5.
Premissa
São fatores que, para fins de planejamento, são
considerados verdadeiros, reais ou certos sem
prova ou demonstração
Talvez o seu projeto dependa de alguma premissa
para dar certo
Restrição
Limitação ou imposição de limite
Seu projeto precisa ser realizado dentro do limite
definido
6.
Premissa: Talvez o seu projeto dependa de
alguma premissa para dar certo...
▪ A Roberta, especialista em BI, vai participar do projeto.
▪ O cliente vai disponibilizar um analista de negócios em
tempo integral na fase de levantamento de requisitos.
Restrição: Seu projeto precisa ser realizado
dentro do limite definido...
▪ O projeto precisa ser concluído antes de 31/12
▪ O custo não pode ultrapassar R$ 500.000
7.
Premissas e restrições são um bom ponto de
partida para identificação dos riscos a serem
monitorados...
A Roberta, especialista em BI, vai participar do
projeto.
▪ Quais eventos podem tirar a Roberta do projeto?
▪ O que faremos se ela sair?
O projeto precisa ser concluído antes de 31/12
▪ Quais eventos podem fazer com que o projeto atrase?
▪ O que faremos se o projeto atrasar?
10.
Quando for um risco positivo...
Explorar: Direciono recursos para garantir que a
oportunidade se concretize
Compartilhar: Envolvo um terceiro na exploração da
oportunidade (por exemplo: Criação de uma joint
venture)
Melhorar: Realizo ações para ampliar a probabilidade
ou impacto positivo da oportunidade
Aceitar: Não tomarei ação, somente aproveitando os
resultados caso a oportunidade se concretize
11.
12.
Qual é a relação entre a Declaração de
Escopo e a Estrutura Analítica do Projeto?
13.
A EAP apresenta uma visão detalhada do
escopo do projeto...
Provavelmente, a sua Declaração de Escopo
apresenta os níveis 1 e 2 da EAP
Projeto TCC
Nível 1
Nível 2
Descrição de
Caso de Uso
Diagrama de
Caso de Uso
Documentação
Diagrama de
Classes
Sistema
Testes
Levantamento de
Dados
Cadastros
Regras de
Negócio
Plano de Testes
Entrevistas com
os Clientes
Usuário
Requisitos
Funcionais
Script de Testes
Relatórios de
Pesquisas
Paciente
Requisitos Não
Funcionais
Evidências de
Testes
Funcionários
Relatórios
Controle de
Acesso
16.
Algumas fontes de novos projetos:
Necessidade de aderência a alguma norma, lei ou
regulamentação (compliance)
Demandas que surgem no dia-a-dia...
▪
▪
▪
▪
▪
Solicitações no Service Desk
Processo de Gestão de Demandas de Projetos
Fusões e aquisições
Alguém que tenha acordado com uma ideia “brilhante”
Etc.
Planejamento Estratégico
17.
Nos últimos 10 anos, provavelmente sua
empresa realizou algum projeto para garantir
aderência a alguma norma ou
regulamentação...
18.
Exemplos de normas, leis e regulamentações
que resultaram em projetos:
SPED (Sistema Público de Escrituração Digital)
Fiscal e Contábil)
TISS (Padrão para Troca de Informação de Saúde
Suplementar)
Lei Sarbanes-Oxley
19.
Normalmente, não há opção...
Ou você faz o projeto, ou você faz o projeto! (e
com uma restrição de prazo!)
São projetos que não costumam gerar
retorno financeiro, de imagem, operacional,
etc.
Mas não fazê-lo pode resultar em multas ou na
desqualificação da empresa como fornecedor de
um determinado segmento
21.
Após análise, uma solicitação feita no Service
Desk pode gerar um novo projeto...
Seja pela complexidade da solução ou
características da solicitação
22.
Após análise, uma solicitação feita no Service
Desk pode gerar um novo projeto...
23.
A empresa pode ter um fluxo para tratar as
demandas de projetos que surgem no dia-adia
Normalmente, o fluxo contempla o
recebimento e cadastro de demanda, para
posterior avaliação e decisão se resultará em
um novo projeto
Exemplo...
24.
Itaú Unibanco conclui migração e clientes
passam a ter rede integrada de
atendimento
A área de tecnologia trabalhou com uma equipe
de 6 mil pessoas, em cerca de 2,5 mil projetos,
adaptando sistemas e infraestrutura. Os trabalhos
consumiram mais de 3 milhões de horas de
trabalho
Fonte: http://www.tiinside.com.br/25/10/2010/itau-unibanco-conclui-migracao-e-clientes-passam-a-ter-rede-integrada-deatendimento/ti/202735/news.aspx
25.
Sim, acontece...
Na foto ao lado, temos um
cliente ou chefe empolgado,
apresentando sua ideia
“sensacional” de novo projeto!
Fonte: http://www.dvdizzy.com/dinosaurs-seasons1and2.html
26.
Antes de falar sobre Planejamento
Estratégico, é importante entendermos a
definição de estratégia
27.
O conceito de estratégia...
em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em
francês stratégie, em inglês strategy, em alemão
strategie, em italiano strategia, em espanhol
estrategia
28.
O conceito de estratégia...
em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em
francês stratégie, em inglês strategy, em alemão
strategie, em italiano strategia, em espanhol
estrategia
29.
O conceito de estratégia...
em grego stratēgía, em latim “estrategi”, em
francês stratégie, em inglês strategy, em alemão
strategie, em italiano strategia, em espanhol
estrategia
30.
Como a estratégia pode ser definida?
Há diversas definições! (e confusão!)
É glamoroso usar a palavra estratégia em “frases
corporativas”
Mas realmente sabemos como defini-la?
31.
Como podemos definir estratégia?
Estratégia diz respeito a posicionar uma
organização para a obtenção de vantagem
competitiva
Envolve escolhas a respeito de que setores
participar, quais produtos e serviços oferecer e
como alocar recursos corporativos
Seu objetivo principal é criar valor para
acionistas e outros stakeholders ao proporcionar
valor para o cliente
32.
Como podemos definir estratégia?
Estratégia diz respeito a posicionar uma
organização para a obtenção de vantagem
competitiva
Envolve escolhas a respeito de que setores
participar, quais produtos e serviços oferecer e
como alocar recursos corporativos
Seu objetivo principal é criar valor para
acionistas e outros stakeholders ao proporcionar
valor para o cliente
33.
Converter declarações da direção estratégica
em objetivos, indicadores, metas, iniciativas e
orçamentos específicos, que orientam a ação
e alinham a organização para a execução
eficaz da estratégia
34.
Converter declarações da direção estratégica
em objetivos, indicadores, metas, iniciativas e
orçamentos específicos, que orientam a ação
e alinham a organização para a execução
eficaz da estratégia
35.
Exemplo de processo para Planejamento da
Estratégia
Fonte:
http://www.cmconsultoria.com.b
r/vercmnews.php?codigo=37637
45.
Projetos deste tipo influenciam diretamente
os objetivos e metas corporativas...
Compromissos com os stakeholders externos
(mercado, acionistas, conselho de administração,
etc.)
Impacto no bônus anual
Contribui na realização da Visão (onde a empresa
pretende estar após 3, 5 ou 10 anos?)
46.
Sendo assim, projetos resultantes de um
Planejamento Estratégico organizado
nascem de forma mais estruturada...
Orçamento definido
▪ (ás vezes, um “cheque em branco”)
Prazo factível
Kick-off bacana
Sponsor atuante
47.
Mas isto não garante que o projeto vai
continuar estruturado durante o
planejamento e, principalmente, execução...
48.
Qual é a fonte mais comum de projetos?
Planejamento Estratégico?
Demandas do dia-a-dia?
Compliance?
Qual é o tipo de projeto que pode alavancar a
sua carreira com mais facilidade?
49.
50.
Por que o Gerente de Projeto precisa se
preocupar com a JUSTIFICATIVA de um
projeto?
51.
A justificativa deve responder a seguinte
pergunta: Qual problema precisamos
resolver?
Aqui o foco é no problema, e não na solução
A solução será descrita nas seções...
▪ 5. Descrição Macro da Solução
▪ 6. Escopo do Projeto
52.
Por que é importante pensar na justificativa?
Precisamos entender o problema, antes de propor
(ou detalhar) a solução!
“People don’t want to buy a quarter-inch drill. They
want a quarter-inch hole!” Theodore Levitt
Cuidado ao perder o foco da justificativa do
projeto!
56.
Hierarquia em que cada funcionário possui
um superior bem definido
Os funcionários são agrupados por
especialidade
Produção
Engenharia
Marketing
Em um projeto, cada departamento fará o
seu trabalho de modo independente dos
outros departamentos
57. Presidente
Diretor de
Produção
Diretor de RH
Diretor
Financeiro
Gerente de
Engenharia
Gerente de
Gestão de
Pessoas
Gerente da
Contabilidade
Gerente de
Produção
Gerente de
Departamento
Pessoal
Gerente de
Planejamento
Estratégico
Gerente de
Controle da
Qualidade
Gerente de
Treinamentos
Gerente da
Tesouraria
58. Presidente
Diretor de
Produção
Diretor de RH
Coordenação do
Projeto
Diretor
Financeiro
Gerente de
Engenharia
Gerente de
Gestão de
Pessoas
Gerente da
Contabilidade
Gerente de
Produção
Gerente de
Departamento
Pessoal
Gerente de
Planejamento
Estratégico
Gerente de
Controle da
Qualidade
Gerente de
Treinamentos
Gerente da
Tesouraria
Equipe do
Projeto
59.
Cada projeto é tratado como uma
“microempresa”
Um Gerente de Projeto em tempo integral
tem autoridade total sobre a equipe
Equipe dedicada ao projeto
60. Executivos (RH,
Marketing, etc.)
Gerente do
Projeto
Gerente do
Projeto
Gerente do
Projeto
Membro da
equipe
Membro da
equipe
Membro da
equipe
Membro da
equipe
Membro da
equipe
Membro da
equipe
Membro da
equipe
Membro da
equipe
Membro da
equipe
61.
Combinação de características das
organizações funcionais e por projetos
Há três tipos de organizações matriciais:
Matricial fraca
Matricial balanceada
Matricial forte
62.
Mantêm muitas das características de uma
organização funcional
O papel do gerente de projetos é mais
parecido com a de um facilitador do que com
o de um gerente de projetos propriamente
dito
63. Presidente
Diretor de
Produção
Diretor de RH
Diretor
Financeiro
Gerente de
Engenharia
Gerente de
Gestão de
Pessoas
Gerente da
Contabilidade
Gerente de
Produção
Gerente de
Departamento
Pessoal
Gerente de
Planejamento
Estratégico
Gerente de
Controle da
Qualidade
Gerente de
Treinamentos
Gerente da
Tesouraria
64. Presidente
Diretor de
Produção
Diretor de RH
Diretor
Financeiro
Gerente de
Engenharia
Gerente da
Contabilidade
Gerente de
Produção
Coordenação
do Projeto
Gerente de
Gestão de
Pessoas
Gerente de
Departamento
Pessoal
Gerente de
Planejamento
Estratégico
Gerente de
Controle da
Qualidade
Gerente de
Treinamentos
Gerente da
Tesouraria
Equipe do
Projeto
65.
Reconhece a necessidade de um Gerente de
Projetos, embora ele não possua autoridade
total sobre o projeto e seu orçamento
66. Presidente
Diretor de
Produção
Diretor de RH
Diretor
Financeiro
Gerente de
Engenharia
Gerente de
Gestão de
Pessoas
Gerente da
Contabilidade
Gerente de
Produção
Gerente de
Departamento
Pessoal
Gerente de
Planejamento
Estratégico
Gerente de
Controle da
Qualidade
Gerente de
Treinamentos
Gerente da
Tesouraria
67. Presidente
Diretor de
Produção
Diretor de RH
Diretor
Financeiro
Gerente de
Engenharia
Gerente de
Gestão de
Pessoas
Gerente da
Contabilidade
Gerente de
Produção
Gerente de
Departamento
Pessoal
Gerente de
Planejamento
Estratégico
Gerente do
Projeto
Gerente de
Treinamentos
Gerente da
Tesouraria
Equipe do
Projeto
68.
Pode ter Gerentes de Projetos em período
integral, com autoridade considerável e
equipe alocada em período integral
69. Presidente
Diretor de
Produção
Diretor de RH
Diretor
Financeiro
Diretor de
Projetos
Gerente de
Engenharia
Gerente de
Gestão de
Pessoas
Gerente da
Contabilidade
Gerente de
Projeto
Gerente de
Produção
Gerente de
Departamento
Pessoal
Gerente de
Planejamento
Estratégico
Gerente de
Projeto
Gerente de
Controle da
Qualidade
Gerente de
Treinamentos
Gerente da
Tesouraria
Gerente de
Projeto
70. Equipe do
Projeto
Presidente
Diretor de
Produção
Diretor de RH
Diretor
Financeiro
Diretor de
Projetos
Gerente de
Engenharia
Gerente de
Gestão de
Pessoas
Gerente da
Contabilidade
Gerente de
Projeto
Gerente de
Produção
Gerente de
Departamento
Pessoal
Gerente de
Planejamento
Estratégico
Gerente de
Projeto
Gerente de
Controle da
Qualidade
Gerente de
Treinamentos
Gerente da
Tesouraria
Gerente de
Projeto
71. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
MATRICIAL
FUNCIONAL
PROJETIZADA
Matricial Fraca
CARACTERÍSTICAS DO PROJETO
Matricial
Balanceada
Matricial Forte
Autoridade do gerente de projetos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Disponibilidade de recursos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Quem controla o orçamento do projeto?
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Misto
Gerente de
projetos
Gerente de
projetos
Papel do gerente de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral
Tempo
integral
Equipe administrativa de gerenciamento
de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral
72. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
MATRICIAL
FUNCIONAL
PROJETIZADA
Matricial Fraca
CARACTERÍSTICAS DO PROJETO
Matricial
Balanceada
Matricial Forte
Autoridade do gerente de projetos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Disponibilidade de recursos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Quem controla o orçamento do projeto?
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Misto
Gerente de
projetos
Gerente de
projetos
Papel do gerente de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral
Tempo
integral
Equipe administrativa de gerenciamento
de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral
73. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
MATRICIAL
FUNCIONAL
PROJETIZADA
Matricial Fraca
CARACTERÍSTICAS DO PROJETO
Matricial
Balanceada
Matricial Forte
Autoridade do gerente de projetos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Disponibilidade de recursos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Quem controla o orçamento do projeto?
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Misto
Gerente de
projetos
Gerente de
projetos
Papel do gerente de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral
Tempo
integral
Equipe administrativa de gerenciamento
de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral
74. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
MATRICIAL
FUNCIONAL
PROJETIZADA
Matricial Fraca
CARACTERÍSTICAS DO PROJETO
Matricial
Balanceada
Matricial Forte
Autoridade do gerente de projetos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Disponibilidade de recursos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Quem controla o orçamento do projeto?
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Misto
Gerente de
projetos
Gerente de
projetos
Papel do gerente de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral
Tempo
integral
Equipe administrativa de gerenciamento
de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral
75. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
MATRICIAL
FUNCIONAL
PROJETIZADA
Matricial Fraca
CARACTERÍSTICAS DO PROJETO
Matricial
Balanceada
Matricial Forte
Autoridade do gerente de projetos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Disponibilidade de recursos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Quem controla o orçamento do projeto?
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Misto
Gerente de
projetos
Gerente de
projetos
Papel do gerente de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral
Tempo
integral
Equipe administrativa de gerenciamento
de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral
76. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
MATRICIAL
FUNCIONAL
PROJETIZADA
Matricial Fraca
CARACTERÍSTICAS DO PROJETO
Matricial
Balanceada
Matricial Forte
Autoridade do gerente de projetos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Disponibilidade de recursos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Quem controla o orçamento do projeto?
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Misto
Gerente de
projetos
Gerente de
projetos
Papel do gerente de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral
Tempo
integral
Equipe administrativa de gerenciamento
de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral
77. VANTAGENS
DESVANTAGENS
ESTRUTURA
FUNCIONAL
- Ausência de duplicação de atividades
- Excelência funcional
- Compartimentação
- Resposta lenta
- Falta de foco no cliente
ESTRUTURA POR
PROJETOS
- Controle dos recursos
- Sensibilidade aos clientes
- Ineficiência de custos
- Baixo nível de transferência de
conhecimento entre projetos
ESTRUTURA
MATRICIAL
- Utilização eficiente dos recursos
- Experiência funcional disponível para
todos os projetos
- Maior aprendizado e transferência de
conhecimento
- Melhor comunicação
- Foco no cliente
- Dualidade de relações hierárquicas
- Necessidade de equilíbrio de poder
78. VANTAGENS
DESVANTAGENS
ESTRUTURA
FUNCIONAL
- Ausência de duplicação de atividades
- Excelência funcional
- Compartimentação
- Resposta lenta
- Falta de foco no cliente
ESTRUTURA POR
PROJETOS
- Controle dos recursos
- Sensibilidade aos clientes
- Ineficiência de custos
- Baixo nível de transferência de
conhecimento entre projetos
ESTRUTURA
MATRICIAL
- Utilização eficiente dos recursos
- Experiência funcional disponível para
todos os projetos
- Maior aprendizado e transferência de
conhecimento
- Melhor comunicação
- Foco no cliente
- Dualidade de relações hierárquicas
- Necessidade de equilíbrio de poder
79. VANTAGENS
DESVANTAGENS
ESTRUTURA
FUNCIONAL
- Ausência de duplicação de atividades
- Excelência funcional
- Compartimentação
- Resposta lenta
- Falta de foco no cliente
ESTRUTURA POR
PROJETOS
- Controle dos recursos
- Sensibilidade aos clientes
- Ineficiência de custos
- Baixo nível de transferência de
conhecimento entre projetos
ESTRUTURA
MATRICIAL
- Utilização eficiente dos recursos
- Experiência funcional disponível para
todos os projetos
- Maior aprendizado e transferência de
conhecimento
- Melhor comunicação
- Foco no cliente
- Dualidade de relações hierárquicas
- Necessidade de equilíbrio de poder
80. VANTAGENS
DESVANTAGENS
ESTRUTURA
FUNCIONAL
- Ausência de duplicação de atividades
- Excelência funcional
- Compartimentação
- Resposta lenta
- Falta de foco no cliente
ESTRUTURA POR
PROJETOS
- Controle dos recursos
- Sensibilidade aos clientes
- Ineficiência de custos
- Baixo nível de transferência de
conhecimento entre projetos
ESTRUTURA
MATRICIAL
- Utilização eficiente dos recursos
- Experiência funcional disponível para
todos os projetos
- Maior aprendizado e transferência de
conhecimento
- Melhor comunicação
- Foco no cliente
- Dualidade de relações hierárquicas
- Necessidade de equilíbrio de poder
81.
Depende da situação...
Há momentos em que um projeto especial pode
requerer uma equipe exclusiva
Mas também haverá situações onde um problema
na operação pode requerer dedicação total de
todas as equipes funcionais
82.
A empresa precisa ser dinâmica, pois pode
ser necessário navegar em cada estrutura
apresentada, de acordo com a situação
A estrutura organizacional impacta
diretamente no resultado do projeto!
Aprenda a conhecê-la!