Grandes projetos de TI, como implantações de ERP, podem resultar em mudanças nos processos de negócio das empresas. Isto exige a gestão da mudança organizacional para que as pessoas aceitem e adotem as novas formas de trabalho. O Gestor de TI não é responsável pela gestão dos processos ou mudança, mas o sucesso do projeto depende disso e a área de TI pode ser cobrada pelos resultados. É importante direcionar as pessoas pelas 5 fases do luto para uma aceitação bem-sucedida das mudanças.

1. AlessandroAlmeida | www.alessandroalmeida.com
23/04/2015
1° Semestre de 2015
SIN-NA8

2. #faltam2boletos

7. A importância da Gestão de Processos e da Gestão da Mudança
Organizacional

8. “Agora, mais do que nunca, os nossos
resultados reforçam a importância da
mudança organizacional e da gestão de
processos de negócios e o seu impacto na
implantação” (página 2 do artigo)

9.  Qual é a relação entre a gestão de processos
de negócio e a gestão da mudança
organizacional?
 Por que estas disciplinas influenciam no
sucesso dos grandes projetos realizados pela
TI?

11.  Grandes projetos...
 Implantações de ERP, CRM ou BI (por exemplo)
 Criação de um sistema que atenderá diversas
áreas da empresa ou outras empresas
 Migração de sistemas
 Compliance
 Integração de empresas
 ... podem contemplar a revisão, mudança ou
até mesmo a criação de processos de negócio

12.  ... podem contemplar a revisão, mudança ou
até mesmo a criação de processos de
negócio
Quem é o responsável?
A área de TI ou as áreas de
negócio?

13.  Não se engane! [parte1]
 Embora aTI não seja responsável pelos processos
de negócio, muitas vezes ela será cobrada pelo
pacote completo (implementação do projeto +
revisão dos processos de negócio)

14.  Não se engane! [parte2]
 Incluir no escopo da consultoria o mapeamento e
a documentação dos novos processos de negócio
não vai resolver!

15.  Mais importante do que a construção de
fluxos e documentos é realizar a Gestão da
Mudança

16. Solicitações de Mudança?
GMUD? ITIL? PMBOK?
CMMI?

18.  Pode não ser possível prever quando, como e
onde ocorrerá a mudança, mas as empresas
podem tê-la como certa...
 Chegada de um novo concorrente
 Pressões do mercado (concorrentes atuais)
 Fusão e aquisição
 Pressões dos clientes

19.  Pode não ser possível prever quando, como e
onde ocorrerá a mudança, mas as empresas
podem tê-la como certa...
 Chegada de um novo concorrente
 Pressões do mercado (concorrentes atuais)
 Fusão e aquisição
 Pressões dos clientes
As mudanças podem resultar em novos
projetos e processos

20.  O Gestor deTI lida com mudanças em
processos organizacionais (grandes projetos)
e também com mudanças nos processos da
sua área (governança deTI)

21.  A vida do Gestor deTI não é fácil...
Pedro descobriu que
precisa desenvolver uma
nova habilidade para ser
um bom Gestor de TI.
Força Pedro!

22. Como você lidou com a
última grande mudança em
sua vida?

23.  Processo necessário e fundamental para
preencher o vazio deixado por qualquer
perda significativa
 Perda Significativa...
 Não apenas de alguém, mas também de algo
muito importante, como um objeto, uma viagem,
um emprego, uma ideia, etc.

24.  Referência do slide anterior:
http://www.psicologiafree.com/curiosidades/l
uto-5-fases-fundamentais/

25.  Processo composto por 5 fases:
1. Negação
2. Raiva
3. Negociação
4. Depressão
5. Aceitação

26.  1ª Fase: Negação
 Nega a existência do problema ou situação. Pode
não acreditar na informação que está recebendo,
tentar esquecê-la, não pensar nela ou ainda
buscar provas ou argumentos de que ela não é a
realidade

27.  2ª Fase: Raiva
 A pessoa expressa raiva por aquilo que ocorre. É
comum o aparecimento de emoções como
revolta, inveja e ressentimento
 Geralmente essas emoções são projetadas no
ambiente externo (a culpa é transferida para um
terceiro)
 A pessoa sente-se inconformada e vê a situação
como uma injustiça

28.  3ª Fase: Negociação
 Busca-se fazer algum tipo de acordo de maneira
que as coisas possam voltar a ser como antes
 Essa negociação geralmente acontece dentro do
próprio indivíduo ou pode ser voltada para a
religiosidade
 Promessas e pactos são muito comuns e muitas
vezes ocorrem em segredo

29.  4ª Fase: Depressão
 Ocorre um sofrimento profundo
 Tristeza, desolamento, culpa, desesperança e
medo são emoções bastante comuns
 É um momento em que acontece uma grande
introspecção e necessidade de isolamento

30.  5ª Fase: Aceitação
 Percebe-se e vivencia-se uma aceitação do rumo
das coisas
 As emoções não estão mais tão à flor da pele e a
pessoa se prontifica a enfrentar a situação com
consciência das suas possibilidades e limitações

31.  As pessoas não passam por essas fases de
maneira linear, ou seja, elas podem superar
uma fase, mas depois retornar a ela, sem ter
avanços por longo período

32.  Algumas pessoas podem passar meses ou
anos indo e voltando pelas fases, sem chegar
na aceitação. Outras pessoas passam por
todo o ciclo em poucas horas ou dias

33.  As 5 fases do processo de luto: Slides
baseados no artigo publicado em
http://www2.uol.com.br/vyaestelar/tcc_perd
a_luto.htm

34. O Processo de Luto vale somente para
a nossa vida pessoal ou também é
aplicável no mundo corporativo?

35. Por que o Gestor de TI precisa
se preocupar com este
assunto?

36.  Grandes projetos...
 Implantações de ERP, CRM ou BI (por exemplo)
 Criação de um sistema que atenderá diversas
áreas da empresa ou outras empresas
 Migração de sistemas
 Compliance
 Integração de empresas
 ... podem contemplar a revisão, mudança ou
até mesmo a criação de processos de negócio

37.  Se o gestor não direcionar o processo de
luto, a mudança corre um grande risco de
não ser bem sucedida

38.  Lembre-se que cada pessoa vai lidar com a
mudança de uma maneira...
 E o projeto tem um prazo para terminar e um
resultado esperado!
 Por isso é fundamental direcionar as pessoas
para o comportamento desejado

39.  Direcionar as pessoas para o comportamento
desejado...
 De forma ética, não impositiva e sem subestimar
a inteligência das pessoas
 Nem todos aceitarão a mudança, talvez seja
necessário avaliar a demissão

40.  Estabelecer o senso de urgência
 Engajar os formadores de opinião
 Definir as pequenas vitórias
 Inserir a mudança na cultura

42. 1. Falta do senso de urgência
2. Falhar na criação de uma coalizão
administrativa forte
3. Subestimar o poder da visão
4. Comunicar a visão de forma ineficiente

43. 5. Permitir que obstáculos bloqueiem a nova
visão
6. Falhar na criação de vitórias a curto prazo
7. Declarar vitória prematuramente
8. Negligenciar a incorporação sólida de
mudanças à cultura corporativa

44.  Tirar as pessoas da zona de conforto não é
fácil, então não pense que basta correr para
buscar os resultados do projeto
 Ações preliminares ajudam a criar o senso de
urgência na equipe

45.  Você pode ser bacana, carismático e fazer
sucesso na empresa, mas dificilmente
conseguirá – sozinho – vencer a tradição e a
inércia...
 Busque o apoio dos principais stakeholders,
aqueles que influenciam

46.  Cuidado com a resistência passiva e com o
boicote silencioso
 Há um engajamento simulado e declarado, mas
sem o comprometimento no dia a dia
 Alguns podem boicotar a mudança de forma
silenciosa

47.  A visão que conduz a mudança precisa ser
simples e capaz de despertar o interesse das
pessoas

48.  Sem a visão correta, o esforço de
transformação pode virar somente uma lista
de projetos confusos, incompatíveis e
demorados

49.  A comunicação da visão precisa conquistar
corações e mentes

50.  A comunicação ocorre através de palavras e
de ações...
 Cuidado com a incoerência!
 Liderança pelo exemplo

51.  Mesmo insatisfeitas com o cenário atual, as
pessoas só irão se empenhar se acreditarem
na nova visão

52.  Não encarar os obstáculos enfraquece a
iniciativa de mudança...
 Não é fácil, mas o correto é remover o obstáculo,
mesmo que resulte em alterações no prazo e
custo

53.  As pessoas precisam ter a percepção de que
a jornada está trazendo o retorno esperado...
 Se periodicamente as pequenas vitórias não
forem criadas, muitos funcionários irão desistir
ou resistir ativamente

54.  Por mais bacana que seja a visão, em
projetos demorados, o nível de urgência
tende a cair com o passar do tempo

55.  Declarar a vitória antes da hora interrompe o
impulso e faz com que os velhos hábitos
retornem

56.  A mudança só pode ser considerada
estabelecida quando se torna “a maneira de
fazermos as coisas por aqui”...
 Ou seja, quando estão enraizadas na cultura
corporativa

58.  Grandes projetos deTI podem resultar em
mudanças nos processos de negócio

59.  A mudança nos processos de negócio (ou de
TI) não é algo fácil de gerenciar...
 Mas pode ser uma responsabilidade que a
empresa atribui para a área deTI

60.  Assim como na gestão dos projetos, o Gestor
deTI não precisa executar a mudança nos
processos de negócio ou a gestão da
mudança organizacional...
 Mas o resultado será cobrado do Gestor deTI, o
desafio é ter uma equipe competente e sabedoria
para atuar nos momentos essenciais

61.  Realmente não é fácil ser um gestor deTI...
Comunicação
Finanças
Administração
de Empresas
Gestão de
Processos
Gestão de
Projetos
Governança de
TI
Gestão da
Mudança
Organizacional
Conhecimento
técnico

62.  Realmente não é fácil ser um gestor deTI...

66. alessandro.almeida@uol.com.br
www.slideshare.net/alessandroalmeida