Ce document précise les instances de gouvernance d'une démarche de "Business Process Management' - BPM : comité de pilotage démarche BPM, comité performance d'entreprise, comité performance processus.

1.
Instances
de
gouvernance
d’une
démarche
BPM
www.allaboutbpm.com
Les instances de gouvernance dʼune démarche de
Business Process Management
Introduction
Le Business Process Management (BPM) est, comme son nom l'indique, une
démarche de management et non pas une technique d'analyse et d'optimisation des
processus.
La démarche de Business Process Management ne peut être réussie qu'à 3
conditions
Condition #1 - La démarche doit être pertinente et adaptée au contexte de
l'entreprise (périmètre, étapes, techniques utilisées,…)
Condition #2 - La démarche doit s'appuyer sur un cadre de gouvernance précis
Condition #3 - La démarche doit être déployée par des acteurs compétents,
disponibles et légitimes
Le cadre de gouvernance de la démarche processus précise les rôles,
responsabilités et droits des parties prenantes, ainsi que les instances de pilotage
mises en place.
Le présent article vise à décrire les instances du cadre de gouvernance de la
démarche processus, sachant que ces instances se situent principalement à 3
niveaux :
- les instances de pilotage de la démarche
- les instances de pilotage de la performance globale des processus de lʼentreprise
- les instances de pilotage de chaque processus
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www.allaboutbpm.com
Auteur
:
Loic
Bocher

2.
Instances
de
gouvernance
d’une
démarche
BPM
www.allaboutbpm.com
1
-­‐
Les
instances
de
pilotage
de
la
démarche
Objectifs
Les démarches de Business Process Management sont généralement initiées en
mode projet. Or ces démarches doivent être gérées sur la durée pour prendre en
compte l'évolution du contexte de leur mise en oeuvre (fusion, intensité
concurrentielle, changement organisationnels, retour sur la réussite du dispositif,…).
Pour gérer la démarche sur la durée, il convient de disposer d'une instance en
charge du pilotage de la démarche. Cette dernière, souvent nommée « Comité de
pilotage BPM », répond aux objectifs suivants :
- valider les modalités de mise en oeuvre de la démarche BPM (finalités, rôles
et responsabilités, étapes, organisation, planning…),
- valider les moyens nécessaires à la mise en œuvre de la démarche
processus, les faire évoluer sur la durée,
- suivre la mise en œuvre de la démarche (maturité, ROI,…),
- faire évoluer le périmètre de la démarche sur la durée (périmètre processus,
périmètre organisationnel, périmètre géographique,...),
- anticiper l'impact des changements à venir sur les modalités de déploiement
de la démarche BPM (vision pro-active),
- évaluer la pertinence de la démarche en cours et valider les modifications à
apporter à la démarche (vision réactive),
- soutenir la démarche et en assurer sa diffusion,
- mettre en cohérence la démarche de Business Process Management avec les
autres initiatives sʼappuyant sur la matière processus (IT, Risques,…).
Composition
Cette instance regroupe généralement :
- les acteurs de la direction porteurs de la démarche BPM,
- le responsable de la démarche BPM
- des représentants des pilotes de processus
- des représentants de démarches connexes (IT, audit interne,…)
Fréquence
La fréquence de réunion du comité de pilotage de la démarche est variable :
- elle est généralement dʼune fois par mois lors de lʼinitialisation de la démarche,
- elle est dʼenviron une fois par semestre à une fois par an lorsque la démarche
est déployée dans lʼorganisation.
Cette instance peut également être réunie dʼune manière adʼhoc lors dʼun événement
particulier (fusion, changement organisationnel,…).

3.
Instances
de
gouvernance
d’une
démarche
BPM
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2
–
Les
instances
de
pilotage
de
la
performance
globale
des
processus
Objectifs
La finalité de la démarche processus étant in fine la maîtrise et lʼamélioration des
processus de lʼentreprise, il convient de mettre en place une structure qui pilote la
performance des processus dans son ensemble.
Cette instance, que nous appellerons « Comité Performance Entreprise» a pour
mission de :
- définir (identifier et chiffrer) les objectifs en matière de maîtrise et
dʼamélioration de la performance de lʼorganisation, en cohérence avec la
stratégie globale de lʼentreprise
- identifier les processus contributeurs de cette performance (lʼapproche de type
BSC est souvent utilisée dans ce contexte), définir le plan de mesure de la
performance pour chaque processus et décliner les objectifs de performance
par processus ainsi que les progrès attendus
- valider la structure du référentiel processus (périmètre, responsabilités,
interfaces,…)
- Analyser périodiquement le niveau de performance des processus et le degré
de réalisation des plans de progrès
- Valider les plans dʼaction cross processus proposés par les responsables /
pilotes de processus
- Arbitrer sur les investissements proposés par les comités processus et
dépassant les seuils dʼengagement
Composition
Cette instance regroupe généralement :
- le responsable de la démarche BPM
- les pilotes de processus
- des représentants de la direction
Structuration
Cette instance peut éventuellement se décliner à plusieurs niveaux dans
lʼorganisation (par métier, par région, par périmètre,…). Dans ce cas, il convient de
disposer dʼune hiérarchie de ces instances pour quʼune vision de la performance
globale puisse être appréhendée.
Fréquence
Ce comité se réuni généralement une fois par trimestre.

4.
Instances
de
gouvernance
d’une
démarche
BPM
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3
–
Les
instances
de
pilotage
de
la
performance
de
chaque
processus
Objectifs
Le suivi de la performance de chaque processus passe généralement par un comité
processus qui se réunit périodiquement pour réaliser une revue de processus.
La revue de processus a pour objectif de :
- suivre la performance du processus selon les critères définis par le « comité
performance processus »,
- définir des plans dʼamélioration,
- suivre la mise en œuvre des plans dʼamélioration,
- proposer / arbitrer sur de nouveaux plans dʼamélioration du processus,
- formuler des recommandations, des requêtes auprès du comité performance
processus (évolution des critères de suivi de la performance, remonté de
problèmes,…)
Pour être efficace, la revue de processus doit être préparée (indicateurs, plans de
progrès potentiels,…) et suivie (diffusion des actions à entreprendre, des tableaux de
bord,…)
Composition
Sous la responsabilité du responsable processus, le comité processus comprend les
différents correspondants processus et des acteurs en support de la démarche
(expert processus, assistance maîtrise dʼouvrage,…).
Structuration
Cette instance peut éventuellement se décliner à plusieurs niveaux dans
lʼorganisation (par métier, par région, par périmètre,…). Dans ce cas, il convient de
disposer dʼune hiérarchie de ces instances pour quʼune vision de la performance
globale puisse être appréhendée (exemple : responsable processus groupe,
responsable processus régional, responsable processus local).
Fréquence
Entre mensuelle et trimestrielle, la fréquence est fonction du contexte spécifique à
chaque processus (criticité, phase de transformation,…)