O documento apresenta uma palestra sobre definição e tipos de PMO (Escritório de Gestão de Projetos). Resume os principais pontos da palestra em 3 frases: 1) O PMO é definido como uma estrutura organizacional estabelecida para apoiar gestores e equipes de projetos na implementação de princípios, práticas e métodos de gestão de projetos. 2) Apresenta os três principais tipos de PMO: de suporte, de controle e diretivo, variando em seu grau de envolvimento na gestão dos

1. Definição e Tipos de PMO
Por: Alcides Cabral

2. Apresentação
 Palestrante: Alcides Campos Gomes Cabral, PMP®, MBA
 Marcas Registradas: PMI® e PMBoK® são marcas registradas pelo PMI
 KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas / Harold Kerzner;
tradução Lene Belon Ribeiro. – 2. Ed. – Porto Alegre: Bookman, 2006.
 Página pessoal: about.me/alcidescabral
 Email: alcidesc@gmail.com

3. Agenda
Apresentação,
Agenda (02’) Definição
e Tipos de
PMO(45’)
Perguntas
e
Respostas
(10’)
Encerramento
Sobre o
PMI (08’)
08h:30 08h:32 08h:40 09h:20 09h:30

4. PMI
 PMI (Project Management Institute): uma instituição internacional sem fins
lucrativos que associa profissionais de gestão de projectos.
 PMBOK (Project Management Body of Knowledge): um conjunto de
práticas na gestão de projectos organizado pelo instituto PMI e é
considerado a base do conhecimento sobre gestão de projectos por
profissionais da área.
 O PMI conta muitos associados – em mais de 185 países
 Todos os principais sectores estão representados, inclusive tecnologia da
informação, defesa e aeroespacial, serviços financeiros,
telecomunicações, engenharia e construção, agências governamentais,
seguro, saúde, logística e muitos outros.

5. Knowledge Areas
1. Project Integration Management
2. Project Scope Management
3. Project Time Management
4. Project Cost Management
5. Project Quality Management
6. Project Human Resources Management
7. Project Communications Management
8. Project Risk Management
9. Project Procurement Management
10. Project Stakeholder Management (newly added knowledge area in PMBOK
guide 5th edition)

6. Process Groups
 Initiating
 Planning
 Executing
 Monitoring & Controlling
 Closing

8.  Certificação CAPM – Técnico Certificado em Gestão de Projectos
 Certificação PfMP® - Profissional de Gestão de Portfolio
 Certificação PMI-PBA® - Profissional em Análise de Negócios do PMI
 Certificação PMP – Profissional de Gestão de Projectos (PMP)
 Certificação PMI-SP – Profissional em Gestão de Cronograma do PMI
 Certificação PMI-RMP – Profissional em Gestão de Riscos do PMI
 Certificação PgMP – Profissional de Gestão de Programas
 Certificação PMI-ACP – Profissional Certificado em Métodos Ágeis do PMI[1]
Certificações Oferecidas

9. PMI CHAPTERS
• Nigeria
• Tanzania
• Cameroon
• Egypt
• Ghana
• Kenya
• Senegal
• South Africa
• Morocco
• Uganda
• Ivory Coast
• Tunisia

10. GP vs PMO
Gestor de Projectos vs Escritório de Projectos

11. PLANO DO PROJECTO
ESTRADA
=

12. EXECUÇÃO
CARRO
=

13. GESTOR DE PROJECTO
MOTORISTA
=

14. O QUE É O PMO?

15. PAINEL DE CONTROLO
1ª FUNÇÃO
Não dirige o carro
Não faz o carro andar
Não toma decisões pelo Projecto
Não conduz o Projecto
É o centro de informações

16. Centro de Excelência
2ª FUNÇÃO
Ajuda o motorista a dirigir melhor
Disseminar as melhores práticas
Partilha experiência de Projectos
Não conduz o Projecto

17. Fiscalizador
3ª FUNÇÃO
Controla a velocidade e
transgressões
Passa multas
Verifica se está a seguir
procedimentos
Não conduz o Projecto

18. Projecto e Gestão de Projectos
Um projecto é um esforço temporário
empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado exclusivo.
Produto ou serviço único
Temporários
Elaboração progressiva
A Gestão de Projectos é a aplicação de
conhecimento, habilidades, ferramentas e
técnicas às actividades do projecto a fim
de atender aos seus requisitos.
Projecto Gestão de Projecto

19. PMO - Escritório de Projectos
Uma parte interessada importante
PMO – Project Management Office
Escritório de Projectos.
O PMO pode ser definido com a estrutura organizacional estabelecida para
apoiar os Gestores e as equipes de projectos na implementação de princípios,
práticas, metodologias, ferramentas e técnicas para a Gestão de projectos
(DAI & WELLS, 2004).

20. PMO - Escritório de Projectos
 Departamento ou área dentro de qualquer organização que se preocupa
em fazer com que a Gestão de projectos seja executada adequadamente.
 Funções:
Suporte
(mentor, treinamento)…
Gestão directa de um
projecto
Metodologia
Software
Reuniões de
controlo
Uma parte interessada importante

21. PMO - Escritório de Projectos
Centro de Excelência
em Gestão de
Projectos
Uma parte interessada importante

22. PMO - Escritório de Projectos
Ponto de Apoio para
o Gestor de Projectos
Uma parte interessada importante

23. Tipos de Escritório de Projectos
Supportive ou de Suporte
Controlling ou de Controlo
Directive ou Directivo

24. Tipo: Supportive ou “de apoio” ou “de
Suporte” - Project Support Office (PSO)
 Função: dar apoio/suporte aos projectos
 Fornecem:
 Templates
 Melhores práticas
 Processos/Procedimentos e metodologias
 Formação/treino
 Acesso a informações e lições aprendidas
 Software de gestão de Projectos
 Servem como repositório de projectos
Grau de
Controlo:

25. Tipo: Controlling ou “de Controlo”
 Função: dar apoio/suporte aos projectos
 Controla
 Requerem compliance
 Adoptar Metodologia de GP
 Usar templates específicos
 Seguir determinados procedimento
Grau de
Controlo:

26. Tipo: Directive ou Directivo
 Função: Gerir do directamente os Projectos
Grau de
Controlo:

27. Escritório de Projectos actua no
atendimento da Governança de Projectos
Projectos Objectivos
Estratégicos
O PMO pode apoiar de forma significativa e contundente a transformação das
estratégias da organização em projectos e planos de acção através de uma
adequada e eficiente Gestão de projectos

28. Escritório de Projectos actua no
atendimento da Governança de Projectos
Pode actuar também:
 Na Selecção de Projectos
 Fazendo recomendações e até mesmo de cancelamento de Projectos
 Na distribuição de recursos compartilhados

29. Escritório de Projectos actua no
atendimento da Governança de Projectos

30. PSO de Abrangência Departamental

31. PSO de Abrangência Corporativa

32. Exemplo Petrobras

33. Estrutura Projectizada

34. “Outros” TIPOS de PMO
De forma análoga as metodologias de Gestão de projectos, existem inúmeras
modalidades de PMO’s. Estudamos vários, entre eles:
 Modelo estação meteorológica (Weather Station);
 Modelo Torre de controlo
 Modelo Pool de Recursos (resource pool)

35. Modelo estação meteorológica (Weather
Station);
 Acompanhamento simples e Reporta a alta administração do andamento do
projecto;
 Definição de parâmetros, frequência, formato e ferramentas de suporte;
 Não exerce influência nos projectos analisados;
 Responde perguntas do tipo: Qual foi o progresso, quanto já foi pago até
agora? Quais os principais problemas e riscos?
 Permite comparação e identificação das melhores práticas.

36. Modelo Torre de controlo
 Trata a gestão de projectos como um processo de negócio a ser nutrido e
protegido;
 Este modelo deveria ter as suas funções combinadas com a estação
meteorológica;
 Desempenhas 4 funções básicas
 Estabelecer padrões de gerência de projectos;
 Suporte de como seguir estes padrões;
 Reforçar os padrões definidos;
 Promover melhoria contínua
 Desempenha papel de auditoria;
 Passa instruções de voo, pouso e decolagem para minimizar acidentes com os
projectos

37. Modelo Pool de Recursos (resource pool)
 Busca preencher a lacuna ligada a contratação, desenvolvimento e retenção
de Gestores de projectos que as empresas normalmente apresentam;
 Responsável pela contratação directa de Gestores e Consultores;
 Responsável por manter um banco de dados de experiencia e habilidades dos
gestores de projecto e Consultores;
 Indica que Gestores devem ser designados a que tipo de projecto;

38. Equipe de Projectos Autónoma (APT –
Autonomous Project Team)
Esta configuração de PMO ocorre tipicamente em situações onde o projecto
não tem relacionamento estreito com o restante da organização e a
empresa não tem muita experiência em Gestão de projectos.

39. Centro em Excelência de Gestão de
Projectos (PMCOE – Project Management
Center of Excellence)
O PMCOE assume como responsabilidade maior prover informações às partes
directamente interessadas ao invés de comandar projectos. É como um
núcleo de conhecimentos, que dita e profere directrizes básicas para a
confecção do projecto desde sua fase inicial, seguindo-o em todo o seu ciclo
de vida até o seu encerramento.

40. Contextualizar a Empresa
 O momento actual da instituição,
 Os processos e a observação de como são realizadas as práticas de
gestão de projectos (maturidade),
 Como se baseia a estrutura organizacional da empresa,
 A existência de processos específicos de gestão da qualidade.
Esses são os factores de estudo decisivos na escolha e desenho do tipo,
características, arquitectura do PMO a ser implantado.

41. Contextualizar a Empresa
Maturidade em GP e/ou do PMO

42. Funções desempenhadas pelo PMO
(Pesquisa Benchmarking 2008)
 Treinamento em Gerenciamento de Projectos – 53%
 Definição e acompanhamento de indicadores de desempenho – 48%
 Gerir, Manter e Propagar o conhecimento relativo a projectos – 44%
 Apoio às áreas funcionais no planeamento dos projectos – 44%
 Definição e suporte à ferramenta de Gerenciamento de Projectos – 43%
 Definição e suporte à metodologia de Gerenciamento de Projectos – 41%

43. Não investir no modelo PMO correcto
O não investimento do PMO correcto, entre tantas outras consequências
negativas que acarreta, servirá também para confirmar as dúvidas dos
sépticos que desde cedo vêm neste um “intruso” sem qualquer cabimento, e
isto levará aos cenários que se seguem:
 Cenário 1 – Percepção de PMO como uma sobrecarga
 Cenário 2 – reinventar a roda e outsourcing
 Cenário 3 – Dispersa e não integrada

44. Razões contra o PMO:
 Não há provas de que melhora o desempenho de projectos;
 Aumenta o custo fixo sem dar benefícios compatíveis, aumenta a
burocracia;
 O ambiente é estável, sem importantes projectos a implementar;
 Cria conflitos entre os sectores da organização;
 Cria ressentimentos entre os Gestores de projecto e provoca perda de
talentos para o escritório de projectos;
 Os métodos de gerenciamento de projectos e os resultados obtidos não
são satisfatórios.

45. Benefícios do PMO
 Evitar surpresas durante a execução dos trabalhos;
 Optimizar a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários;
 Documentar e facilitar as estimativas para futuros projectos;
 Evitar que as mudanças na estrutura organizacional da empresa afectem
directamente o andamento dos Projectos;
 Seguir as mudanças tecnológicas;
 Acompanhar a evolução dos preços e prazos;
 Aumentar a qualidade dos produtos dos Projectos;
 Facilita a transferência de conhecimento em Gestãode projectos na organização;
 Através do histórico e gestão de conhecimento trabalhar e diminuir a
complexidade dos Projectos.

46. O PMO Possui como principais finalidades
 Padronizar informações, cronogramas, estimativas, relatórios, planos;
 Ser o elemento central de informações;
 Ser um centro de apoio aos times (equipas) de projectos;
 Estimular o espírito de equipa;
 Manter histórico dos projectos;
 Realizar comparações de desempenho entre projectos;
 Estimar riscos e acções de mitigação aos mesmos.

47. Conclusão
Na verdade o que se pretende com a Gestão de Projectos, P3Os ou PMO é uma
somatória de esforços para melhor abordar e Gerir os Projectos. Costumo dizer que
a Gestão de Projectos é a arte de realizar, de entregar, de fazer acontecer. E é por
isso que o tema me chama tanto a atenção!
Um Escritório de apoio seguindo o modelo sólido é a chave para uma boa Gestão
de projectos em qualquer escala.

49. Case de Implantação
Uma Arquitectura PMO  PSO
 Premissas:
 Fases da Implantação
 Responsabilidades da Direcção / Gerência do PMO

50. Justificar o PMO
 Definir claramente o problema que o PMO irá resolver;
 Identificar os stakeholders;
 Criar a declaração de visão e blueprint;
 Qual será o desempenho esperado?
 Grau de sucesso em termos de custo, duração e realização de benefícios de
iniciativas que PMO dará suporte;
 Balanceamento de portfólio;
 Contribuição aos objectivos estratégicos.

51. A Diagnóstico Prévio

52. P3O
P3O® é a orientação mais recente das melhores práticas, lançado pela OGC
(Office of Government Commerce). Quanto ao P3O nome, vem Portfólio,
Programas e Office Project.
Escritórios de Portfólio, Programas e Projectos

53. Avaliar a Maturidade

54. Os suíços inventaram o relógio e nós temos o tempo!!!