Gérer les compétences - oct 2009.ppt

ENA
Rabat
Gestion des compétences

ENA Rabat - 12 et 13 octobre 2009 2
olivier.charbonnier@groupe-interface.fr
Olivier CHARBONNIER est Directeur Général du cabinet INTERFACE Etudes, Conseil & Formation et Président de Consultants Sans
Frontières. Diplômé de Sciences Po et de l'ESCP, chargé de cours et intervenant dans les DESS de plusieurs universités (Paris I, Paris
VIII…), à l'ENA et à HEC Montréal, il intervient sur des problématiques de management, de formation et de gestion des ressources humaines,
tant pour la fonction publique qu’auprès de grands groupes privés.
Il a dirigé, avec P. Carré, un ouvrage intitulé « Les Apprentissages professionnels informels » publié en 2003 aux Éditions L’Harmattan et a
participé, comme co-auteur, à la rédaction du « Traité des Sciences et techniques de la formation » édité chez Dunod en 2004. Il a participé à
la rédaction du Rapport d’évaluation de la formation dans la Fonction Publique, dirigé par JF Cuby, sous l’égide du Commissariat Général du
Plan (« La politique de formation continue des agents de l’État et des hôpitaux », La documentation française, sept. 2003)
Ces dernières années, il a piloté ou réalisé directement des missions d'étude, de conseil et d'ingénierie de dispositifs de gestion des
ressources humaines, notamment de formation, de management des compétences, d'évaluation, etc…, et animé de nombreux séminaires de
management, auprès d'entreprises ou de structures publiques telles que :
ACCENTURE, AGEFOS-PME GUYANE, AGENCE FRANÇAISE DE SÉCURITÉ SANITAIRE DES PRODUITS DE SANTÉ, AGENCE DE
MODERNISATION DES UNIVERSITÉS, AGF, AFPA, ANPE, ANFH, AREVA, AXA, BANQUE MONDIALE, BNP-PARIBAS, BUREAU VÉRITAS,
CHANTIERS DE L'ATLANTIQUE, CARIF, CIDJ, CITÉ DES SCIENCES ET DE L'INDUSTRIE, CNRS, CONSEIL RÉGIONAL DE GUYANE,
CONSEIL RÉGIONAL DES PAYS DE LOIRE, CROIX ROUGE, DGA, EDF-GDF, ÉLECTRICIENS SANS FRONTIÈRES, ENFANTS ET
DÉVELOPPEMENT, F3E, FÉDÉRATION NATIONALE DES CENTRES DE LUTTES CONTRE LE CANCER, FORD, FRANCE TÉLÉCOM
MOBILE, GOUVERNEMENT LAOTIEN, INRIA, INSERM, L'ORÉAL, MAAFASSURANCES, MINISTÈRE DE L'AGRICULTURE ET DE LA
PÊCHE, MINISTÈRE DE LA CULTURE, MINISTÈRE DE L’EQUIPEMENT, MINISTÈRE DE L'ENVIRONNEMENT, MINISTÈRE DE
L'EDUCATION NATIONALE, MINISTÈRE DE L'ÉCONOMIE ET DES FINANCES, MINISTÈRE DE LA DÉFENSE, MINISTÈRE DE
L'INTÉRIEUR, MINISTÈRE DE LA JUSTICE, OFFICE DES MIGRATIONS INTERNATIONALES, RATP, REXAM, SNECMA, SIMCO, TOTAL-
ELF-FINA, UNION NATIONALE DES MISSIONS LOCALES, VILLE DE PARIS, VIVENDI UNIVERSAL…
Domaines d’expertise :
Management des ressources humaines : appui à la définition de politiques stratégiques, conduite du changement, dispositifs de gestion des
cadres stratégiques, outils de pilotage managérial, manager coach, conduite d'entretiens, résolution de problèmes…
Organisation : aide à la réorganisation de structures, accompagnement de fusion de services ou d’entités, élaboration de projets d’orientation
stratégique…
Gestion des emplois et des compétences : élaboration de référentiels de compétences, dispositifs d’évaluation de la performance,
professionnalisation de DRH, mobilité …
Optimisation des systèmes de formation : aide à l’élaboration de politiques de formation, élaboration de plans de formation, ingénierie
de parcours de professionnalisation, conception de formation-métier, dispositifs d’évaluation, … – France et Asie
Présentation d’Olivier Charbonnier

1. Le cadre général de la gestion des compétences
2. Mettre en œuvre une GPEC
3. Analyser une situation de travail
4. Élaborer un plan de formation
5. Concevoir une action de formation
6. Évaluer les compétences (entretien annuel)

Définition
La gestion
administrative
du personnel
Gestion de la paye, des congés,
des retraites…
La gestion des
ressources
humaines
Gestion de l’adéquation des besoins et
des ressources de l’organisation,
donc de l’adéquation hommes-emplois
Le management
des ressources
humaines
Encadrement d’une équipe dédiée à la
production de biens et/ou services pré-
définis

L’individu
ses caractéristiques
son cursus de formation
ses expériences
professionnelles
et personnelles
L’emploi
ses caractéristiques
fonction
missions
activités
tâches
L’adéquation « homme-emploi »
Les compétences
Les aptitudes
Les intérêts
professionnels

La roue de la gestion des compétences :
8 leviers pour optimiser l’adéquation
Rétribuer
Former
Organiser
Anticiper
Évaluer
Capitaliser
Recruter
Élaborer une
« stratégie » RH
Orienter (mobilité)

1. MILIEU (environnement) 2. MATÉRIEL 3. MÉTHODES (organisation)
4. MOYENS HUMAINS 5. MANAGEMENT
Le risque d’une focale exclusive sur les compétences
  
 
Politique
Fournisseurs
Clients
Ressources
Economique
Poste de travail
Technologie
Outils
Contrôle
Décision
Analyse
Procédures
Délégations
Sanctions
Cadrage
Animation
Communication
Gestion des
divergences
Aptitudes
Compétences
Motivation
Attention : la compétence n’est qu’une composante de la performance d’une organisation,
et ne constitue qu’un élément de la performance humaine…

En résumé…
 Définition
 Adéquation « Homme / Emploi »
 Roue de la compétence
 Un risque de confusion entre performance et compétence

Formation
Promotion
Recrutement
Mobilité
• analyse des
écarts et
définition des
grandes
orientations
de la gestion
des
ressources
humaines
pour gérer
les mutations
• Déclinaison
de ces
orientations
en plans
d’action.
Etape 6 :
L’élaboration
d’une politique
pour annuler
ou réduire les
écarts
Etape 2 : Projeter à
moyen terme les
ressources humaines
sur le plan quantitatif
Emploi
A
Emploi
B
Emploi
C
Emploi
D
Emploi
E
Etape 3 : Analyser les
évolutions prévisibles
de la structure, subies
ou choisies, à moyen
terme
Repérage des évolutions futures...
- technologiques ;
- budgétaires ;
- organisationnelles ;
- réglementaires ;
- socioculturelles… ;
Emploi
E
Etape 1 : Réaliser
l’inventaire par emploi
des ressources
humaines en quantité et
en qualité
Emploi
A
Emploi
B
Emploi
C
Emploi
D
Etape 5 :
L’identification
des écarts futurs
entre les
ressources
humaines et les
besoins prévus
• repérage des écarts
quantitatifs
(sur-effectifs ou
sous-effectifs dans
un emploi) ;
• repérage des écarts
qualitatifs par emploi,
(sur-qualification ou
sous-qualification ;
nouvelles
compétences) ;
• identification des
emplois nouveaux ou
qui vont disparaître.
La gestion prévisionnelle des ressources humaines :
une démarche en 6 étapes
Emploi
A
Emploi
B
Emploi
C
Emploi
D
Emploi
E
Etape 4 : Traduire les
évolutions prévisibles en
besoins RH en quantité
et en qualité

Etape 1 : Réaliser l’inventaire par emploi des ressources
humaines en quantité et en qualité
 Identification des individus qui occupent ces emplois :
 Identification des situations de travail :
Emploi
A
Emploi
B
Emploi
C
Emploi
D
Emploi
E
 décrire les missions, les activités et les compétences
pour chaque emploi.
 comptabiliser le nombre d’agents par emplois…
 Définir, par emploi, les caractéristiques des agents : âge, ancienneté,
statut, niveau de formation, estimation de leur potentiel, etc.

Le diagnostic de ses ressources humaines…
 Analyser les données agrégées et identifier, par emploi ou métier, ses
« zones rouges », ses « zones vertes », et ses « zones oranges »…
 Les effectifs…
 La pyramide des âges…
 Le statut…
 Le niveau culturel ou niveau de compétences…
 Le turn-over et l’ancienneté…
 Le potentiel estimé…
 Le niveau de motivation estimé…
 Et éventuellement d’autres données (la répartition géographique par sites, la
répartition des sexes, etc…)
 Agréger, par emploi ou par métier :

Le diagnostic de ses ressources humaines…
Métier
A
Métier
B
Ages
‰
ges
60 -65
55 -60
50 -55
45 -50
40 -45
35 -40
30 -35
25 -30
20 -25
effec
tifs
‰
g
e
s
6
0
-
6
5
5
5
-
6
0
5
0
-
5
5
4
5
-
5
0
4
0
-
4
5
3
5
-
4
0
3
0
-
3
2
5
-
2
0 ef
Motivation Zone
+ +
- -
Statuts
Cat.
A
Cat.
A
Cat.
B
Turn-
over
9%
19%
Niveau de
qualification
I & II
I & II
IV &III

Etape 2 : Projeter les ressources humaines
à moyen terme
 Intégration des départs “naturels” (départs en retraite et
démissions prévues) et, éventuellement, des actions de
mobilité et de recrutements.
Emploi
A
Emploi
B
Emploi
C
Emploi
D
Emploi
E
 Identification des individus qui occuperont ces emplois :
 définir le nombre futur d’agents
 définir les caractéristiques futures de ces agents : âge, ancienneté, etc.

La projection dite « en base zéro »
Emploi A Emploi A
départs
à la retraite
démissions
Projection
des effectifs
futurs
Effectifs
actuels

La projection dite « au fil de l’eau »
Emploi A Emploi A
départs
à la retraite
démissions
mobilités
venant d’un
autre emploi
recrutements
externes
mobilités
vers un autre
emploi
Projection
des effectifs
futurs
Effectifs
actuels

Etape 3 : Analyser les évolutions prévisibles de la
structure, subies ou choisies, à moyen terme
 Budgétaires, technologiques, organisationnelles, réglementaires,
socioculturelles, etc.
 Repérage des évolutions futures :
 Elaboration de scénarios d’évolution de la structure.
Analyser les évolutions prévisibles de la structure, subies ou
choisies, à moyen terme
Repérage des évolutions futures...
- technologiques ;
- budgétaires ;
- organisationnelles ;
- réglementaires ;
- socioculturelles… ;

Evolutions « subies » Evolutions « choisies »
Modalités de
réalisations concrètes
Niveau opérationnel
Modalités
concrètes
d’organisation du
travail et de
répartition
des rôles
etc.
L’analyse des évolutions « subies » et « choisies »
Les besoins emplois / RH de demain
Choix
d’investissement
Niveau technique
Décisions
d’investissements
technologiques
et de process
Grands choix
d’organisation
etc.
Orientations
stratégiques
Objectifs
missions / usagers
Décisions
financières ou
budgétaires
etc.
Niveau politique
Evolutions de
l’environnement
Evolutions socio-
économiques
Evolutions des
attentes des “clients”
ou des usagers
Evolutions
de la législation
Facteurs externes
etc.

Hiérarchiser les scénarios d’évolution
Probabilité forte
de réalisation
Probabilité faible
de réalisation
Risques
d’impacts forts
Risques
d’impacts faibles
à analyser
prioritairement
à analyser
rapidement
à analyser à abandonner

Etape 4 : Traduire les scénarios d’évolution prévisibles en
besoins de ressources humaines en quantité et en qualité
 Définition du contenu futur, prévisible, de chaque emploi :
 définir le nombre d’agents nécessaire…
 définir les caractéristiques nécessaires de ces agents : niveau de formation, statut, etc.
Emploi
A
Emploi
B
Emploi
C
Emploi
D
Emploi
E
 décrire les missions, les activités et les compétences nécessaires, compte
tenu des évolutions de la structure…
 Identification des individus qui devraient occuper ces emplois :

Grille d’analyse de l’impact des facteurs d’évolution
sur les situations de travail
Emploi
P
Emploi
O
Emploi
N
Emploi
M
Emploi
L
Emploi
K
Emploi
J
Emploi
I
Emploi
H
Emploi
G
Emploi
F
Emploi
E
Emploi
D
Emploi
C
Emploi
B
Emploi
A
Facteurs
d’évolution
Evolutions
de la
législation
Evolutions
des missions
Evolutions
des relations
avec les usagers
Evolutions
technologiques
Evolutions
économiques
Evolutions
organisationnelles
Facteur 1
Facteur 2
Facteur 3
Facteur 4
Facteur 5
Facteur 6
Facteur 7
Facteur 8
Facteur 9
Facteur 10
Facteur 11
Facteur 12
Facteur 13
Facteur 14
Facteur 15
Facteur 16
Facteur 17
Facteur 18
Facteur 19
évolution quantitative
négative
évolution quantitative
positive
évolution
qualitative
évolution
indirecte

Etape 5 : L’identification des écarts futurs entre les ressources
humaines et les besoins prévus
 Repérage des écarts quantitatifs
(sur-effectifs ou sous-effectifs dans un emploi).
 Repérage des écarts qualitatifs par emploi
(sur-qualification ou sous-qualification ou besoin de
compétences nouvelles).
 Identification des emplois nouveaux et/ou des emplois qui vont
disparaître.

Etape 6 : L’élaboration d’une politique
pour annuler ou réduire les écarts
 Analyse des écarts et définition des grandes orientations de la
gestion des ressources humaines pour gérer les changements…
 Déclinaison de ces orientations en plans d’action :
 plan de recrutement,
 plan de formation,
 plan de mobilité,
 plan de communication,
 etc.

Les différents niveaux des situations de travail
Famille professionnelle
Métier
Emploi
Poste

La grille d’analyse des situations de travail
Contexte
d’exercice de la
situation de
travail
Exigences de la
situation de travail
Présentation de
la situation de
travail
Architecture de la
situation de travail

Présentation
de la situation
de travail
Présentation de la situation de travail
Intitulé
 Qu’il s’agisse d’un poste, d’un emploi ou d’un métier...
Positionnement
dans la
structure
Positionnement
dans le système
Statut ou
classification

Architecture de la situation de travail
La fonction
Tâche
1
Tâche
2
Tâche
3
Tâche
4
Tâche
5
Tâche
6
Tâche
7
Tâche
8
Tâche
9
Tâche
10
Tâche
11
Tâche
12
Tâche
13
Tâche
14
Tâche
15
Tâche
16
Tâche
17
Activité A Activité B Activité C Activité D Activité E Activité F Activité G Activité H
Mission I Mission III
Mission II

Contexte
d’exercice de
la situation de
travail
Contexte d’exercice de la situation de travail
Champ des relations
Champ d’autonomie et de responsabilité
Risques ou incidents possibles
Appréciation des résultats
Durée d’occupation
Opportunités
Difficultés et contraintes
Evolutions prévisibles

Exigences de
la situation de
travail
Profil requis
Intérêts
professionnels
Compétences
exigées
Exigences de la situation de travail

Quelles sont les finalités d’un plan de formation ?
Le Plan de Formation vise à :
 Garantir une équité d’accès à la formation
 S’assurer que les besoins importants seront couverts
 Mutualiser les besoins pour réduire les coûts et accroître la
qualité
 Favoriser une prise de recul sur son poste de travail, l’équipe,
l’établissement
 Veiller au bon déroulement des actions programmées

Quelles sont les principales étapes de l’élaboration ?
 Recueil de données générales (problèmes, projets, bilan du précédent PF…,
note d’orientation rédigée par la hiérarchie)
 Recueil des besoins individuels et collectifs
 Agrégation et hiérarchisation des données recueillies
 Validations intermédiaires par la direction
 Pré architecture du plan et présentation aux instances concernées pour
validation
 Réflexion sur les modalités pédagogiques
 Communication autour du plan de formation pour présentation aux agents et
aux services
Mise en œuvre du plan de formation
Suivi du Plan de formation
Ces différentes phases sont rarement successives et linéaires !

Comment agréger les besoins recueillis ?
 Par finalité
 Actions d’adaptation au poste de travail, Actions liées à l’évolution des emplois,
Actions de développement des compétences (conformément à la loi du 04 mai 2004)
 Par population professionnelle
 Métier, statut, équipe
 Par domaine de compétences
 Compétences métier, transversales, managériales, techniques, linguistiques
 Par grande orientation
 Besoins ventilés au regard des orientations arrêtées dans la première partie du plan
de formation

Comment formaliser les besoins ainsi agrégés ?
Organisation des besoins par orientation (exemple)
Finalités poursuivies Services concernés
Populations
concernées
Moda lités
péda gogiques
Thèmes
Eléments de
contenu
A E D Qui Combien Inter Intra
Dates
prévues
Coûts
prévisionnels

Comment estimer le coût du plan de formation ?
 Distinguer les actions en inter et les actions en intra
 Établir le coût moyen au regard de l’année passée
 Coût moyen/jour par personne des actions en inter et coût moyen/jour par action
des actions en intra
 Valoriser chaque action en fonction de l’étendue des
besoins
 Nombre estimé de personnes pour les actions en inter, nombre estimé d’actions
en intra
 Pondérer les actions en intra le cas échéant
 Isoler les actions dont les coûts d’ingénierie ou de coûts pédagogiques semblent
supérieurs ou inférieurs aux ratios établis
 Agréger l’ensemble des coûts ainsi reconstitués

Quelle présentation définitive donner au Plan de Formation ?
 Titre, sommaire, note d’orientation
 Les grandes tendances de l’année écoulée
 Idéalement, chiffres comparables à ceux présentés dans la partie précédente
 Présentation des orientations
 Par exemple, « Accompagner la professionnalisation de l’encadrement
intermédiaire » (à développer en quelques lignes), « Soutenir l’accès à la VAE »
(à développer en quelques lignes), etc.
 Présentation des besoins recueillis
 Les chiffres clés : répartition des actions par agrégat (population, domaines de
compétences…)
 Le tableau ordonnancé des actions à venir
 Indications administratives / charte / engagement mutuel

Comment communiquer sur le Plan de Formation ?
Elle renforce l’implication des différentes catégories concernées autour
de la formation. Elle suppose de répondre à quatre questions :
 Auprès de quels acteurs souhaite-t-on communiquer ?
 Représentants du personnel ? Salariés ? Hiérarchie ?
 Jusqu’où souhaite-t-on communiquer ?
 Sur l’intégralité du PF ? sur la politique de formation ? sur les tendances lourdes qui se
dégagent du PF ? sur la programmation ?
 Quels sont les moments les plus opportuns ?
 Avant d’organiser le recueil des besoins ? tout au long du recueil ? une
fois les RP consultés ?
 Quelles sont les modalités les plus adaptées à l’Établissement ?
 La diffusion de supports écrits ? une réunion auprès de la hiérarchie ?
la mise à disposition de tout ou partie du PF ?

MAAP / INTERFACE - Septembre 2009
40
Avez-vous pensé à tout ?…
Modalités
pédagogiques
Durée
Lieu
Contraintes
particulières
Évaluation
Budget
Enjeux
Échéance
Commanditaire
Intervenant
Bénéficiaires
Objectifs visés
Contexte
Programme
…

41
Futurs
participant
s
CONSTATS
OBJECTIFS
D’ÉVOLUTION
MOYENS
ACTIONS
PÉDAGOGIQUES
SYSTÈME
DE
FORMATION
OBJECTIFS
DE
FORMATION
Système de
Valeurs des
prescripteurs
Système
de
Valeurs
Nouvelle
Situation de
travail
Système
de
Valeurs
Situation de
Travail à
l’origine
ANALYSE DES
CAUSES
Participants
formés
Recrutement
mobilité
Investissement
matériel
Organisation
Ressources
humaines
Communication
Évolution des
compétences
La spirale de l’ingénierie d’une action de formation

42
CONSTATS
OBJECTIFS
D’ÉVOLUTION
MOYENS
ACTIONS
PÉDAGOGIQUES
SYSTÈME
DE
FORMATION
OBJECTIFS
DE
FORMATION
Système de
Valeurs des
prescripteurs
Système
de
Valeurs
Nouvelle
Situation de
travail
Système
de
Valeurs
Situation de
Travail à
l’origine
ANALYSE DES
CAUSES
Participants
formés
Futurs
participan
ts
Recrutement
mobilité
Investissement
matériel
Organisation
Ressources
humaines
Communication
Évolution des
compétences
Taux de perte d ’appel
de 40 %
Délai d ’attente avant
réponse : 1mn
Niveau d ’insatisfaction
élevé : plaintes auprès
du directeur
De 40 à 15 %
D ’1 mn à 30,
puis 20 s
Faire chuter le
nombre de
plaintes :
augmenter la
satisfaction
Un vieux standard qui ne
prend que 3 appels
simultanément
4 personnes au standard,
du Lundi au Vendredi,
alors qu ’on constate des
pics et des creux d ’activité
Déficit d ’information sur
les rôles de chacun en
interne et des partenaires
Apprentissage des
personnels sur le tas
Matériel
Organisation
du travail / au
flux d ’activité
Management
et
communicatio
n
Formation
Traiter simultanément
plusieurs appels
Ventiler les demandes
sur les bons
interlocuteurs
Offrir un service de
première information
La spirale de l’ingénierie d’une action de formation - Exemple

olivier.charbonnier@groupe-interface.fr 43
Outil : Guide d’entretien avec le commanditaire
1. Le contexte
 Dans quel contexte s’inscrit l’action envisagée ?
 Quel est (ou quels sont) l’événement déclencheur ?
 Quelle sont les attentes du (des) service(s) où va se
mettre en place la formation?
I. Le problème posé
2. Les objectifs de la formation
 Quels sont les actes professionnels que le
commanditaire souhaite améliorer (faites décrire ces
actes à l’aide de verbes d’action)
3. La population concernée par la
formation
 Quelles sont les caractéristiques socioprofessionnelles
des personnes qui doivent suivre la formation ?
 Comment vont être désignées ces personnes ?
(volontariat, désignation par la hiérarchie, …)
 Quelles sont les caractéristiques des emplois tenus par
les personnes ? (environnement des postes de travail,
matériel utilisé, responsabilité et position hiérarchiques,
tâches à accomplir)
4. Les conditions de réalisation
 Quels sont les moyens à mettre en œuvre en
accompagnement de la formation ? (matériel, locaux,
personnel)
 Quelles sont les contraintes ? (délais de réalisation,
disponibilité des participants)
II. La nature de la réponse attendue
1. Le dispositif envisagé
Compte tenu des objectifs de l’action et
des impératifs de production :
 Comment doit-elle être organisée d’un point de vue
pédagogique ? (stage classique, formation en
alternance, formation-action, tutorat, …)
 Les intervenants doivent être plutôt des experts
techniques, des animateurs de groupes, des formateurs
internes. Comment travaillent-ils ensemble ?
 Quelle doit être la durée de l’action ?
 Quel doit être son rythme de réalisation ?

44
2. Les modalités de suivi et
d’évaluation
 Qui doit et comment contrôler la conformité du
déroulement de la formation ?
 Une validation des acquis est-elle envisageable ?
Si oui, sous quelle forme ?
 Qui doit et comment effectuer l’évaluation des
acquis en fin de formation ?
3. La population concernée par la
formation
 Quelles sont les caractéristiques
socioprofessionnelles des personnes qui doivent
suivre la formation ?
 Comment vont être désignées ces personnes ?
(volontariat, désignation par la hiérarchie, …)
 Quelles sont les caractéristiques des emplois tenus
par les personnes ? (environnement des postes de
travail, matériel utilisé, responsabilité et position
hiérarchiques, tâches à accomplir)
4. Les conditions de réalisation
 Quels sont les moyens à mettre en œuvre en
accompagnement de la formation ? (matériel,
locaux, personnel)
 Quelles sont les contraintes ? (délais de
réalisation, disponibilité des participants)
III. Le budget disponible pour cette
action
 L’action est-elle prévue dans le plan annuel de
formation ?
 Quel est le niveau des ressources financières :
– en coût de sous-traitance externe
– dans d’autres natures de dépenses
IV. Les règles de jeu de la consultation
 Le contenu de la proposition
 Le mode de sélection des offres
 Le commanditaire souhaite-t-il participer à la
sélection ? Si oui, comment ?
 Les dates limites des réponses
 Le budget consacré à la sous-traitance de cette
action
II. La nature de la réponse attendue
(suite)
Outil : Guide d’entretien avec le commanditaire

45
Identification des actes professionnels à mettre en œuvre
dans la démarche d’ingénierie (1/2)
 Recueillir le besoin / la demande
 entretien semi-directif avec le commanditaire
 Analyser le besoin / la demande :
 qui, quoi, pourquoi, combien, quand, comment
 recueil de données complémentaires, analyse documentaire, observation et
questionnaire le cas échéant
 Réaliser une première esquisse de cahier des charges
 Contexte de la demande, objectifs visés, publics concernés, modalités pédagogiques
envisagées et rappel des contraintes le cas échéant
 Valider cette esquisse après ajustements et compléments le cas échéant
 Élaborer le cahier des charges de consultation
 Répondre aux questions des soumissionnaires
 Par voir écrite ou par téléphone
 Dans le cadre d’une réunion les associant si le projet est d’envergure

46
Identification des actes professionnels à mettre en œuvre
dans la démarche d’ingénierie (2/2)
 Analyser les propositions avec le commanditaire
 Sélectionner un ou plusieurs prestataires en fonction de l’envergure du
projet
 Grille d’évaluation si le projet est d’envergure
 Soutenance orale si le projet est d’envergure
 Contractualiser avec le prestataire retenu
 Préparer la mise en œuvre du dispositif avec le prestataire dans le cadre
d’une réunion préparatoire
 Réaliser l’évaluation du dispositif selon les modalités définies dans le
cahier des charges

47
1. Reconnaissance de l’environnement
1.1. Définition du contexte
Rappeler les causes du changement, les principaux facteurs d’évolution, leurs
impacts, les grandes particularités du MAAP, les métiers spécifiques, etc.
Cahier des charges d’une formation

48
1.2. Définition des objectifs de changement
En lien avec l’action de formation, rappeler les grands objectifs du MAAP, définir
les grandes lignes de l’évolution prévue des emplois, l’adéquation recherchée
entre les objectifs d’évolution et le résultat attendu de l’action de formation, etc.
(À formuler en verbes d’action)

49
1.3. Repérage des différents moyens d’actions envisagés
Organisation du travail, gestion des effectifs, etc.

50
2. Description du résultat attendu de l’action de formation
2.1. Description des objectifs globaux de l’action de formation en termes de
résultats tangibles attendus
Définir globalement les résultats escomptés permettant de dire que les objectifs
d’évolution préalablement définis auront été atteints.

51
2.2. Description des caractéristiques des populations impliquées
Emplois occupés par les personnes concernées, effectifs, évolution souhaitée,
« culture », résistances possibles, etc.

52
2.3. Description des éléments de contenu indicatifs
Domaines de compétences, problématiques, thèmes... à traiter

53
3. Définition des moyens à engager pour mettre en œuvre l’action de
formation
3.1. Définition des modalités de réalisation de l’action de formation
Définir la durée de l’action de formation, son rythme de réalisation, son mode
d’organisation, etc.

54
3.2. Définition des modalités d’évaluation de l’action de formation
Définir les méthodes d’évaluation adéquates (« a priori », « a posteriori »,
évaluation des effets…) et les acteurs de l’évaluation.

Les étapes de l’entretien
 L’accueil du collaborateur avec notamment le rappel des enjeux et
finalités de l’entretien
 Le bilan des réalisations de la période écoulée
 Les causes et raisons des constats
 La définition d’objectifs pour la période à venir
 Les moyens à mettre en œuvre pour garantir l’atteinte des
objectifs
 Les souhaits d’évolution
 Les besoins de formation
 La synthèse et la formalisation des résultats de l’entretien
(formalisation du compte-rendu)

Constat-Causes
(Bilan de l’année écoulée)
Objectifs
(orientations et objectifs)
Dont points forts et
points d’efforts
Moyens
La partie Objectifs correspond
aux perspectives pour l’année
à venir
La partie
Constats-Causes
correspond à
l’examen
synthétique
de l’année
écoulée
La partie Moyens
correspond au cadre
de leviers fixés de manière
concertée
Les « trois temps » de l’entretien

Premier temps : Les constats
 Sont établis sur la base des activités réalisées au cours de la
période écoulée,
 Reposent ainsi sur certaines activités de la fiche de poste et sur
les objectifs fixés précédemment,
 Font, au moment de l’entretien, l’objet d’une « discussion » entre
le collaborateur et le responsable hiérarchique,
 Sont mesurés « à plat » sans prendre en compte les causes
d’écarts éventuels,
 Sont appréciés à la lumière des indicateurs préalablement définis.

Premier temps : Les raisons et explications des écarts
 Renvoient à tout ou partie des constats que le collaborateur et le
responsable hiérarchique souhaitent approfondir,
 Concernent une analyse des écarts positifs et/ou négatifs, entre
l’état visé et l’état réel,
 S’apprécient avant tout dans une logique de co-responsabilité,
 Visent deux objectifs :
 Pondérer les constats,
 Permettre au collaborateur comme au responsable hiérarchique
d’améliorer leurs pratiques professionnelles.

Premier temps : Les catégories de causes possibles
 Événements extérieurs
 Matériel
 Organisation
 Compétences, motivation, aptitudes
 Management
Remarque :
Les causes d’écarts sont rarement unilatérales : même si la
« coresponsabilité » n’est pas systématique, il importe de l’avoir
systématiquement à l’esprit…

Second temps : Les objectifs / axes de progrès …
 S’articulent et se déclinent en cohérence avec les objectifs du
service, du pôle, du département,
 Peuvent être élargis par le collaborateur et le responsable
hiérarchique à des éléments dépassant la fiche de poste,
 Seront opportunément reliés aux constats et à l’analyse des causes,
 Sont autant que possible le fruit d’une négociation entre le
collaborateur et le responsable hiérarchique,
 Décrivent un résultat ou un cap à atteindre à une échéance définie,
 N’exonèrent nullement le collaborateur des autres activités et/ou
missions qui lui sont dévolues,
 Renvoient à des moyens matériels, organisationnels…,
 Peuvent être renégociés en cours d’année.

Second temps : Quelle est la nature des objectifs fixés ? SMART!
Un objectif décrit un résultat à atteindre par une personne dans un délai imparti :
 Un résultat spécifique
 Un résultat mesurable
 Un résultat atteignable / accessible (donc éventuellement réajustable et motivant)
 Un résultat réaliste
 Un résultat échéancé dans le temps
2 types :
 Objectifs liés au travail (projet vs progrès)
 Objectifs liés aux projets
 Objectifs liés à la fonction
 Objectifs liés à un projet de service
 Objectifs liés à certaines tâches / activités
 Objectifs liés au développement des compétences professionnelles

Troisième temps : Les moyens …
 Sont déterminés et négociés au regard des objectifs à réaliser,
 Tiennent compte des causes d’écart préalablement identifiées,
 Sont échéancés en fonction des objectifs fixés et de leur priorité,
 Peuvent être mis en œuvre sous la co-responsabilité du collaborateur
et du responsable hiérarchique,
 Reposent principalement sur plusieurs catégories : matériels,
compétences, communication/ information, management, formation,
organisation…
 Peuvent être re-négociables en cours d’année

Les pièges de l’entretien
L’interrogatoire
 Entretien qui se réduit à une succession de questions systématiques qui appellent des
réponses brèves et stéréotypées
Le rituel mondain
 Entretien faussement mondain où chacun se cantonne dans le flou des généralités, sans
rentrer dans les questions de fond
La résolution de problèmes techniques
 Entretien qui devient une discussion technique approfondie qui n’apporte pas
d’information sur les autres dimensions
Le dialogue de sourds
 Entretien qui se caractérise par une série d’échanges stériles renvoyant les deux parties
dos à dos, chacun sur ses positions
La comparaison
 Entretien où l’évalué emmène l’évaluateur dans une comparaison qui lui est favorable

Après l’entretien…
 Plan de formation
 Gestion des mobilités
 Gestion de carrières et développement de compétences
 Augmentation, versement de prime…
MAIS SURTOUT…
Plan d’action collaborateur-manager pour assurer la mise en œuvre
des compétences et la mise à disposition des moyens permettant de
répondre à la fiche de poste et aux objectifs fixés.

Bibliographie
• ANACT (ouvrage collectif), Gestion prévisionnelle de
l'emploi et des compétences, ANACT, Collection dossiers
documentaires, 1991.
• BATAL C. La gestion des ressources humaines dans le
secteur public
•Tome 1 : L’analyse des métiers, des emplois et des
compétences, Les Éditions d’Organisation, 1997.
•Tome 2 : Evaluer ses ressources, anticiper ses
besoins, construire des politiques de GRH, Les
Éditions d’Organisation, 1998.
• BOISSONAT J., (Rapport de la commission présidée par),
Le travail dans vingt ans, Odile Jacob - La documentation
française, 1995.
• CENTRE INFFO, Gestion prévisionnelle des emplois et
formation, Centre Inffo Publications, 1990.
• CENTRE INFFO, Vers une gestion prévisionnelle des
emplois, Centre Inffo Publications, 1992.
• CHARBONNIER O. Le management des connaissances, in
Le management au Ministère de la Défense, coll. sous la dir.
du Gal. Albanel, Paris : Éditions d’Organisation, 2003
• Commissariat Général du Plan, Gestion dynamique de la
fonction publique : une méthode (rapport du groupe
thématique « gestion prévisionnelle des emplois : outils et
structures ), mai 2000.
• LE BOTERF G., Le schéma directeur des emplois et des
ressources humaines, Les Éditions d’Organisation, 1988.
• MALLET L., Gestion prévisionnelle de l’emploi, Éditions
Liaisons, 1994.
• MARTORY B., Les tableaux de bord sociaux, Nathan, 1992.
• MATHIS L., Gestion prévisionnelle et valorisation des
ressources humaines, Les Éditions d’Organisation, 1986.
• VALLEMONT S., La gestion prévisionnelle des effectifs,
des emplois et des compétences dans les trois fonctions
publiques, Berger-Levrault, 1996.

Gérer les compétences - oct 2009.ppt

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

Similar a Gérer les compétences - oct 2009.ppt

Similar a Gérer les compétences - oct 2009.ppt (20)

Gérer les compétences - oct 2009.ppt