“Результативность стратегического процесса и задачи/возможности для профессиональных менеджеров” 24 января 2014 г., Киев (C) д.э.н., профессор Белошапка В. А. www.spkneu.org

1. “Результативность
стратегического процесса и
задачи/возможности для
профессиональных
менеджеров”
24 января 2014 г., Киев
д.э.н., профессор Белошапка В. А.

2. Кейс 1. “Каждая копейка на учете” или
“бережливое бюджетирование”
2

3. Кейс 2. Надежда на “звездного”
маркетолога
3

4. Кейс 3. Профессиональное и
рациональное поведение топменеджеров в стратегическом
процессе
4

5. С одной стороны…
Проблематика менеджмента – вечная.
Это:
1) Обеспечение управляемости (согласованность
целей и задач, реализация управленческих
решений)
2) Эффективность CRM
3) Качество, скорость и экономика инноваций
4) Бизнес-процессы
5

6. С другой стороны…
Потери от нерешенности ряда проблем в
сегодняшних условиях непозволительны
6

7. Сегодня мы остановимся на
некоторых из таких проблем,
касающихся:
- стратегии бизнеса
- организационного дизайна
7

8. Стратегия бизнеса
1. Низкое качество информационного
обеспечения принятия стратегических решений
(руководители признают, что большая часть
информации, без которой стратегическое
планирование превращается в лотерею,
отсутствует).
Например, куда и почему сегодня уходят клиенты? Если B2B, кто
принимает решение о смене поставщика? Как и где мы растем и
растем ли?
2. Размытость выбора ключевого клиента,
определения целей, business scope,
неадекватная оценка жизнеспособности бизнесмодели
8

9. Иллюстрация – всегда оживленная
реакция руководителей на
следующий слайд
9

10. Слезьте с дохлой лошади
Мудрость индейцев Дакота гласит: Если ты замечаешь, что
скачешь на дохлой лошади, — слезь с нее.
Но в профессиональной жизни мы часто руководствуемся другими
стратегиями:
достаем более сильный кнут
говорим: «Мы и раньше скакали на дохлой лошади!»
посещаем другие места, чтобы посмотреть, как там скачут на дохлой
лошади
создаем отдел по оживлению дохлой лошади
организуем тренировки, чтобы научиться лучше скакать на дохлой
лошади
изменяем критерии, определяющие, что
лошадь мертва
разъясняем, что наша лошадь быстрее, лучше и дешевле дохлая, чем
другие
пересматриваем производственные условия для дохлых лошадей
образуем особый отдел, который занимается только потребностями
дохлых лошадей
Источник: «Оffice», 2003, №3

11. Стратегия бизнеса
3. На новые обстоятельства руководители
реагируют активизацией тех подходов,
которые приносили успех в прошлом
4. Руководители овладели набором
инструментов стратегического
менеджмента, но ощущают неготовность
эффективно организовать стратегический
диалог в компании
(В итоге в компаниях часто гораздо больше согласных со
стратегией, чем тех, кто ее понял).
11

12. Организационный дизайн
1. Распределение власти в компании не
соответствует обещаниям, которые
содержит стратегия (30-40%)
2. Полномочия и ответственность
менеджеров несбалансированы (6065%)
3. KPIs разных служб (менеджеров) не
создают заинтересованности в
успехах друг друга
12

13. Почему вначале культура, потом
стратегия?
Потому что для разработки лучшей
стратегии нужна информация (правда о
рынке, клиентах, конкурентах, о самих
себе). Не отказавшись от старого
поведения и старых привычек, не
договорившись о новых необходимую
критическую массу этой правды собрать не
получится!
13

14. Три главных рекомендуемых критерия
оценки стратегии – конкретность,
обоснованность, реализуемость

15. Составляющие и дескрипторы критерия конкретности
Составляющие критерия
Дескрипторы
конкретности
•
Результаты
•
•
Выгоды
•
•
Драйвера
•
Решения
•
•
Целевые
результаты
стратегического
плана
(их
наполнение);
Обещания на определенный период собственнику, а также
внешним/внутренним клиентам
Содержание выгод предлагаемого решения/решений для
акционеров и других внутренних стейкхолдеров;
Содержание выгод предлагаемого решения/решений для
клиентов и других внешних стейкхолдеров
Источники
ожидаемого/обещаемого
приростного
результата
Количественная оценка с учетом анализа рыночных и
других тенденций
Проекты управленческих решений на пути к результатам
5Q-визуализация

16. Составляющие и дескрипторы критерия обоснованности
Составляющие критерия
Дескрипторы
обоснованности
•
адекватность концепций
бизнеса (контексту)
•
•
•
•
гипотезы, содержание исследовательских вопросов;
ключевые выводы из полученных ответов
рассмотренные альтернативы предлагаемой стратегии;
причины выбора данного варианта стратегии
•
наличие финансово-экономического обоснования (хотя бы, на
уровне прогнозного P&L);
оценка
затрат,
требуемые
дополнительные
и/или
высвобождаемые ресурсы
Концепции
Вопросы
Альтернативы
Расчеты
•
содержанию
стратегических
задач

17. Составляющие и дескрипторы критерия реализуемости
Составляющие критерия
Дескрипторы
реализуемости
•
Алгоритм
•
•
КФУ
•
последовательность действий от конечного результата (кто,
что, когда должен делать?);
целевые промежуточные результаты
на контрольных точках
ключевые факторы успеха
ресурсы, оргдизайн и т.д.);
способы обеспечения КФУ
реализации
стратегии
(люди,
•
показатели оценки вклада менеджеров в реализацию
стратегии,
•
•
содержание требуемых лидерских ролей;
поведенческие компетенции, требующие развития (новые
привычки)
Ответственность
Поведение

18. На заметку будущим
руководителям:
18

19. 1) Согласие и поддержка сотрудников
важны, но тестируйте понимание!
2) Чем сложнее стратегическая
проблема, тем проще о ней следует
говорить!
19

20. 3) Продуктивным может быть как
рациональное, так и иррациональное
поведение! И наоборот!
4) Помните об информационной
гигиене работы над стратегией!
5) Культура не только следует за
стратегией, но и влияет на нее!
Культура результативности – это не
только интеллект, но воля и совесть!
20

21. Успехов в изучении дисциплины
“Стратегический процесс”!
21

22. Рекомендуем познакомиться также с
книгой:
“На пути к эффективному
менеджменту”
(www.books.web-standart.net)
22

23. Кроме того, следите за заметками о
результативной работе над стратегией
в ИнвестГазете:
http://investgazeta.net/author/934
23

24. Остаемся на связи:
v.beloshapka@bk.ru
24