ApresentaçãO Defesa Ger De PortfóLio Defesa VersãO 1

Gerenciamento de Portfólio com
Foco na Seleção de Projetos

Aluno: Adler Diniz de Souza,
Orientadora: Ana Regina Rocha

COPPE / UFRJ
Programa de Engenharia de Sistemas e Computação
Trabalho completo disponível em:
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119 1

Agenda
1. Introdução
Motivação;
Objetivos;
2. Metodologia de pesquisa;
3. O contexto da Gerência de Portfólio:
Estratégia e Planejamento Estratégico;
A gerência de portfólio e seu contexto;
4. A abordagem de Gerência de Portfólio;
5. O processo de Gerência de Portfólio;
6. Conclusão.
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119 2

Introdução
Linha do
Principais Acontecimentos Tempo
Corrida aeroespacial / 1.958 à 1969
Surgimento do PMI
Henry Gantt (1861–1919)
1.914 à 1918
Gráfico de Gannt
Surgimento da Gerência de
Projetos Científica Inicio do
Frederick Taylor (1856–1915) Século XX
Criação da EAP
220 AC ao
Construção da
Século XV
Muralha da China
Construção das
2.700 AC
Pirâmides do Egito
http://ramses.cos.ufrj.br/taba/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=47&Itemid=119

Introdução
Linha do
Principais Acontecimentos Tempo
Gerência de Projetos
Moderna [Kerzner, 2000]
Onda da Eficácia:
• Busca da eficácia, através do
2.005 à Atualmente 1.990 á
Alinhamento estratégico
atualmente
• Objetivo: Eficácia
Fonte: [PMI, 2004]
Onda da Expansão:
1.990 à 2.005 • Expansão das melhores práticas de GP
• Objetivo: Eficiência
Fonte: [PMI, 2004]

Gerência de Projetos Tradicional
1.960 à 1.990
Desenvolvimento intenso de pesquisas
de ferramentas e técnicas de GP [Kerzner, 2000]

Motivação

25% do PIB mundial é gasto em projetos;
16,5 milhões de profissionais estão envolvidos
diretamente em gerência de projetos no mundo
[Dinsmore, 2003];
Em 1999 somente 16% dos projetos iniciados foram
finalizados com sucesso [Standish Group International,
1999];
Estudos realizados em 2004 mostram melhora nos
resultados, segundo Rubinstein (2007), 29% dos projetos
iniciados foram finalizados com sucesso.

Motivação

25% do PIB mundial é gasto em projetos;
16,5 milhõesmuitas empresas empenhamenvolvidos
Entretanto, de profissionais estão grande
diretamente em gerência de projetos no mundo
esforço concentradas em gerenciar os projetos
[Dinsmore, 2003];
corretamente e se esquecem de empenhar
Em 1999 somente 16% dos projetos iniciados foram
finalizados com sucesso [Standish Groupcorretos.
esforço para realizar os projetos International,
1999]; [LEVINE, 2007]
Estudos realizados em 2004 mostram melhora nos
resultados, segundo Rubinstein (2007), 29% dos projetos
iniciados foram finalizados com sucesso.

Motivação
O planejamento estratégico é considerado um meio para
garantir o sucesso da empresa [Roccato, 2008];
Independente do entusiasmo, determinação e esforço
dos executivos durante o planejamento estratégico, os
objetivos nele definidos freqüentemente não serão
alcançados [Levine, 2007];
Motivos: Falta de recursos (humanos, financeiros,
tempo). Existem diversas estratégias para atender aos
mesmos objetivos e metas, o que pode ocasionar na
escolha errada dos projetos [Levine, 2007];

Objetivos

Definir uma abordagem para gerência de portfólio que
apóie a seleção e manutenção de projetos alinhados aos
objetivos de negócio da organização;
Fornecer aos executivos um mecanismo de tomada de
decisão sobre quais projetos devem ser aprovados e
priorizados, levando-se em consideração os benefícios e
riscos dos mesmos;
Fornecer um mecanismo de monitoramento dos
projetos aprovados que leve em consideração
indicadores de sucesso do portfólio como um todo,
através da reavaliação de indicadores dos benefícios
esperados.


Metodologia de Pesquisa
Pesquisa exploratória em portais de pesquisa indexados a
CAPES:
Seleção e leitura de 40 artigos;
Identificação e consulta a livros e normas da área (PMBOK,
PRINCE2, Guide to Portfolio Management, Guide to Program
Management, ISO/IEC 12207:2008, entre outros).
Definição de uma abordagem para Gerência de Portfólio;
Desenvolvimento de um processo, com atividades, tarefas e
seus responsáveis, para apoiar a execução da abordagem;
Construção de um apoio ferramental para auxiliar na
execução do processo;
Exemplo de uso da abordagem numa empresa de software.


Estratégia e Planejamento
Estratégico
“A estratégia sem tática é o caminho mais lento para a vitória.
A tática sem estratégia é um ruído antes da derrota.”
[Sun Tzu, 490 ac]

Estratégia: combinação de fins (metas) e meios
(estratégias) pelos quais uma organização empenha seus
esforços para chegar aonde quer [Porter, 1996];

Planejamento Estratégico: processo de formulação e
implementação de decisões a respeito da direção futura da
organização [Kerzner, 2001];


Estratégico
Um planejamento estratégico deve ser composto
ao menos de:
Declaração da estratégia: direção e saídas desejadas;
Objetivos: estados específicos e mensuráveis que
devem ser alcançados. Normalmente são realizados
incrementalmente na forma de uma série de metas;
Metas: são pontos de realização no caminho da obtenção de
um objetivo;
Movimento estratégico: são ações propositais e
coerentes para realizar um ou mais objetivos;
Fonte: [Boar, 2003]

Estratégico

Declaração da estratégia
Visão: Articula a natureza do negócio
e sua intenção para o futuro.
Missão: a razão de ser de uma
organização, na qual se procura
determinar seu negócio.
Objetivos
Metas
Estratégias

Projeto 1

Estratégia 1 Projeto 2


Meta 1


Missão Meta 2


Meta 3


Projeto 7
Estratégia 6

Projeto 8

Trabalho completo disponível em: Meios: Métodos para Quais: Ações que
Fins: Resultados desejados
alcançar os resultados devem ser realizadas

A gerência de Portfólio e seu
contexto
O que é Portfólio?
Definição
“Portfólio é uma coleção de Projetos e / ou
Programas e outros trabalhos que são agrupados
juntos para facilitar a gerência efetiva do trabalho e
para alcançar os objetivos estratégicos de negócio.”
[The Standard for Portfolio Management, 2006]


contexto
OPortfólioé Portfólio?
que
Definição
“Portfólio é uma coleção de Projetos e / ou
Programas e outros trabalhos que são agrupados
Portfólios Projetos Programas

juntos para facilitar a gerência efetiva do trabalho e
para alcançar os objetivos estratégicos de negócio.”
Outros
[The Standard for Portfolio Management,Trabalhos 2006]
Programas Projetos
Programas Projetos

Projetos
Projetos Projetos


contexto

“Portfólio é uma abordagem para alcançar os
objetivos estratégicos através Seleção,
Priorização, Avaliação e Gerência de Projetos,
Programas e outros trabalhos relacionados,
baseados em seu Alinhamento e Contribuição
aos objetivos e estratégias da organização.”
[The Standard for Portfólio Management, 2006]


Estrutura do Guia de Gerência de
Portfólio do PMI
2 grupos de processo:
Alinhamento estratégico:
Identifica o que será gerenciado no portfólio e em quais
categorias, bem como os elementos que serão avaliados e
escolhidos para inclusão ou não num dado portfólio de
projetos;
Monitoramento do Portfólio:
Revisão periódica dos indicadores de desempenhos dos
projetos aprovados, para garantir/confirmar o
alinhamento dos projetos com os objetivos estratégicos
da organização;

O relacionamento entre os
processos de Gerência de Portfólio
Executivo
Gerente
Gerente de
Portfólio
programa e
Gerente de

projeto
Gerente de
operações


Contexto da Gerência de Portfólio

Planejamento
Estratégico

Gerência de
Portfólio
Gerência de
Projetos e
Operações

[The Standard for Portfólio Management, 2006]

A abordagem de Gerência de
Portfólio (I de III)
1. Estabelecimento das regras de
governança do Portfólio

Mapa de Critérios de
Planejamento Parametrização
investimento avaliação de
Estratégico de ferramentas
Desejado projetos

2. Identificação, descrição e
categorização dos projetos candidatos

Descrição
Identificação Categorização
dos projetos
dos projetos dos projetos

Lista de
Projetos

3. Seleção dos projetos


Portfólio (II de III) 1. Estabelecimento das
Regras de Governança

2. Identificar e categorizar
Projetos

Critérios de
avaliação de
3. Seleção dos projetos
projetos

Benefícios Riscos
avaliados avaliados

Projetos NÃO
Prioritários
Projetos
Priotários

Projetos
prioritários e
Balanceamento
NÃO
dos projetos
balanceados

Projetos
prioritários e
balanceados

4. Manutenção do pipeline de projetos

Portfólio (III de III)
1. Estabelecimento das
Regras de Governança

4. Manutenção do pipeline de projetos

Métricas e Métricas e
indicadores de indicadores de
desempenho desempenho do
dos projetos portfólio

Ações
corretivas e
preventivas
Objetivos e
metas
atingidos
5. Encerramento ou cancelamento de
projetos

Visão geral do processo de
gerência de portfólio
Visão Geral do Processo de Gerência de Portfólio

INÍCIO

1. DEFINIR 3. SELECIONAR
5. ENCERRAR OU
2. IDENTIFICAR E
GERÊNCIA PROJETOS
4. MANTER PIPELINE CANCELAR
CATEGORIZAR
ESTRATÉGICA DE (DECISÕES TÁTICAS
PROJETOS
PROJETOS
PORTFÓLIO DE PORTFÓLIO)

FIM


Subprocesso Gerência Estratégica
de Portfólio

O propósito desse subprocesso é estabelecer critérios
claros de governança do portfólio, a fim de facilitar a
seleção, priorização e balanceamento dos projetos
candidatos a compor o portfólio da organização.


Subprocesso Gerência
Estratégica de Portfólio
Objetivos:
Identificar e registrar áreas e subáreas de investimentos
para posterior categorização e balanceamentos dos
investimentos;
Gerar mapa de investimento estratégico desejado;
Identificar e registrar critérios de avaliação para posterior
Avaliação, Classificação, e Alinhamento Estratégico dos
projetos;
Parametrizar ferramentas de seleção;
Registrar Objetivos e Metas estratégicas;


Gerência Estratégica de
Portfólio
Saídas:
Áreas e subáreas de Investimento da Empresa;
Mapa de Investimento Desejado;
Critérios de avaliação dos projetos e seus respectivos pesos;
Objetivos e Metas das áreas de investimento em:
Curto Prazo;
Médio Prazo e
Longo Prazo;


Subprocesso Identificar e
Categorizar Projetos

O propósito desse subprocesso é coletar informações
sobre os projetos para facilitar sua categorização
dentro de alguma área de investimento e avaliação
nos subprocessos posteriores.



Objetivos:
Coletar informações básicas sobre os projetos;
Refinar a descrição dos projetos;
Estimar em alto nível, custo, esforço e recursos necessários
para desenvolvimento do projeto;
Categorizar os projetos por áreas de negócio;
Relacionar projetos com objetivos e metas de curto, médio e
longo prazo;


2. SUBPROCESSO IDENTIFICAR E CATEGORIZAR PROJETOS

2.1 Identificar Projetos 2.2 Refinar descrição dos Projetos 2.3 Relacionar Projetos Legenda

ARTEFATOS
Início
- FCP: Formulário de Cadastro de Projetos
- INP: Informações sobre os Projetos
- EPE: Estimativa Preliminar de Esforço
- EPR: Estimativa Preliminar de Recursos
INP
- EPC: Estimativa Preliminar de Custos
AIO
- EPO: Estimativa Preliminar de Orçamento
FCP
xFCP 2.3.1 - Relacionar
- PE: Planejamento Estratégico
2.1.1 - Cadastrar 2.2.1 – Refinar Projetos à área e
informações básicas descrição dos subárea de
sobre Projeto Projetos investimento
AIO
Candidato INP
INP
PAPÉIS
GPO
GPO
GPO - GPO: Gerente de Portfólio
INP
- GPS: Gerente de Projetos Sênior
PE
INP AIO
2.2.2 - Estimar
2.3.2 - Relacionar
Esforço,
Projetos à Objetivos
Recursos e
e Metas
Cronograma EPE
Requeridos EPR AIO
EPC
GPO
GPO

EPE
EPR
EPC 2.2.3 - Estimar Fim
Custo Requerido
para a Execução
do Projeto
SÍMBOLOS:
EPO
Início ou Fim do processo
GPO
Atividade

Condição

Papel

Artefato de Entrada

Artefato de Saida

Paralelo sem Sincronismo


Saídas:
Lista de projetos contendo
Suas principais informações;
Estimativas preliminar de:
Esforço
Orçamento
Recursos necessários
Seu relacionamento com os objetivos e metas da empresa;
Sua categorização dentro de uma área e subárea de
investimento;

Subprocesso Selecionar projetos
(Decisões Táticas de Portfólio)

O propósito desse subprocesso é selecionar os projetos
alinhados (maior retorno e menor risco), através da
pontuação dos critérios de seleção (benefícios-padrão e
riscos) e balancear o portfólio, através do mapa de
investimento desejado.


Subprocesso Selecionar Projetos

Objetivos:
Avaliar benefícios dos projetos;
Avaliar riscos (probabilidade e impacto) dos projetos;
Calcular benefícios e riscos dos projetos;
Selecionar projetos mais alinhados;
Balancear portfólio, por área e subárea de investimento;
Aprovar projetos para o Pipeline;


Subprocesso Selecionar Projetos

Saídas:
Gráfico de Benefícios x Riscos (Seleção);
Gráfico de radar dos critérios de seleção;
Mapa de Investimentos Desejados x Atual
(Balanceamento);
Gráfico de status dos projetos do Pipeline;
Projetos Aprovados para o PIPELINE;


Subprocesso Manter Pipeline

O propósito desse subprocesso é gerenciar os projetos da
organização, segundo os critérios que justificaram sua
aprovação (benefícios e riscos), e monitorar os indicadores
de sucesso dos projetos, através de uma visão consolidada
do portfólio da organização.


Objetivos:
Monitorar o desempenho do Portfólio através de uma
visão consolidada dos indicadores dos projetos para:
Os Executivos e Gerentes de Portfólio:
Exibir relatório de metas;
Indicadores dos benefícios e riscos dos projetos;
Indicadores dos gerentes de projetos;
Gerentes de Projetos:
Indicadores tradicionais de GP (Custo, Cronograma,
Escopo, Qualidade);
Indicadores de Satisfação do cliente;
Indicadores de Moral da equipe;


Saídas:
Relatório de metas alcançadas;
Indicadores de benefícios por projetos em forma de
gráfico de radar (Mínimo, Linha Base, Histórico e
Real);
Indicadores de desempenho dos projetos (Painel de
controle);
Saúde dos projetos;


Indicadores de Desempenho do
Projeto
Semáforo de status do projeto XYZ
10%

Indicadores
Status

Saúde do
Escopo
10%
Projeto
Qualidade
-7,23%
Cronograma
89
Custo
5
Risco
9%

Satisfação do Cliente
70%
40% Moral da Equipe

Indicadores de Projetos (Todos)
Status do Projeto 1 Status do Projeto 2 Status do Projeto 3
10% 6,5% 18,9%

Indicadores Indicadores Indicadores
Status Status Status

10% 5% 12,6%
Escopo Escopo Escopo
Qualidade Qualidade Qualidade
12% 8% 15%

70% 60% 90%
Cronograma Cronograma Cronograma
10% 10% 14,5%
Custo Custo Custo
9% 9% 25%
Risco Risco Risco

40% 60% 40%
Satisfação do Cliente Satisfação do Cliente Satisfação do Cliente

30% 80% 30%
Moral da Equipe Moral da Equipe Moral da Equipe

Status do Projeto 4 Status do Projeto 5 Status do Projeto 6
10% 8% 2%
Indicadores Indicadores Indicadores
Status Status Status

Saúde dos projetos
Semáforo de status dos projetos

Projetos
Status

SANF Workflow 15.4
90%
SARS 4.5
70,2%
SADESP 2.3
40%
SIVI 10.3
93%
VIADIGITAL
80%
SADESM 1.0
69%
SICC 2.1
89%
SICC 3.1
77%
Demais Projetos....
X%

Subprocesso Entregar Benefícios

O propósito desse subprocesso é registrar os dados de
entrega dos benefícios dos projetos que foram executados
dentro da organização, tais como o percentual de alcance
de metas e objetivos, além das lições aprendidas.


Subprocesso Encerrar Projetos e
Entregar Benefícios
Objetivos:
Armazenar lições aprendidas
Informar se alguma meta foi atingida e quão atingida
ela foi;
Encerrar formalmente projeto


Subprocesso Encerrar Projetos e
Entregar Benefícios

Saídas:
Relatório de metas atingidas
Lições aprendidas
Relatório de Encerramento do Projeto


Contribuições do trabalho

Definição de uma abordagem para gerência de
portfólio;
Definição de um processo para execução da
abordagem, com atividades, tarefas e os
responsáveis por sua execução;
Definição e implementação de um apoio
ferramental para apoiar as organizações na
utilização do processo;


Contribuições da utilização da
abordagem
O apoio à operacionalização do planejamento estratégico, através da
avaliação dos benefícios e riscos dos projetos candidatos a compor o
portfólio, de sua análise e priorização utilizando o gráfico de benefícios
x riscos e gráfico de radar;
O apoio ao balanceamento do portfólio através da simulação de
aprovação de determinados projetos e análise do mapa de investimento
estratégico desejado e mapa de investimento estratégico atual;
O aumento da visibilidade dos indicadores de desempenho dos projetos
e do portfólio;
A avaliação contínua do alinhamento dos projetos e a manutenção de
um portfólio balanceado;
O acompanhamento do alcance de objetivos e metas do planejamento
estratégico;
E finalmente a maximização dos benefícios e a minimização dos riscos
oriundos da execução dos projetos.

Perspectivas futuras

Utilização da abordagem por outras empresas, fornecendo
feedback para sua melhoria contínua;
Implementação do apoio ferramental para os demais
subprocessos;
Integração dos subprocessos às demais ferramentas da
estação Taba;
Elaboração de indicadores de acompanhamento dos
objetivos segundo o BSC;
Mapeamento dos objetivos de negócio para objetivos de
TI do COBIT;


Gerenciamento de Portfólio com
Foco na Seleção de Projetos

Adler Diniz de Souza e Ana Regina Rocha
adler@swfactory.com.br
darocha@cos.ufrj.br

COPPE / UFRJ
Trabalho completo disponível Programa de Engenharia de Sistemas e Computação
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