O documento discute a relação entre Gestão da TI e Gestão de Projetos. Apresenta exemplos de projetos problemáticos nas empresas Natura e Allianz que resultaram em perdas financeiras. Também reflete sobre os erros cometidos e o papel do Gestor de TI no sucesso dos projetos.

1. AlessandroAlmeida | www.alessandroalmeida.com
25/03/2015
1° Semestre de 2015
SIN-NA8

2. PROVA 1
09/04

4.  Aulas de 04/02 (Definição de Gestão daTI) até
a aula de hoje, 25/03 (Gestão de Projetos x
Gestão daTI)
 Dúvidas sobre o conteúdo?
 Enviem por e-mail tópicos que devem ser
revisados...

5.  A prova valerá 7 pontos...
 Outros 3 pontos: Atividades

6. Tópicos de Gestão de Projetos

7.  Estou disponível para tirar as dúvidas e
validar a documentação de Gestão de
Projetos...

8. Sobre a aula de
amanhã...

9. Como ambos se relacionam?

10.  Projeto
 Um esforço temporário empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado único. (PMBOK,
5ª edição)
 Gerenciamento de Projetos
 A aplicação de conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a
fim de atender aos seus requisitos. (PMBOK, 5ª
edição)

11. Uma reflexão sobre a relação entre Gestão daTI e a Gestão de Projetos...

12. Projetos
caóticos!

13. Impacto no
resultado das
empresas
envolvidas!

14.  Alguns destaques do artigo publicado na
edição 1011 da Revista Exame:
http://exame.abril.com.br/revista-
exame/edicoes/1011/noticias/o-dilema-da-
pitanga-na-natura

15. Os desafios enfrentados pela Natura começaram
já no primeiro trimestre de 2011, quando teve
início a substituição de seus 28 sistemas de venda
e gerenciamento de estoques pelo SAP. Era para
ser uma operação relativamente simples — mas
acabou não sendo.

16. Com 90% dos pedidos das consultoras
realizados pela internet, parte significativa
deles (não divulgada) acabou não sendo
computada pelo novo sistema.

17. Devido à confusão, o índice de não atendimento
(ou seja, caixas que chegam incompletas às
revendedoras) bateu em 6%, três vezes maior que
o padrão da Natura. A situação só foi
normalizada no início de 2012.

18. Essa troca, da maneira como foi conduzida,
prejudicou a relação com as consultoras. A
constante falta de produtos e a descentralização
das promoções fizeram a produtividade das
revendedoras cair quase 8%, o menor patamar
em cinco anos.

19. A redução nas vendas fez com que a
participação de mercado da Natura no setor
de higiene e beleza recuasse pela primeira
vez desde 2008. Na área de perfumaria, a
mais lucrativa, a Natura perdeu 3,5 pontos
percentuais de mercado.

20.  Vale citar também o que aconteceu na
Avon...

21. A Natura só não perdeu mais espaço porque sua
maior rival, a americana Avon, teve no Brasil seu
annus horribilis em 2011. Em meados de 2010, a
empresa inaugurou um centro de distribuição na
cidade de Cabreúva, no interior de São Paulo,
para dar maior agilidade à entrega de seus
produtos.

22. No entanto, a troca de sistemas para a inclusão
do novo centro, o maior da Avon no mundo, foi
ainda mais caótica do que a da Natura. Eram
comuns atrasos de até três semanas na entrega
dos produtos, que não raro chegavam à casa das
consultoras incompletos ou sem a nota fiscal.

23. O índice de não atendimento dos pedidos
chegou a 20% no ano passado, dez vezes mais
que a média histórica. A receita da operação
brasileira recuou 6% no último trimestre, para
cerca de 1,5 bilhão de reais.

24. O mau desempenho no que é hoje o maior
mercado da Avon provocou, em fevereiro, a
demissão do presidente da subsidiária local, Luis
Felipe Miranda, há sete anos no cargo.

25.  Alguns destaques do artigo publicado na
edição 1061 da Revista Exame:
http://exame.abril.com.br/revista-
exame/edicoes/1061/noticias/deu-pane-no-
sistema

26. O que era para ser uma mudança complexa, mas
previsível — a troca de seu sistema de tecnologia,
planejada desde 2011 —, se transformou num
baita problema, responsável por reduzir o
faturamento da empresa em, no mínimo, 20%. O
número real ainda não foi calculado, mas pode
ser maior.

27. A companhia acredita que tenha perdido de 20%
a 25% de suas receitas de janeiro e fevereiro em
razão das falhas tecnológicas, ou cerca de 100
milhões de reais, 2,5% de seu faturamento em
2013.

28. Mas profissionais do sindicato dos corretores de
São Paulo, onde estão aproximadamente 40%
dos clientes e a maioria dos corretores da Allianz,
estimam que as perdas chegaram a 400 milhões
de reais.

30. Reflexão sobre a relação entre Gestão daTI e a Gestão de Projetos

31.  Embora o artigo não detalhe o modelo de
gestão aplicado...
 Como deveria ter sido feita a gestão do projeto de
implantação de ERP na Natura, visando evitar os
problemas ocorridos após a implantação do SAP?
 Quais foram os principais erros que vocês
imaginam terem sido cometidos pela Allianz na
migração do seu sistema?
 Qual deveria ter sido o papel do Gestor deTI nos
projetos das duas empresas?

32.  No caso da Allianz, a empresa trouxe um
novo presidente, com experiência na
implementação do mesmo sistema em outro
país. Como isto pode ajudar a reverter o
quadro problemático já enfrentado pela
empresa com este projeto?

33.  O Gestor deTI deve acompanhar todos os
projetos da área?
 Caso o grupo entenda que o Gestor não deve
acompanhar todos os projetos, em quais
situações um projeto deve estar na pauta do
Gestor deTI.
 Qual é a relação percebida entre a Gestão da
TI e o Gerenciamento de Projetos?

34. Podemos considerar as
experiências das duas empresas
como regra ou exceção?

35. Gestão daTI x Gerenciamento de Projetos

36. Pedro é um Gestor de TI. Na
visão dele, basta para o gestor
ficar despachando ordens a
partir da sua sala, onde há um
quadro do Don Corleone,
deixando claro aos visitantes
quem manda na área.
Pedro acabou de ser
demitido, pois o projeto de
desenvolvimento do novo
site da empresa foi um
fracasso e a diretoria da
empresa o considera
culpado.

37. Pedro é um Gestor de TI. Na
visão dele, basta para o gestor
ficar despachando ordens a
partir da sua sala, onde há um
quadro do Don Corleone,
deixando claro aos visitantes
quem manda na área.
Pedro acabou de ser
demitido, pois o projeto
de desenvolvimento do
novo site da empresa foi
um fracasso e os
executivos o consideram
culpado.

38. Não basta acreditar que a Gestão de
Projetos de TI simplesmente caminha
ao lado da Gestão de TI!

39.  Uma das responsabilidades do Gestor deTI é
garantir que os projetos da sua área sejam
bem sucedidos...
 Por isso, ele precisa contar com uma ótima equipe
de gestores de projeto, analistas de sistemas,
fornecedores, arquitetos de sistemas, service
desk, etc.

40.  Mas há projetos que o Gestor deTI terá que
acompanhar de perto, com uma visão em
tempo real de tudo que está acontecendo...

41.  Considerando a quantidade de projetos deTI,
como o Gestor deTI deve selecionar aqueles
que ele vai acompanhar diariamente...

42. Fonte:
http://www.reddit.com/r/
photoshopbattles/comme
nts/18zn72/obama_with_
a_magnifying_glass/

43.  Planejamento Estratégico
 Pode até ser um projeto “pequeno”, mas o fato de
ser estratégico pode torná-lo crítico (o resultado
do projeto impacta diretamente nos objetivos da
empresa)
 Compliance
 Normalmente, o não atendimento do prazo
definido e / ou do escopo resultará em punições

44.  Fusões e Aquisições
 A integração ou substituição de sistemas pode
impactar diretamente na operação das empresas
(ou da empresa resultante)
 “Grandes” projetos deTI
 Seja pelo esforço em horas, equipe envolvida,
custo ou escopo
 Projetos virtualmente impossíveis

47.  Dicas do EdwardYourdon (o cara do DFD!)
 http://yourdon.com/

48.  Onde os parâmetros excedem o que foi
definido em, pelo menos, 50%
 Cronograma comprimido pela metade
 Equipe reduzida a menos da metade do mínimo
necessário
 Orçamento e recursos cortados pela metade
 Funcionalidades são o dobro do combinado
inicialmente

49.  No início dos trabalhos, o projeto é movido
pela fé
 Euforia e / ou otimismo exagerado
 Projetos onde o fracasso é quase certo
 Forçar um resultado positivo após a conclusão do
projeto, não torna um trabalho fracassado em
sucesso

50. Por que existem Projetos
Virtualmente Impossíveis?

51. “A insanidade corporativa está fazendo a
mesma coisa repetidamente, e cada vez
esperando resultados diferentes.”

52.  Política!
 Promessas ingênuas feitas pelo cara que
vendeu o projeto
 Otimismo ingênuo
 Podemos fazer isto durante o final de semana!
 Mentalidade de dar início a um novo negócio
 Empresas empreendedoras

53.  Verdadeiros programadores não precisam
dormir!
 Herói “Jack Bauer”
 Concorrência
 Meu concorrente faz o mesmo!
 Regulamentações
 Crises inesperadas ou não planejadas

54. É improvável que os projetos
virtualmente impossíveis
deixem de existir

55. Um projeto virtualmente
impossível pode resultar na
demissão (ou, desmoralização) do
Gestor de TI

56. Antes de buscar um novo
emprego, Pedro resolveu se
especializar também em
Gestão de Projetos. Parabéns
Pedro, assim você será um
Gestor de TI melhor.

58. alessandro.almeida@uol.com.br
www.slideshare.net/alessandroalmeida