são derivados e extraídos da
experiência, outro tipo de elemento tem por base a experiência, mas tem uma natureza diferente, por
ser deduzido ou projetado a partir dos padrões da experiência. Um investigador, por exemplo, não tem
fatos, apenas evidências, como fios de cabelos e impressões digitais. Quando efetua deduções a partir das

21
pistas disponíveis, essas deduções se tornam pressupostos do seu modelo do caso, do qual fazem parte
também as circunstâncias e o motivo.
Quando um economista analisa cenários futuros, está trabalhando com pressuposições; não há
garantia de que o que prevê vai acontecer, apenas probabilidades. Neste caso, os padrões observados
no passado são usados para fazer pressuposições sobre o andamento das coisas no futuro. Como eles
têm consciência de que são cenários prováveis, em geral trabalham com vários cenários alternativos.
Uma recomendação para pedestres ao atravessarem a rua costuma ser para que, uma vez que ini-
ciem o movimento, não retrocedam, porque o pressuposto natural dos motoristas é a projeção de que o
movimento irá prosseguir e ele se ajusta a isso. Ao retroceder, o pedestre contraria os pressupostos do
motorista e o risco de uma colisão é maior.
Acontecimentos antecedentes e explicações – Os acontecimentos se dão na seqüência do tempo,
de maneira que a qualquer fato sempre houveram acontecimentos que culminaram na situação e outros
acontecimentos que vão se suceder, como conseqüência ou simples decorrência. Nossos modelos para
tomar uma decisão, por exemplo, podem conter tanto os fatos que observamos que se relacionam à
situação quanto pressuposições, sustentadas ou não por evidências.
Estratégiaspadronizadas– Ao longo da vida, uma pessoa passa por problemas e situações difíceis.
No processo de lidar com elas, pode estabelecer certas seqüências de ações para lidar com situações
novas. Por exemplo, diante de uma briga entre crianças, seu padrão de intervenção pode ser primeiro
escutar as duas versões do ocorrido, elaborar ações possíveis e escolher a melhor segundo um critério
de justiça. Estratégias bem-sucedidas entram para os modelos mentais da pessoa.
Certos profissionais dispõem de completas metodologias ou conjunto de estratégias para fazerem
o seu trabalho, como os programadores de computador e analistas de sistemas. Outros podem ter estra-
tégias específicas para etapas do seu trabalho, como os publicitários têm o brainstorm.
Casos particulares das estratégias referem-se aos hábitos, que são seqüências de ações padronizadas,
que repetimos diante de situações similares. O grau de escolha quanto a seguir ou não o hábito pode
variar, e o hábito pode ou não ser útil, mas certamente nossos modelos podem conter vários deles.
Impressões – Nossos modelos mentais podem conter alguns resumos ou sínteses de várias expe-
riências, as chamadas impressões. Se você pergunta para alguém como foi o filme, a pessoa terá que
resumir tudo que viu, ouviu e sentiu em poucas palavras, para que possa lhe responder. Podemos criar
impressões sobre qualquer coisa: pessoas, bichos, espécies inteiras, raças, músicas. Como você bem
sabe, impressões podem ser criadas uma vez e durarem pelo resto da vida.
Emoções – Onde entram as emoções nos modelos mentais? Na verdade, estas podem estar asso-
ciadas a qualquer elemento. Um gesto pode estar relacionado a um significado agressivo, e eu reagir
a isso com alguma emoção. Uma música pode ter para mim o significado especial de me lembrar de
um momento mágico, e assim eu me sinto feliz. Se pressuponho que o ruído lá fora é ou pode ser um
perigo, posso sentir medo. Posso também não sentir nada antes de verificar. Uma simples palavra pode
ativar emoções prazerosas ou desconfortáveis, conforme o modelo mental da pessoa.
Pode ocorrer também, por exemplo, que um valor seja importante para mim porque está associado
a certas emoções, ele ocorreu a partir de experiências terríveis, e eu sigo o valor por receio de que o
mal aconteça de novo. Mesmo a imaginação de algo perigoso, ainda que irreal, como um dragão,
pode induzir emoções.
Assim, a princípio, emoções podem estar conectadas a qualquer elemento de um modelo
mental, e muitas vezes causadas dentro do próprio modelo.
Outros modelos de conteúdo – as distinções descritas anteriormente não são as únicas formas de
se buscar conteúdo em modelos, isso vai depender do modelo que você aplica. Outro dia ouvi uma

22
pessoa afirmar “sou muito id”, o que não entendi muito bem sem uma explicação. Já você pode ser que
entenda o que ela disse, por ter algum significado e um modelo mental mais rico dessa palavrinha. O
mais importante aqui é que tenhamos ações possíveis para cada descoberta. Se você enxerga um id e
isso lhe traz possibilidades úteis, ótimo.
Aproveite este momento para perceber um pouco as pessoas que estão à sua volta. Quais os
canais sensoriais predominantes nessas pessoas? Você tem maior ou menor afinidade com elas?
Verifique quais as que têm o canal sensorial predominante igual ao seu. Com essas pessoas, o seu
relacionamento é melhor?
1. Aproveite o espaço abaixo e faça os seus comentários.

23
2. Converse com os seus colegas e transcreva as conclusões a que chegaram sobre este assunto.

Sistema pessoal
Tu me dizes, eu esqueço...
Tu me ensinas, eu lembro...
Tu me envolves, eu aprendo.
Benjamin Franklin
O que você entende por estrutura do sistema pessoal?
Podemos enquadrar o sistema pessoal em quatro subsistemas básicos e em um subsistema deri-
vado, o qual integra os demais.
Temos como subsistemas básicos os objetivos pessoais, as competências, as crenças e os valores, e
como subsistema derivado, o autoconceito.
Lembramos que o sistema pessoal é um sistema como outro qualquer, em que as alterações
ocorridas em um dos subsistemas desencadearão alterações nos demais subsistemas básicos e no
derivado.
Vamos tratar de cada um desses subsistemas. O primeiro é o dos objetivos pessoais.
Objetivos pessoais
O que você entende por objetivos pessoais?

26
Sistema pessoal
Segundo Cohen (2003, p. 169), objetivos são os objetos ou eventos futuros
pelos quais lutamos com a finalidade de satisfazer as nossas necessidades. Um
dado objetivo (por exemplo, uma renda mais alta) pode estar relacionado a várias
necessidades (como segurança, prestígio e realização). Também vários objetivos
(por exemplo, obter sucesso como gerente, gerar novas idéias e estudar ciências
sociais) podem estar relacionados a uma necessidade primária (talvez a concreti-
zação do potencial criativo).
Vamos parar um pouco e refletir sobre o que você acabou de ler.
Agora, pense em quais são os seus objetivos com relação a este curso? E
quanto ao seu momento profissional?
Enumere abaixo os objetivos com relação às situações questionadas.

Sistema pessoal
27
Indepentemente dos objetivos relacionados por você, se algum colega tiver
relacionado um objetivo igual, o significado desse objetivo pode ser diferente. O
que para um pode significar segurança, para o outro pode significar auto-realiza-
ção e, para um terceiro, pode significar estima.
Podemos verificar que os objetivos pessoais seguem o mesmo critério da
hierarquia de necessidades, segundo Maslow (2000).
Você sabe como é estruturada esta hierarquia?
Hierarquia de necessidades Exemplos
Auto-
-realização
Trabalho gratificante.
Crescimento profissional.
Novos desafios.
Ser reconhecido.
Ter prestígio e status.
Pertencer a um grupo, a uma turma, a
uma equipe, a um time.
Moradia.
Emprego fixo.
Fome.
Sono.
Sede
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
O importante é que você consiga perceber que, independentemente dos seus
objetivos pessoais, o significado desses objetivos pode assumir dimensões diferen-
tes, pois você pode ter necessidades diferentes, o que determinará a prioridade com
que você atuará para conquistá-los.
Agora, vamos ver o subsistema competências.
Competências
O que você entende por competências?

28
Sistema pessoal
Segundo Cohen (2003, p. 170), “competências são as áreas de conhecimento,
habilidade e capacidade que aumentam a eficácia da pessoa em lidar com o
mundo”. As competências podem ser inatas e adquiridas. As competências
inatas são aquelas com as quais a pessoa nasce, e as adquiridas são as que
a pessoa aprende durante a vida.
A vida em sociedade tem exigido das pessoas, cada vez mais, competências
as mais diversas e em número cada vez maior. Cabe a cada um conhecer as suas
competências e buscar o desenvolvimento das competências que não possui, mas
que são necessárias para o seu convívio social tanto nos aspectos pessoais quanto
nos profissionais.
Todas as atividades desempenhadas em uma empresa exigem o domínio de um
certo número de competências, das mais simples às mais complexas. Em geral, as
competências necessárias para produzir os resultados requeridos, por uma ativi-
dade ou processo, são tantas ou tão diversas que se torna necessário demonstrá-las
objetivamente.
As competências podem ser divididas em técnicas e humanas.
Podemos entender por competência técnica a capacidade tecnológica do
indivíduo, com visão do presente e também de futuro, permitindo o pleno do-
mínio dos processos sob sua gestão e possibilitando a melhoria permanente de
resultados, representados por meio dos itens de controle e do gerenciamento de
seu Plano de Ação.
A competência técnica inclui
capacidade de pesquisar, criar e inovar tecnologicamente;
domínio técnico dos processos;
capacidade de condução técnica de projetos;
orientação para custos e resultados;
utilização de metodologia para resolução dos problemas;
capacitação e desenvolvimento técnico das equipes;
determinação para identificar e solucionar problemas;
atitude de benchmarking1
contínuo nos processos em que atua;
capacidade de tomar decisões.
A competência humana é a capacidade pessoal de interagir com as pessoas
e equipes e de se relacionar com a organização como um todo, permitindo que
os objetivos operacionais e sua visão tecnológica se concretizem. É a capacidade
de condução de idéias, de projetos e da gestão de pessoas e equipes, expressa por
comportamentos e atitudes orientados para o alcance das metas definidas.
1Benchmarking: avaliação
da empresa frente à con-
corrência, incorporando os
melhores desempenhos dos
concorrentes e aprimorando
os próprios métodos.

Sistema pessoal
29
Essa competência inclui
envolvimento emocional com seus processos e projetos;
liderança participativa;
qualidade de relacionamento em todos os níveis;
capacidade de negociação interna e externa;
capacidade de administrar conflitos;
capacidade de “vender” idéias, motivar e envolver pessoas e equipes
em projetos;
prática da competência social;
prática do reforço positivo;
marketing em todos os relacionamentos;
abertura para aprender e adaptar-se às mudanças;
ousadia para assumir riscos.
Vamos agora fazer mais uma reflexão: por que devemos analisar as compe-
tências individuais?
Devemos analisá-las para
reforçar positivamente as competências diferenciadas;
reforçar os objetivos da organização, bem como as expectativas
desta em relação a cada indivíduo;
alinhar idéias e objetivos pessoais aos objetivos da organização;
proporcionar autoconhecimento sobre características, limites e
potencialidades;
traçar prioridades de ação de capacitação individual;
garantir o sucesso e o constante crescimento da organização.
1. Enumere, abaixo, as competências que você possui.

30
Sistema pessoal
2. Agora, enumere as competências que são essenciais para você exercer as suas atividades
profissionais.
3. Faça uma análise comparada das competências que você possui e das que são necessárias para
você exercer a sua função.

Sistema pessoal
31
Precisa desenvolver muitas competências ou possui todas muito bem
desenvolvidas?
Se você precisar desenvolver algumas competências, não fique
triste, pois o mais importante é ter a consciência de suas limitações e buscar
o seu desenvolvimento.
Vamos montar um plano de ação para o desenvolvimento das compe-
tências que você ainda não tem bem desenvolvidas?
Esse plano de ação segue o modelo 5W 2H, utilizado pelas empresas com programas de
qualidade. São cinco palavras em inglês que começam com W e duas que começam com H. Ao
preencher todos os campos do quadro, você terá condições de implementar o desenvolvimento das
competências a serem desenvolvidas.
As palavras em inglês são
What – O quê?
How – Como? De que maneira?
When – Quando?
Where – Onde?
Who – Quem?
Why – Por quê?
How much? – Quanto custa?
Tomando por
base essa
análise, como
você está?

32
Sistema pessoal
Vamos lá, faça uma auto-análise e preencha o quadro abaixo:
CompetênciaOquefazerComofazerQuandofazerOndefazer
Comquem
fazer
Porquefazer
Quanto
custará

Sistema pessoal
33
Crenças
O que você entende por crenças?
Segundo Cohen (2003, p. 171),
crenças são idéias que as pessoas têm sobre o mundo e seu funcionamento. Todos têm
crenças sobre pessoas, natureza humana, sentido da vida, o que é o mundo dos negócios,
como são os professores e assim por diante. A pessoa leva suas crenças para toda a situa-
ção e procura confirmar aquelas que se encaixam na situação.
O grande perigo das crenças é o de acreditarmos que algo não poderá ser
realizado e nos condicionarmos, de tal maneira, que não conseguiremos realizar o
feito. Parece uma incoerência, mas o nosso inconsciente age de maneira defensiva,
levando-nos a não agir com garra suficiente para obtermos o sucesso almejado.
1. Enumere, abaixo, cinco crenças estimulantes que você possui.

34
Sistema pessoal
2. Agora, enumere cinco crenças limitantes.
3. Pense um pouco e responda: o que você pode fazer para mudar as suas crenças limitantes?
Valores
O que você entende por valores?

Sistema pessoal
35
Segundo Cohen (2003, p. 173), “os valores formam o alicerce do caráter da
pessoa. Embora alguns dos valores possam mudar no correr da vida, eles tendem
a permanecer profundamente enraizados na personalidade”.
Desenvolvemos, por exemplo, o sentido de certo e errado, o qual determina a
integridade de cada um de nós. Podemos alterar esses valores durante o nosso de-
senvolvimento mas, quando adultos, eles se tornam parte do nosso núcleo básico.
Como vimos anteriormente, os valores também seguem uma hierarquia de
importância, a qual, muitas vezes, criam conflitos internos.
Vamos fazer um exercício. Relacionamos, a seguir, dez valores que você de-
verá enumerar, colocando o número 1 para o mais importante, o 2 para o segundo
mais importante e assim sucessivamente, até o 10 para o que estiver no último
lugar de importância.
Valores Importância
Amor
Competência
Dinheiro
Dever
Prestígio
Auto-realização
Autonomia
Saúde
Prazer
Poder
Agora que você já concluiu esse exercício, reúna-se em grupos de cinco
pessoas, apresente a sua hierarquia de valores, escute as argumentações de seus
colegas, para chegar a uma nova hierarquia de valores.
Valores Importância
Amor
Competência
Dinheiro
Dever
Prestígio
Auto-realização
Autonomia
Saúde
Prazer
Poder

36
Sistema pessoal
Então, como foi o exercício em grupo? O que foi mais fácil e mais difícil nesse exercício? Quais
os valores que já foram conquistados enquanto grupo?
Muitas vezes, entramos em conflito por tomarmos atitudes que contrariam nossos valores pesso-
ais. Em um momento como esse, nossa decisão será conduzida por nossa hierarquia de importância.
Pense um pouco e responda: em que situações você enfrentou esse con-
flito interno e que decisões tomou?
Você já
enfrentou
esse tipo de
conflito?

Sistema pessoal
37
Podemos concluir que os valores podem limitar as definições dos nossos
objetivos, bem como as competências a serem desenvolvidas e as crenças que
possuímos, levando-nos a adotar comportamentos defensivos se nos sentimos
ameaçados ou coagidos, ou a adotar atitudes proativas, se sentirmos que estamos
sendo estimulados.
Agora, vamos avaliar o subsistema derivado do autoconceito.
Autoconceito
O que você entende por autoconceito?
“a coerência geral do sistema pessoal é organizada pelo autoconceito individual – a ma-
neira como a pessoa se vê. O autoconceito reflete a forma singular pela qual cada pessoa
organiza objetivos, competências, crenças e valores”.
Devemos lembrar que todos nós temos a necessidade de aceitação, em maior
ou em menor grau. Dessa maneira, buscamos, mesmo que inconscientemente,
essa aceitação por meio de nossas atitudes. Temos de lembrar, ainda, que a ima-
gem que fazemos a nosso respeito não é, necessariamente, como somos nem como
os outros nos vêem.
1. Pense um pouco a seu respeito e relate como você imagina que é.

38
Sistema pessoal
2. Agora, descreva como você considera que as pessoas o vêem.
3. Peça para alguém que o conhece bem te descrever. Qual visão essa pessoa tem acerca de você?
4. Compare os dados das questões anteriores. A que conclusão você chegou?

Sistema pessoal
39
Vamos transcrever um texto extraído do livro Comportamento Organizacional.
Quem realmente sou?
(COHEN, 2003, p. 176)
Compulsivo
A ordem me perturba, sem dúvida. Não gosto de encontrar pilhas de pratos sujos na pia e fico
encabulado com essa bobagem. Chego cada vez mais cedo ao aeroporto e não digo isso para todos
os meus colegas porque parece um pouco bobo.
Busco e admiro a flexibilidade nos outros, mas sei que lá bem no fundo minha flexibilidade
está decrescendo e luto para mantê-la.
Ingênuo
A ingenuidade foi boa para mim. Acredito que progredimos confiando nas pessoas.
Elas às vezes nos decepcionam, mas poucas vezes. Quando não se confia nos outros, espa-
lham-se ondas de cautela e medo, e acho isso ruim. Às vezes sinto que me fizeram de bobo, e às
vezes me sinto um tolo. Mas, no geral ser ingênuo foi bom para mim. Pode me derrubar um dia.
Senso de humor
De alguma maneira, o senso de humor sempre foi importante para mim. Ele me ajudou bas-
tante. Para afastar conflitos, amenizar situações e tornar a vida melhor. Às vezes as extravagâncias
me encantam. Mas a ironia, os trocadilhos e os jogos de palavras surgem naturalmente e fazem
boa parte de minha vida.
Integridade
Parece brega, mas para mim é fundamental. É o que trazemos para o mundo e é tudo o que
importa. Realmente acredito que a pessoa comprometida não pode ser totalmente substituída.
Para mim, integridade e honestidade são questões fundamentais. Odeio ver homens de negó-
cios serem pegos por corrupção, e não acho que seja necessário. Talvez esteja sendo pretensioso
e não tenha “passado por um teste”, mas gosto de acreditar que irei como vim – com minha inte-
gridade intacta.
Resumindo
Para mim, a vida consiste em descobrir o que não serei (nenhum grande atleta, cantor de ópe-
ra ou cientista) e o que poderia ser (um homem de negócios bem-sucedido, um pai e um marido).
É preciso aprender sempre (o que é divertido e gratificante), continuar a ampliar nossos horizontes
(e isso é bom), criar meu próprio futuro (e isso é um privilégio). É possível ser um homem decente.
E isso é tudo o que importa.

40
Sistema pessoal

Vamos falar agora da Teoria da Atribuição, que se baseia em diagnosticar se o comportamento
do indivíduo está relacionado a causas internas ou externas. Nessa teoria, levam-se em consideração
três fatores: consenso, distintividade e constância.
1. O que você entende por consenso?
2. E distintividade?
3. E constância?

Sistema pessoal
41
temos que responder a três questões para analisarmos a situação: [...] outras pessoas se
comportariam do mesmo modo em circunstâncias semelhantes? É um padrão coerente de
comportamento que se verifica toda vez que essa pessoa se depara com este tipo de situ-
ação e/ou outros tipos de situação? Mesmo respondendo a essas perguntas, tenha sempre
em mente a importância de ver a situação através dos olhos da pessoa que a vivencia, o
que, por sua vez, é afetado pelo autoconceito dessa pessoa.
Transcreveremos, a seguir, um caso relatado por Cohen (2003, p. 178-179).
[...]
Há 20 anos, Frank exercia o cargo de supervisor em uma fábrica. Como parte de um
programa de qualidade total, envolvendo a implantação de equipes de trabalho autoge-
renciadas, a empresa instituiu um treinamento em liderança de equipes e habilidades de
facilitação para todos os supervisores. Embora Frank tivesse um sentimento ambivalente
em relação às mudanças e se considerasse um bom gerente, ele cooperou e participou
completamente do treinamento.
Numa dessas etapas do treinamento, pares de participantes coletavam dados relativos à
percepção que outras pessoas, gerente, colegas e subordinados faziam de um dos parti-
cipantes. Cada um deles reunia as informações colhidas sobre sua contraparte a fim de
montar um perfil composto pelo objeto do levantamento, tomando o cuidado de ocultar a
fonte das informações, e depois o apresentava ao outro parceiro. [...]
Parte do feedback recebido por Frank mostrava que ele era bastante controlador e não dava
espaço aos que trabalhavam com ele para conduzir seu trabalho. Isso perturbou Frank. Ele
se via como alguém disposto e contribuir, uma pessoa que oferecia idéias e orientação sem
tentar controlar os outros. Sua reação ao feedback foi muito defensiva. [...]
O que o parceiro de Frank não viu foi que ele se sentiu muito ameaçado pelo feedback.
Este mostrava que na realidade Frank não era tão competente quanto pensava e, talvez
ainda mais profundamente, que ele não estava agindo em conformidade com algumas de
suas crenças e valores básicos em relação à gerência adequada.
O exemplo ilustra como dados que parecem a outra pessoa como relativos às expectativas
de alguém podem, de fato, atingir profundamente o núcleo do autoconceito dessa pessoa.
A informação não apenas contestou os objetivos do executivo, como também implicou
que ele estava desrespeitando suas próprias crenças e valores e agindo de forma incom-
petente na gerência. Isso ilustra a capacidade que as pessoas têm de ignorar dados que
ameaçam demais o autoconceito.
[...]
Em resumo, podemos oferecer as seguintes proposições:
1. Quanto maior a ameaça das informações ou fatos ao autoconceito da pessoa, maior a
probabilidade de uma resposta defensiva e vice-versa.
2. Quanto mais defensiva a reação da pessoa, menor a probabilidade de conhecimento e
crescimento.
3. A recusa em considerar dados contraditórios, qualquer que seja a forma da recusa, é um
indicador de reações defensivas.
4. Tentativas de desmontar as defesas de outra pessoa tendem a aumentar a reação defen-
siva; aprendizado e abertura a novas experiências são mais prováveis quando a pessoa
defensiva se sente segura e pode diminuir suas próprias defesas.
Essa última proposição fecha o ciclo, retornando à primeira: respostas que
não ameaçam o autoconceito do outro têm mais possibilidade de reduzir o com-
portamento defensivo. Se é possível sentir que as outras pessoas valorizam o que é
importante para a definição da própria pessoa, pode-se recuar daquilo que ameaça
o autoconceito e dar mais espaço.

42
Sistema pessoal
Descreva uma situação que você tenha presenciado e que tenha ocorrido nos mesmos moldes
do caso relatado por Cohen.
Compreensão e gerenciamento de estresse
O que você entende por estresse?

Sistema pessoal
43
O estresse tem sido considerado por muitos como a doença do homem mo-
derno e pode ocorrer em qualquer fase da nossa vida. As exigências de desen-
volvimento, competitividade e eficiência em todas as nossas atividades, podem
tornar-se uma agressão ao nosso próprio corpo.
A gravidade do estresse vai depender da persistência dos sintomas e do nú-
mero de vezes em que eles ocorrem em cada pessoa, considerando o seu contexto
de normalidade.
Para dominar o estresse, precisamos, além de grande equilíbrio pessoal,
possuir o controle dos processos sob a nossa responsabilidade, os quais deverão
ser planejados e organizados.
Podemos citar outros geradores de estresse: incerteza, tarefas inacabadas e
intromissões, expectativas ligadas ao papel, ao crescimento e ao desenvolvimento
pessoal, todos originados pela falta de objetivos claros e bem definidos da orga-
nização, o que leva os colaboradores a agirem a partir de seus objetivos pessoais,
muitas vezes conflitando com a empresa. Assim sendo, devemos evitar situações
de ambigüidade, de forma a minimizar os seus impactos.
A comunicação, quando bem feita dentro da organização, demonstra
interesse e respeito por sua equipe, quando os objetivos e estratégias estão bem
definidos e são compartilhados por todos, tornando mais fácil avaliar em que
ponto se está e definir as ações necessárias para atingir as metas.
Quando se propicia para os colaboradores um ambiente digno, no qual se
valoriza cada um como ser integral, reconhecendo os esforços individuais e pro-
movendo a possibilidade de auto-realização no trabalho, com certeza as possibili-
dades de estresse serão diminuídas.
Outro ponto de controle de estresse é ter clareza dos objetivos pessoais e
profissionais, de forma a encontrar um equilíbrio. Ter claramente definidas situ-
ações de satisfação e fazer um planejamento para executá-las não são uma tarefa
fácil, requerendo grande determinação. Precisamos estar atentos aos fatores físi-
cos, psicológicos e sociais.
Cohen (2003, p. 195) cita nove maneiras de gerenciar o estresse que se en-
contra infiltrado no nosso dia-a-dia:
1. Cultive a autoconsciência para poder reconhecer os sintomas do estresse.
2. Avalie sua tolerância à ambigüidade e procure uma situação que não supere cronica-
mente seus limites.
3. Monitore sua dieta e seu programa de exercícios físicos e pratique atividades saudáveis
para aumentar sua capacidade física de agüentar o estresse.
4. Quando se vir frente a muitas tarefas, tente começar e concentrar-se em uma de cada
vez.
5. Determine as prioridades para as atividades de cada dia.
6. Delegue, perguntando-se se uma determinada tarefa realmente exige seu envolvimento.
7. Verifique se você está executando uma tarefa dada desnecessariamente bem; evite ser
um perfeccionista quando a “perfeição” não é necessária.
8. Não se concentre excessivamente. Faça uma pausa de tanto em tanto ou até “leve o proble-
ma para o travesseiro”.
9. Renegocie as expectativas do papel.

44
Sistema pessoal
Transcreveremos, a seguir, um quadro que apresenta exemplos de fases da vida com seus prin-
cipais acontecimentos e tensões características (COHEN, 2003, p. 190).
Fases da vida adulta
Idade Principais acontecimentos Tensões características
Fim da
Adolescência
Saída da casa dos pais, novos papéis
e vida mais autônoma; universidade,
viagens, exército, emprego. Decisões
iniciais relativas a estudos, à carreira e
a relações amorosas.
Dúvidas entre “ficar” e “sair” da familia. Para as mulheres, carreira
ou casamento. Busca de identidade. teste dos limites. luta com a
autoridade.
Dos 20 aos 25
anos
Compromisso provisório quanto a
ocupação à ocupação dos estágios
iniciais da carreira; contratação;
primeiro emprego; ajustamento
ao mundo do trabalho. Casamento
decisão de ter filhos.
“Fazer o que se deve”. Viver e construir para o futuro. Sonho
versus realidade. Para as mulheres, luta para encontrar um lugar no
mundo masculino ou segurança do papel socialmente aceito para as
mulheres.
Dos 25 aos 35
anos
Mudança de ocupação ou de direção,
dentro de uma ocupação. volta aos
estudos, casamento, paternidade/
maternidade em tempo parcial (para
as mulheres).
“Para que serve a vida agora? Estou fazendo o que devo? O que
quero da vida?” Para as mulheres, tomada da consciência de
necessidades não atendidas, seja como esposa/mãe ou como
profissional. Desejo de iniciar uma carreira ou desejo de ter filhos
(“última chance”).
Dos 35 aos 40
anos
Prosseguimento das atividades
familiares. As crianças são
suficientemente crescidas para que a
mãe possa voltar a estudar. promoção
importante no trabalho. A carreira
atinge um patamar de estagnação.
Preocupação com a ordem e estabilidade na vida e com “chegar lá”,
estabelecer e atingir objetivos de longo prazo. Consciência do fim
da juventude. Medo da “acomodação”, de ter perdido algo. Para
as mulheres, lutar para entrar ou reentrar na carreira ou voltar aos
estudos. Dúvidas sobre si mesmo versus autoconfiança.
Dos 40 aos 49
anos
Alterações das atividades pela
percepção de que as ambições para
a vida não evoluem. mudança na
carreira; ninho vazio. Segunda carreira
para mulheres cuja primeira carreira
foi o lar. Morte dos pais.
Conciência do declínio corporal, envelhecimento, própria mortalidade,
surgimento de aspectos femininos do “eu” nas mulheres e nos homens,
masculinos. Sentimento de estagnação. Necessidade de renovação,
de se provar, de reafirmar a juventude. Para as mulheres reconhecer o
lado mais duro, medo de parecer uma “novata” na carreria sentindo-se
deslocada numa cultura que cultua a juventude, e desconforto com o
próprio sucesso na carreira. Receio de não ter uma identidade.

Sistema pessoal
45
Idade Principais acontecimentos Tensões características
Dos 50 aos 59
anos
Última chance para que as mulheres
tenham uma carreira ou se dediquem
ativamente a um objetivo ou interesse
de vida adiado. Atinge o nivel de status
mais alto na carreira ou se conforma
com menos.
imperativo de mudança para realizar objetivos aliados – “talves
seja tarde, mas há muitas coisas que desejaria fazer na última
metade de minha vida”. Amadurecimento dos sentimentos e
relacionamentos; conforto com o eu ou medo de nunca realizar
as próprias aspirações. Renovação do senso de propósito, auto
aceitação e vigor.
OU
Sentimentos de dúvida e autopiedade. Para as mulheres,
sentimento de completude pela integração dos dois lados do eu;
para as que entraram tarde na carreira, uma luta semelhante à dos
homens de 40 anos.
60 anos e além
Aposentadoria própria e da esposa;
envelhecimento; problemas de saúde.
Falta de pique.
Revisão das realizações. Ânsia de participar das alegrias e das
tristezas do dia-a-dia; a familia é importante; a morte é uma nova
presença.
Procupação em ter deixado uma marca no mundo. Desejo de
envelhecer com dignidade. Necessidade renovada de pertecimento,
mas receio de se tornar dependente.
1. Agora, pare um pouco e reflita sobre o que acabou de ler. Em que fase você está? Faça uma
auto análise correlacionando o seu momento presente com as características descritas no texto.
2. Que ações você pode tomar para eliminar os ponto de estresse que está enfrentando?

46
Sistema pessoal
Empregabilidade
Precisamos ter em mente que a economia mundial se desenvolve com gran-
de velocidade e que a competitividade nos negócios e nas organizações, cada dia
mais, é fundamental para a sobrevivência destas.
Se pensarmos que os indivíduos são componentes indispensáveis para o suces-
so de uma empresa, temos de considerar que, hoje, os profissionais necessitam buscar
atualizações na mesma velocidade em que as empresas estão se atualizando.
Conforme Minarelli (1995), nos dias atuais, a empregabilidade é sustentada
a partir de seis pilares.
Adequação vocacional: é preciso ter conhecimento de si mesmo e ter mui-
to bem definida a profissão que se deseja, o que muitas vezes não é uma ta-
refa fácil, sendo necessário recorrer a algum tipo de ajuda especializada.
Existem situações em que a certeza da verdadeira profissão só ocorre
em uma fase mais adulta, depois de a pessoa já ter percorrido, profis-
sionalmente, um outro caminho. Para enfrentar tal situação, são neces-
sárias muita determinação e coragem para fazer uma mudança radical a
essa altura da vida. Contudo, existem inúmeras situações em que pesso-
as agiram dessa maneira, e o sucesso aconteceu como conseqüência de
estarem fazendo o que lhes dava prazer. Outras vezes, é necessário um
grande esforço para definir qual é a verdadeira aptidão, o que está mais
próximo da vocação, mas sem dúvida é grande a probabilidade de con-
quistar a satisfação profissional.
Competência profissional: seguindo o desenvolvimento das empresas
em âmbito mundial, a cada dia é exigida das organizações a excelência
no seu negócio, em que é necessário fazer o melhor para sobreviver neste
mundo competitivo.
Levadas por essa exigência, as organizações selecionam profissionais
que tenham seus objetivos definidos, que saibam o caminho profissional
que querem percorrer.
Hoje, os valores mudaram; não basta apenas ser leal para ser considerado
um bom profissional. Atualmente, as organizações vivem a globalização
da economia, a era da informação, tendo por premissa que os resultados
são alcançados por meio das pessoas. Dessa forma, é necessário que o
profissional seja cada dia mais criativo, inovador, negociador e que saiba
se comunicar.
Essas são características básicas necessárias para que o profissional, in-
dependente da sua área de atuação, mantenha a sua empregabilidade.
O profissional de hoje tem de entender que a venda é uma constante no
seu dia-a-dia e que a comunicação é primordial. A organização precisa
saber que você existe e saber da sua capacidade de agregar valor ao ne-
gócio. Assim, você precisa agir como um prestador de serviços para a
organização.

Sistema pessoal
47
Um ponto importante e que está intimamente ligado com a competência
profissional é a apresentação pessoal, sendo necessário estar adequado
aos padrões exigidos para cada área de atuação.
Podemos concluir afirmando que é preciso que o profissional viva
em constante processo de autoconhecimento e, conseqüentemente,
educando-se para acompanhar a velocidade das transformações, que es-
teja sempre adquirindo comportamentos mais adequados, conceitos di-
ferentes e mudando, muitas vezes, os valores e crenças. É preciso ter
flexibilidade.
Idoneidade: é um valor cultural sempre muito considerado por qualquer
organização que desenvolve um trabalho sério. O profissional que atua
de maneira honesta terá sempre boas referências de clientes, colegas, su-
periores, pares, colaboradores, tendo facilidade de ser recomendado por
outros, o que pode criar grandes possibilidades de surgimento de novas
oportunidades profissionais.
Saúde física e mental: manter o equilíbrio entre a vida pessoal e
profissional é um dos maiores desafios da vida moderna. Desempenha-
mos muitos papéis na vida e quem dedica todo o seu tempo só para o
trabalho não pode desfrutar de outras situações prazerosas, como por
exemplo o relacionamento com seus familiares. Dedicar um tempo para
si mesmo, fazendo exercícios, cuidando da própria alimentação, certa-
mente ajudará a ter uma auto-estima bem melhor, o que, conseqüente-
mente, tornará mais fácil a convivência com seus semelhantes, além da
disposição para aceitar novos desafios pessoais e profissionais.
Reserva financeira e fontes alternativas: planejar uma reserva financei-
ra é importante, mesmo quando se tem uma remuneração mensal, pois
existem imprevistos, e o recurso financeiro, nesses momentos, será bem-
vindo. Também não existem garantias de que não se perderá o emprego,
ou, ainda, o profissional poderá vir a querer se desligar da sua empresa,
se a sua atuação não estiver realizando-o profissionalmente.
Não é uma missão muito fácil fazer essa reserva, sendo necessário o pla-
nejamento e a determinação. Outra forma de viver com um pouco mais de
segurança financeira são as fontes alternativas, que podem ser as mais dife-
rentes, variando conforme as competências e a criatividade de cada um.
Pode-se abrir negócio paralelo, lecionar, fazer consultorias, realizar tra-
balhos esporádicos, dar aulas particulares, fazer traduções, sendo inúme-
ras as possibilidades. As atividades vão gerar uma remuneração a mais e,
também, propiciar o aprimoramento de habilidades. O fato de ter algu-
mas reservas econômicas pode contribuir para o bem-estar das pessoas,
vivendo-se com menos insegurança e ansiedade.
Relacionamentos: os relacionamentos que conquistamos, no decorrer da
vida, são um bem de grande valor. A capacidade de se relacionar bem
requer maturidade, sair um pouco de seu mundo interior e interessar-se
pelos que estão à nossa volta.

48
Sistema pessoal
Quando nos envolvemos com eventos, pessoas, grupos, temos aces-
so a um grande número de informações, por meio das quais podemos
encontrar oportunidades para novos negócios, aumentar o número de
clientes e buscar uma recolocação quando se fizer necessário. O relacio-
namento é um capital social, porque tem o poder de resolver problemas,
é um bem que se desenvolve por toda a vida, sendo preciso ter disciplina
para cultivá-lo sempre. Essa prática é chamada de network.
Reflita um pouco: você já parou para pensar na sua empregabilidade? Se neste momento, você
fosse desligado do seu local de trabalho, como estaria sua empregabilidade?

Grupos I
A mente que se abre a uma nova idéia,
jamais voltará ao seu tamanho original.
Albert Einstein
Você conhece a afirmação do filósofo grego Aristóteles de que o homem é um ser social, não
apenas por acidente, mas que essa característica é intrínseca à natureza humana?
Você concorda com essa afirmação? Justifique.
Como você sabe, o ser humano está constantemente lidando com a sociabilidade, não podendo
fugir dessa situação: se assim o fizer, estará sujeito a gerar uma dicotomia na natureza humana, cor-
rendo o risco de não se realizar com plenitude. Estamos sempre nos comunicando, dialogando, uma
vez que todo homem é um ser de relações. As pessoas que têm dificuldade de relacionamento e que
vivem fechadas em si mesmas estão em contradição, porque negam algo que é próprio da sua natu-
reza: a capacidade de se relacionar com seus semelhantes. E aqui, não estamos comentando apenas
aspectos teóricos, mas sim trazendo uma realidade na qual estamos inseridos.
Tanto os estudiosos do comportamento humano como as organizações estão despertando para
essa realidade e procurando caminhos para que o homem possa encontrar a sua essência, buscando e
aprimorando o relacionamento interpessoal.
Todo indivíduo vai se realizando no contexto comunitário e, em linhas gerais, faz parte de
alguns grupos básicos: grupo familiar, grupo da escola, grupo religioso, grupo de trabalho e grupo
de lazer. Nos mais diferentes aspectos da vida, o ser humano encontra-se inserido em comunidades,
sendo essa a forma encontrada para realizar o seu ser social.

50
Grupos I
Relacione os grupos de que você faz parte e descreva como eles se inter-relacionam.
Na reflexão que você acabou de fazer, você deve ter percebido que a dinâ-
mica dos diversos grupos ocorre de maneira diferente, o que nos leva a afirmar
que ela depende da forma como seus integrantes agem, o que pode contribuir de
maneira decisiva para o seu progresso ou retrocesso.
Dinâmica de grupo
Sendo recente e tendo origens heterogêneas, o estudo da dinâmica de grupo
possui grande diversidade de valores, conceitos, suposições teóricas e métodos,
estando em sua fase adolescente, procurando sua auto-identidade. Nessa perspec-
tiva, tornam-se compreensíveis os problemas desse campo de estudo.
Dinâmica de grupo é uma expressão que ficou popular desde a Segunda
Guerra Mundial (1939-1945) e, com o aumento da divulgação, o seu sentido tor-
nou-se impreciso. O emprego freqüente deste termo ressalta três definições, con-
forme abaixo:
1. Um tipo de ideologia política interessada nas formas de organização e
direção dos grupos.
2. Um conjunto de técnicas, tais como desempenho de papéis, discussões,
observações e feedback de processos coletivos.
3. Um campo de pesquisa dedicado a obter conhecimento a respeito da natu-
reza dos grupos, bem como das leis de seu desenvolvimento e de suas inter-
relações com os indivíduos, outros grupos e instituições mais amplas.

Grupos I
51
O que você entende por dinâmica de grupo?
Características da dinâmica de grupo
Acentuação de pesquisa empírica
Começou nos Estados Unidos uma rebelião ligada à Psicologia e à So-
ciologia e, portanto, a dinâmica de grupo pode aplicar os métodos de pesquisa
característicos de uma ciência empírica. O principal espaço constitui planejar e
aperfeiçoar técnicas de pesquisa empírica, proporcionando precisão de medidas,
padronização da observação, dos planos experimentais eficientes e análises esta-
tísticas de dados.
Interesse pela dinâmica e pela interdependência entre os
fenômenos
Desejar saber como os fenômenos que observa dependem um do outro; pro-
curar descobrir os princípios gerais, segundo os quais certas condições produzem
determinados efeitos. Exemplo: se aumentar a coesão, que outros aspectos serão
alterados?
Importância interdisciplinar
As diversas profissões que se especializam no tratamento das necessidades
específicas dos indivíduos e da sociedade têm muito a ganhar com o progresso do
estudo científico dos grupos.

52
Grupos I
Aplicabilidade potencial dos resultados
Todos aqueles que trabalham com grupos devem fundamentar suas ações
em uma visão mais ou menos explícita dos resultados de diferentes condições e
processos.
Podemos observar que algumas condições estimularam o desenvolvimento
da dinâmica de grupo: o apoio da sociedade, o elevado nível de especialização e o
desenvolvimento das Ciências Sociais.
Apoio da sociedade
As condições culturais e econômicas dos Estados Unidos, na década de
1930, favoreceram o aparecimento e o desenvolvimento da dinâmica de grupo.
A pesquisa poderia ser proveitosamente dirigida para a solução dos problemas
sociais e por essa razão houve o apoio financeiro da sociedade americana (insti-
tuições, Governo Federal).
Elevado nível de especialização
O desenvolvimento das profissões liberais facilitou o desenvolvimento da
dinâmica de grupo. A pesquisa sistemática da vida coletiva poderia trazer uma
contribuição significativa para as diversas especializações. Algumas áreas que
desempenharam papel importante na origem e desenvolvimento da dinâmica de
grupo, conforme a seguir.
Serviço social: reconhece que os grupos podem ser orientados de forma
a obterem de seus participantes as modificações desejadas.
Psicoterapia de grupo: a teoria psicanalítica exerceu influência básica no
desenvolvimento de uma forma especializada de psicoterapia de grupo.
Outra forma de psicoterapia de grupo foi estabelecida pela obra de Mo-
reno. A psicoterapia de grupo e a dinâmica de grupo tiveram progressos
contemporâneos.
Educação: os professores precisavam influir no que ocorria nos grupos
de crianças e ter princípios que dirigissem o comportamento para finali-
dades construtivas. Os educadores tinham acumulado, no fim da década
de 1930, um considerável conjunto de conhecimento sobre a vida dos
grupos. A dinâmica de grupo utilizou-se dessa experiência ao formular
hipóteses de pesquisa e seus especialistas estabeleceram estreitas rela-
ções de trabalho com os educadores e as escolas.
Administração: diretores de grandes organizações, administração hospi-
talar, comercial, pública e escolar – todos têm necessidade de planejar
processos eficientes para a coordenação do comportamento das pessoas.
Desenvolvimento das Ciências Sociais
Houve progresso em todas as Ciências Sociais e isso estimulou a perspec-
tiva atual da dinâmica de grupo; houve o desenvolvimento do método científico,
surgindo a crença na possibilidade de realizar pesquisas empíricas com grupo

Grupos I
53
de pessoas, de medir fenômenos sociais importantes, de manejar, para fins ex-
perimentais, as variáveis do grupo e de descobrir as leis que governam a vida
do grupo.
Vamos fazer a leitura de um texto sobre a dinâmica de grupo na empresa Rodonaves.
Dinâmicas de grupo: presença marcante na Rodonaves
(BISPO, 2003)
Há quatro anos, quando começou a estruturar a área de Recursos Humanos, a Rodonaves
– empresa prestadora de serviços de transporte de cargas – resolveu investir na aplicação das
dinâmicas de grupo. Isso ocorreu, porque a ferramenta passou a ser considerada um importante
instrumento tanto para integrar os colaboradores, quanto para facilitar os processos de aprendiza-
do desenvolvidos pela organização.
[...]
“A Rodonaves valoriza muito o clima descontraído da empresa. A utilização das dinâmicas
de grupo acentua esse clima e reforça a participação dos colaboradores em qualquer atividade que
venha a ser desenvolvida em grupo, inclusive, estimulando a comunicação de opiniões e de idéias.
Quando começamos a usar essa ferramenta, observamos que as primeiras experiências foram
muito positivas, pois despertaram os interesses dos funcionários em participar, de forma efetiva,
dos treinamentos oferecidos pela empresa, garantindo 100% de presença”, comenta a gerente de
Talentos Humanos da Rodonaves, Elaine Ribeiro. Segundo ela, essa ferramenta traz vantagens
importantes para o trabalho desenvolvido pela área de RH. Na seleção de novos colaboradores,
durante as dinâmicas de grupo e analisando o comportamento dos candidatos, é possível ter uma
visão de como a pessoa age no dia-a-dia. Quando, por exemplo, se coloca uma situação fictícia
para o candidato, complementa a gerente, o indivíduo sempre reage de acordo com seus princí-
pios, seus valores e seus hábitos. “O que temos observado é que esta prática é a garantia da con-
tratação de pessoas que tenham o mesmo perfil da empresa e da equipe que passarão a integrar,
facilitando assim não apenas a integração ao grupo, como também a manutenção da cultura e do
clima organizacional valorizado pela Rodonaves”, complementa.
Na Rodonaves, durante os processos seletivos, as dinâmicas de grupo são aplicadas nas pri-
meiras etapas da seleção. Graças a isso, o selecionador pode observar várias competências como
comunicação verbal, trabalho em equipe, capacidade de negociação, flexibilidade, criatividade,
planejamento e relacionamento interpessoal. Para Elaine Ribeiro, essas características dificilmen-
te poderiam ser avaliadas apenas durante uma entrevista. Já durante os treinamentos da empre-
sa, a dinâmica de grupo tem aumentado a eficiência dos mesmos, garantindo a transferência do
aprendizado. [...]
Nos treinamentos comportamentais, a área de RH da Rodonaves costuma aplicar primeiro a
dinâmica e, logo em seguida, traz o conteúdo teórico para a discussão, utilizando sempre a vivên-

54
Grupos I
cia como exemplo para que as pessoas compreendam a mensagem. No início de um treinamento,
é comum a utilização de técnicas de aquecimento que são jogos rápidos – entre 5 e 15 minutos
de duração – para que o “gelo” seja quebrado. Essa mesma técnica é usada no retorno do grupo
depois do almoço ou mesmo entre intervalos mais longos.
“Quando utilizamos um filme, após a exibição realizamos uma dinâmica para que as pessoas,
em pequenos grupos, possam refletir sobre o conteúdo e apresentar uma síntese dessa discussão
para o restante do grupo. Na Semana da Qualidade, exibimos o filme Jamaica abaixo de zero que
trabalha questões como cooperação, trabalho em equipe, valores, preconceito, determinação, foco
em resultados, entre outros. Após a exibição, dividimos o grupo em quatro subgrupos de cinco
pessoas que tinham que representar – através de desenhos, pinturas, cartazes, colagens, utilizando
apenas símbolos – os temas abordados no filme e que poderiam ser relacionados ao dia-a-dia da
empresa”, explica a gerente.
Em seguida, continua Elaine Ribeiro, os subgrupos foram trocados e um fez a leitura do
trabalho do outro, como se tivesse sido de sua autoria, interpretando o que o grupo-autor tentou
mostrar. Após a colocação do grupo, os autores do trabalho tiveram um minuto para dizer se
a interpretação estava correta, complementando ou até discordando. “No final, houve reflexões
sobre as opiniões individuais e grupais. Percebemos que dessa forma, houve não só uma melhor
assimilação dos temas abordados no filme, como uma compreensão de como poderíamos utilizar
esses conceitos no trabalho. Outro benefício foi a interação de pessoas de diferentes áreas, que
normalmente não têm contato direto no dia-a-dia organizacional. Sempre que realizamos uma
vivência, é importante que as pessoas relatem o que sentiram, façam uma relação com o cotidia-
no e, se possível, elaborem um plano de ação para a aplicação desse conteúdo em seu trabalho”,
menciona Ribeiro. Inclusive, ela chega a ressaltar que nos treinamentos ministrados para a área
operacional composta por ajudantes, arrumadores de carga, conferentes e motoristas – um público
acostumado a executar tarefas que, normalmente, não lhes permite desenvolver tanto a comunica-
ção verbal – a dinâmica facilita a participação dos treinandos nas reflexões e discussões.
“Após a conclusão das atividades que envolvam vivências do conteúdo em pauta, as pessoas sentem
necessidade de falar sobre o que sentiram durante a atividade e o que assimilaram. Esses relatos dão ao
facilitador um feedback e a possibilidade de saber se o objetivo da atividade foi atingido”, afirma.
Com certeza, você deve conhecer experiências semelhantes à descrita no texto. Descreva algu-
mas dessas experiências.

Grupos I
55
Desenvolvimento da dinâmica de grupo
Nos Estados Unidos da década de 1930, a dinâmica de grupo e as Ciências
Sociais estavam maduras para um rápido desenvolvimento. Assim, consolidou-se
que, além da classificação dos grupos segundo seus objetivos e ambiente social, as
principais questões da dinâmica de grupo são as que apresentamos abaixo:
Preconceitos sobre grupos
Discussões clássicas
O homem é um ser bom por natureza, enquanto a organização social é
má e o corrompe.
O homem é mau, enquanto a organização social é boa e sofre com a mal-
dade vinda do indivíduo.
Suposições básicas
Grupos são inevitáveis e onipresentes.
Grupos mobilizam poderosas forças que têm influência decisiva nos in-
divíduos (noção de identidade).
Grupos podem ter conseqüências boas ou más.
Uma compreensão correta da dinâmica de grupo permite intensificar de-
liberadamente as conseqüências desejáveis dos grupos.
Problemas de limitação de campo
Tipos de grupos
Especialistas tentaram caracterizar os grupos em formal, informal, pri-
mário, secundário, entre outros.
Sistemas conceituais
A realidade é dinâmica e, portanto, não há como utilizar um conceito único.
Métodos de pesquisa
Recursos para atingir determinados objetivos científicos. Cada método
ajusta-se ao tipo e ao momento do grupo.
Orientações teóricas
Teoria de campo, criada por Kurt Lewin: o comportamento é o pro-
duto de um campo de determinantes interdependentes (espaço de vida
ou espaço social). Tem como características estruturais os conceitos da
topologia e da teoria de conjunto e como características dinâmicas os
conceitos de forças psicológicas e sociais.
Teoria da interação, desenvolvida por Bales, Homans e Whyte: conce-
be o grupo como um sistema em interação. Tem como conceitos básicos
atividade, interação e sentimento. A partir desses termos, foram constru-
ídos todos os conceitos de ordem mais elevada.

56
Grupos I
Teorias de sistema: o grupo é um sistema.
Sistema de orientação e sistema de encadeamento de posições e papéis:
são concentrações centrais do trabalho de Newcomb.
Sistema de comunicação: muito utilizado na pesquisa que seguiu a orien-
tação da engenharia das comunicações.
Sistema aberto: com a concepção derivada da biologia, pode ser encon-
trado nos trabalhos de Miller e Stogdill.
Asteoriasdesistemasacentuam,principalmente,osváriostiposde“entrada”
e “saída” do sistema e, como toda teoria de campo, tem um interesse fundamental
pelos processos de equilíbrio.
Orientação sociométrica: criada por Moreno e elaborada por Jennings,
interessa-se, fundamentalmente, pelas escolhas interpessoais que ligam
grupos de pessoas.
Teoria psicanalítica: criada por Freud, acentua alguns processos mo-
tivadores e defensivos do indivíduo (conceitos de identificação, regres-
são, mecanismos de defesa e inconsciente). Mais tarde, foi elaborada de
diversas maneiras por vários autores, entre os quais Bach, Bion, Ezriel,
Scheidlinger, Stock e Thelen. Os conceitos e hipóteses da teoria psicana-
lítica impregnaram grande parte do trabalho de dinâmica de grupo.
Teoria cognitiva: Asch, Festinger, Heider, Krech, Scheerer e Crutchfield
– um ponto de vista que insiste na importância de compreender como os
indivíduos recebem e integram as informações sobre o mundo social e
como essa informação influi em seu comportamento.
Orientação empírica-estatística, de Cattelel, Borgatta, Cottrell e Meyer,
Hemphill: sustenta que os conceitos de dinâmica de grupo devem ser
descobertos por processos estatísticos, tais como a análise fatorial, em
vez de serem construídos por um teórico.
Modelos formais, de Hays e Bush, Simon, French e Harary: vale-se
do auxílio da matemática para lidar rigorosamente com alguns aspectos
limitados dos grupos.
Agora que você já fez sua pesquisa, vamos comentar sobre a teoria de cam-
po, em maiores detalhes.
Aprofundando a teoria de campo
Vamos aprofundar um pouco mais a teoria de campo, de Kurt Lewin, pois
consideramos de extrema importância para a dinâmica de grupo.
A teoria de campo, como já comentamos, é um conjunto de conceitos por
meio dos quais pode-se representar a realidade psicológica. Esses conceitos pro-
vêm da física e estão relacionados aos campos eletromagnéticos. O campo é defi-
nido como a totalidade de fatos coexistentes e interdependentes. Dessa forma, o
comportamento de um indivíduo é função dos fatos interdependentes no momen-
to em que ele ocorre.

Grupos I
57
A situação deve ser vista como um todo e, depois, diferenciada cada uma
das partes; as relações existentes entre as pessoas e as situações vividas podem ser
representadas matematicamente.
A teoria de campo pode ser focalizada sob três aspectos: a estrutura da per-
sonalidade, a dinâmica e o seu desenvolvimento.
Estrutura da personalidade
Utilizam-se representações espaciais e matemáticas para descrever interco-
nexões e intercomunicações entre as estruturas.
A pessoa é percebida como um ser distinto e como parte de uma totalidade
que representa o mundo do qual o indivíduo faz parte, e a isto Lewin denominou
meio psicológico. Para representar a pessoa, ele utilizou um círculo, uma figura
fechada, individualizada, separada do resto do mundo.
Na representação do meio psicológico, a figura utilizada é uma elipse. A
pessoa estaria inserida na elipse como mostra a figura abaixo:
P M
P = pessoa
M = meio psicológico
A relação existente entre a pessoa e o meio psicológico é chamada de espaço
vital (V), em que temos a equação P + M = V.
O espaço vital contém a totalidade dos fatos possíveis e capazes de deter-
minar o comportamento do indivíduo em um dado momento. São regiões sepa-
radas e diferentes que integram uma totalidade maior que é denominada de meio
psicológico, na qual estão contidos os fatos do mundo físico e social que podem
influenciar o meio psicológico da pessoa.
Entre essas estruturas existe a propriedade de permeabilidade, ou seja, os
fatos existentes no meio psicológico podem influenciar o meio não psicológico e
os fatos desse meio podem vir a mudar o curso da vida de uma pessoa.
A função de permeabilidade existe também entre a pessoa e o meio psicoló-
gico, o qual pode influenciar a pessoa e esta, o seu meio.
Para Lewin, a pessoa não é um círculo vazio, pois a estrutura da pessoa é
heterogênea e contém diversas necessidades que buscam ser satisfeitas pelo indi-
víduo no meio psicológico, que é composto de regiões que são sistemas de fatos
interconectados. Fato é tudo que acontece, e tudo é fato. Essas regiões podem
estar muito próximas e não se influenciarem ou podem estar separadas e uma
influenciar a outra.
O número de regiões é determinado pelo número de fatos psicológicos se-
parados, que existam em determinado momento. Se o meio contém dois fatos, o
fato de trabalhar e o fato de brincar, então o meio tem que ser dividido em áreas

58
Grupos I
de brinquedo e áreas de trabalho. Assim, o número de regiões na pessoa é deter-
minado pelo número de fatos relacionados com ela.
Os fatos da região intrapessoal são chamados necessidades e os fatos de
meio psicológico são chamados de valências. Cada necessidade ocupa uma cé-
lula na região intrapessoal e cada valência ocupa uma região separada no meio
psicológico.
A posição do círculo na elipse não importa, contanto que o círculo não to-
que a elipse. Isso é válido para um meio indiferenciado e homogêneo, em que os
fatos concentram-se na mesma região, na qual todos os fatos são idênticos. Quan-
do o meio se diferencia em regiões, a posição do círculo na elipse faz diferença e,
quaisquer que sejam as posições que ocupem, os fatos de uma região influenciam
mais a pessoa do que os fatos de outra região.
Duas regiões intimamente conectadas são acessíveis umas às outras e in-
fluenciam-se mutuamente. Quando as locomoções se tornam possíveis entre regi-
ões, a locomoção no meio psicológico não significa movimento físico através do
espaço. Ao realizar uma locomoção, a pessoa move-se no interior do meio.
O espaço vital pode ser reestruturado, pois o número de regiões pode au-
mentar ou diminuir, dependendo do acréscimo de fatos novos ou da subtração
fatos antigos do espaço vital.
Dinâmica da personalidade
Refere-se ao comportamento, ao funcionamento da pessoa em seu meio. Os
conceitos envolvidos para explicar a dinâmica são os seguintes: energia, tensão,
necessidade, valência, força ou vetor.
Energia: a pessoa é um sistema complexo de energia. Essa energia se li-
bera quando a pessoa tenta retornar ao equilíbrio depois de um estado de
desequilíbrio, que é produzido por um aumento de tensão em uma parte
do sistema.
Tensão: é o estado da pessoa. É o estado de uma região interpessoal em
relação às outras regiões, pois a tensão de um sistema tende a passar para
os outros sistemas. O meio psicológico é o meio pelo qual a tensão se
equilibra.
Necessidade: o aumento de tensão ou a liberação de energia na região
intrapessoal são causados pelo aparecimento de uma necessidade, a qual
pode ser uma condição fisiológica como a fome, a sede, o sexo.
Valência: é a propriedade conceitual de uma região do meio psicológico.
Ela é o valor dessa região para a pessoa. Existem duas espécies de valor
para a valência, ou seja, valência positiva e valência negativa. A região
de valor positivo é aquela que contém um objetivo que reduz a tensão e
a região do valor negativo é aquela que aumenta a tensão. As valências
positivas atraem, as negativas repelem. As necessidades comunicam va-
lores ao meio indicando o que satisfaz, dirigindo a pessoa no interior de
seu meio psicológico.

Grupos I
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Força ou vetor: a locomoção ocorre sempre que uma força de energia
suficiente age sobre uma pessoa. A força existe no meio psicológico, é a
tensão, é uma propriedade do sistema intrapessoal. As forças psicológi-
cas são propriedades do meio e não da pessoa.
A dinâmica da personalidade funciona da seguinte forma: surge uma ne-
cessidade que libera energia, que aumenta a tensão comunicando valor ao meio
psicológico, de valência positiva ou negativa, assim criando uma força em busca
de atingir o equilíbrio.
O valor da região pode mudar quantitativamente, tornando-se mais positivo
ou, qualitativamente, passando de positivo para negativo: novas valências podem
aparecer e as antigas podem desaparecer.
O objetivo final de todos os processos psicológicos é o retorno da pessoa a
um estado de equilíbrio, realizando uma locomoção adequada no meio psicológico.
Locomoção adequada é o que leva a pessoa à região onde se encontra o objeto
desejado. A tensão também pode ser reduzida por meio de uma locomoção subs-
tituta ou imaginária.
As locomoções e as reestruturações têm por fim a tensão, satisfazendo as
necessidades.
Desenvolvimento da personalidade
Lewin não rejeita o papel da hereditariedade e da maturação no processo
evolutivo, mas não discute a sua influência: a hereditariedade e a maturação per-
tencem ao domínio dos fatos biológicos e, conseqüentemente, existem fora do
espaço vital juntamente com os fenômenos físicos e sociais. O que ele discute são
algumas mudanças de comportamento que ocorrem durante o desenvolvimento,
conforme abaixo:
Variedade: com o crescimento, a variedade das atividades, emoções,
necessidades, informações e relações sociais aumentam pelo menos até
certa idade. Depois, podem apresentar limitações.
Organizações: com a idade, as atividades revelam mudanças de organi-
zação. O comportamento torna-se mais hierárquico em estrutura.
Extensão das áreas de atividade: a criança de mais idade tem mais
liberdade de movimento do que o bebê.
Independência de comportamento: na criança, há reações difusas de
todo o corpo. Com a maturidade, formas especializadas e independentes
de ação diferenciam-se da atividade geral.
Grau de realismo: comumente, a pessoa torna-se mais orientada para a
realidade à proporção que a idade avança.
Assim, tendo estabelecido algumas importantes mudanças que ocorrem
durante o desenvolvimento – mudanças na variedade, complexidade, extensão,
organização, integração e realismo – Lewin procurou conceituá-las. Os dois con-
ceitos-chave do desenvolvimento da personalidade são os seguintes:

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