O documento discute a importância da análise de viabilidade de projetos antes de sua implementação, mencionando que é necessário determinar os resultados esperados do projeto para avaliar se ele é viável. Também aborda os conceitos de portfólio, programa e projeto e como eles são relacionados, além de explicar diferentes tipos de estruturas organizacionais para gerenciamento de projetos.

1. AlessandroAlmeida | www.alessandroalmeida.com
26/08/2013
2° Semestre de 2013
TADS-NC4

2.  Basta somente identificar a necessidade
(independente de onde ela surgiu), priorizar e
iniciar o projeto?

3.  Basta somente identificar a necessidade
(independente de onde ela surgiu), priorizar e
iniciar o projeto?
 Não! Ainda falta uma etapa muito importante...

5.  Resposta para a pergunta...
 O que podemos esperar deste projeto?
 Em aulas anteriores, falamos sobre analisar o
retorno do projeto, após o seu encerramento
 Mas a empresa só consegue analisar o retorno do
projeto quando avaliou previamente o resultado
esperado

6.  Através da avaliação é possível determinar
se o projeto é viável
 Tomada de decisão: Faz sentido realizar o
projeto?

7.  Você pode analisar a viabilidade através da
criação do Business Case
 Business Case
 Ferramenta que permite avaliar, de forma
estruturada, os benefícios de determinada
iniciativa, apoiando a tomada de decisão sobre a
realização ou não
 Documento sugerido (também) pelo método
PRINCE2

8.  O Business Case provoca a reflexão dos
benefícios em diversos pilares...
 Financeiro (por exemplo: ROI eVPL)
 Estratégico
 Imagem
 Melhoria operacional
 Etc.
 Exemplos

9.  Reflexão...
 Como o projeto ainda não começou, quem é o
responsável pela Análise deViabilidade?
 Se eu, Gerente de Projeto, vou atuar somente
quando estiver tudo aprovado, por que preciso
saber deste negócio?
A gestão do projeto é um fator crítico
para a empresa obter o retorno
esperado!

10.  Os projetos resultantes das análises de
viabilidade irão compor um portfólio...
 Projetos semelhantes podem fazer parte de
um programa...
Vish... Até agora
tava fácil...

12.  Esforço temporário empreendido para criar
um produto, serviço ou resultado único.
 PMBoK, 4ª edição

13.  Grupo de projetos relacionados gerenciados
de modo coordenado para a obtenção de
benefícios e controle que não estariam
disponíveis se eles fossem gerenciados
individualmente
 The Standard for Program Management,Third
Edition

14.  Conjunto de projetos ou programas e outros
trabalhos agrupados para facilitar o
gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de
atender aos objetivos estratégicos de
negócios
 Os projetos ou programas do portfólio podem
não ser necessariamente interdependentes ou
diretamente relacionados
 The Standard for Portfolio Management,Third Edition

15. Planejamento
Estratégico
Portfólio
Projeto Projeto Programa
Projeto
Projeto

16.  A aplicação destes conceitos potencializam a
governança dos projetos...
 Transparência
 Controle
 Melhor gestão (equipe, riscos, recursos, etc.)
 Probabilidade de sucesso

18. Porque o seu projeto não é a única coisa acontecendo na empresa...

19.  Seu projeto não é a única coisa acontecendo
na empresa
 Os projetos concorrem com as atividades do
dia-a-dia (rotina ou operação)
 Como sua empresa se organiza para conciliar
os projetos com a operação?

21.  Hierarquia em que cada funcionário possui
um superior bem definido
 Os funcionários são agrupados por
especialidade
 Produção
 Engenharia
 Marketing
 Em um projeto, cada departamento fará o
seu trabalho de modo independente dos
outros departamentos

22. Presidente
Diretor de
Produção
Gerente de
Engenharia
Gerente de
Produção
Gerente de
Controle da
Qualidade
Diretor de RH
Gerente de
Gestão de
Pessoas
Gerente de
Departamento
Pessoal
Gerente de
Treinamentos
Diretor
Financeiro
Gerente da
Contabilidade
Gerente de
Planejamento
Estratégico
Gerente da
Tesouraria

23. Presidente
Diretor de
Produção
Gerente de
Engenharia
Gerente de
Produção
Gerente de
Controle da
Qualidade
Diretor de RH
Gerente de
Gestão de
Pessoas
Gerente de
Departamento
Pessoal
Gerente de
Treinamentos
Diretor
Financeiro
Gerente da
Contabilidade
Gerente de
Planejamento
Estratégico
Gerente da
Tesouraria
Coordenação do
Projeto
Equipe do
Projeto

24.  Cada projeto é tratado como uma
“microempresa”
 Um Gerente de Projeto em tempo integral
tem autoridade total sobre a equipe
 Equipe dedicada ao projeto

25. Executivos (RH,
Marketing, etc.)
Gerente do
Projeto
Membro da
equipe
Membro da
equipe
Membro da
equipe
Gerente do
Projeto
Membro da
equipe
Membro da
equipe
Membro da
equipe
Gerente do
Projeto
Membro da
equipe
Membro da
equipe
Membro da
equipe

26.  Combinação de características das
organizações funcionais e por projetos
 Há três tipos de organizações matriciais:
 Matricial fraca
 Matricial balanceada
 Matricial forte

27.  Mantêm muitas das características de uma
organização funcional
 O papel do gerente de projetos é mais
parecido com a de um facilitador do que com
o de um gerente de projetos propriamente
dito

28. Presidente
Diretor de
Produção
Gerente de
Engenharia
Gerente de
Produção
Gerente de
Controle da
Qualidade
Diretor de RH
Gerente de
Gestão de
Pessoas
Gerente de
Departamento
Pessoal
Gerente de
Treinamentos
Diretor
Financeiro
Gerente da
Contabilidade
Gerente de
Planejamento
Estratégico
Gerente da
Tesouraria

29. Presidente
Diretor de
Produção
Gerente de
Engenharia
Gerente de
Produção
Gerente de
Controle da
Qualidade
Diretor de RH
Gerente de
Gestão de
Pessoas
Gerente de
Departamento
Pessoal
Gerente de
Treinamentos
Diretor
Financeiro
Gerente da
Contabilidade
Gerente de
Planejamento
Estratégico
Gerente da
Tesouraria
Coordenação
do Projeto
Equipe do
Projeto

30.  Reconhece a necessidade de um Gerente de
Projetos, embora ele não possua autoridade
total sobre o projeto e seu orçamento

31. Presidente
Diretor de
Produção
Gerente de
Engenharia
Gerente de
Produção
Gerente de
Controle da
Qualidade
Diretor de RH
Gerente de
Gestão de
Pessoas
Gerente de
Departamento
Pessoal
Gerente de
Treinamentos
Diretor
Financeiro
Gerente da
Contabilidade
Gerente de
Planejamento
Estratégico
Gerente da
Tesouraria

32. Presidente
Diretor de
Produção
Gerente de
Engenharia
Gerente de
Produção
Gerente do
Projeto
Diretor de RH
Gerente de
Gestão de
Pessoas
Gerente de
Departamento
Pessoal
Gerente de
Treinamentos
Diretor
Financeiro
Gerente da
Contabilidade
Gerente de
Planejamento
Estratégico
Gerente da
Tesouraria
Equipe do
Projeto

33.  Pode ter Gerentes de Projetos em período
integral, com autoridade considerável e
equipe alocada em período integral

34. Presidente
Diretor de
Produção
Gerente de
Engenharia
Gerente de
Produção
Gerente de
Controle da
Qualidade
Diretor de RH
Gerente de
Gestão de
Pessoas
Gerente de
Departamento
Pessoal
Gerente de
Treinamentos
Diretor
Financeiro
Gerente da
Contabilidade
Gerente de
Planejamento
Estratégico
Gerente da
Tesouraria
Diretor de
Projetos
Gerente de
Projeto
Gerente de
Projeto
Gerente de
Projeto

35. Presidente
Diretor de
Produção
Gerente de
Engenharia
Gerente de
Produção
Gerente de
Controle da
Qualidade
Diretor de RH
Gerente de
Gestão de
Pessoas
Gerente de
Departamento
Pessoal
Gerente de
Treinamentos
Diretor
Financeiro
Gerente da
Contabilidade
Gerente de
Planejamento
Estratégico
Gerente da
Tesouraria
Diretor de
Projetos
Gerente de
Projeto
Gerente de
Projeto
Gerente de
Projeto
Equipe do
Projeto

36. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
FUNCIONAL
MATRICIAL
PROJETIZADA
CARACTERÍSTICAS DO PROJETO
Matricial Fraca
Matricial
Balanceada
Matricial Forte
Autoridade do gerente de projetos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Disponibilidade de recursos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Quem controla o orçamento do projeto?
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Misto
Gerente de
projetos
Gerente de
projetos
Papel do gerente de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral
Tempo
integral
Equipe administrativa de gerenciamento
de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral

37. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
FUNCIONAL
MATRICIAL
PROJETIZADA
CARACTERÍSTICAS DO PROJETO
Matricial Fraca
Matricial
Balanceada
Matricial Forte
Autoridade do gerente de projetos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Disponibilidade de recursos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Quem controla o orçamento do projeto?
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Misto
Gerente de
projetos
Gerente de
projetos
Papel do gerente de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral
Tempo
integral
Equipe administrativa de gerenciamento
de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral

38. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
FUNCIONAL
MATRICIAL
PROJETIZADA
CARACTERÍSTICAS DO PROJETO
Matricial Fraca
Matricial
Balanceada
Matricial Forte
Autoridade do gerente de projetos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Disponibilidade de recursos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Quem controla o orçamento do projeto?
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Misto
Gerente de
projetos
Gerente de
projetos
Papel do gerente de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral
Tempo
integral
Equipe administrativa de gerenciamento
de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral

39. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
FUNCIONAL
MATRICIAL
PROJETIZADA
CARACTERÍSTICAS DO PROJETO
Matricial Fraca
Matricial
Balanceada
Matricial Forte
Autoridade do gerente de projetos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Disponibilidade de recursos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Quem controla o orçamento do projeto?
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Misto
Gerente de
projetos
Gerente de
projetos
Papel do gerente de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral
Tempo
integral
Equipe administrativa de gerenciamento
de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral

40. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
FUNCIONAL
MATRICIAL
PROJETIZADA
CARACTERÍSTICAS DO PROJETO
Matricial Fraca
Matricial
Balanceada
Matricial Forte
Autoridade do gerente de projetos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Disponibilidade de recursos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Quem controla o orçamento do projeto?
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Misto
Gerente de
projetos
Gerente de
projetos
Papel do gerente de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral
Tempo
integral
Equipe administrativa de gerenciamento
de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral

41. ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
FUNCIONAL
MATRICIAL
PROJETIZADA
CARACTERÍSTICAS DO PROJETO
Matricial Fraca
Matricial
Balanceada
Matricial Forte
Autoridade do gerente de projetos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Disponibilidade de recursos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada
a alta
Alta a quase
total
Quem controla o orçamento do projeto?
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Misto
Gerente de
projetos
Gerente de
projetos
Papel do gerente de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral
Tempo
integral
Equipe administrativa de gerenciamento
de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral

42. VANTAGENS DESVANTAGENS
ESTRUTURA
FUNCIONAL
- Ausência de duplicação de atividades
- Excelência funcional
- Compartimentação
- Resposta lenta
- Falta de foco no cliente
ESTRUTURA POR
PROJETOS
- Controle dos recursos
- Sensibilidade aos clientes
- Ineficiência de custos
- Baixo nível de transferência de
conhecimento entre projetos
ESTRUTURA
MATRICIAL
- Utilização eficiente dos recursos
- Experiência funcional disponível para
todos os projetos
- Maior aprendizado e transferência de
conhecimento
- Melhor comunicação
- Foco no cliente
- Dualidade de relações hierárquicas
- Necessidade de equilíbrio de poder

43. VANTAGENS DESVANTAGENS
ESTRUTURA
FUNCIONAL
- Ausência de duplicação de atividades
- Excelência funcional
- Compartimentação
- Resposta lenta
- Falta de foco no cliente
ESTRUTURA POR
PROJETOS
- Controle dos recursos
- Sensibilidade aos clientes
- Ineficiência de custos
- Baixo nível de transferência de
conhecimento entre projetos
ESTRUTURA
MATRICIAL
- Utilização eficiente dos recursos
- Experiência funcional disponível para
todos os projetos
- Maior aprendizado e transferência de
conhecimento
- Melhor comunicação
- Foco no cliente
- Dualidade de relações hierárquicas
- Necessidade de equilíbrio de poder

44. VANTAGENS DESVANTAGENS
ESTRUTURA
FUNCIONAL
- Ausência de duplicação de atividades
- Excelência funcional
- Compartimentação
- Resposta lenta
- Falta de foco no cliente
ESTRUTURA POR
PROJETOS
- Controle dos recursos
- Sensibilidade aos clientes
- Ineficiência de custos
- Baixo nível de transferência de
conhecimento entre projetos
ESTRUTURA
MATRICIAL
- Utilização eficiente dos recursos
- Experiência funcional disponível para
todos os projetos
- Maior aprendizado e transferência de
conhecimento
- Melhor comunicação
- Foco no cliente
- Dualidade de relações hierárquicas
- Necessidade de equilíbrio de poder

45. VANTAGENS DESVANTAGENS
ESTRUTURA
FUNCIONAL
- Ausência de duplicação de atividades
- Excelência funcional
- Compartimentação
- Resposta lenta
- Falta de foco no cliente
ESTRUTURA POR
PROJETOS
- Controle dos recursos
- Sensibilidade aos clientes
- Ineficiência de custos
- Baixo nível de transferência de
conhecimento entre projetos
ESTRUTURA
MATRICIAL
- Utilização eficiente dos recursos
- Experiência funcional disponível para
todos os projetos
- Maior aprendizado e transferência de
conhecimento
- Melhor comunicação
- Foco no cliente
- Dualidade de relações hierárquicas
- Necessidade de equilíbrio de poder

46.  Depende da situação...
 Há momentos em que um projeto especial pode
requerer uma equipe exclusiva
 Mas também haverá situações onde um problema
na operação pode requerer dedicação total de
todas as equipes funcionais

47.  A empresa precisa ser dinâmica, pois pode
ser necessário navegar em cada estrutura
apresentada, de acordo com a situação
A estrutura organizacional impacta
diretamente no resultado do projeto!
Aprenda a conhecê-la!

49. Por que os projetos de ERP ainda atrasam?

50.  Em grupos de até 5 pessoas, realizem a
análise do artigo

52. alessandro.almeida@uol.com.br
www.alessandroalmeida.com/unifieo.htm
www.slideshare.net/alessandroalmeida