Logística Empresarial

Prof. MSc. Adeildo Caboclo, MBA
FLAP Novos Negócios, Consultoria e Treinamento
diretoria@flapbusiness.com.br
LOGÍSTICA EMPRESARIAL

2
Apresentação
Unidade I
Entendendo a Logística
Nesta unidade conheceremos sobre a história da
logística. Embora sua utilização remonte às mais
antigas épocas, a logística teve sua origem no
meio militar.

3
1. A herança militar;
2. A logística e o mercado;
3. A evolução do conceito de logística;
4. Aspectos estratégicos da logística empresarial
e competitividade.
Entendendo a Logística

A Herança Militar
 Planejamento antecipado das operações:
 Tarefa de generais;
 Alojamento e deslocamento de tropas com seus
devidos suprimentos;
Rotas de acesso para abastecimento;
Sistemas de transporte de suprimentos.

A Herança Militar
 Napoleão
 Quais seriam os aspectos
logísticos não considerados
pelo general que levaram à
derrota na Prússia?
Segunda Guerra Mundial.
A guerra da concorrência no mercado
não difere muito do campo de batalha
em sua essência.

 Conhecer e mapear o mercado de atuação:
 Pontos fortes e fracos;
Grau de concorrência;
 Tomada de decisões.
Rentabilidade Planejada.
A Logística e o Mercado

Entrantes potenciais
Concorrentes na
Industria
Rivalidade entre as
empresas existentes
CompradoresFornecedores
Substitutos
Poder de
negociação dos
fornecedores
Ameaça de novos entrantes
Poder de
negociação dos
Compradores
Ameaça de produtos ou
serviços substituídos
Figura 1 – Forças que dirigem a Concorrencia na Indústria.

 As decisões operacionais internas e externas
devem dar suporte à estratégia;
 Formulação de estratégia competitiva;
 Guerra da concorrência;
 Tomada de decisões.
A Logística e o mercado

Estudiosos

Evolução do Conceito de
Logística
Originalmente entendida como atividade voltada
À coordenação da movimentação e armazenagem de
produtos finais, o conceito de logística evoluiu com as
exigências do mercado. Passou a englobar os
processos de obtenção de matéria prima,
transformação e distribuição.

 Economia Agrária;
Enquanto em 1950, no meio militar o conceito se
expandia, no meio empresarial, o pensamento
organizacional evoluía;
 1960 – 1970 Marketing;
 Japão se apresenta
como concorrente.
( Alta Demanda por Commodities)
Logística

 Japão Sistema Toyota de Produção
Logística

 Visão de Marketing X Vantagem Competitiva
 Cliente Benefícios advindos
 Engloba qualidade
 dos bens e serviços
 Nomeava-se Logística Integrada até o final de 1990.
Evolução do
Conceito de Logística

Do Campo e
do meio
Militar para o
Mercado
Especialização
Integração
Interna
Foco no Cliente
Supply
Chain (Cadeia
de Suprimentos)
Logística
Figura 2 – Evolução
do Conceito de Logística.

 A simples logística passa a ser
intitulada de Logística Empresarial
ou Gestão da Cadeia de
Suprimentos.
 Segundo Ballou (2006, p.26): “ A
Logística Empresarial é um campo
relativamente novo do estudo da
gestão integrada, das áreas
tradicionais das finanças,
Marketing e produção”.
Logística

A Logística tem sido palco para várias
oportunidades de otimização de custos e
melhorias no serviço e no atendimento aos
clientes. Ela influencia o ambiente de
Negócios entre organizações e também o
serviço associado ao produto antes, durante
e depois do ato de comprar e vender.
Logística

Logística
Figura 3 – A Configuração da Cadeia de Suprimentos.

Logística
Figura 4 – A “Logística” unindo a cadeia cliente-fornecedor.

 Logística
 Custo – Qualidade – Velocidade – Flexibilidade -
Confiabilidade
 Gestão de desempenhos Lead -times
 Gestão de Desempenho
Aspectos Estratégicos da Logística
Empresarial e Competitividade
Atividade integradora e estratégica que
abrange toda a cadeia de suprimentos

20
Previsão de demanda
Gestão de compras
Planejamento de necessidades
Planejamento da produção
Estoques em processos
Armazenagem de Produtos
Movimentação Interna de Materiais
Acondicionamento
Estoque de Produtos Acabados
Processamentos de pedidos
Transportes e distribuição
Suporte ao cliente
TI
Marketing e vendas
Planejamento estratégico
Finanças
Compras e
Gestão de
Materiais
Logística,
Armazenagem
e
Movimentação
Processos
Administrativos
Gestão da
Cadeia de
Suprimentos
Figura 5 – Integração da Cadeia de Suprimentos

 Conceito de Integração entre Fornecedores e
clientes da Logística Empresarial:
Logística
Empresarial
Fornecedores Empresas Clientes
Figura 6 – Abrangência da Logística Empresarial.

 A conformação das cadeias de
suprimentos pode ser entendida
como uma única unidade virtual de
Negócios.
 As cadeias enxutas se voltam à
filosofia Lean Manufacturing, cuja
lógica é “fazer mais com menos”
 As cadeias ágeis são mais
contemporâneas e se voltam ao
sistema de produção que se adapta
rapidamente às mudanças de
mercado.

Entre os principais ganhos que as
organizações podem obter na atuação em
cadeias temos:
 Agilidade nas entregas de acordo com a
demanda;
 Redução de custos operacionais;
 Elevação da produtividade em seus processos;
 Giro de materiais e de estoques otimizados;
 Redução de estoques;
 Identificação de oportunidades de melhorias e
otimização de custos.
Conclusão

26
Apresentação
Unidade II
O Sistema Logístico
Nesta unidade conheceremos sobre o sistema
logístico dentro das organizações, onde incluirá os
processos e subprocessos que compõem a
logística empresarial

Módulo Específico
27
1. Componentes do Sistema Logístico;
2. Gestão de materiais;
3. Distribuição física;
4. Planejamento do Sistema Logístico.
O Sistema Logístico

Componentes do
Sistema Logístico
 Componentes Típicos de um Sistema Logístico
Logística Empresarial
Previsão
de
demanda
Serviço
ao
cliente
Fontes de
suprimentos
Operações Distribuição

Componentes do
Sistema Logístico
Abastecimento físico
(Gestão de Materiais)
Distribuição física
Transporte
Estoques
Processamento de pedidos
Compras
Armazenamento
Controle de materiais
Manutenção de Informações
Programação de suprimentos
Transporte
Estoques
Processamento de pedidos
Programação de produtos
Controle de materiais
Manutenção de Informações
Figura 1 – Processo e Subprocesso Logísticos.

O planejamento logístico envolve decisões em
várias áreas e se desenvolve em três níveis:
Componentes do
Sistema Logístico
Figura 2 – Níveis Estratégicos.

Planejamento Estratégico:
Decisões a longo prazo;
Missão e valores organizacionais;
Níveis de investimento;
Projetos e metas de rentabilidade;
Localização das instalações;
Localização dos centros de distribuições;
Projeto do sistema de informações;
Layout ou Arranjo físico das instalações.
Componentes do
Sistema Logístico

Planejamento Tático:
Metas fixadas em médio prazo;
Planejamento dos fluxos internos de
movimentação de materiais;
Níveis de estoques de segurança;
Nível de ocupação da capacidade instalada.
Componentes do
Sistema Logístico

Planejamento operacional:
Decisões imediatistas;
Recebimento de rotulagem de
materiais para estocagem;
Alimentação das linhas de
produção;
Determinação de rotas de
distribuição;
Separação de carga de acordo
com pedidos e rotas;
Carregamento;
Controle de inventário.
Componentes do
Sistema Logístico

É a entrega de valores ao cliente que assegurem a
fidelidade:
Desempenho do fornecedor em custo;
Qualidade;
Velocidade;
Flexibilidade;
Confiabilidade.
Nível de Serviço

É a quantidade que seus clientes necessitam;
 Influenciado fortemente pelo cliente;
Planejamento e controle;
Fluxo das informações;
Flexibilidade, eficiência
e agilidade;
Equipes e tecnologias eficazes;
Efeito Forrester ou Efeito Chicote.
Planejamento da Demanda

Efeito Forrester ou Efeito Chicote:
Planejamento da Demanda
Estoque
Rentabilidade
Propagação de erro ou
incerteza
Fornecedor
primário
Fornecedor 2Fornecedor 1 Produtor Distribuidor
Cliente
Final
Figura 3 – Propagação do Erro ou Incerteza no Planejamento da Demanda.

Considerada atividade-chave ou central da logística:
Planejamento da produção;
Planejamento de compras e processamentos
de pedidos de compras;
Transportes dos carregamentos do fornecedor
para a unidade produtiva;
Recebimento físico e fiscal dos bens, eventuais
devoluções, armazenamento;
Movimentação interna para a alimentação da produção;
Movimentação de estoques em processo e de produtos
acabados.
Gestão de Materiais

Evolução do
Conceito de Logística
Recursos
transformáveis
Materiais
Informações
Consumidores
Instalações
Pessoal
Recursos de
transformação
Entrada
Processo de
transformação Saída
Bens
e/ou
Serviços
(Produtos)
Objetivos e
Estratégias
Ambiente
Figura 4 – Modelo de Transformação.

A Logística tem sido palco para várias
oportunidades de otimização de custos e
melhorias no serviço e no atendimento aos
clientes. Ela influencia o ambiente de
negócios entre organizações e, também, o
serviço associado ao produto antes,
durante e depois do ato de comprar e
vender.
Conclusão

42
Apresentação
Unidade III
Gestão da Cadeia
de Suprimentos
Nesta unidade conheceremos sobre a Gestão da
Cadeia de Suprimentos. A gestão em diferentes
áreas dentro da cadeia de suprimentos suas
dimensões e práticas

Módulo Específico
43
1. As dimensões da cadeia de suprimentos;
2. Configuração da cadeia de suprimentos;
3. Gestão de fornecedores;
4. Gestão de clientes;
5. Gestão da informação;
6. Avaliação do desempenho;
7. Práticas usuais na cadeia de suprimentos.
Gestão da Cadeia
de Suprimentos

É a integração dos processos de negócios, desde o
consumidor final até o fornecedor primário, sendo a
logística parte dos processos da cadeia que liga
clientes e fornecedores.
As Dimensões da
Cadeia de Suprimentos

A cadeia de suprimentos abrange três grandes
conjuntos de atividades empresariais:
Processos
de negócios
Organização
e pessoas
Tecnologia,
iniciativas,
práticas e
sistemas
As Dimensões da
Figura 1 – Conjunto Integrado de Ações Empresariais.

As Dimensões da
Figura 2 – Integração e Alinhamento dos Membros na Cadeia de Suprimentos.

Representa transformações radicais nos modelos de
relacionamento com fornecedores e clientes,
exigindo quebra de paradigmas e utilização intensa
de tecnologias inovadoras.
As Dimensões da

A cadeia de suprimentos, pressupõe um conjunto de
processos de negócios com componentes gerenciais
integrados e compartilhamento de informações,
divisão de riscos e ganhos, cooperação, alinhamento
de objetivos e integração horizontal dos processos
de cada membro da cadeia.
As Dimensões da

A cadeia de suprimentos consiste de organizações com
processos de negócios interligados, projetos de negócios-
chave relevantes para a gestão:
Gestão do relacionamentos com clientes;
Gestão do serviço ao cliente;
Gestão da demanda;
Gestão do processamento de pedidos;
Gestão do fluxo de produção e de operações;
Gestão dos fornecedores;
Projeto e desenvolvimento de produtos e processos.
Configuração da

Toda organização participa de uma cadeia de
suprimentos.
Gestão de cadeias depende de vários fatores, como
segmento de mercado, disponibilidade de fornecedores
e de materiais, tamanho do mercado e número
potencial de clientes.
Integrar e gerenciar todos os processos de negócios
de todos os fornecedores e clientes pode ser até
mesmo impossível.
Nível de Serviço

A avaliação de desempenho da cadeia fornece
meios de identificação da eficácia das estratégias
adotadas e a identificação das oportunidades de
melhorias.
Configuração da

Identificação de membros-chave críticos para o sucesso
da cadeia:
Valor adicionado aos processos de negócios;
Impactos do produto na composição de custos da cadeia;
Impacto do produto nos custos do cliente final;
Porte, posicionamento no mercado e poder de barganha;
Impactos ambientais ou subprodutos que possam
ocasionar custos adicionais para o processamento.
Configuração da

Cadeia
interna
Fornecedores
2ª camada
Fornecedores
1ª camada
Clientes
2ª camada
Clientes
2ª camada
Cadeia imediata
Cadeia Total
Configuração da
Figura 3 – Cadeias Internas, Imediata e Total.

Referente ao esquema anterior, muitos preferem
utilizar a expressão “rede de suprimentos”, por não se
verificar uma horizontalidade na composição.
As ramificações das relações.
As práticas e o relacionamento entre os membros
criam diferentes valores nas cadeias.
Configuração da

Valores que diferenciam o valor criado entre as
diferentes cadeias:
Gestão do relacionamento com fornecedores e
clientes;
Iniciativas e práticas logísticas;
Tecnologia e sistemas de informação;
Sistemas de gestão;
Avaliação do desempenho.
Configuração da

A tendência atual das cadeias de suprimentos
consiste na reestruturação e consolidação da base
de fornecedores, definindo o conjunto daqueles com
os quais se deseja construir uma parceria.
Gestão de Fornecedores

Identificação das competências que tragam diferenciação
perante a concorrência e os clientes;
Seleção de fornecedores;
Decisão deve ser estratégica e não apenas baseada em
custos;
O tipo de relacionamento a ser estabelecido com fornecedores
requer a observação da centralidade da atividade e do custo de
troca.

Risco Contrato médio prazo
Parceria p/ desenvolvimento
Q1
Q2
Q3
Q4
Estratégico Integração vertical
Parceria
estratégica
Joint Venture
Mercado Contrato
médio prazo
Mercado puro
Dependência
Contrato longo prazo
Alta
centralidade
Baixa
centralidade
Baixo custo de troca Alto custo de troca
Figura: 4 Tipos de Relacionamento com Fornecedores a Partir da Centralidade da Atividade e Custos de Troca.

Single-sourcing Multi-sourcing
Qualidade potencialmente melhor
a maiores possibilidades de sistemas
garantia de qualidade.
Relações mais fortes e mais duráveis.
Maior dependência favorece maior
comprometimento e esforço.
Melhor comunicação.
Cooperação mais fácil no
de novos produtos e serviços.
Mais economias de escala.
Maior confidencialidade.
Comprador pode forçar preço para
por meio da competição dos
Possibilidade de mudar de fornecedor,
caso ocorram falhas no fornecimento.
Várias fontes de conhecimento e
especialização disponíveis.
Vantagens
Quadro: 1 Vantagens e desvantagens do single-soucing e multi-sourcing.

Single-sourcing Multi-sourcing
Maior vulnerabilidade a problemas,
ocorram falhas do fornecimento.
Fornecedor individual mais afetado
flutuações no volume de demanda.
Fornecedor pode forçar preços para
caso não haja alternativas de
fornecimento.
Dificuldade de encorajar o
comprometimento do fornecedor
Mais difícil desenvolver sistemas de
garantia da qualidade eficazes.
Maior esforço requerido para
comunicação.
Fornecedores tendem a investir menos
novos processos.
Maior dificuldade de obter economias
escala
Desvantagens

Gestão de Clientes
A estratégia de gestão de negócios por meio do
relacionamento com o cliente permite maior
lucratividade e ganhos em vantagens competitivas,
com destaque para a utilização da tecnologia de
informação e para a integração de pessoas e
processos.

Ainda se faz necessária, a criação de sistemas de
avaliação de desempenho nos quais os clientes sejam
avaliados com a mesma intensidade que os
fornecedores.
Gestão de Clientes

A tecnologia da informação está presente em toda a
extensão da cadeia de suprimentos, desde o
planejamento da administração da cadeia interna, até
a gestão dos membros distantes da cadeia total.
Gestão da Informação

Sistema de informações logísticas
Coletar, Manter e Processar informações

Internet
E-business e e-comerce
Fluxos internos e externos de informações.
Sistema de informação logística
Interna
Gestão de pedidos
Gestão do Armazém
Gestão de Transportes
Externa
Figura: 5 - Visão Geral do Sistema de Informações Logísticas.

Interna
Figura: 5 - Visão Geral do Sistema de Informações Logísticas.

Visa obter informações sobre atividades que não
estão adequadas às metas estabelecidas
objetivando redirecionar seu curso e também
identificar oportunidades de melhorias.
Avaliação do Desempenho

Indicadores de desempenho usuais na avaliação entre
clientes e fornecedores são:
Índices de devoluções;
Assertividade da previsão de vendas;
Cumprimento de programas e prazos de entregas;
Custo unitário de produção;
Custo unitário de distribuição;
Número de reclamações;
Lead-time do pedido;
Pontualidade nas entregas, etc.

Perspectiva financeira
Perspectivas dos clientes
Perspectivas dos processos de negócios
Perspectiva da aprendizagem e crescimento
Desdobramento dos
objetivos
estratégicos
Sentido de
sustentação de
resultados
Figura 6 – As Visões do BSC.

Práticas Usuais na
Quadro 2 - Vínculos do BSC à Gestão da Cadeia de Suprimentos.

Benchmarking
Outsourcing
Postponement
Práticas Usuais na

Conclusão
As empresas que detém uma cadeia de suprimentos,
organizada e fortalecida, terão grande vantagem
competitiva no mercado, pois atuarão de forma concisa e
exata, diminuindo custos e aumentando a satisfação do
cliente.

76
Apresentação
Unidade IV
Logística Interna e Externa
Nesta unidade conheceremos sobre todos os
campos da logística, nos ambientes internos e
externos das organizações, isto é, nos estoques,
nas movimentações, nos transportes e nas
práticas logísticas.

Módulo Específico
77
1. A estrutura logística;
2. Gestão de estoques;
3. Movimentação interna de materiais;
4. Gestão de transportes;
5. Operadores logísticos;
6. Práticas logística na cadeia de suprimentos.
Logística Interna e Externa

A estrutura logística relaciona-se à áreas de decisão
interligadas:
Gestão de estoques;
Movimentação e armazenagem de materiais;
Gestão de transportes.
A Estrutura Logística

É uma visão errônea afirmar que logística se resume
a transporte, surgindo, em decorrência, conflitos na
priorização de atividades.
Trade-off

É comum que a área de marketing pretenda a
entrega mais rápida ao cliente para garantir maiores
volumes de vendas; a área de operações busca o
menor custo unitário, com eficiência de utilização de
seus recursos, e a área financeira o máximo
retorno sobre os investimentos.

Falta de planejamento de vendas;
Ora pode sobrar estoque, ora pode faltar;
A urgência é decorrente da ineficiência do planejamento.

A importância e a especialização da função logística
em uma organização dependem, também, do
seguimento de mercado e do produto.
Ex: Bens de consumo perecíveis.

Uma das questões estruturais da logística é relacionada
com a infraestrutura e os meios de transporte.
Planejamento Estratégico
Localização das Instalações
Seleção de
Modais

Rodoviário: custos fixos baixos e custos variáveis médios
Ferroviário: altos custos fixos e baixos custos variáveis
Aeroviário: custo fixo alto e custo variável alto
Aquaviário: custo fixo médio e baixo custo variável
Dutoviário: custo fixo mais elevado e custo variável mais baixo
Há de se estudar a composição dos custos logísticos desde o suprimento até a distribuição:
Custos de estoques;
Movimentação de estoques;
Movimentação interna e externa;
Processamento de pedidos;
Transporte.
Quadro 1 – Estrutura Comparativa de Custos Fixos e Variáveis para cada Modal.

Configuração da
Gráfico 1 – Relação entre Custo de Estoque , de Transporte e Custo Total.

A melhor maneira de otimizar os custos de
estoque é mediante apurado o trabalho de
planejamento colaborativo entre membros da cadeia
de suprimentos.
Configuração da

Os estoques são acúmulos de matéria-prima,
componentes, produtos em processo, produtos
acabados em pontos distintos do canal logístico. Eles
requerem espaço físico para a sua alocação.
Muito criticados pelos custos mas, justificados no
atendimento ao cliente, nas quantidades certas, no
momento necessário e nos locais designados.
Gestão de Estoques

Uma das finalidades da manutenção de estoques é
a possibilidade de reagir imediatamente às
solicitações dos clientes.
Gestão de Estoques

Estoques reguladores ou de segurança podem auxiliar
na redução de custos operacionais:
Planejamento da produção;
Redução de set-ups;
Viabilização de lotes econômicos de compras.
Gestão de Estoques

É a proteção contra aumentos de preços nas fontes
de suprimentos e/ou inflação no mercado.
A gestão de estoques deve equilibrar a
disponibilidade de produtos ao nível de serviços e aos
custos.
Gestão de Estoques

Os princípios básicos para operacionalizar o controle de
estoques envolvem:
•Determinação de permanência dos itens de estoques;
•Periodicidade de reposição;
•Recebimento e identificação de materiais;
•Disponibilidade das áreas de armazenagem;
•Movimentações internas;
•Controles periódicos de inventários.
Gestão de estoques

A movimentação interna de materiais é orientada para
o transporte rápido de pequenas quantidades, por
distâncias curtas no ambiente interno da instalação.
Movimentação
Interna de Materiais

Movimentação mais eficiente quando o projeto/espaço
físico das áreas de recebimento e dos depósitos
apresentarem configurações que facilitem o fluxo.
Identificação de itens em estoque;
Uso de identificação por leitura de códigos em barra.
Movimentação

Equipamentos de estocagem e movimentação:
Manuais;
Automáticos;
Mistos.
Movimentação

Movimentação
Pallets de madeira Empilhadeira Caixas reutilizáveis
Esteira de transporte Prateleiras de estocagem Ponte rolante
Figura – 01 Exemplos de Equipamentos de Estocagem e Movimentação de Materiais.

O transporte é responsável pela maior
parcela dos custos logísticos, tanto para
uma organização, quanto na participação
dos gastos logísticos em relação ao Produto
Interno Bruto (PIB) de uma nação, e ainda
depende do estágio de desenvolvimento
econômico da nação.

Infraestrutura

O Brasil sofre com a falta de
infraestrutura desde a época da
colonização.
Uma infraestrutura
competitiva requer
investimentos em ações de
manutenção, ampliação e
interligação dos modais de
transportes.

Fatores a considerar para a seleção de
modais:
Disponibilidade;
Freqüência de oferta do serviço;
Preço;
Tempo de viagem e as variações do
transit time;
Nível de danos e perdas no transporte;
Custos e taxas de seguro de carga.

As atividades centrais da
gestão de transportes são:
A designação do modal ou dos
modais apropriados;
A roteirização de embarque;
Programação de veículos;
Consolidação de fretes.

Todas as atividades de transporte influenciam
o custo e o nível de serviço. Assim, a seleção
do prestador de serviços requer especial
atenção. Nos últimos anos, os prestadores de
serviços logísticos têm se especializado muito
e surgiram os chamados operadores
logísticos.

Um operador logístico seria um fornecedor de
serviços logísticos integrados, capaz de atender a
todas ou quase todas as necessidades logísticas de
seus clientes, de forma personalizada.
A utilização de operadores logísticos tem se
apresentado como uma tendência na moderna logística
empresarial.

As Dimensões da
Prestador de serviços tradicionais Operador logístico
Oferece serviços genéricos. Oferece serviços sob personalizados
medida.
Tende a se encontrar em uma única
atividade logística: transporte, estoque
armazenagem.
Oferece múltiplas atividades de forma
integrada: transporte, estoque,
armazenagem.
O objetivo da empresa contratante do
serviço é a minimização do custo
da atividade contratada.
Objetivo da contratante é reduzir os
totais da logística, melhorar os serviços
aumentar a flexibilidade.

As Dimensões da
Prestador de serviços tradicionais Operador logístico
Contratos de serviços tendem a ser de
a médio prazo (6 meses a 1 ano).
Contratos de serviço tendem a ser de
prazo (5 a 10 anos).
Know-how tende a ser limitado e
especializado em áreas específicas
(transporte, armazenagem, etc.).
Possui ampla capacidade de análise e
planejamento logístico, assim como de
operação.
Negociações de contratos tendem a ser
rápidas (semanas) e tratadas em nível
operacional.
Negociações de contratos tendem a ser
longas (meses) e se dão em nível
Quadro 2 – Comparação das Características dos Operadores Logísticos
com Prestadores de Serviços Logísticos Tradicionais.

Algumas empresas que desenvolveram operações
logísticas transformaram-se em reconhecidos
operadores logísticos:
No Brasil Em outros países

As operações logísticas podem assumir muitas
combinações entre seus elementos de gestão,
entretanto, na gestão da Cadeia de Suprimentos,
existem algumas práticas logísticas disseminadas e
interessantes.
Práticas Logísticas na Cadeia
de Suprimentos

•Milk run;
•Transit point;
•Merge in transit;
•Just-in-time e justin-in-sequence;
•Cross-docking.
Práticas Logísticas na Cadeia
de Suprimentos

A Logística Interna e externa da organização,
uma vez bem estruturada, pode ser uma grande
fonte de redução de custos e otimização de toda a
Cadeia de Suprimento.
Conclusão

111
Prof. MSc. Adeildo Caboclo, MBA.
Curso
Logística
Empresarial

112
Apresentação
Unidade V
A Logística do Futuro
Nesta unidade trataremos o futuro das
organizações e a sua relação com a logística,
citando pontos estratégicos e a visão de
sustentabilidade nos dias atuais.

Módulo Específico
113
1. A logística e o meio ambiente;
2. Evolução histórica do conceito de sustentabilidade;
3. Vantagem competitiva e sustentabilidade;
4. A logística reversa;
5. O futuro da logística.
A Logística do Futuro

A Logística e o
Meio Ambiente
A logística empresarial tem evoluído nos últimos anos
em virtude de seu potencial estratégico para a criação
de vantagens competitivas e sustentáveis. Mas a
sustentabilidade tem apresentado outra face no
mercado.

O problema relacionado à utilização de recursos naturais e
ao seu ciclo de renovação, associado ao crescente acúmulo
de subprodutos e materiais recicláveis e não recicláveis no
meio ambiente, tem sido uma preocupação constante das
organizações. Elas estão em busca de soluções para seu
próprio passivo ambiental e o de seus clientes, com custos e
despesas visíveis.
A Logística e o
Meio Ambiente

Surge a logística reversa , como uma promissora
solução.
O planejamento, controle e operação dos fluxos
reversos de bens de pós venda e pós consumo, por
meio dos canais logísticos, é o que se chama de
logística reversa.
A sociedade e o governo têm estado atentos ao
problema ambiental.
A Logística e o
Meio Ambiente

A responsabilidade ambiental tem se fortalecido
como um crédito competitivo nas decisões de
mercado.
A logística reversa, por ser contemporânea, talvez
ainda não esteja em sua plenitude e não seja a
última solução para a sustentabilidade. Mas, é uma
das técnicas mais inovadoras em gestão de fluxos
de materiais e seu reuso.
A Logística e o
Meio Ambiente

Evolução Histórica do
Conceito de Sustentabilidade
A literatura sobre o tema relata o início dos seus
estudos nos anos de 1970, especificamente em 1972,
na Conferencia das Nações Unidas sobre Meio
Ambiente, em Estocolmo, onde foi definida a
conceituação de desenvolvimento sustentável.

1980 (graves desastres ambientais, acidente
nuclear da usina Chernobyl, em 1986);
1988 (primeira reunião entre governantes e
cientistas sobre as mudanças climáticas);
1990 (Painel intergovernamental sobre Mudanças
Climáticas, estabilização das emissões de dióxido de
carbono).

Eco 92 (impulsionou a preocupação geral com o
desenvolvimento sustentável);
1997 (Protocolo de Kyoto – reduzir em 5,2% a
emissão de gás em relação ao índice de 1990);
1999 (Índice Dow Jones de Sustentabilidade).

Eco 2002 ou Rio + 10
(discutir e avaliar acertos e falhas das ações relativas ao
meio ambiente mundial. Concluiu-se que os avanços e
melhoras foram pouco significativos nestes 10 anos);
Mesmo com essa situação, e até em decorrência dela, o
conceito de sustentabilidade tem evoluído e muitas práticas
de controle ambiental têm sido implementadas.
Eco 2012.

 Triple Bottom Line
O tripé da
sustentabilidade

Vantagem Competitiva
e Sustentabilidade
A sustentabilidade inicialmente era pensada somente
em seus aspectos financeiros, atrelados às ações de
marketing, para incentivo do consumo e para a
criação de fatores competitivos superiores à
concorrência em custos.

As Dimensões da
Proliferação
industrial
Prevenção
ambiental
Era da
qualidade
Gestão ambiental e
sustentabilidade
Anos 1970 1980 1990 2000
Figura 1 – A Evolução da Gestão Ambiental

A logística reversa é a área da logística empresarial
que encerra o ciclo logístico de materiais e
informações, envolvidos nas atividades da Cadeia de
Suprimentos, desde sua fonte de produção até o
consumidor final e também no fluxo reverso da
cadeia.
A Logística Reversa

Quando suas atividades estão integradas à estratégia
de marketing e de logística de uma organização, são
capazes de gerar importantes contribuições para a
competitividade em diversos elos da Cadeia de
Suprimentos.

A destruição ambiental não se resume, apenas à
emissão de poluentes industriais na natureza.
Há que se pensar sobre reciclagem de materiais.
A redução do ciclos de vida do produto exige da
logística um aumento na velocidade dos fluxos de
abastecimento e distribuição.

O fluxo de retorno de produtos e seus resíduos aos
seus fabricantes precisa ser estabelecido como uma
solução para o grande passivo ambiental que o
desenvolvimento industrial já ocasionou ao planeta.
Investir em sistema de recuperação de materiais
descartados.

No retorno de produtos ou materiais pós-venda
existem várias situações possíveis nas relações
empresariais que geram esse fluxo reverso de
materiais.
 Erros de expedição;
 Produtos consignados;
 Excesso de estoque;
 Giro de estoque baixo;

 Giro de estoque baixo;
 Produtos sazonais;
 Produtos defeituosos;
 Recall (reparo) de produtos;
 Validades expiradas;
 Produtos danificados no transporte.

A destinação desses ítens pode ser o retorno ao
mercado primário, que, por sua vez reprocessa e
reinsere o material no ciclo produtivo, que é a opção
mais interessante em custos.

Outros possíveis destinos são:
 Conserto do ítem danificado;
 Remanufatura no elo produtor;
 Mercado secundário;
 Doação para o terceiro setor;
 Desmanche ou desmontagem;
 Disposição final quando o material não pode mais voltar ao
ciclo produtivo.

Figura 2 – Fluxo da Logística Reversa

No pós consumo, o fluxo reverso ocorre por outros
motivos como, o fim da vida útil do produto no
primeiro utilizador.
Além de questões ambientais, a reinserção de
materiais no ciclo dos produtivos gera economias
com a remanufatura, reduzindo compras, por
exemplo.

A gestão de materiais pós-consumo tem por
objetivo a implantação de programas de produção
e de consumo sustentáveis visando a eliminação
dos poluentes, de desperdícios de produção e de
ítens associados ao produto que apenas agregam
volume, e de materiais de descarte, como por
exemplo, materiais de sistema de embalagem.

A logística reversa visa reduzir os resíduos desde
sua origem até seu consumo e reutilizar todos os
materiais possíveis, aumentando seu ciclo de
reutilização na produção.

Quadro 1 – Gerenciamento de
Resíduos da RGE – Rio Grande
Energia.

A Logística Reversa possui caráter estratégico e
competitivo, requerendo, para sua implementação,
comprometimento das organizações, desde a
formulação e planejamento de suas estratégias, até
a adequação de produtos que devem ser
concebidos e projetados pensando a logística
reversa, na busca de maximizar o ciclo de vida de
cada produto desde sua concepção.
Conclusão

diretoria@flapbusiness.com.
Obrigado!
Diretor Executivo – (19) 7823 6285
Prof. MSc. Adeildo Caboclo, MBA
FLAP Novos Negócios, Consultoria e Treinamento
diretoria@flapbusiness.com.br

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